BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
advertisement
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia pada hakikatnya adalah penerapan manajemen tersebut khusus untuk sumber daya manusia, sehingga dapat didefinisikan: manajemen sumber daya manusia adalah seni untuk merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi kegiatan-kegiatan sumber daya manusia atau karyawan, dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Batasan yang lebih terinci dan operasional dikemukakan oleh Flippo (dalam buku Pengembangan Sumber daya Manusia:2004) sebagai berikut : “Manajemen sumber daya manusia (personalia) adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat”. Batasan lain yang dikemukakan oleh French: “Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi”. Berdasarkan dua definisi tersebut, kita akan menggunakan definisi berikut ini: Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan (rekrutmen), seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Manajemen sumber daya manusia diperlukan untuk meningkatkan daya guna dan hasil guna sumber daya manusia dalam organisasi, dengan tujuan untuk memberikan kepada organisasi suatu satuan kerja yang efektif. 2.1.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi sumber daya manusia (karyawan) terhadap organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dipahami bahwa semua kegiatan organisasi dalam mencapai misi dan tujuannya adalah sangat tergantung kepada manusia yang mengelola organisasi itu. Oleh sebab itu sumber daya manusia (karyawan) tersebut harus dikelola sedemikian rupa sehingga berdaya guna dan berhasil guna dalam mencapai misi dan tujuan organisasi. 2.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya manusia Berikut ini adalah fungsi manajemen: a. Perencanaan (Planning) Untuk manajer sumber daya manusia, perencanaan berarti penentuan program karyawan (sumber daya manusia) dalam rangka membantu tercapainya sasaran atau tujuan organisasi itu. b. Pengorganisasian (Organizing) Organisasi sebagai alat untuk mencapai tujuan secara efektif, oleh sebab itu dalam fungsi organisasi harus terlihat pembagian tugas dan tanggung jawab orang-orang atau karyawan yang akan melakukan kegiatan masing-masing. c. Pengarahan (Directing) Untuk melakukan kegiatan yang telah direncanakan, agar kegiatan tersebut dapat berjalan dengan efektif diperlukan arahan (directing) dari manajer. d. Pengendalian (Controlling) Fungsi pengendalian adalah untuk mengatur kegiatan, agar kegiatan-kegiatan organisasi itu dapat berjalan dengan lancar. 2.2 Seleksi 2.2.1 Pengertian Seleksi Seleksi adalah proses pemilihan calon pegawai yang telah menyerahkan surat lamaran pekerjaan pada suatu perusahaan untuk menduduki jabatan yang diperlukan. Menurut Prof. DR. Soekidjo Notoatmodjo (2003:134) dalam bukunya mengenai Pengembangan Sumber Daya Manusia: “Seleksi adalah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak.” Sedangkan menurut Drs. Husein Umar, SE, M.M., M.si (2005:8) dalam bukunya mengenai Riset Sumber Daya Manusia: “Seleksi ialah usaha yang sistematis yang dilakukan guna lebih menjamin bahwa mereka yang diterima adalah yang dianggap paling tepat, baik dengan kriteria yang telah ditetapkan ataupun jumlah yang dibutuhkan.” Menurut Drs. Marihot Tua Efendi Hariandja, M.si (2007:125) dalam bukunya mengenai Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia: “Seleksi ialah proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui proses perekrutan.” Dari definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa seleksi adalah suatu kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak, melalui usaha yang sistematis dan paling tepat dari sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui proses perekrutan. 