1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Teori Umum 2.1.1. Pengertian
advertisement
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Teori Umum 2.1.1. Pengertian Organisasi Menurut Robbins (2003:2), organisasi adalah suatu unit sosial yang dikoordinasikan dengan sadar, yang terdiri dari dua orang atau lebih, yang berfungsi atas dasar relative terus menerus untuk mencapai suatu tujuan atau serangkaian tujuan bersama. Menurut Mcshane dan Glinow (2004:5), organisasi didefinisikan sebagai sekumpulan orang yang saling tergantung terhadap suatu tujuan tertentu. 2.1.2. Pengertian Enterprise Menurut Scott A. Bernard (2005:31), enterprise merupakan suatu area tempat segala aktifitas dan tujuan-tujuan nya dalam suatu organisasi atau antar beberapa organisasi dimana informasi dan sumber daya lain nya saling bertukar dan berinteraksi. 2.1.3. Pengertian Perencanaan Menurut Ward dan Peppard (2002:69), perencanaan merupakan sebuah analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam mengembangkan sebuah rencana kegiatan. Perencanaa adalah menyusun bukan merencanakan. 2.1.4. Pengertian Strategi Pengertian strategi menurut Morrisey (1995:45), strategi adalah proses untuk menentukan arah yang harus dituju oleh perusahaan agar misinya tercapai dan sebagai daya dorong yanh akan membantu perusahaan dalam menentukan produk, jasa dan pasarnya di masa depan. Dalam menjalankan aktifitas operasional setiap hari di perusahaan, para pemimpin dan manager 7 8 puncak selalu merasa bingun dalam memilih dan menentukan strategi yang tepat karena keadaan yang terus menerus berubah. Pengertian strategi menurut Rangkuti (2006:7), strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi (operasional, strategi distribusi, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan. Fungsi-fungsi tersebut akan membantu perusahaan dalam berjalanya proses dan aktivitas bisnis. Setiap strategi yang dibuat akan mempengaruhi hasil bisnis sebuah perusahaan. Semakin baik strategi yang dibuat, semakin baik juga hasil yang diterima perusahaan. Pengertian strategi menurut Grant dan Jordan (2012:17), sebagai cara suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. 2.1.5. Pengertian Visi Pengertian visi menurut Wibisono (2006:43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. 2.1.6. Pengertian Misi Pengertian misi menurut Harshman (2006:1), misi dapat dikatakan sebagai pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya. Misi adalah pernyataan tentang alasan atau alasan keberadaan organisasi, tujuan utama organisasi berfungsi dalam masyarakat dan batas-batas di mana ia beroperasi. Pengertian misi menurut Drucker (2000:78), pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. 9 2.1.7. Pengertian Sistem Menurut O’Brein (2005:29), sistem adalah sekelompok komponenkomponen yang saling berhubungan dan saling bekerja sama untuk mencapai tujuan yang sama dengan menerima input serta menghasilkan output dalam proses transformasi yang teratur. Menurut McLeod (2001:11), sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan. Berdasarkan pengertian sistem diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa sistem adalah kumpulan komponen yang saling terintegrasi untuk mencapai tujuan bersama dengan menerima input, melakukan sebuah proses, dan akhirnya menghasilkan sebuah output. Menurut (O’Brien, 2005,p.10)ada tiga peran penting yang dapat dilakukan sistem informasi untuk sebuah perusahaan bisnis yaitu : 1. Mendukung proses dan operasi bisnis 2. Mendukung pengambilan keputusan para pegawai dan manajernya 3. Memdukung berbagai strategi untuk keunggulan kompetitif Menurut O’Brien (2005:39) aktifitas sistem informasi meliputi : 1. Input Data mengenai transaksi bisnis dan kegiatang lainnya harus disiapkan untuk pemrosesan melalui aktivitas input. Input biasanya berbentuk aktivitas pemasukan data seperti pencatatan dan perubahan . Para pengguna akir biasanya memasukan data secara langsung ke dalam computer,atau mencatat data mengenai transaksi kedalam beberapa jenis media fisik seperti formulir kertas. Hal ini biasanya meliputi berbagai aktivitas edit untuk memastikan bahwa mereka telah mencatat dengan benar. 2. Proses Data itu biasanya tergantung pada akitivitas pemrosesan seperti perhitungan,perbandingan,pemilahan,dan pengklasifikasikan. Aktivitas-aktivitas ini mengatur,menganalisis dan memanipuasikan data kemudian mengubahnya kedalam informasi bagi para 10 pengguna akhir. Kualitas data apapun yang disimpan dalam sistem informasi harus dipeliara melalui proses terus menerus dari aktivitas perbaikan dan pembaharuan. 3. Output Informasi dalam berbagai bentuk dikirim ke pemakai akhir dan disediakan untuk mereka dalam aktivitas output. Tujuan dari sistem informasi adalah untuk menghasilkan produk informasi yang tepat bagi para peggguna akhir. 