1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Teori Umum 2.1.1. Pengertian

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Teori Umum
2.1.1. Pengertian Organisasi
Menurut Robbins (2003:2), organisasi adalah suatu unit sosial yang
dikoordinasikan dengan sadar, yang terdiri dari dua orang atau lebih, yang
berfungsi atas dasar relative terus menerus untuk mencapai suatu tujuan atau
serangkaian tujuan bersama.
Menurut Mcshane dan Glinow (2004:5), organisasi didefinisikan sebagai
sekumpulan orang yang saling tergantung terhadap suatu tujuan tertentu.
2.1.2. Pengertian Enterprise
Menurut Scott A. Bernard (2005:31), enterprise merupakan suatu area
tempat segala aktifitas dan tujuan-tujuan nya dalam suatu organisasi atau
antar beberapa organisasi dimana informasi dan sumber daya lain nya saling
bertukar dan berinteraksi.
2.1.3. Pengertian Perencanaan
Menurut Ward dan Peppard (2002:69), perencanaan merupakan sebuah
analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam mengembangkan sebuah
rencana kegiatan. Perencanaa adalah menyusun bukan merencanakan.
2.1.4. Pengertian Strategi
Pengertian strategi menurut Morrisey (1995:45), strategi adalah proses
untuk menentukan arah yang harus dituju oleh perusahaan agar misinya
tercapai dan sebagai daya dorong yanh akan membantu perusahaan dalam
menentukan produk, jasa dan pasarnya di masa depan. Dalam menjalankan
aktifitas operasional setiap hari di perusahaan, para pemimpin dan manager
7
8
puncak selalu merasa bingun dalam memilih dan menentukan strategi yang
tepat karena keadaan yang terus menerus berubah.
Pengertian strategi menurut Rangkuti (2006:7), strategi bisnis adalah
strategi yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya
strategi pemasaran, strategi produksi (operasional, strategi distribusi,
strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
Fungsi-fungsi tersebut akan membantu perusahaan dalam berjalanya proses
dan aktivitas bisnis. Setiap strategi yang dibuat akan mempengaruhi hasil
bisnis sebuah perusahaan. Semakin baik strategi yang dibuat, semakin baik
juga hasil yang diterima perusahaan.
Pengertian strategi menurut Grant dan Jordan (2012:17), sebagai cara suatu
perusahaan dalam mencapai tujuannya.
2.1.5. Pengertian Visi
Pengertian visi menurut Wibisono (2006:43), visi merupakan rangkaian
kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau
perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa
visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi
juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin
kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
2.1.6. Pengertian Misi
Pengertian misi menurut Harshman (2006:1), misi dapat dikatakan sebagai
pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh
sebuah perusahaan dalam mencapai visinya. Misi adalah pernyataan tentang
alasan atau alasan keberadaan organisasi, tujuan utama organisasi berfungsi
dalam masyarakat dan batas-batas di mana ia beroperasi.
Pengertian misi menurut Drucker (2000:78), pada dasarnya misi merupakan
alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi,
terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis
perusahaan.
9
2.1.7. Pengertian Sistem
Menurut O’Brein (2005:29), sistem adalah sekelompok komponenkomponen yang saling berhubungan dan saling bekerja sama untuk
mencapai tujuan yang sama dengan menerima input serta menghasilkan
output dalam proses transformasi yang teratur.
Menurut McLeod (2001:11), sistem adalah sekelompok elemen yang
terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan.
Berdasarkan pengertian sistem diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa
sistem adalah kumpulan komponen yang saling terintegrasi untuk mencapai
tujuan bersama dengan menerima input, melakukan sebuah proses, dan
akhirnya menghasilkan sebuah output. Menurut (O’Brien, 2005,p.10)ada
tiga peran penting yang dapat dilakukan sistem informasi untuk sebuah
perusahaan bisnis yaitu :
1. Mendukung proses dan operasi bisnis
2. Mendukung pengambilan keputusan para pegawai dan
manajernya
3. Memdukung berbagai strategi untuk keunggulan kompetitif
Menurut O’Brien (2005:39) aktifitas sistem informasi meliputi :
1. Input
Data mengenai transaksi bisnis dan kegiatang lainnya harus
disiapkan untuk pemrosesan melalui aktivitas input. Input biasanya
berbentuk aktivitas pemasukan data seperti pencatatan dan
perubahan . Para pengguna akir biasanya memasukan data secara
langsung ke dalam computer,atau mencatat data mengenai transaksi
kedalam beberapa jenis media fisik seperti formulir kertas. Hal ini
biasanya meliputi berbagai aktivitas edit untuk memastikan bahwa
mereka telah mencatat dengan benar.
2. Proses
Data itu biasanya tergantung pada akitivitas pemrosesan seperti
perhitungan,perbandingan,pemilahan,dan
pengklasifikasikan.
Aktivitas-aktivitas ini mengatur,menganalisis dan memanipuasikan
data kemudian mengubahnya kedalam informasi bagi para
10
pengguna akhir. Kualitas data apapun yang disimpan dalam sistem
informasi harus dipeliara melalui proses terus menerus dari
aktivitas perbaikan dan pembaharuan.
3. Output
Informasi dalam berbagai bentuk dikirim ke pemakai akhir dan
disediakan untuk mereka dalam aktivitas output. Tujuan dari sistem
informasi adalah untuk menghasilkan produk informasi yang tepat
bagi para peggguna akhir.
