bab ii landasan teori

BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Strategi
Strategi merupakan suatu metode yang digunakan untuk menjembatani antara
keadaan saat ini dengan tujuan akhir yang ingin dicapai.
“Strategy – it is perspective, position, plan and pattern. Strategy is the bridge
between policy or high-order goals on the one hand and tactics or concrete
actions on the other. Strategy and tactics together straddle the gap between ends
and means.” (Fred Nickols, 2006)
Strategi perusahaan adalah strategi yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif
dan pendekatan-pendekatan bisnis yang digunakan oleh manajer untuk menarik
dan memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan
operasional sehari-hari, dan mencapai tujuan yang ditargetkan.
“ A company’s strategy consist of the competitive moves and business approaches
that managers employ to attract and please customer. Complete successfully,
grow the business, conduct operations, and achieve targeted objectives.“
(Thompson& Strickland, 2008)
11
12
2.1.1Strategi Bisnis
Empat model strategi yang umum diimplementasikan dalam perusahaan untuk
mencapai keunggulan kompetitif atas pesaing diperkenalkan Thompson &
Strickland (2008) adalah sebagai berikut.
•
Menjadi perusahaan dengan penawaran harga lebih rendah dibandingkan
pesaing.
•
Memberikan produk dengan kualitaslebih dari
pesaing, layanan yang
lebih baik, pilihan produk yang lebih luas, atau keunggulan teknologi yang
lebih baik.
•
Fokus pada pasar yang lebih kecil dengan jumlah pesaing sedikit dan
menjadi pemimpin pada pasar tersebut.
•
Membangun keunggulan kompetitif melalui keahlian, dan kekuatan
sumber daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.
2.1.2 Strategi SI/TI
Strategi IT membahas manajemen perangkat keras organisasi dan sumber daya
perangkat lunak dan memungkinkan organisasi untuk mendukung perubahan yang
direncanakan di masa depan (Broadbent & Weill, 1993; King, 1996; Henderson &
Vankatraman, 1993; Gadiesh & Gilbert, 2001). Definisi ini di lengkapi kembali
oleh Gartlan (2007) dengan mendefinsikan strategi TI sebagai alat bisnis strategis
yang digunakan sebagai struktur jalan masa depan dan membahas penggunaan
dan pengelolaan sumber daya TI, hubungan bisnis IT baik internal maupun
eksternal dan aliran dan penyimpanan informasi di seluruh organisasi.
Menurut (Ward & Peppard, 2002), IT strategic adalah suatu strategi yang
memfokuskan pada kerangka visi dari esensi kebutuhan akan informasi dan sistem
13 yang akan di dukung oleh teknologi dalam sebuah perusahaan tersebut dengan
kata lain lebih kepada “IT Supply”.
IT strategic terdiri dari dua bagian, yaitu : komponen IS dan komponen IT.
Perancangan Perencanaan Strategis SI/TI diharapkan dapat memberikan solusi
terhadap permasalahan tersebut dikarenakan SI/TI merupakan faktor yang paling
penting didalam menjalankan bisnis perusahaan pada era digital ini.Untuk
membuat suatu IT Strategic Planning dibutuhkan suatu kerangka kerja yang
menjadi landasan agar hasil yang diharapkan sesuai dengan kebutuhan dan tepat
sasaran.
Strategic planning merupakan komponen penting dalam menentukan kesuksesan
suatu organisasi termasuk bagi perusahaan. Dengan merencanakan strategi
perusahaan yang baik, maka tujuan utama dari perusahaan itu akan tercapai.
Menurut (Pollalis & Macris, 2008), strategic planning adalah proses memutuskan
bagaimana untuk mencapai sekumpulan tujuan strategis.
Definisi ini juga berarti pertimbangan masa depan, tetapi menambahkan gagasan
penting dan pertimbangan jangka panjang dengan menargetkan tindakan
manajemen untuk "tujuan strategis".