4. Penyimpanan Penyimpanan adalah aktivitas sistem informasi tempat data dan informasi disimpan secara teratur untuk digunakan kemudian . Penyimpanan merupakan komponen dasar dari sistem informasi. 5. Pengendalian Aktivitas sistem informasi yang penting adalah pengendalian kinerja sistem.Sistem informasi harus menghasilkan umpan balik mengenai aktivitas Input,proses,output,dan penyimpanan. Umpan balik ini harus diawasi dan dievaluasi untuk menetapkan apakah sistem dapat memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan. Kemudian,aktivitas sistem yang tepat harus disesuaikan agar produk informasi yang tepat dihasilkan bagi para pengguna akhir. 2.1.8. Pengertian Sistem Informasi Pengertian Sistem Informasi menurut O’Brein (2005:5), sistem informasi merupakan kombinasi teratur apapun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi. 2.1.9. Pengertian Strategi Sistem Informasi Menurut Ward dan Peppard (2002:44), strategi sistem informasi adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis 11 dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya strategi informasi mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakuan perusahaan untuk mencapai portofolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut 2.1.10. Pengertian Strategi Bisnis Menurut Ward dan Peppard (2002:69), strategi bisnis adalah sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi persaingan. Menurut Rangkuti (2006:7), strategi bisnis adalah strategi fungsional yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan suatu bisnis. 2.1.11. Pengertian Enterprise Architecture Menurut Scott A. Bernard (2005:33), Enterprise Architecture adalah analisis dan dokumentasi dari sebuah perusahaan yang didalamnya terdapat current dan future state dari strategi integrasi, bisnis dan perspektif teknologi. Gambar 2.1 Ide Dasar Enterprise Architecture 2.2. Teori Khusus 2.2.1. Kubus EA Menurut Bernard (2005, p39), komponen EA adalah pengubah tujuan, proses, standar, dan sumber daya untuk meningkatkan perkembangan perusahaan 12 yang di dalamnya terdapat rincian spesifik tentang bisnis yang dijalankan peruswahaan. Komponen termasuk tujuan strategis dan inisiatif produk bisnis dan jasa bisnis; arus informasi sumber pengetahuan dan objek didalam data sistem informasi, aplikasi perangkat lunak, program sumber daya perusahaan, dan website; suara, data, dan jaringan video dan infrastruktur pendukung termasuk bangunan, ruang server, sistem kabel, dan peralatan penting dalam infrastruktur pendukung. Gambar 2.2 EACube Documentation Framework (Bernard, 2005:40) 2.2.1.1. Enterprise Architecture Documentation Method Menurut Bernard (2005:37), dokumentasi EA muncul di awal tahun 1990 dan sekarang telah berkembang dengan meliputi pandangan mengenai tujuan strategis, pelayanan bisnis, aliran informasi, sistem dan aplikasi, jaringan dan infrastruktur pendukung. Dokumentasi EA dicapai melalui enam elemen dasar sebagai berikut : Kerangka dokumentasi EA (2) Metodologi implementasi yang mendukung penciptaan (3) Sistem yang berjalan pada saat ini (current) (4) Pandangan masa 13 depan (future) arsitektur, serta pengembangan dari (5) rencana pengelolaan EA untuk mengelola transisi perusahaan itu dari saat ke arsitektur masa depan. Ada juga beberapa yang umum unntuk semua tingkat adalah daerah kerangka yang disebut sebagai (6) “benang” seperti yang ditunjukan pada gambar dibawah ini Gambar 2.3 Elemen dasar Enterprise Architecture 2.2.1.2. EA Documentation #1: The Framework Menurut Bernard (2005, p38), kerangka kerja dokumentasi EA mengidentifikasikan ruang lingkup pada arsitektur untuk didokumentasikan dan menentukan hubungan antara area arsitektur, ruang lingkup kerangka kerja EA menggambarkan desain geometrik dan area yang diidentifikasi untuk dokumentasi. Kerangka kerja ini menghasilkan sekumpulan pandangan awal dari suatu perusahaan melalui bagaimana informasi arsitektur dikumpulkan dan diatur. 14 Gambar 2.4 Enterprise Architecture Documentation Framework 2.2.1.3. EA Documentation Element #2: EA Component Menurut Bernard (2005, p39), komponen EA adalah tujuan berubah, proses, standar, dan sumber daya yang dapat memperpanjang enterprise wide atau terkandung dalam garis bisnis yang spesifik. 