2.2.2 Dasar kebijaksanaan dan tujuan seleksi Cara seleksi yang paling efektif dapat diperoleh dengan mengadakan percobaan-percobaan atau dengan mempelajari cara seleksi yang terbaik yang sudah umum dipergunakan oleh badan-badan usaha lain. Dengan demikian dapatlah dinyatakan bahwa dasar kebijaksanaan dalam mengadakan seleksi pegawai adalah dengan menggunakan biaya serendah-rendahnya untuk mendapatkan tenaga kerja yang sebaik-baiknya. Tujuan seleksi ialah untuk mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat untuk memangku suatu jabatan tertentu. Ini diartikan bahwa tenaga kerja tersebut harus dapat bekerja sama dengan teman-temannya dan memberikan prestasinya yang tertuju kepada realisasi tujuan perusahaan. 2.2.3 Kualifikasi-kualifikasi yang menjadi dasar dalam seleksi Menurut Drs. Marihot AMH Manullang, M.M., M.Sc., (2006:101) pada umumnya kualifikasi-kualifikasi yang menjadi dasar dalam seleksi pegawai adalah: a. Keahlian Keahlian merupakan salah satu kualifikasi yang utama menjadi dasar dalam proses seleksi. Keahlian dapat digolongkan menjadi tiga macam yaitu: 1. Technical Skill, merupakan jenis keahlian yang utama yang harus dimiliki oleh para pegawai pelaksana. 2. Human Skill, merupakan keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan memimpin beberapa orang bawahan. 3. Conceptual Skill, merupakan keahlian yang dapat mengkoordinir segala aktivitas dari berbagai badan usaha untuk tertuju kepada realisasi tujuan perusahaan. b. Pengalaman Pengalaman penting artinya dalam proses seleksi pegawai. Pengalaman dapat menunjukan apa yang dapat dikerjakan oleh calon pegawai pada saat dia melamar. Umumnya perusahaan-perusahaan lebih condong memilih tenaga kerja yang berpengalaman. Pegawai yang mempunyai pengalaman lima tahun misalnya, belum tentu akan lebih pandai menyelesaikan tugasnya dari seseorang yang belum mempunyai pengalaman tetapi mempunyai intelijensia yang baik. Pengalaman saja tidak dapat digunakan menentukan kemampuan seseorang pelamar dalam menyelesaikan tugas dengan baik. c. Umur Kualifikasi umur dalam proses seleksi pegawai banyak pula mendapatkan perhatian. Umumnya perusahaan-perusahaan tidak begitu saja menerima calon yang berusia muda maupun mereka yng mempunyai usia lanjut. Mereka yang mempunyai usia lanjut mempunyai tenaga fisik relatif kecil dan terbatas, meskipun mereka ini pada umumnya sudah mempunyai pengalaman. Pengalaman ini mempunyai hubungan yang erat dengan umur. d. Jenis kelamin Jenis kelamin sering pula diperhatikan sebagai dasar dalam mengadakan seleksi, terlebih-lebih untuk jabatan tertentu. Dewasa ini terbuka lowongan untuk kaum wanita bukan saja untuk menjabat sekretaris, tetapi pula untuk menjadi manajer, supervisor, mandor dan ada pula menjadi buruh. Perundang-undangan sosial melarang setiap perusahaan untuk memperkerjakan wanita di pertambangan, demikian juga wanita tidak boleh bekerja pada malam hari. Yang disebut terakhir ini dikecualikan pada jabatan yang karena sifatnya harus wanita yang melakukan misalnya perawatan. e. Pendidikan Pendidikan sering digandengkan dengan latihan, umumnya dianggap dapat menunjukan kesanggupan dari pelamar. Dengan demikian misalnya di negaranegara yang sudah maju, pendidikan universitas sering merupakan salah satu kualifikasi dari seorang calon yang akan memangku jabatan manajer, terlebihlebih jabatan manajer tingkat menengah dan tingkat tinggi. Jadi tanpa adanya pendidikan tersebut si calon tidak akan mendapatkan perhatian lebih lanjut lagi dalam proses pemilihan. f. Keadaan fisik Untuk jabatan-jabatan tertentu, keadaan fisik calon harus mendapatkan perhatian. Jabatan yang memerlukan tenaga yang kuat sudah barang tentu tidak boleh mengabaikan keadaan fisik pelamar yang akan memegang jabatan tersebut, seharusnya badannya kokoh dan kuat. Tidak hal ini dapat diartikan bahwa mereka yang berbadan lemah atau mempunyai cacat tertentu tidak diperkenankan untuk menjabat sesuatu jabatan tertentu. g. Tampang Dalam jabatan-jabatan tertentu, tampang itu juga merupakan salah satu kualifikasi yang menentukan berhasil tidaknya seseorang dalam