4. Penyimpanan
Penyimpanan adalah aktivitas sistem informasi tempat data dan
informasi disimpan secara teratur untuk digunakan kemudian .
Penyimpanan merupakan komponen dasar dari sistem informasi.
5. Pengendalian
Aktivitas sistem informasi yang penting adalah pengendalian
kinerja sistem.Sistem informasi harus menghasilkan umpan balik
mengenai aktivitas Input,proses,output,dan penyimpanan. Umpan
balik ini harus diawasi dan dievaluasi untuk menetapkan apakah
sistem dapat memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan.
Kemudian,aktivitas sistem yang tepat harus disesuaikan agar
produk informasi yang tepat dihasilkan bagi para pengguna akhir.
2.1.8. Pengertian Sistem Informasi
Pengertian Sistem Informasi menurut O’Brein (2005:5), sistem informasi
merupakan kombinasi teratur apapun dari orang-orang, hardware, software,
jaringan komunikasi dan sumber daya data yang mengumpulkan,
mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi.
2.1.9. Pengertian Strategi Sistem Informasi
Menurut Ward dan Peppard (2002:44), strategi sistem informasi adalah
strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap
informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang
dimiliki organisasi tersebut. Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis
11
dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan
perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada
dasarnya strategi informasi mendefinisikan dan memprioritaskan investasi
yang harus dilakuan perusahaan untuk mencapai portofolio aplikasi yang
sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan
yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut
2.1.10. Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Ward dan Peppard (2002:69), strategi bisnis adalah sekumpulan
tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang
dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi persaingan.
Menurut Rangkuti (2006:7), strategi bisnis adalah strategi fungsional yang
berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi
pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi
organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan suatu
bisnis.
2.1.11. Pengertian Enterprise Architecture
Menurut Scott A. Bernard (2005:33), Enterprise Architecture adalah
analisis dan dokumentasi dari sebuah perusahaan yang didalamnya terdapat
current dan future state dari strategi integrasi, bisnis dan perspektif
teknologi.
Gambar 2.1 Ide Dasar Enterprise Architecture
2.2. Teori Khusus
2.2.1. Kubus EA
Menurut Bernard (2005, p39), komponen EA adalah pengubah tujuan,
proses, standar, dan sumber daya untuk meningkatkan perkembangan perusahaan
12
yang di dalamnya terdapat rincian spesifik tentang bisnis yang dijalankan
peruswahaan. Komponen termasuk tujuan strategis dan inisiatif produk bisnis dan
jasa bisnis; arus informasi sumber pengetahuan dan objek didalam data sistem
informasi, aplikasi perangkat lunak, program sumber daya perusahaan, dan website;
suara, data, dan jaringan video dan infrastruktur pendukung termasuk bangunan,
ruang server, sistem kabel, dan peralatan penting dalam infrastruktur pendukung.
Gambar 2.2 EACube Documentation Framework (Bernard, 2005:40)
2.2.1.1.
Enterprise Architecture Documentation Method
Menurut Bernard (2005:37), dokumentasi EA muncul di awal tahun
1990 dan sekarang telah berkembang dengan meliputi pandangan mengenai
tujuan strategis, pelayanan bisnis, aliran informasi, sistem dan aplikasi,
jaringan dan infrastruktur pendukung.
Dokumentasi EA dicapai melalui enam elemen dasar sebagai berikut :
Kerangka dokumentasi EA (2) Metodologi implementasi yang mendukung
penciptaan (3) Sistem yang berjalan pada saat ini (current) (4) Pandangan masa
13
depan (future) arsitektur, serta pengembangan dari (5) rencana pengelolaan EA
untuk mengelola transisi perusahaan itu dari saat ke arsitektur masa depan. Ada
juga beberapa yang umum unntuk semua tingkat adalah daerah kerangka yang
disebut sebagai (6) “benang” seperti yang ditunjukan pada gambar dibawah ini
Gambar 2.3 Elemen dasar Enterprise Architecture
2.2.1.2.
EA Documentation #1: The Framework
Menurut Bernard (2005, p38), kerangka kerja dokumentasi EA
mengidentifikasikan ruang lingkup pada arsitektur untuk didokumentasikan dan
menentukan hubungan antara area arsitektur, ruang lingkup kerangka kerja EA
menggambarkan
desain
geometrik
dan
area
yang
diidentifikasi
untuk
dokumentasi. Kerangka kerja ini menghasilkan sekumpulan pandangan awal dari
suatu perusahaan melalui bagaimana informasi arsitektur dikumpulkan dan diatur.
14
Gambar 2.4 Enterprise Architecture Documentation Framework
2.2.1.3.
EA Documentation Element #2: EA Component
Menurut Bernard (2005, p39), komponen EA adalah tujuan berubah,
proses, standar, dan sumber daya yang dapat memperpanjang enterprise wide atau
terkandung dalam garis bisnis yang spesifik.
2.2.1.4.
EA Documentation Element #3: Current Architecture
Menurut Bernard (2005, p40), current architecture mengandung
komponen EA yang saat ini ada di dalam perusahaan dalam setiap tingkat
kerangka kerja pada EA. Pandangan arsitektur yang ada pada saat ini berfungsi
untuk meciptakan gambaran persediaan dasar mengenai sumber daya serta
aktivitas yang ada dan didokumentasikan dengan pandangan EA pada masa yang
akan datang sehingga analis dapat melihat kesenjangan dalam kinerja antara
rencana dimasa yang akan datang dan kemampuan yang dimiliki pada saat ini.
2.2.1.5.