2.2.1.4. EA Documentation Element #3: Current Architecture Menurut Bernard (2005, p40), current architecture mengandung komponen EA yang saat ini ada di dalam perusahaan dalam setiap tingkat kerangka kerja pada EA. Pandangan arsitektur yang ada pada saat ini berfungsi untuk meciptakan gambaran persediaan dasar mengenai sumber daya serta aktivitas yang ada dan didokumentasikan dengan pandangan EA pada masa yang akan datang sehingga analis dapat melihat kesenjangan dalam kinerja antara rencana dimasa yang akan datang dan kemampuan yang dimiliki pada saat ini. 2.2.1.5. EA Document Element #4: Future Architecture Menurut Bernard (2005, p41), future view dari enterprise architecture adalah dokumen komponen-komponen EA baru atau diubah yang dibutuhkan oleh 15 perusahaan untuk menutup kesenjangan kinerja yang ada atau mendukung inisiatif baru yang strategis, kebutuhan operasional, atau solusi teknologi. Gambar 2.5 Pengendali perubahan (Bernard, 2005:41) 2.2.1.6. EA Documentation Element #5: EA Management Plan Menurut Bernard (2005, p42), EA management plan mendokumentasikan kesenjangan kinerja perusahaan, keperluan sumber daya, solusi yang direncanakan, rencana pengurutan, dan kesimpulan dari current dan future architecture. EA management plan adalah sebuah dokumentasi yang selalu diperbaharui dalam kurun waktu tertentu (missal, per tahun) untuk mendapatkan gambaran jelas dari current EA dan future EA melalui sebuah kerangka EA. 2.2.1.7. EA Documentation Element #6: EA Planning Threads Menurut Bernard (2005, p42), dokumentasi EA juga terdiri dari jalinan aktivitas umum yang ada dalam setiap level dalam kerangka kerja EA, yaitu: IT Security, keamanan adalah yang paling efektif bila merupakan bagian tak terpisahkan dari program pengelolaan EA dan metodologi dokumentasi, IT security yang menyeluruh mencangkup beberapa area yaitu informasi, personil, operasi dan fasilitas. Untuk menjadi IT security yang baik, It security harus melingkupi semua level dalam EA framework serta komponen EA didalamnya. 16 IT standards, salah satu fungsi yang sangat penting dalam EA adalah menyediakan standarisasi teknologi dalam semua level pada kerangka kerja EA. Oleh karena itu EA harus diterima dalam skala internasional, nasional dan standarisasi industry yang bertujuan untuk meningkatkan penggunaan solusi sementara dalam komponen EA. IT Workforce, sangat penting untuk memastikan TI berhubungan dengan susunan kepegawaian / staffing, kemampuan dan pelatihan yang dibutuhkan yang diidentifikasi untuk jenis bisnis yang dijalankan dan aktivitas pelayanan dalam setiap level pada dalam kerangka kerja. 2.2.1.8. Enterprise Architecture Repository Menurut Bernard (2005, p45) Enterprise Architecture Repository adalah sebuah database yang menyimpan informasi dan menyediakan link ke sumber-sumber program atau pengetahuan mengenai Enterprise Architecture. Menyediakan akses yang mudah ke dokumentasi EA adalah hal yang paling penting untuk digunakan dalam perencanaan maupun pengambilan keputusan.Biasanya EA repository merupakan sebuah website dan database yang menyimpan informasi dan menyediakan links ke EA tools dan sumber program EA lainnya. Contoh dari desain EA repository : 17 Gambar 2.5 Enterprise Architecture Repository 2.2.1.9. Enterprise Architecture Imprlementation Methodology Menurut Bernard (2005, p85), metodologi implementasi EA membahas pembentukan program EA baru dan dokumentasi. Metode implementasi EA ini juga berupa pembaharuan program EA yang sudah ada, namun tidak produktif, atau mengubah metode pendekatan, dan personel inti. Etode implementasi ini terdiri dari empat fase, yaitu: 1. EA Program Establishment Fase pertama ini didesain untuk menandakan bahwa program EA telah dimulai, mengidentifikasi, dan menyampaikan rencana implementasi EA kepada pihak eksekutif dan stakeholder untuk mendapatkan buy in dan dukungan. 2. EA Framwork and Tool Selection Fase kedua ini terjadi pada saat susunan awal dokumentasi EA dikembangkan. Fase ini dimulai dengan pemilihan dari 18 dokumentasi EAyang akan mengidentifikasikan ruang lingkup dari sebuah arsitektur, dan membantu pemilihan teknik untuk pemodelan current view, mengembangkan rencana ke depan dan associated modelling. 3. Documentation of the Enterprise Architecture Aktifitas di dalam fase ketiga ini adalah pegembangan dari EA terjadi dalam bentuk dokumentasi dari artefak. Fase ini termasuk menganalisa dan mendokumentasikan strategi, bisinis, informasi, layanan dan infrastruktur perusahaan yang sedang berjalan. 4. Used and Maintain the Enterprise Architecture Fase keempat ini adalah serangkaian aktifitas yang sedang berjalan, yang mempromosikan kegunaan dari informasi EA oleh semua pemegang kepentingan dan menetapkan siklus tahunan untuk perubahan. Pada tahap ini, nilai dari sebuah program EA direalisasikan sebagai perencanaa dan dasar untuk menganbil keputusan dalam perusahaan. 2.2.2. Artifact Menurut Bernard (2005:112), EA artifact adalah jenis dokumentasi yang menggambarkan komponen, termasuk laporan, diagram, grafik, spreadsheet, file video, dan jenis-jenis informasi yang dapat dicatat. 