Strategic planning adalah proses yang dirancang untuk memberikan hasil yang
mengakibatkan fungsi organisasi membaik dan strategic planning dirancang untuk
memungkinkan organisasi untuk mengatasi kebutuhan masyarakat secara lebih
efektif (Lake, 2011).
Menurut Amiri et al (2011), Strategic planning adalah teknik manajemen
dimaksudkan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi,
tantangan dan peluang yang dihadapi, dan visi masa depan dan bagaimana hal itu
14
akan berusaha untuk mencapai visinya. Strategic planning berfokus pada jangka
panjang organisasi tujuan, menilai kemampuan untuk mencapai tujuan tersebut,
meneliti faktor-faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi, dan
mengidentifikasi strategi yang dirancang untuk menggerakkan organisasi ke
depan.
Strategic planning adalah serangkaian tindakan yang terintegrasi yang bertujuan
untuk meningkatkan jangka panjang kesejahteraan dan kekuatan relatif
perusahaan terhadap pesaingnya (Ward & Peppard, 2002). Pada dasarnya terdapat
tiga proses yang saling terkait yang dapat berkontribusi pembentukan strategi
(Ward & Peppard, 2002), yaitu :
a. Strategic thinking
Kreatif, pemahaman kewirausahaan menjadi cara-cara mengembangkan usaha
b. Strategic planning
Sistematis, analisis yang komprehensif untuk mengembangkan plan of action
c. Opportunistic decision making
Reaksi efektif untuk ancaman dan peluang yang tak terduga.
2.1.3. Keselarasan Strategi bisnis dan SI/TI
Mencapai keselarasan antara bisnis dan teknologi informasi (TI) strategi telah
lama menjadi isu penting bagi banyak organisasi. Ada banyak pembahasan dalam
membahas keselarasan strategis Teknologi Informasi di awal 1990-an yang
menjadikan TI terlihat menjadi komponen integral dari organisasi (Broadbent dan
Weill 1993, Henderson dan Venkatraman 1993.
Ada beberapa perspektif dalam mendefinsikan keselarasan (alignment).Broadbent
& Weill (1993) menyebut penyelarasan bisnis dan strategi TI sebagai "sejauh
15 mana strategi bisnis dimungkinkan, didukung dan didorong oleh strategi
informasi".King & Teo (1996: 309) mendefinisikan keselarasan sebagai
"koordinasi perencanan antara kegiatan bisnis dan fungsi IS perencanaan".
Luftman, Papp & Brier (1999) menyatakannya sebagai "kesejajaran yang
berfokus pada kegiatan manajemen untuk mencapai tujuan kohesif seluruh
organisasi".Secara umum dapat ditulis bahwa keselarasan identik dengan prestasi
melekat pada tujuan bersama antara bisnis dan TI.
2.2. Studi literatur
Rencana strategis SI/TI yang selaras dengan bisnis membutuhkan proses
analisa dan perencanaan yang matang agar tidak menjadi kegagalan dalam
implementasinya. Salah satu bentuk implementasi yang banyak menjadi bahan
penelitian
adalah penerapan ERP dalam perusahaan. Perusahaan yang
menggunakan ERP dapat memperoleh kompetitif keuntungan dari cara mereka
menerapkan sistem dan kemudian memanfaatkan data yang dihasilkan. Banyak
perusahaan yang telah diinstal ERP telah diklaim untuk lebih gesit dalam pasar
dari pesaing mereka dengan adat sulit perubahan sistem yang dibuat (Latamore
1999).
Keberhasilan implementasi
SI/TI
dalam perusahaan menunjukkan
keberhasilan dalam perencanaan strategisnya. Setyawan (2013) merangkum
beberapa cerita sukses dalam implementasi SI/TI.
Earthgrains, industri : roti dan kue. Sukses mengimplementas R/3.