EA Document Element #4: Future Architecture
Menurut Bernard (2005, p41), future view dari enterprise architecture
adalah dokumen komponen-komponen EA baru atau diubah yang dibutuhkan oleh
15
perusahaan untuk menutup kesenjangan kinerja yang ada atau mendukung inisiatif
baru yang strategis, kebutuhan operasional, atau solusi teknologi.
Gambar 2.5 Pengendali perubahan (Bernard, 2005:41)
2.2.1.6.
EA Documentation Element #5: EA Management Plan
Menurut
Bernard
(2005,
p42),
EA
management
plan
mendokumentasikan kesenjangan kinerja perusahaan, keperluan sumber daya,
solusi yang direncanakan, rencana pengurutan, dan kesimpulan dari current dan
future architecture. EA management plan adalah sebuah dokumentasi yang selalu
diperbaharui dalam kurun waktu tertentu (missal, per tahun) untuk mendapatkan
gambaran jelas dari current EA dan future EA melalui sebuah kerangka EA.
2.2.1.7.
EA Documentation Element #6: EA Planning Threads
Menurut Bernard (2005, p42), dokumentasi EA juga terdiri dari jalinan
aktivitas umum yang ada dalam setiap level dalam kerangka kerja EA, yaitu:
 IT Security, keamanan adalah yang paling efektif bila merupakan
bagian tak terpisahkan dari program pengelolaan EA dan metodologi
dokumentasi, IT security yang menyeluruh mencangkup beberapa area
yaitu informasi, personil, operasi dan fasilitas. Untuk menjadi IT
security yang baik, It security harus melingkupi semua level dalam EA
framework serta komponen EA didalamnya.
16
 IT standards, salah satu fungsi yang sangat penting dalam EA adalah
menyediakan standarisasi teknologi dalam semua level pada kerangka
kerja EA. Oleh karena itu EA harus diterima dalam skala internasional,
nasional dan standarisasi industry yang bertujuan untuk meningkatkan
penggunaan solusi sementara dalam komponen EA.
 IT Workforce, sangat penting untuk memastikan TI berhubungan
dengan susunan kepegawaian /
staffing, kemampuan dan pelatihan
yang dibutuhkan yang diidentifikasi untuk jenis bisnis yang dijalankan
dan aktivitas pelayanan dalam setiap level pada dalam kerangka kerja.
2.2.1.8.
Enterprise Architecture Repository
Menurut Bernard (2005, p45) Enterprise Architecture Repository
adalah sebuah database yang menyimpan informasi dan menyediakan link ke
sumber-sumber program atau pengetahuan mengenai Enterprise Architecture.
Menyediakan akses yang mudah ke dokumentasi EA adalah hal yang paling
penting
untuk
digunakan
dalam
perencanaan
maupun
pengambilan
keputusan.Biasanya EA repository merupakan sebuah website dan database yang
menyimpan informasi dan menyediakan links ke EA tools dan sumber program
EA lainnya. Contoh dari desain EA repository :
17
Gambar 2.5 Enterprise Architecture Repository
2.2.1.9.
Enterprise Architecture Imprlementation Methodology
Menurut Bernard (2005, p85), metodologi implementasi EA membahas
pembentukan program EA baru dan dokumentasi. Metode implementasi EA ini
juga berupa pembaharuan program EA yang sudah ada, namun tidak produktif,
atau mengubah metode pendekatan, dan personel inti. Etode implementasi ini
terdiri dari empat fase, yaitu:
1. EA Program Establishment
Fase pertama ini didesain untuk menandakan bahwa program EA
telah dimulai, mengidentifikasi, dan menyampaikan rencana
implementasi EA kepada pihak eksekutif dan stakeholder untuk
mendapatkan buy in dan dukungan.
2. EA Framwork and Tool Selection
Fase kedua ini terjadi pada saat susunan awal dokumentasi EA
dikembangkan.
Fase
ini
dimulai
dengan
pemilihan
dari
18
dokumentasi EAyang akan mengidentifikasikan ruang lingkup dari
sebuah arsitektur, dan membantu pemilihan teknik untuk
pemodelan current view, mengembangkan rencana ke depan dan
associated modelling.
3. Documentation of the Enterprise Architecture
Aktifitas di dalam fase ketiga ini adalah pegembangan dari EA
terjadi dalam bentuk dokumentasi dari artefak. Fase ini termasuk
menganalisa dan mendokumentasikan strategi, bisinis, informasi,
layanan dan infrastruktur perusahaan yang sedang berjalan.
4. Used and Maintain the Enterprise Architecture
Fase keempat ini adalah serangkaian aktifitas yang sedang berjalan,
yang mempromosikan kegunaan dari informasi EA oleh semua
pemegang kepentingan dan menetapkan siklus tahunan untuk
perubahan. Pada tahap ini, nilai dari sebuah program EA
direalisasikan sebagai perencanaa dan dasar untuk menganbil
keputusan dalam perusahaan.
2.2.2. Artifact
Menurut Bernard (2005:112), EA artifact adalah jenis dokumentasi yang
menggambarkan komponen, termasuk laporan, diagram, grafik, spreadsheet, file
video, dan jenis-jenis informasi yang dapat dicatat.