2.3. Analisa Strategi Bisnis 2.3.1. Analisis PEST Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72), analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan external bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. PEST digunakam untuk menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan. 19 Tabel 2.1 Analisis PEST Politik Faktor politik pemerintah, Ekonomi meliputi kebijakan Faktor ekonomi meliputi semua faktor masalah masalah yang mempengaruhi daya beli dari hokum,serta mencangkup aturan aturan pelanggan dan mempengaruhi iklim bisnis formal dan informal dari lingkungan suatu perusahaan. dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh: Kebijakan pajak Peraturan daerah Peraturan perdagangan Strabilitas politik Contoh: Pertumbuhan ekonomi Tingkat suku bunga Standar nilai ukur Tingkat inflasi Harga-harga produk dan jasa Teknologi Sosial Faktor teknologi meliputi semua hal Faktor sosial meliputi semua faktor yang yang dalam dapat mempengaruhi kebutuhan dari dan pelanggan dan mempengaruhi ukuran dapat menghadapi membantu tantangan bisnis mendukung efisiensi proses bisnis dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh: Contoh: Aktivitas penelitian pengembangan teknologi Automatisasi Kecepatan transfer teknologi Tingkat kadaluarsa teknologi dan Tingkat pendidikan masyarakat Tingkat pertumbuhan penduduk Kondisi lingkungan sosial Kondisi lingkungan kerja Keselamatan dan kesejahteraan sosial 20 2.3.2. Lima Daya Saing Porter Lima kekuatan Porter analisis posisi kompetitif dikembangkan pada tahun 1979 oleh Michael E. Porter dari Harvard Business School sebagai kerangka sederhana untuk menilai dan mengevaluasi kekuatan kompetitif dan posisi dari sebuah organisasi bisnis. Teori ini didasarkan pada konsep bahwa ada lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dan daya tarik pasar. Lima kekuatan Porter membantu untuk mengidentifikasi dimana kekuasaan terletak pada situasi bisnis. Hal ini berguna baik dalam memahami kekuatan posisi saat organisasi kompetitif, dan kekuatan posisi yang organisasi mungkin terlihat untuk melangkah. Menurut Downey (2007, p6) Analis Strategis sering menggunakan lima kekuatan Porter untuk memahami apakah produk atau jasa baru yang berpotensi menguntungkan. Dengan memahami dimana kekuasaan terletak, teori ini juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi area kekuatan, untuk meningkatkan kelemahan dan menghindari kesalahan. Menurut Pearlson (2003, p54) Lima Daya Saing Porter (Porter Five Force) memperlihatkan bagaimana sumber informasi mampu diterima untuk mempengaruhi daya saing lainnya. Pandangan ini menjelaskan secara umum mengatur daya saing untuk memberikan hasil lebih dari aksi pesaing. 21 Gambar 2.7 Lima Daya Porter a. Threats of New Entry Perusahaan dalam sebuah industri sering mencoba untuk mengurangi ancaman dari pendatang baru dalam pasar dengan meningkatkan rintangan pada pendatang. Rintangan untuk pendatang dapat membantu perusahaan untuk memperkuat penawaran atas produk dan layanan yang sulit digantikan di mata customer berdasarkan fitur-fitur unik. Sumber informasi lainnya juga mampu meningkatkan rintangan yang menghambat competitor untuk masuk kedalam industri. b. Buyer Power Customer sering memiliki kekuatan potensial untuk mempengaruhi lingkungan kompetitif. Kekuatan ini membentuk suatu kemudahan akses konsumsi pada berbagai outlet untuk memperoleh produk yang paling baik dan murah sekalipun dalam skala besar. 22 Informasi yang mampu didapatkan perusahaan mampu membuat perubahan harga (switching costs) serta mengetahui siapa saja pangsa pasar dalam target perusahaan. c. Suppliers Power Supplier memiliki kemampuan untuk mengurangi keuntungan perusahaan. Daya saing ini adalah yang terkuat ketika perusahaan hanya memiliki sedikit supplier. Kualitas supplier merupakan bagian krusial untuk menyelesaikan proses produksi. Dalam hal ini perusahaan dipaksa untuk memilih dengan teliti supplier mana saja yang berpotensi tinggi. d. Threat of Substitute Potensi pergantian produk dalam pasar tergantung oleh pembeli yang mengharapkan perubahan, harga berdasarkan kinerja produk, dan tingkat perubahan harga pembelian. Sumber informasi dapat membuat keuntungan dengan mengurangi ancaman dari pergantian. e. Rivaltry Persaingan dari setiap perusahaan yang berkompetisi di dalam industri selalu meningkat. Perusahaan harus fokus dalam kompetisi dari setiap lawan untuk melindungi pangsa pasar. Dalam hal ini, persaingan setiap perusahaan dalam industri harus yakin dan mampu untuk merespon tindakan kompetitor dengan cepat dengan berbagai strategi. 23 2.3.3. Critical Success Factor (CSF) Menurut Ward dan Peppard (2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’. Sehingga keberhasilan bisnis dapat tercapai dan terus berkembang. Manfaat dari analisa CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p209) adalah sebagai berikut : 1. Analisa CSf merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menffunakan sistrem informasi, yang diselartaskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. 2. Analisa CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan dengan tujuanya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. 