Penyebab sukses : strategi implementasi yang jelas, setiap departemen
menganalisis isu-isu yang ada dan melaporkan ke pihak manajemen, adanya
16
sistem penghargaan untuk menyukseskan sistem tersebut, pengetahuan yang
mendalam tentang industri mereka sehingga mengetahui bisnis proses yang
penting/tidak penting.
1. Compaq Computers.
Penyebab sukses : karena compaq mengimplementasi sistem ERP diluar bisnis
inti mereka, sehingga tidak mengganggu jalannya bisnis, contoh nya untuk
product forecasting.
2. US Mint, industri pencetak logam koin.
Mengimplementasikan People Soft senilai US$ 40 juta
Penyebab sukses : semua kebutuhan bisnis dapat di penuhi oleh sistem, karyawan
mendapatkan training penggunaan sistem, senior manajemen dari vendor ikut
terlibat,
organisasi
mengetahui
bahwa
perubahan
tersebut
mahal
dan
menyakitkan. US Mint dapat menghemat US$ 80 juta selama 7 tahun setelah
sukses mengimplementasi system
3. Mc Donalds, industri makanan cepat saji
Mengimplementasi Lawson Software
Penyebab sukses : software yang diimplementasi sudah stabil dan methodologi
dari implementasi sudah jelas.
4. Dirona SA, produksi persediaan truk
Mengimplementasi Thru-Put Tech.
Berhasil mengurangi inventori, dan
meningkatkan kecepatan pelayanan
pemesanan sampai 85% dari waktu sebelum implementasi sistem tersebut.
5. Moore Corporation, industri manufaktur
17 Mengimplementasi SyncQuest Inc. Berhasil memperbaiki proses manufaktur,
meningkatkan skedul produksi sampai ke beberapa menit saja.
Keberhasilan implementasi Sistem Infromasi dipengaruhi oleh faktor-faktor
keterlibatan dari top manajemen, Kebutuhan akan project champion, user
training, kemampuan organisasi menyerap teknologi, kemampuan untuk mengerti
proses bisnis, project planning, change management, dan manajemen proyek
(Applegate 2003).
Secara garis besar keberhasilan penerapan sebuah sistem informasi sangat
bergantung pada sistem apakah yang dibangun oleh perusahaan, apakah sistem ini
mampu mengadaptasi kebutuhan perusahaan, mudah digunakan dan mampu
menyajikan segala jenis informasi yang diperlukan (Setyawan 2013).
Setyawan (2013) juga menulis 3 faktor yang dapat digunakan untuk mengukur
keberhasilan sistem informasi adalah :
1. Penggunaan sistem tingkat tinggi (High Levels of System Use)
2. Kepuasan pengguna terhadap sistem (Users Satisfaction With The
Systems)
3. Sikap yang menguntungkan (Favourabel Attitude) para pengguna terhadap
sistem informasi dan staf dari sistem informasi.
18
2.3
Metode Analisa Strategi
Kita dapat mengatakan seberapa berhasil sebuah perusahaan dalam menjalankan
strategi SI/TI nya dengan menganalisa apakah:
•
Proses bisnis dan perencanaan TI sepenuhnya terhubung dan terintegrasi.
•
Inovasi TI memberikan dampak terhadap strategi bisnis baru yang lebih
baik dari strategi sebelumnya
•
Investasi TI mendapatkan prioritas dalam startegi bisnis
•
Semua pengeluaran TI – termasuk pengembangan, operasional, perawatan
dan pelayanan – selaras dengan strategi bisnis
•
Team Manajemen secara konsisten mendorong dalam perbaikan strategi
TI untuk meningkatkan kontribusinya terhadap bisnis
Perencanaan dan manajemen proses fokus pada keseluruhan investasi TI yang
ada termasuk proses yg berjalan maupun proyek.Manajer bisnis dan manajer TI
berpartisipasi secara efektif dalam pengelolaan proses TI.