melaksanakan tugasnya. Dalam proses seleksi, kualifikasi tampang ini tidaklah boleh diartikan sebagai suatu kualifikasi satu-satunya. Pada umumnya kualifikasi tampang itu hanya sebagai kualifikasi tambahan. h. Bakat Bakat salah satu kualifikasi yang menetukan dalam proses pemilihan calon pekerja. Bakat ada dua macam, ada bakat tersembunyi dan bakat yang nyata. Dalam proses seleksi yang lebih ditonjolkan pada umumnya adalah bakat yang nyata. Bakat yang tersembunyi perlu mendapat perhatian, sebab hal ini kelak dapat diperkembangkan dengan jalan pendidikan. i. Temperamen Temperamen merupakan sifat yang mempunyai dasar yang bersumber pada faktor-faktor dalam jasmani bagian dalam, ia ditimbulkan oleh proses-proses bio-kimia. Ada orang yang mempunyai temperamen periang, tenang dan tenteram, bersemangat dan pemarah, dan ada pula orang yang mempunyai temperamen pemurung atau pesimis. Dalam proses seleksi temperamen ini sering juga diambil sebagai dasar yang perlu dimiliki oleh calon pegawai. j. Karakter Karakter juga merupakan salah satu faktor yang perlu dipertimbangkan dalam proses pemilihan pegawai. Karakter dapat diperbaiki dengan jalan pendidikan, sedang temperamen tidak dapat diubah. Namun tidak seluruhnya kualifikasi tersebut merupakan kualifikasi yang harus dimiliki oleh seorang calon pegawai. 2.2.4 Proses Seleksi Untuk memperoleh hasil seleksi yang tepat perlu mempertimbangkan tiga masukan penting, yakni analisis jabatan, rencana sumber daya manusia dan penarikan. Secara skematis proses ini dapat digambarkan menurut Prof. DR. Soekidjo Notoatmodjo sebagai berikut : Gambar 2.1 Proses Seleksi Penerimaan pendahuluan pelamar Wawancara seleksi Tes kesehatan Keputusan penerimaan Tes-tes penerimaan Pemeriksaan referensi Wawancara akhir Sumber : Notoatmodjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, 2004. Berdasarkan gambar di atas, proses seleksi tenaga kerja melalui tahaptahap sebagai berikut : a. Penerimaan pendahuluan Proses seleksi ini merupakan jalur dua arah, di mana pelamar memilih organisasi tempat bekerja, dan organisasi memilih orang atau calon karyawan yang tepat. b. Tes-tes Penerimaan Tes-tes ini dilaksanakan untuk mendapatkan informasi yang relatif objektif tentang pelamar, diharapkan akan memperoleh calon yang lebih baik bila dibandingkan dengan pelamar lainnya atau dengan karyawan yang sudah ada. c. Wawancara seleksi Wawancara ini dilaksanakan untuk memperoleh informasi-informasi tentang pelamar yang tidak dapat diperoleh melalui tes-tes tertulis. Wawancara ini merupakan teknik yang paling umum dan luas digunakan, dengan alasan hasilnya lebih dapat dipercaya. Di samping itu, wawancara mempunyai tingkat fleksibilitas yang tinggi, karena dapat diterapkan baik terhadap para calon karyawan manajerial atau operasional, berketerampilan tinggi atau rendah, maupun staf. Teknik ini juga menjamin adanya komunikasi dua arah, antara pewawancara sebagai pihak organisasi dan pelamar sebagai calon karyawan. Kesalahan-kesalahan yang sering timbul dari wawancara, sehingga menyebabkan pengambilan keputusan penerimaan yang kurang tepat, antara lain sebagai berikut: 1) Pertanyaan yang sudah mengarah (leading), di manapertanyaan itu sudah mengarahkan jawaban pelamar. 2) Personel bias, adalah merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap pelamar. 3) Dominasi pewawancara, di mana pewawancara yang lebih mendominasi wawancara tersebut sehingga informasi-informasi dari pelamar tidak lengkap. 