3. Dalam wawancara dengan menejemen senior, analisa CSf dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu. 4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara dengan kebutuhan informasi, analisa CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. 5. Analisa CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis. 6. Analisa CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisa value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta 24 memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan. 2.3.4. Value Chain Porter Gambar 2.8 Value Chain oleh Porter (Ward 2002, p265) Analisis Value Chain pertama kali dipopulerkan oleh Michel Porter pada tahun 1985. Value Chain didefinisikan sebagai rantai aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi pada suatu industri tertentu. Tiap perusahaan adalah kumpulan dari aktivitas untuk merancang produksi, memasarkan, dan layanan. Seluruh aktivitas dapat digambarkan menggunakan value chain. Prinsip dari value chain ini adalah bagaimana memetakan seluruh proses kerja atau aktivitas dalam perusahaan atau organisasi tersebut ke dalam dua bagian yaitu, aktivitas utama dan aktivitas pendukung. 2.3.5. IFAS / EFAS 2.3.5.1. Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS) Menurut Rangkuti (2006, p24-25), setelah faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu table IFAS (Internal Strategic Factor 25 Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Cotoh IFAS pada Tabel 2.1 Tabel 2.2 Tabel IFAS (Rangkuti, 2006:25) FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING (Kolom 2) (Kolom 3) BOBOT X KOMENTAR RATING (Kolom 5) (Kolom 4) (Kolom 1) KEKUATAN Total Kekuatan KELEMAHAN Total Kelemahan TOTAL IFAS Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS) : a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan pada kolom 1. b. Beri bobot (dalam kolom 2) masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variable yang bersifat positif (semua variable yang masuk 26 kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkanya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variable yang bersifat negatif, kebalikanya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini, menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan kelompok industry yang sama. 2.3.5.2. Menentukan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) Menurut Rangkuti (2006, p22-23), sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, telebih dahulu kita perlu mengetahui faktor strategi eksternal (EFAS). Contoh EFAS pada Tabel 2.2 27 Tabel 2.3 Tabel EFAS (Rangkuti, 2006:24) FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING (Kolom 2) (Kolom 3) (Kolom 1) BOBOT X KOMENTAR (Kolom 5) RATING (Kolom 4) PELUANG Total Peluang ANCAMAN Total Ancaman TOTAL EFAS Berikut ini adalah cara-cara penentukan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) : a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang serta ancaman bagi perusahaan pada kolom 1. b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jiaka nilai ancamannya sangat besar, rating adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4 d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor 28 pembobotannya dihitung. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor bagi perusahaan yang bersangkutan. e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu (pada kolom 4). 2.3.6. SWOT Analysis Salah satu kegiatan yang paling awal perusahaan melakukan pengembangan rencana strategis adalah Strength, Weakness, Opportunity, Thread (SWOT) Analysis. Analisis ini melihat factor internal da eksternal untuk menentukan daerahdaerah dimana perusahaan harus focus untuk meningkatkan kemampuan untuk bertahan dan keberhasilan, serta daerah yang perusahaan harus hindari, atau mengurangi eksposur, hasil analisis SWOT harus terangkum dala rencana strategis dan analisis SWOT penuh diarsipkan dalam repository EA sebagai terpisah primitive artefak. Menurut Rangkuti (2006, p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kelemahan dan ancaman. Analisis ini terbagi atas 4 komponen dasar yaitu: S: Strength: sumber daya, keterampilan yang lebih dari pada pesaing perusahaan sehingga meberikan nilai tambah bagi perusahaan. W: Weakness: keterbatasan dalam sumber daya, keahlian, dan kemampuan yang menghambat kinerja perusahaan. O: Opportunity: sitiasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Meskipun trend merupakan hal yang paling penting dalam menganalisis perluang bagi perusahaan. T: Threats: situasi yang tidak menguntungkan bagi perusahaan, tapi tidak untuk dihindari namun harus dihadapi sebagai tantangan. Pengertian terhadap peluang dan ancaman ada akan membantu perusahaan untuk 29 mengidentifikasi pilihan-pilihan yang nyata yang akan dipilih untuk menyusun strategi yang efektif bagi perusahaan. 