Indikator-indikator tersebut
merupakanCritical Success Factor ( CSF ) dari
perencanaan strategis SI/TI ( Benson , 2004).
Untuk mengukur dan menganalisa indikator dari CSF tersebut menggunakan alat
bantu seperti metode SWOT, IT Balanced Scorecard, Manajemen Portfolio dan
Analisa New Information Economics.
2.3.1 Analisa SWOT
SWOT adalah singkatan dari bahasa Inggris Strengths (Kekuatan), Weaknesses
(Kelemahan), Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman). Analisa SWOT
berguna untuk menganalisa faktor-faktor di dalam organisasi yang memberikan
19 andil terhadap kualitas pelayanan atau salah satu komponennya sambil
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.
Analisis mengenai sumber daya internal perusahaan (strengths dan weaknesses)
dan analisis eksternal perusahaan (opportunities dan threats), yang dikenal juga
sebagai analisis SWOT, dapat menyediakan gambaran menyeluruh mengenai
posisi bisnis suatu perusahaan, apakah sehat atau tidak sehat. Analisis SWOT
diperlukan agar usaha untuk pembuatan strategi dapat sesuai dengan kemampuan
sumber daya perusahaan, yang direfleksikan pada keseimbangan antara kekuatan
(strengths) dan kelemahan (weaknesses) perusahaan, dan situasi eksternal, yang
direfleksikan dalam kondisi kompetitif industri dimana perusahaan itu bergerak,
kesempatan (opportunities) yang dimiliki perusahaan, dan ancaman eksternal
(threats) terhadap keuntungan dan market share perusahaan.
Pemahaman yang baik mengenai SWOT perusahaan, merupakan hal penting
dalam pembuatan strategi, agar sumber daya-sumber daya perusahaan dapat
digunakan secara optimal untuk mencegah ancaman yang datang atau untuk
mengeksekusi kesempatan yang datang.
SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut (Thompson & Strickland, 2005, pp 8998):
1. Strengths: adalah sesuatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam
perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi
perusahaan. Strengths dapat mengambil berbagai bentuk:
- Keahlian perusahaan
- Aset-aset fisik yang penting
- Sumber daya manusia.
20
- Aset-aset organisasi yang penting.
- Aset-aset penting lainnya yang tidak dapat dilihat.
- Kemampuan kompetitif perusahaan.
- Posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar.
- Kerjasama antar perusahaan
2. Weaknesses: adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan
dengan perusahaan lain atau kondisi yang menempatkan perusahaan pada suatu
kerugian. Kelemahan internal perusahan dapat berupa:
- Kekurangan dalam kemampuan atau keahlian untuk berkompetisi.
- Kurangnya asset-aset yang penting untuk berkompetisi.
- Lemah dalam area-area kunci pada kompetisi.
3. Opportunities: merupakan faktor penting dalam membentuk strategi
perusahaan. Tergantung pada keadaan perusahaan, opportunitiesatau peluang
dapat bervariasi, mulai dari cukup hingga berlebih, cukup menarik hingga sangat
menarik.Opportunities yang paling relevan dengan keadaan perusahaan adalah
yang menawarkan keuntungan, meningkatkan sisi kompetitif perusahaan, dan
yang sesuai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan.
4. Threats: dapat terbentuk dari munculnya teknologi baru yang lebih murah atau
lebih baik, pesaing yang memperkenalkan produk baru yang lebih baik masuknya
kompetitor baru, peraturan-peraturan baru yang lebih membebani perusahaan
daripada kompetitor, kenaikan suku bunga, potensi pengambil alihan perusahaan
secara paksa, dan lain-lain.