2.3. Analisa Strategi Bisnis
2.3.1. Analisis PEST
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72), analisis PEST adalah analisis
terhadap faktor lingkungan external bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi,
sosial, dan teknologi. PEST digunakam untuk menilai strategi atau posisi, arah
perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini dapat diambil suatu
peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
19
Tabel 2.1 Analisis PEST
Politik
Faktor
politik
pemerintah,
Ekonomi
meliputi
kebijakan Faktor ekonomi meliputi semua faktor
masalah
masalah yang
mempengaruhi
daya
beli
dari
hokum,serta mencangkup aturan aturan pelanggan dan mempengaruhi iklim bisnis
formal dan informal dari lingkungan suatu perusahaan.
dimana
perusahaan
melakukan
kegiatan. Contoh:
 Kebijakan pajak
 Peraturan daerah
 Peraturan perdagangan
 Strabilitas politik
Contoh:

Pertumbuhan ekonomi

Tingkat suku bunga

Standar nilai ukur

Tingkat inflasi

Harga-harga produk dan jasa
Teknologi
Sosial
Faktor teknologi meliputi semua hal
Faktor sosial meliputi semua faktor yang
yang
dalam
dapat mempengaruhi kebutuhan dari
dan
pelanggan dan mempengaruhi ukuran
dapat
menghadapi
membantu
tantangan
bisnis
mendukung efisiensi proses bisnis
dari besarnya pangsa pasar yang ada.
Contoh:
Contoh:

Aktivitas
penelitian
pengembangan teknologi



Automatisasi
Kecepatan transfer teknologi
Tingkat kadaluarsa teknologi
dan

Tingkat pendidikan masyarakat

Tingkat pertumbuhan penduduk

Kondisi lingkungan sosial

Kondisi lingkungan kerja

Keselamatan dan kesejahteraan sosial
20
2.3.2. Lima Daya Saing Porter
Lima kekuatan Porter analisis posisi kompetitif dikembangkan pada tahun
1979 oleh Michael E. Porter dari Harvard Business School sebagai kerangka
sederhana untuk menilai dan mengevaluasi kekuatan kompetitif dan posisi dari
sebuah organisasi bisnis. Teori ini didasarkan pada konsep bahwa ada lima
kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dan daya tarik pasar. Lima
kekuatan Porter membantu untuk mengidentifikasi dimana kekuasaan terletak pada
situasi bisnis. Hal ini berguna baik dalam memahami kekuatan posisi saat
organisasi kompetitif, dan kekuatan posisi yang organisasi mungkin terlihat untuk
melangkah.
Menurut Downey (2007, p6) Analis Strategis sering menggunakan lima
kekuatan Porter untuk memahami apakah produk atau jasa baru yang berpotensi
menguntungkan. Dengan memahami dimana kekuasaan terletak, teori ini juga dapat
digunakan untuk mengidentifikasi area kekuatan, untuk meningkatkan kelemahan
dan menghindari kesalahan.
Menurut Pearlson (2003, p54) Lima Daya Saing Porter (Porter Five Force)
memperlihatkan
bagaimana
sumber
informasi
mampu
diterima
untuk
mempengaruhi daya saing lainnya. Pandangan ini menjelaskan secara umum
mengatur daya saing untuk memberikan hasil lebih dari aksi pesaing.
21
Gambar 2.7 Lima Daya Porter
a. Threats of New Entry
Perusahaan dalam sebuah industri sering mencoba untuk mengurangi
ancaman dari pendatang baru dalam pasar dengan meningkatkan rintangan
pada pendatang. Rintangan untuk pendatang dapat membantu perusahaan
untuk memperkuat penawaran atas produk dan layanan yang sulit
digantikan di mata customer berdasarkan fitur-fitur unik. Sumber
informasi lainnya juga mampu meningkatkan rintangan yang menghambat
competitor untuk masuk kedalam industri.
b. Buyer Power
Customer sering memiliki kekuatan potensial untuk mempengaruhi
lingkungan kompetitif. Kekuatan ini membentuk suatu kemudahan akses
konsumsi pada berbagai outlet untuk memperoleh produk yang paling baik
dan murah sekalipun dalam skala besar.
22
Informasi yang mampu didapatkan perusahaan mampu membuat
perubahan harga (switching costs) serta mengetahui siapa saja pangsa
pasar dalam target perusahaan.
c. Suppliers Power
Supplier memiliki kemampuan untuk mengurangi keuntungan perusahaan.
Daya saing ini adalah yang terkuat ketika perusahaan hanya memiliki
sedikit supplier. Kualitas supplier merupakan bagian krusial untuk
menyelesaikan proses produksi. Dalam hal ini perusahaan dipaksa untuk
memilih dengan teliti supplier mana saja yang berpotensi tinggi.
d. Threat of Substitute
Potensi pergantian produk dalam pasar tergantung oleh pembeli yang
mengharapkan perubahan, harga berdasarkan kinerja produk, dan tingkat
perubahan harga pembelian. Sumber informasi dapat membuat keuntungan
dengan mengurangi ancaman dari pergantian.
e. Rivaltry
Persaingan dari setiap perusahaan yang berkompetisi di dalam industri
selalu meningkat. Perusahaan harus fokus dalam kompetisi dari setiap
lawan untuk melindungi pangsa pasar. Dalam hal ini, persaingan setiap
perusahaan dalam industri harus yakin dan mampu untuk merespon
tindakan kompetitor dengan cepat dengan berbagai strategi.
23
2.3.3. Critical Success Factor (CSF)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area
tertentu perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan
menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci
dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’. Sehingga keberhasilan
bisnis dapat tercapai dan terus berkembang.
Manfaat dari analisa CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p209) adalah sebagai
berikut :
1. Analisa
CSf merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan
manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi.
Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan
komitmen bagi manajemen puncak dalam menffunakan sistrem informasi,
yang diselartaskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area
bisnis yang kritis.
2. Analisa CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan
dengan tujuanya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat
direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
3. Dalam wawancara dengan menejemen senior, analisa CSf dapat menjadi
perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh
setiap individu.
4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara dengan kebutuhan informasi,
analisa CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi
modal yang potensial.
5. Analisa CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada
saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan
memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis.
6. Analisa CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisa
value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta
24
memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang
paling tepat untuk dilaksanakan.
2.3.4. Value Chain Porter
Gambar 2.8 Value Chain oleh Porter (Ward 2002, p265)
Analisis Value Chain pertama kali dipopulerkan oleh Michel Porter pada
tahun 1985. Value Chain didefinisikan sebagai rantai aktivitas yang dilakukan oleh
suatu organisasi pada suatu industri tertentu. Tiap perusahaan adalah kumpulan dari
aktivitas untuk merancang produksi, memasarkan, dan layanan. Seluruh aktivitas
dapat digambarkan menggunakan value chain. Prinsip dari value chain ini adalah
bagaimana memetakan seluruh proses kerja atau aktivitas dalam perusahaan atau
organisasi tersebut ke dalam dua bagian yaitu, aktivitas utama dan aktivitas
pendukung.
2.3.5. IFAS / EFAS
2.3.5.1. Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p24-25), setelah faktor-faktor strategi internal
suatu perusahaan diidentifikasi, suatu table IFAS (Internal Strategic Factor
25
Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal
tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Cotoh IFAS pada
Tabel 2.1
Tabel 2.2 Tabel IFAS (Rangkuti, 2006:25)
FAKTOR
STRATEGI
EKSTERNAL
BOBOT
RATING
(Kolom 2)
(Kolom 3)
BOBOT X KOMENTAR
RATING
(Kolom 5)
(Kolom 4)
(Kolom 1)
KEKUATAN
Total Kekuatan
KELEMAHAN
Total
Kelemahan
TOTAL IFAS
Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS) :
a. Tentukan
faktor-faktor
yang
menjadi
kekuatan
serta
kelemahan
perusahaan pada kolom 1.
b. Beri bobot (dalam kolom 2) masing-masing faktor tersebut dengan skala
mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan
pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.
(semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variable yang bersifat positif (semua variable yang masuk
26
kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat
baik) dengan membandingkanya dengan rata-rata industri atau dengan
pesaing utama. Sedangkan variable yang bersifat negatif, kebalikanya.
Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan
rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan
dibawah rata-rata industri nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa
faktor-faktor tertentu (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor bagi
perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini, menunjukan bagaimana
perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.
Total skor ini dat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan
kelompok industry yang sama.
2.3.5.2. Menentukan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p22-23), sebelum membuat matrik faktor
strategi eksternal, telebih dahulu kita perlu mengetahui faktor strategi eksternal
(EFAS). Contoh EFAS pada Tabel 2.2
27
Tabel 2.3 Tabel EFAS (Rangkuti, 2006:24)
FAKTOR
STRATEGI
EKSTERNAL
BOBOT
RATING
(Kolom 2)
(Kolom 3)
(Kolom 1)
BOBOT
X
KOMENTAR
(Kolom 5)
RATING
(Kolom 4)
PELUANG
Total Peluang
ANCAMAN
Total Ancaman
TOTAL EFAS
Berikut ini adalah cara-cara penentukan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) :
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang serta ancaman bagi
perusahaan pada kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat
penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan
dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Pemberian nilai nilai rating untuk faktor peluang bersifat
positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika
peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah
kebalikannya. Misalnya, jiaka nilai ancamannya sangat besar, rating
adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor-faktor tertentu dipilih dan
bagaimana skor
28
pembobotannya dihitung. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4),
untuk memperoleh total skor bagi perusahaan yang bersangkutan.
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa
faktor-faktor tertentu (pada kolom 4).
2.3.6. SWOT Analysis
Salah satu kegiatan yang paling awal perusahaan melakukan pengembangan
rencana strategis adalah Strength, Weakness, Opportunity, Thread (SWOT)
Analysis. Analisis ini melihat factor internal da eksternal untuk menentukan daerahdaerah dimana perusahaan harus focus untuk meningkatkan kemampuan untuk
bertahan dan keberhasilan, serta daerah yang perusahaan harus hindari, atau
mengurangi eksposur, hasil analisis SWOT harus terangkum dala rencana strategis
dan analisis SWOT penuh diarsipkan dalam repository EA sebagai terpisah
primitive artefak.
Menurut Rangkuti (2006, p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa
ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kelemahan dan ancaman.
Analisis ini terbagi atas 4 komponen dasar yaitu:
 S: Strength: sumber daya, keterampilan yang lebih dari pada pesaing
perusahaan sehingga meberikan nilai tambah bagi perusahaan.
 W: Weakness: keterbatasan dalam sumber daya, keahlian, dan kemampuan
yang menghambat kinerja perusahaan.
 O: Opportunity: sitiasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
suatu perusahaan. Meskipun trend merupakan hal yang paling penting
dalam menganalisis perluang bagi perusahaan.
 T: Threats: situasi yang tidak menguntungkan bagi perusahaan, tapi tidak
untuk dihindari namun harus dihadapi sebagai tantangan. Pengertian
terhadap peluang dan ancaman ada akan membantu perusahaan untuk
29
mengidentifikasi pilihan-pilihan yang nyata yang akan dipilih untuk
menyusun strategi yang efektif bagi perusahaan.