2.3.6.1. Diagram Analisis SWOT Gambar 2.9 Diagram Analisis SWOT (Rangkuti, 2006:19) Penjelasan : 1. Kuadran 1 Merupakan strategi agresif, kondisi untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. 2. Kuadran 2 Merupakan dimana kondisi mendukung strategi diversifikasi yaitu perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis produk saja. 3. Kuadran 3 Merupakan kondisi perusahaan menghadapi peluang yang besar tetapi di pihak lain menghadapi kelemahan sehingga mendukung strategi turnaround. 30 4. Kuadran 4 Merupakan kondisi perusahaan yang sangat tidak menguntungkan, karena selain mempunyai kelemahan perusahaan harus menghadapi ancaman sehingga mendukung strategi defensive. 2.3.6.2. Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2006, p31), alat yang dipakai faktor-fakrot strategis perusahaan adalah Matriks untuk menyusun SWOT. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikannya dengan kekuatan dan kelemahan internal (IFAS) yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi. Cara membuat matriks SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor strategis eksternal maupun internal sebagaimana telah dijelaskan dalam table EFAS dan IFAS yaitu denga mentransfer peluang dan ancaman dari table EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari table IFAS kedalam sel yang sesuai dalam matriks SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut selalu diberikan empat set kemungkinan alternative strategi (SO, ST, WO, WT) menurut Rangkuti (2006, p31-32): Strategis SO : strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategis ST : strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategis WO : strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WT : strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 31 Tabel 2.4 Matrix SWOT (Rangkuti, 2006:31) IFAS Strength (S) Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal EFAS Opportunity (O) Tentukan 5-10 faktor- Weakness (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal Strategi SO Strategi WO Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang faktor peluang eksternal menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan Threats (T) Tentukan 5-10 faktorfaktor ancaman eksternal memanfaatkan peluang untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Strategi WT Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan mengatasi ancaman dan menghindari ancaman. 2.4. Metoda Enterprise Architecture 2.4.1. Strategic Goals and Initiatives Dasar fundamental pada arsitektur. Tingkat atas dari kerangka arsitektur perusahaan mengidentifikasi arah strategis, tujuan, dan inisiatif dari perusahaan dan memberikan gambaran yang jelas mengenai kontribusi yang diberikan TI akan membantu dalam mencapai tujuan. EA Artifact: 2.4.1.1. Strategic Plan Menurut Bernard (2005, p292), strategic plan adalah kebijakan tingkat tinggi dan dokumen perencanaan dimana sebuah perusahaan menggunakanya untuk mendokumentasikan arah rencana strategis, strategi kompetitif, tujuan yang paling utama, dan program-program yang memungkinkan dan proyrk (inisiatif 32 strategis), Rencana strategis meliputi sebuah periode masa depan, biasanya 3-5 tahun. Sebuah strategic plan adalah sebuah gabungan artefak EA yang harus memandu arah perusahaan selama periode 3-5 tahun di masa depan dengan menyediakan item berikut: 1. Menyediakan sebuah visi dan misi yang singkat mencankup tujuan dan arah perusahaan. 2. Mengembangkan sebuah arah strategi yang sesuai dengan tujuan perusahaan, memastikan suvavibilitas, memungkinkan untuk fleksibilitas, dan mempromosikan keberhasilan kompetitif. 3. Merangkum hasil analisis SWOT yang didasarkan pada pernyataan arah strategis dan yang mengidentifikasikan kekuatan perusahaan, kelemahan, peluang, dan ancaman. 4. Merangjum asumsi situasi dan perencanaan untuk beberapa scenario CONOPS yang mendukung arah strategis perusahaan. 5. Mengembangkan sebuah diagram CONOPS bahwa dalam gambar tunggal menangkap esensi dan peserta dalam scenario operasi saat ini. 6. Mengembangkan strategi kompetitif umum untuk perusahaan dengan menggabungkan scenario CONOPS saat ini dan masa depan dan menggerakan perusahaan dalam arah strategis dan mengalamatkan driver internal / eksternal seperti budaya, garis kebutuhan bisnis (line of business), kondisi pasar, strategi pesaing dan risiko. 7. Mengidentifikasi tujuan-tujuan strategis yang akan mencapai strategi bersaing dan menentukan eksekutuf yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan masing-masing. 33 8. Mengidentifikasi inisiatif strategis dan sponsor sumber daya untuk inisiatif, yang merupakan program yang sedang berlangsung atau proyek pembangunan yang akan mencapai setiap tujuan strategis. 