4) Hallo effect, terjadi bila pewawancara menggunakan informasi yang terbatas tentang pelamar untuk berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik atau penampilan pelamar. d. Pemeriksaaan referensi Referensi personel yang biasanya diberikan oleh keluarga atau teman terdekat dari pelamar adalah sangat penting untuk mengetahui karakter pelamar. Dari referensi-referensi ini akan dapat diketahui tipe pelamar, apakah pelamar itu pekerja yang jujur, dapat dipercaya, sifat-sifat kepribadian pelamar, dan sebagainya. e. Tes kesehatan Tes kesehatan atau evaluasi medis bagi calon karyawan adalah penting, baik bagi calon itu sendiri maupun bagi organisasi yang bersangkutan. Bagi karyawan, mereka akan mengetahui status kesehatan yang berkaitan dengan pekerjaan yang akan dilaksanakan. Sedangkan bagi organisasi atau perusahaan akan dapat menekan biaya pemeliharaan kesehatan bagi karyawan. f. Wawancara final Wawancara tahap akhir (final) ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung, yaitu kepala bagian atau kepala departemen (divisi) di mana calon karyawan tersebut akan ditempatkan. Tujuan wawancara ini adalah untuk mencocokan kemampuan yang dipunyai calon karyawan dengan deskripsi tugas yang akan dijalankan. Oleh sebab itu kepala atau pewawancara ini adalah merupakan orang yang paling bertanggumg jawab terhadap diterima atau tidak diterimanya calon karyawan yang bersangkutan. g. Keputusan penerimaan Langkah terakhir dari proses ini adalah tahap yang paling mendebarkan bagi calon pegawai. Disinilah mereka menerima nasib, “diterima” yang berarti akan bekerja di organisasi itu, “ditolak” berarti harus mencari pekerjaan di lain organisasi. h. Umpan balik hasil seleksi Karyawan atau tenaga baru adalah merupakan hasil akhir dari proses seleksi. Untuk mengevaluasi karyawan baru maupun proses seleksi diperlukan umpan balik (feed back). Umpan balik dapat diperoleh dari kinerja (performance) karyawan yang bersangkutan. Indikator-indikator lain yang dapat dijadikan umpan balik hasil dan proses seleksi antara lain: kepuasan kerja karyawan, absensi, prestasi kerja, kegiatan, organisasi kerja, sikap para pemimpin bagian atau departemen, dan sebagainya. 2.2.5 Tantangan-tantangan dalam proses seleksi Jumlah pelamar suatu lowongan pekerjaan dalam suatu organisasi merupakan indikator tersedianya tenaga kerja yang dibutuhkan dalam bidang pekerjaan tertentu di pasaran kerja. Apabila jumlah pelamar banyak maka tenaga kerja di pasaran kerja sedang sepi. Makin besar jumlah pelamar, akan memudahkan untuk memilih calon tenaga kerja yang berkualitas tinggi. Tetapi pada kenyataannya tidak demikian, meskipun pelamar banyak, tetapi sulit untuk memperoleh karyawan yang mempunyai kemampuan yang cocok dengan yang diperlukan. Keterbatasan suplai (secara kualitas) ini menyebabkan organisasi tidak leluasa untuk memilih karyawan yang terbaik. Keterbatasan penyediaaan sumber daya manusia (tenaga kerja) ini dapat diukur dengan rasio seleksi. Rasio seleksi dapat dihitung dari jumlah pelamar yang diterima dibandingkan dengan total pelamar. Bila rasio seleksi kecil, misalnya 1:3, berarti hanya sedikit pelamar yang dapat dipilih (diterima). Rasio seleksi yang kecil menunjukkan kualitas penarikan (rekrutmen) rendah. Tantangan-tantangan lain dalam proses seleksi calon karyawan ini adalah masalah “etik”. Tantangan ini yang paling besar dan berat karena hampir terjadi di mana-mana. Tantangan-tantangan etis ini mencakup “sistem keluarga” atau “titipan” dari para pejabat, adanya komisi, suap, dan sebagainya. Hal ini berarti bahwa diterimanya seseorang bukan karena lulus seleksi yang berrdsarkan kemampuan, melainkan faktor-faktor tersebut karena keluarga/kawan, titipan orang penting, suap, dan sebagainya. Proses seleksi semacam ini dapat dikatakan melanggar etik, atau tidak etis. 2.3 Prestasi Kerja 2.3.1 Pengertian prestasi kerja Menurut beberapa ahli mengenai penilaian prestasi kerja antara lain sebagai berikut: Menurut Dr. Mutiara S. Panggabean, M.E (2005:72) dalam bukunya mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia : “Penilaian prestasi kerja adalah suatu proses yang bertujuan untuk mengetahui atau memahami tingkat kinerja karyawan dibandingkan dengan tingkat kinerja karyawan lainnya atau dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan”. Menurut Prof. DR. H. Abdurrahmat Fathoni, M.si (2006:124) dalam bukunya mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia : “Penilaian prestasi kerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual pegawai dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya”. 