2.3.6.1. Diagram Analisis SWOT
Gambar 2.9 Diagram Analisis SWOT (Rangkuti, 2006:19)
Penjelasan :
1. Kuadran 1
Merupakan strategi agresif, kondisi untuk meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.
2. Kuadran 2
Merupakan dimana kondisi mendukung strategi diversifikasi yaitu
perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya
pada satu jenis produk saja.
3. Kuadran 3
Merupakan kondisi perusahaan menghadapi peluang yang besar tetapi
di pihak lain menghadapi kelemahan sehingga mendukung strategi
turnaround.
30
4. Kuadran 4
Merupakan kondisi perusahaan yang sangat tidak menguntungkan,
karena selain mempunyai kelemahan perusahaan harus menghadapi
ancaman sehingga mendukung strategi defensive.
2.3.6.2. Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006, p31), alat yang dipakai
faktor-fakrot
strategis
perusahaan
adalah
Matriks
untuk menyusun
SWOT.
Matriks
ini
menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal (EFAS) yang
dihadapi perusahaan dapat disesuaikannya dengan kekuatan dan kelemahan
internal (IFAS) yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategi.
Cara membuat matriks SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor
strategis eksternal maupun internal sebagaimana telah dijelaskan dalam table
EFAS dan IFAS yaitu denga mentransfer peluang dan ancaman dari table EFAS
serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari table IFAS kedalam sel yang
sesuai dalam matriks SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor
strategis tersebut selalu diberikan empat set kemungkinan alternative strategi (SO,
ST, WO, WT) menurut Rangkuti (2006, p31-32):
 Strategis SO : strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan,
yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
 Strategis ST : strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
 Strategis WO : strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang
yang ada dengan meminimalkan kelemahan yang ada.
 Strategi WT : strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat
defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
31
Tabel 2.4 Matrix SWOT (Rangkuti, 2006:31)
IFAS
Strength (S)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
kekuatan internal
EFAS
Opportunity (O)
Tentukan 5-10 faktor-
Weakness (W)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
kelemahan internal
Strategi SO
Strategi WO
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
faktor peluang eksternal menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan
Threats (T)
Tentukan 5-10 faktorfaktor ancaman
eksternal
memanfaatkan peluang
untuk memanfaatkan peluang
Strategi ST
Strategi WT
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan
mengatasi ancaman
dan menghindari ancaman.
2.4. Metoda Enterprise Architecture
2.4.1.
Strategic Goals and Initiatives
Dasar fundamental pada arsitektur. Tingkat atas dari kerangka arsitektur
perusahaan mengidentifikasi arah strategis, tujuan, dan inisiatif dari perusahaan dan
memberikan gambaran yang jelas mengenai kontribusi yang diberikan TI akan
membantu dalam mencapai tujuan.
EA Artifact:
2.4.1.1. Strategic Plan
Menurut Bernard (2005, p292), strategic plan adalah kebijakan tingkat
tinggi dan dokumen perencanaan dimana sebuah perusahaan menggunakanya
untuk mendokumentasikan arah rencana strategis, strategi kompetitif, tujuan yang
paling utama, dan program-program yang memungkinkan dan proyrk (inisiatif
32
strategis), Rencana strategis meliputi sebuah periode masa depan, biasanya 3-5
tahun.
Sebuah strategic plan adalah sebuah gabungan artefak EA yang harus memandu
arah perusahaan selama periode 3-5 tahun di masa depan dengan menyediakan
item berikut:
1. Menyediakan sebuah visi dan misi yang singkat mencankup tujuan
dan arah perusahaan.
2. Mengembangkan sebuah arah strategi yang sesuai dengan tujuan
perusahaan, memastikan suvavibilitas, memungkinkan untuk
fleksibilitas, dan mempromosikan keberhasilan kompetitif.
3. Merangkum hasil analisis SWOT yang didasarkan pada pernyataan
arah strategis dan yang mengidentifikasikan kekuatan perusahaan,
kelemahan, peluang, dan ancaman.
4. Merangjum asumsi situasi dan perencanaan untuk beberapa
scenario CONOPS yang mendukung arah strategis perusahaan.
5. Mengembangkan sebuah diagram CONOPS bahwa dalam gambar
tunggal menangkap esensi dan peserta dalam scenario operasi saat
ini.
6. Mengembangkan strategi kompetitif umum untuk perusahaan
dengan menggabungkan scenario CONOPS saat ini dan masa
depan dan menggerakan perusahaan dalam arah strategis dan
mengalamatkan driver internal / eksternal seperti budaya, garis
kebutuhan bisnis (line of business), kondisi pasar, strategi pesaing
dan risiko.
7. Mengidentifikasi tujuan-tujuan strategis yang akan mencapai
strategi bersaing dan menentukan eksekutuf yang bertanggung
jawab untuk mencapai tujuan masing-masing.
33
8. Mengidentifikasi inisiatif strategis dan sponsor sumber daya untuk
inisiatif, yang merupakan program yang sedang berlangsung atau
proyek pembangunan yang akan mencapai setiap tujuan strategis.
9. Meringkas ukuran hasil untuk setiap tujuan dan inisiatif strategi,
mengguanakan balanced scorecard atau pendekatan yang sama.
2.4.1.1.1. CONOPS (Concept of Operations Scenario)
Menurut Bernard (2005, p294), sebuah konsep skenario operasi
(CONOPS) adalah dokumen narasi yang menjelaskan bagaimana perusahaan
beroperasi saat ini atau akan beroperasi beberapa tahun dalam waktu yang
diberikan factor-faktor tertentu internal dan eksternal menyatakan diidentifikasi
dalam analisis SWOT.