9. Meringkas ukuran hasil untuk setiap tujuan dan inisiatif strategi, mengguanakan balanced scorecard atau pendekatan yang sama. 2.4.1.1.1. CONOPS (Concept of Operations Scenario) Menurut Bernard (2005, p294), sebuah konsep skenario operasi (CONOPS) adalah dokumen narasi yang menjelaskan bagaimana perusahaan beroperasi saat ini atau akan beroperasi beberapa tahun dalam waktu yang diberikan factor-faktor tertentu internal dan eksternal menyatakan diidentifikasi dalam analisis SWOT. 2.4.1.1.2. CONOD (Concept of Operations Diagrams) Menurut Bernard (2005, p295), Diagram CONOPS adalah penggambaran grafis tingkat tinggi dari bagaimana fungsi perusahaan, baik secara keseluruhan, atau di wilayah tertentu. 2.4.2. Business Product and Service Ini adalah area arsitektur, tingkat kedua dari kerangka EA mengidentifikasi produk bisnis layanan dari perusahaan dan kontribusi teknologi untuk mendukung proses tersebut. EA Artifacts : 2.4.2.1. Business Plan Menurut Bernard (2005, p297), rencana bisnis (Business Plan) memberikan gambaran tingkat tinggi dari garis kunci dari fungsi bisnis, dan strategi keuangan yang akan mencapai tujuan strategis dan inisiatif Aspek-aspek di bawah ini biasa ditemui dalam business plan : 1. Business overview 2. Executive team profile 34 3. Relationship of business activities to strategic goals 4. Organizational structure 5. Market outlook and competitive strategy 6. Business cycles 7. Capitalization summary 8. Financial strategy 9. Current financial status summary 10. Business partnership and alliances 2.4.2.2. Organization Chart Menurut Bernard (2005, p336), Organization Chart menunjukkan bagaimana posisi dan personil diatur dalam diagram hirarki atau format matrix. Bagan organisasi membantu menunjukan jalur kewenangan, hubungan kerja, serta kepemilikan sumber daya, produksi dan proses. 2.4.2.3. Swim Lane Process Diagram Menurut Berdnard (2005:299), swim lane process diagram menunjukan pemangku kepentingan mana yang terlibat dalam lini proses bisnis, dan waktu interaksi. Diagram ini menggunakan format jalur hubungan untuk mengatur para pemangku kepentingan berdasarkan baris dan kerangka waktu berdasarkan kolom dan kemudian menghubungkan aktivitasnya dengan symbol flowchart. 35 Gambar 2.10 Contoh Swim Lane Process Diagram (Bernard, 2005, p141) 2.4.2.4. Business Process / Service Model Menurut Bernard (2005, p300), Diagram proses bisnis (Business Process Diagram) menunjukan rincian dari suatu kegiatan, termasuk bagaimana setiap langkah dalam kegiatan berhubungan dengan orang lain. Business Process Diagram terdiri dari: Input: Suatu hal yang memulai / memicu aktivitas dan diubah, dikonsumsi, atau menjadi bagian. Control: Memandu atau mengatur aktivitas, biasanya mengindikasikan kapan/ bagaimana akan dilakukan. Output: Hasil yang diproduksi oleh aktivitas, alasan mengapa proses dilaksanakan. Mekanisme: sistem, orang, dan peralatan yang digunakan untuk melakukan aktivitas. 36 Gambar 2.11 Hubungan Aktivitas dengan Input, Control, Output dan Mekanisme (Bernard, 2005:300) 2.4.2.5. Use Case Narrative and Diagram Menurut Bernard (2005, p302), sebuah narasi use case mengikuti bahasa pemodelan terpadu (UML) untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis, konteks mereka, pemangku kepentingan (pelaku), dan aturan bisnis untuk interaksi mereka dengan sistem, layanan dan aplikasi yang diidentifikasi sebagai solusi teknologi yang membutuhkan perkembangan. 2.4.3. Data and Information Data mengoptimalkan dan pertukaran informasi adalah tujuan sekunder dari arsitektur. Tingkat ketiga dari kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk mendokumentasikan bagaimana informasi saat ini sedang digunakan dalam perusahaan dan bagaimana masa depan arus informasi akan terlihat. EA Artifacts : 2.4.3.1. Object State Transition Diagram Menurut Bernard (2005, p306), Sebuah diagram transisi state yang menggunakan notasi dari bahasa pemodelan terpadu untuk menunjukkan 37 bagaimana siklus hidup objek data tertentu. Diagram ini menunjukan perubahan atribut, link dan perilaku dari objek pesanan online yang merupakan hasil dari aktivitas sistem internal atau eksternal yang memicu perubahan pada keadaan. 2.4.3.2. Activity / Entity (CRUD) Matrix Menurut Bernard (2005, p310), Sebuah kegiatan matrix/entitas matrix yang dikembangkan dalam pemetaan yang dimana entitas data dipengaruhi oleh garis aktifitas bisnis. Sering disebut matrix CRUD karena mengidentifikasikan jenis dasar dari transformasi yang dilakukan pada data (membaca, memperbarui, menghapus) melalui proses bisnis. 2.4.3.3. Logical Data Model Menurut Bernard (2005, p308), Model data semantik yang dapat dikembangkan dengan menggunakan model tradisional terstruktur dan simbologi (Entity Relationship Diagram), atau dapat juga menggunakan metode berorientasi dan simbologi (UML), yang dimana menghasilkan Class Diagram dan/atau Object Diagram. 