2.3.2 Pentingnya dan manfaat penilaian prestasi kerja Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) dalam rangka pengembangan sumber daya manusia adalah sangat penting artinya. Hal ini mengingat bahwa dalam kehidupan organisasi ingin mendapatkan penghargaan dan perlakuan yang adil dari pemimpin organisasi yang bersangkutan. Dalam kehidupan suatu organisasi ada beberapa asumsi tentang perilaku manusia sebagai sumber daya manusia, yang mendasari pentingnya penilaian prestasi kerja. Asumsi-asumsi tersebut antara lain sebagai berikut: a. Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan kerjanya sampai tingkat yang maksimal. b. Setiap orang ingin mendapat penghargaan apabila ia dinilai melaksanakan tugas dengan baik. c. Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tangga karier yang dinaikinya apabila dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. d. Setiap orang ingin mendapat perlakuan yang objektif dan penilaian dasar prestasi kerjanya. e. Setiap orang bersedia menerima tanggung jawab yang lebih besar. f. Setiap orang pada umumnya tidak hanya melakukan kegiatan yang sifatnya rutin tanpa informasi. Secara rinci manfaat penilaian prestasi kerja dalam suatu organisasi antara lain sebagai berikut: a. Peningkatan prestasi kerja : Dengan adanya penilaian, baik manajer maupun karyawan memperoleh umpan balik, dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan mereka. b. Kesempatan kerja yang adil : Dengan adanya penilaian kerja yang akurat akan menjamin setiap karyawan akan memperoleh kesempatan menempati posisi pekerjaan sesuai dengan kebutuhannnya. c. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan pengembangan : Melalui penilaian prestasi kerja akan dideteksi karyawan-karyawan yang kemampuannya rendah, dan kemudian memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka. d. Penyesuaian kompensasi : Penilaian prestasi kerja dapat membantu para manajer untuk mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian kompensasi, gaji, bonus, dan sebagainya. e. Keputusan-keputusan promosi dan demosi : Hasil penilaian prestasi kerja terhadap karyawan dapat digunakan untuk mengambil keputusan untuk mempromosikan karyawan yang berprestasi baik, dan demosi untuk karyawan yang berprestasi jelek. f. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan : Hasil penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk menilai desain kerja. Artinya hasil penilaian prestasi kerja ini dapat membantu mendiagnosis kesalahan-kesalahan desain kerja. g. Penyimpangan-penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi : Penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk menilai proses rekrutmen dan seleksi karyawan yang telah lalu. Prestasi kerja yang sangat rendah bagi karyawan baru adalah mencerminkan adanya penyimpanganpenyimpangan proses rekrutmen dan seleksi. 2.3.3 Ukuran-ukuran prestasi kerja Penilaian yang baik harus dapat memberikan gambaran yang akurat tentang yang diukur. Artinya penilaian tersebut benar-benar menilai prestasi pekerjaan karyawan yang dinilai. Agar penilaian mencapai tujuan ini maka ada 3 hal yang perlu diperhatikan, yakni : a. Penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job related). Artinya sistem penilaian itu benar-benar menilai perilaku atau kerja yang mendukung kegiatan organisasi di mana karyawan itu bekerja. b. Adanya standar pelaksanaan kerja (performance appraisal): Standar pelaksanaan adalah ukuran yang dipakai untuk menilaiprestasi kerja tersebut. c. Praktis Cara penilaian prestasi kerja dapat dilakukan melalui pengamatanpengamatan, baik pengamatan langsung maupun tidak langsung. Observasi langsung dilakukan apabila para penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja yang dinilai (karyawan). Sedangkan penilaian tidak langsung terjadi kalau penilaian dilakukan terhadap pelaksanaan kerja melalui simulasi atau tiruan. 