2.4.1.1.2. CONOD (Concept of Operations Diagrams)
Menurut
Bernard
(2005,
p295),
Diagram
CONOPS
adalah
penggambaran grafis tingkat tinggi dari bagaimana fungsi perusahaan, baik
secara keseluruhan, atau di wilayah tertentu.
2.4.2.
Business Product and Service
Ini adalah area arsitektur, tingkat kedua dari kerangka EA mengidentifikasi
produk bisnis layanan dari perusahaan dan kontribusi teknologi untuk mendukung
proses tersebut.
EA Artifacts :
2.4.2.1. Business Plan
Menurut Bernard (2005, p297), rencana bisnis (Business Plan)
memberikan gambaran tingkat tinggi dari garis kunci dari fungsi bisnis, dan
strategi keuangan yang akan mencapai tujuan strategis dan inisiatif
Aspek-aspek di bawah ini biasa ditemui dalam business plan :
1.
Business overview
2.
Executive team profile
34
3.
Relationship of business activities to strategic goals
4.
Organizational structure
5.
Market outlook and competitive strategy
6.
Business cycles
7.
Capitalization summary
8.
Financial strategy
9.
Current financial status summary
10. Business partnership and alliances
2.4.2.2. Organization Chart
Menurut Bernard (2005, p336), Organization Chart menunjukkan
bagaimana posisi dan personil diatur dalam diagram hirarki atau format matrix.
Bagan organisasi membantu menunjukan jalur kewenangan, hubungan kerja, serta
kepemilikan sumber daya, produksi dan proses.
2.4.2.3. Swim Lane Process Diagram
Menurut Berdnard (2005:299), swim lane process diagram menunjukan
pemangku kepentingan mana yang terlibat dalam lini proses bisnis, dan waktu
interaksi. Diagram ini menggunakan format jalur hubungan untuk mengatur para
pemangku kepentingan berdasarkan baris dan kerangka waktu berdasarkan kolom
dan kemudian menghubungkan aktivitasnya dengan symbol flowchart.
35
Gambar 2.10 Contoh Swim Lane Process Diagram (Bernard, 2005, p141)
2.4.2.4. Business Process / Service Model
Menurut Bernard (2005, p300), Diagram proses bisnis (Business Process
Diagram) menunjukan rincian dari suatu kegiatan, termasuk bagaimana setiap
langkah dalam kegiatan berhubungan dengan orang lain. Business Process
Diagram terdiri dari:
 Input: Suatu hal yang memulai / memicu aktivitas dan diubah,
dikonsumsi, atau menjadi bagian.
 Control: Memandu atau mengatur aktivitas, biasanya mengindikasikan
kapan/ bagaimana akan dilakukan.
 Output: Hasil yang diproduksi oleh aktivitas, alasan mengapa proses
dilaksanakan.
 Mekanisme: sistem, orang, dan peralatan yang digunakan untuk
melakukan aktivitas.
36
Gambar 2.11 Hubungan Aktivitas dengan Input, Control, Output dan
Mekanisme (Bernard, 2005:300)
2.4.2.5. Use Case Narrative and Diagram
Menurut Bernard (2005, p302), sebuah narasi use case mengikuti bahasa
pemodelan terpadu (UML) untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis, konteks
mereka, pemangku kepentingan (pelaku), dan aturan bisnis untuk interaksi mereka
dengan sistem, layanan dan aplikasi yang diidentifikasi sebagai solusi teknologi
yang membutuhkan perkembangan.
2.4.3. Data and Information
Data mengoptimalkan dan pertukaran informasi adalah tujuan sekunder dari
arsitektur. Tingkat ketiga dari kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk
mendokumentasikan bagaimana informasi saat ini sedang digunakan dalam
perusahaan dan bagaimana masa depan arus informasi akan terlihat.
EA Artifacts :
2.4.3.1. Object State Transition Diagram
Menurut Bernard (2005, p306), Sebuah diagram transisi state yang
menggunakan notasi dari bahasa pemodelan terpadu untuk menunjukkan
37
bagaimana siklus hidup objek data tertentu. Diagram ini menunjukan perubahan
atribut, link dan perilaku dari objek pesanan online yang merupakan hasil dari
aktivitas sistem internal atau eksternal yang memicu perubahan pada keadaan.
2.4.3.2. Activity / Entity (CRUD) Matrix
Menurut Bernard (2005, p310), Sebuah kegiatan matrix/entitas matrix
yang dikembangkan dalam pemetaan yang dimana entitas data dipengaruhi oleh
garis aktifitas bisnis. Sering disebut matrix CRUD karena mengidentifikasikan
jenis dasar dari transformasi yang dilakukan pada data (membaca, memperbarui,
menghapus) melalui proses bisnis.
2.4.3.3. Logical Data Model
Menurut Bernard (2005, p308), Model data semantik yang dapat
dikembangkan dengan menggunakan model tradisional terstruktur dan simbologi
(Entity Relationship Diagram), atau dapat juga menggunakan metode berorientasi
dan simbologi (UML), yang dimana menghasilkan Class Diagram dan/atau
Object Diagram.