2.4.4. System and Application Menurut Bernard (2005, p107), System and application berada pada level keempat dari EA Framework dimaksudkan untuk mengatur dan mendokumentasikan kelompok sistem informasi saat ini, dan applikasi yang digunakan perusahaan dalam menigkatkan kemampuan TI tergantung pada perubahan ditingkat atas dari EA Framework (Business Services atau Information Flows) mungkin ada rencana perubahan pada sistem atau aplikasiyang tercermin dalam arsitektur masa depan. EA Artifact : 2.4.4.1. System Data Flow Diagram Menurut Bernard (2005, p315), sistem diagram aliran data yang lebih dikenal sebagai aliran data diagram (Data Flow Diagram) dan dimaksudkan untuk menunjukan proses dalam sistem yang pertukaran data, dan bagaimana pertukaran 38 terjadi. Artefak SA – 4 diagram – 4B proses bisnis, dan dapat diuraikan untuk menunjukkan detil tambahan. Langkah-langkah membuat Data Flow Diagram : 1. Menangkap dan menggambarkan fungsi sistem dan aliran data antara mereka. 2. Sistem dokumen hirarki fungsional. 3. Tujuan Utama adalah untuk : a. Mengembangkan gambaran yang jelas dari arus data sistem yang diperlukan yang di input dan output dari masing-masing sistem. b. Memastikan konektivitas fungsional selesai c. Mendukung dari dekomposisi fungsional untuk detailtambahan 2.4.5. Network and Infrastructure Ini adalah tulang punggung arsitektur. Tingkat kelima dan bawah kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk mengatur dan mendokumentasikan pandangan saat ini dan masa depan dari voice, data, dan video network dimana perusahaan menggunakan untuk host system, aplikasi, website, dan database. EA Artifacts : 2.4.5.1. Network Connectivity Diagram Menurut Bernard (2005, p321), Network Connectivity Diagram menunjukan koneksi fisik antara suara, data, dan jaringan video pada perusahaan termasuk Wide Area Network (WANs) eksternal dan Local Area Network (LANs) yang bisa juga disebut extranets dan intranets. 2.4.6. Security (Keamanan) Menurut Bernard (2005, p109), keamanan paling efektif jika merupakan bagian integral dari program manajemen EA dan metodologi dokumentasi. Program keamanan IT yang komprehensif memiliki beberapa daerah fokus termasuk: informasi, personel, operasional, dan fasilitas. Agar efektif, keamanan IT harus bekerja di semua tingkat kerangka EA dan dalam semua komponen EA. 39 2.4.6.1. Security Plan Menurut.Bernard (2005, p328), Security Plan menyediakan kedua deskripsi tingkat tinggi dan rinci dari program keamanan yang berlaku di seluruh perusahaan; termasuk fisik, data, personil dan elemen keamanan operasional dan prosedur. 2.4.6.1.1. Disaster Recovery Plan Menurut Bernard (2005, p332), Disaster Recovery Plan adalah penilaian matrix dan serangkaian prosedur untuk menangani pemadaman di berbagai bisnis dan/atau kemampuan teknologi yang tidak memerlukan perusahaan untuk merelokasi operasinya. Pemadaman dapat disebabkan oleh alam atau perbuatan manusia (seperti, kebakaran, banjir, pemadaman listrik). 2.4.7. Standard Menurut Bernard (2005, p109), salah satu fungsi penting dari EA adalah bahawa ia menyediakan standar teknologi terkait di semua tingkat dari kerangka EA. EA harus menarik standar internasional, nasional, dan industry yang diterima dalam rangka untuk mempromosikan penggunaan solusi komersial non-proprietary dalam komponen EA. Hal ini paga giliranya akan meningkatkan integrasi komponen EA, serta mendukung switch-out komponen lebih baik bila diperlukan. 2.4.7.1. Technology Forcast Menurut Bernard (2005, p334), Technology forecast mendukung dan menghubungkan ke ST-1 Technology Standards Profile. dokumen Technology Forecast meramalkan perubahan yang diharapkan dalam setiap standar yang tercantum dalam artefak ST-1, dimana perubahan masa depan tampaknya terjadi atau akan terjadi. 2.4.8. Workforce (Tenaga Kerja) Menurut Bernard (2005, p109), salah satu sumber terbesar yang suatu perusahaan miliki adalah orang-orangnya. Oleh karena itu penting untuk memastikan bahwa staf yang berhubungan dengan IT, keterampilan, dan pelatihan 40 persyaratan diidentifikasi pada setiap tingkat kerangka EA, dan solusi yang tepat tercermin dalam arsitektur masa depan sebuah rencana TI tenaga kerja mungkin adalah cara terbaik untuk mengartikulasikan bagaimana modal manusia akan dipekerjakan dalam memungkinkan kemampuan teknologi, yang mendasari layanan bisnis dan arus informasi. 2.4.8.1. Workforce Plan Menurut Bernard (2005, p335), Workfoce Plan memberikan deskripsi tingkat tinggi tentang bagaimana modal manusia dikelola di seluruh perusahaan. Workfoce Plan mencakup strategi untuk mempekerjakan, retensi, dan pengembangan profesional di tingkat eksekutif, manajemen, dan staf dari perusahaan. 2.4.8.2. Knowledge and Skill Profiles Menurut Bernard (2005, p337), Pengetahuan dan profil keterampilan menunjukkan persediaan yang rinci dari apa yang seseorang harus tahu dan bisa melakukannya dalam posisi tertentu dalam suatu perusahaan.