2.3.4 Metode-Metode Penilaian Metode penilaian prestasi kerja menurut Prof. DR. Soekidjo Notoatmodjo dikelompokkan menjadi 2 macam, yaitu : a. Metode Penilaian Prestasi Kerja Berorientasi Waktu Lalu Artinya penilaian prestasi kerja seseorang karyawan yang berdasarkan hasil yang telah dicapai oleh klaryawan selama ini. Metode yang berorientasi masa lalu ini mempunyai kelebihan dalam hal perlakukan terhadap kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Namun demikian, metode ini juga mempunyai kelemahan yakni prestasi kerja pada waktu yang lalu tidak dapat diubah. Teknik-teknik penilaian ini adalah: 1) Rating Scale Dalam hal ini penilai melakukan penilaian subjektif terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari yang terendah sampai dengan yang tertinggi. Penilai memberikan tanda pada skala yang sudah ada tersebut dengan membandingkan antara hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang telah ditentukan. 2) Checklist Dalam metode checklist penilai hanya memilih pernyataan-pernyataan yang sudah tersedia, yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan (yang dinilai). Penilaian secara checklist ini juga dapat dikuantifikasikan, apabila pernyataanpernyataan itu sebelumnya diberi nilai yang mencerminkan bobotnya. Metode ini mudah digunakan dan mudah mengadministrasikan, dan sangat ekonomis. 3) Metode Peristiwa Kritis Metode penilaian ini didasarkan kepada catatan-catatan dari pimpinan atau penilai karyawan yang bersangkutan. Pimpinan membuat catatan tentang pekerjaan atau tugas dari karyawan yang akan dinilai. Kemudian berdasarkan catatan peristiwa kritis tersebut penilai atau pimpinan membuat penilaian terhadap karyawan yang bersangkutan. 4) Metode Peninjauan Lapangan Metode penilaian dilakukan dengan cara para penilai atau pimpinan melakukan terjun langsung ke lapangan untuk menilai prestasi kerja karyawan. 5) Tes Prestasi Kerja Metode penilaian ini dilakukan dengan mengadakan tes tertulis kepada karyawan yang akan dinilai. b. Metode Penilaian Prestasi Kerja Berorientasi Waktu Yang Akan Datang Adalah memusatkan prestasi kerja karyawan saat ini serta penetapan sasaran prestasi kerja di masa yang akan datang. Teknik penilaian ini adalah: 1) Penilaian diri (self appraisals) Metode penilaian ini menekankan bahwa penilaian prestasi kerja karyawan dinilai oleh karyawan itu sendiri. Tujuan penilaian ini adalah untuk pengembangan diri karyawan dalam rangka pengembangan organisasi. 2) Pendekatan Management by Objective (MBO) Metode penilaian ini ditentukan bersama-sama antara penilai atau pimpinan dengan karyawan yang akan dinilai. Mereka bersama-sama menentukan tujuan-tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara bersama-sama. 3) Penilaian Psikologis Metode penilaian dilakukan dengan mengadakan wawancara mendalam, diskusi, atau tes psikologis terhadap karyawan yang akan dinilai. 4) Teknik Pusat Penilaian Pusat ini mengembangkan sistem penilaian yang baku yang digunakan untuk menilai para karyawannya. Hasil penilaian pusat ini sangat bermanfaat untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen di waktu yang akan datang. 2.4 Hubungan Seleksi Tenaga Kerja Dengan Prestasi Kerja Karyawan Menurut Notoatmodjo (2003:134) dalam bukunya mengenai Pengembangan Sumber Daya Manusia: “Seleksi adalah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak.” Menurut Notoatmodjo, dalam di dalam proses seleksi terdapat umpan balik (feedback). Dalam umpan balik tersebut dapat diketahui kinerja seorang pegawai, dimana salah satu indikator dari seleksi tenaga kerja adalah prestasi kerja. Jadi, seleksi tenaga kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja karena prestasi kerja menjadi salah satu indikator umpan balik dari seleksi tenaga kerja.