2.4.4. System and Application
Menurut Bernard (2005, p107), System and application berada pada level
keempat
dari EA Framework
dimaksudkan
untuk
mengatur
dan
mendokumentasikan kelompok sistem informasi saat ini, dan applikasi yang
digunakan perusahaan dalam menigkatkan kemampuan TI tergantung pada
perubahan ditingkat atas dari EA Framework (Business Services atau Information
Flows) mungkin ada rencana perubahan pada sistem atau aplikasiyang tercermin
dalam arsitektur masa depan.
EA Artifact :
2.4.4.1. System Data Flow Diagram
Menurut Bernard (2005, p315), sistem diagram aliran data yang lebih
dikenal sebagai aliran data diagram (Data Flow Diagram) dan dimaksudkan untuk
menunjukan proses dalam sistem yang pertukaran data, dan bagaimana pertukaran
38
terjadi. Artefak SA – 4 diagram – 4B proses bisnis, dan dapat diuraikan untuk
menunjukkan detil tambahan.
Langkah-langkah membuat Data Flow Diagram :
1. Menangkap dan menggambarkan fungsi sistem dan aliran data antara
mereka.
2. Sistem dokumen hirarki fungsional.
3. Tujuan Utama adalah untuk :
a. Mengembangkan gambaran yang jelas dari arus data sistem yang
diperlukan yang di input dan output dari masing-masing sistem.
b. Memastikan konektivitas fungsional selesai
c. Mendukung dari dekomposisi fungsional untuk detailtambahan
2.4.5. Network and Infrastructure
Ini adalah tulang punggung arsitektur. Tingkat kelima dan bawah kerangka
arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk mengatur dan mendokumentasikan
pandangan saat ini dan masa depan dari voice, data, dan video network dimana
perusahaan menggunakan untuk host system, aplikasi, website, dan database.
EA Artifacts :
2.4.5.1. Network Connectivity Diagram
Menurut Bernard (2005, p321), Network Connectivity Diagram
menunjukan koneksi fisik antara suara, data, dan jaringan video pada perusahaan
termasuk Wide Area Network (WANs) eksternal dan Local Area Network (LANs)
yang bisa juga disebut extranets dan intranets.
2.4.6. Security (Keamanan)
Menurut Bernard (2005, p109), keamanan paling efektif jika merupakan
bagian integral dari program manajemen EA dan metodologi dokumentasi. Program
keamanan IT yang komprehensif memiliki beberapa daerah fokus termasuk:
informasi, personel, operasional, dan fasilitas. Agar efektif, keamanan IT harus
bekerja di semua tingkat kerangka EA dan dalam semua komponen EA.
39
2.4.6.1. Security Plan
Menurut.Bernard (2005, p328), Security Plan menyediakan kedua
deskripsi tingkat tinggi dan rinci dari program keamanan yang berlaku di seluruh
perusahaan; termasuk fisik, data, personil dan elemen keamanan operasional dan
prosedur.
2.4.6.1.1. Disaster Recovery Plan
Menurut Bernard (2005, p332), Disaster Recovery Plan adalah
penilaian matrix dan serangkaian prosedur untuk menangani pemadaman di
berbagai bisnis dan/atau kemampuan teknologi yang tidak memerlukan
perusahaan untuk merelokasi operasinya. Pemadaman dapat disebabkan oleh
alam atau perbuatan manusia (seperti, kebakaran, banjir, pemadaman listrik).
2.4.7. Standard
Menurut Bernard (2005, p109), salah satu fungsi penting dari EA adalah
bahawa ia menyediakan standar teknologi terkait di semua tingkat dari kerangka
EA. EA harus menarik standar internasional, nasional, dan industry yang diterima
dalam rangka untuk mempromosikan penggunaan solusi komersial non-proprietary
dalam komponen EA. Hal ini paga giliranya akan meningkatkan integrasi
komponen EA, serta mendukung switch-out komponen lebih baik bila diperlukan.
2.4.7.1. Technology Forcast
Menurut Bernard (2005, p334), Technology forecast mendukung dan
menghubungkan ke ST-1 Technology Standards Profile. dokumen Technology
Forecast meramalkan perubahan yang diharapkan dalam setiap standar yang
tercantum dalam artefak ST-1, dimana perubahan masa depan tampaknya terjadi
atau akan terjadi.
2.4.8. Workforce (Tenaga Kerja)
Menurut Bernard (2005, p109), salah satu sumber terbesar yang suatu
perusahaan miliki adalah orang-orangnya. Oleh karena itu penting untuk
memastikan bahwa staf yang berhubungan dengan IT, keterampilan, dan pelatihan
40
persyaratan diidentifikasi pada setiap tingkat kerangka EA, dan solusi yang tepat
tercermin dalam arsitektur masa depan sebuah rencana TI tenaga kerja mungkin
adalah cara terbaik untuk mengartikulasikan bagaimana modal manusia akan
dipekerjakan dalam memungkinkan kemampuan teknologi, yang mendasari layanan
bisnis dan arus informasi.
2.4.8.1. Workforce Plan
Menurut Bernard (2005, p335), Workfoce Plan memberikan deskripsi
tingkat tinggi tentang bagaimana modal manusia dikelola di seluruh perusahaan.
Workfoce
Plan
mencakup strategi
untuk
mempekerjakan, retensi,
dan
pengembangan profesional di tingkat eksekutif, manajemen, dan staf dari
perusahaan.
2.4.8.2. Knowledge and Skill Profiles
Menurut Bernard (2005, p337), Pengetahuan dan profil keterampilan
menunjukkan persediaan yang rinci dari apa yang seseorang harus tahu dan bisa
melakukannya dalam posisi tertentu dalam suatu perusahaan.