21 2.3.2 Business Maturity Model
Ketidaksinambungan antara IT dan bisnis dapat menjadi batu sandungan bagi
perusahaan dalam upaya mereka mencapai nilai/value yang sebenarnya bisa
dihasilkan oleh IT. Menurut pernyataan yang diutarakan oleh Ward et al (2002,
pp4) bahwa ketidakmampuan organisasi-organisasi dalam menyadari nilai/value
dari investasi IS/IT sebagian dikarenakan adanya kekurang selarasan antara
bisnis dengan strategi IS/IT.
Pentingnya hubungan antara IT dengan bisnisjuga di utarakan
olehLutchen
(2004, pp 43-44). Menurutnya dengan menyandingkan IT dengan strategi bisnis
akan mendorong unit-unit bisnis dan pimpinan-pimpinan di dalam perusahaan
untuk menegosiasikan investasi-investasi IT dengan tujuan mendukung lini-lini
bisnis, produk-produk, atau bisnis regional dengan cara yang sama mereka
menegosiasikan perihal anggaran-anggaran lainnya.
Salah satu cara untuk mengetahui bagaimana posisi IT terhadap bisnis ialah
dengan melakukan assessment dengan suatu model yang dinamakan dengan
Business Value Maturity Model™. Salah satu tujuan dari penggunaan Business
Value Maturity Model™ yaitu untuk membantu organisasi memahami jurang
pemisah antara kontribusi IT terhadap tujuan organisasi (Benson et al, 2004).
22
Karakteristik jenjang dari Business Value Maturity Model™ dapat dilihat pada
tabel berikut ini:
Tabel2.1BusinessValueMaturityModel™
(Bensonetal,2004a,pp236)
0
1
Nonexistent
Initial/AdHoc
RepeatableButIntuitive
2
3
DefinedProcess
4
ManagedandMeasurable
5
Optimized
Nomanagementprocessesapplythepractice
toproducethedesiredoutcomes.
Noformalmanagementprocesses,butafew
managersattemptto applythepractice
informallytoproducetheoutcomes.
Noformalmanagementprocesses,butthe ideais
understoodandinformallyappliedto
producethedesiredoutcomes.
Managementprocessesexisttoapplythe
practice,butnocompanywidestandardsor
enforcement
Managementprocesesarestandardpractices;
executionsmonitored;outcomesaffectthebusiness.
Managementprocessesthatapplythe
practicesarecentraltothecompanyand
continuouslyimproved.
Benson et al (2004) juga mengusulkan suatu bentuk assessment yang
menggunakan Business Value Maturity Model™ yang mengandung elemenelemen praktek-praktek NIE, dan menyebutnya dengan istilah Business Value
Assessment. Bentuk dari assessment tersebut dapat dilihat berikut ini:
23 Tabel 2.2 BusinessValueAssessment
(Bensonetal,2004a,pp243)
BusinessValueMaturityModel™
High-LevelAssessmentForm
Instruksi:
Pilihlahjenjangyangpaling
mendekati kenyataansaat ini.
OptimizedProcesses
Prioritization
ManagedandMeasurable
Innovation
DefinedProcess
Explicitly connectingIT strategies and plans
tobusinessstrategic intentions.
Establishing thebusiness strategicdemand forIT,and then
IT’sstrategies and plansforthe supplyofthenecessaryIT
capabilities.
Repeatable/Intuitive
Demand/
Supply
Planning
Initial/AdHoc
KeteranganPraktekNIE
Nonexistent
PraktekNIE
0
1
2
3
4
5
TranslatingIT opportunitiesinto new
businessstrategicintentions and finding newwaysforIT to
supportexistingstrategic intentions.
0
1
2
3
4
5
Assessingthe businessimpactof newIT
initiativesandprioritizing them accordingtostrategic
intentions.
0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
5
Alignment
Assessingthe businessimpact and supportofbusinessstrategic
intentionsoftheexistingIT infrastructure,applications, and
services
Assessingthe quality and service levels forexisting IT
resources,as input todemand/supplyplanning
Performance
Measurement
MeasuringIT performance in waysrelated tothe businessand
itsstrategicintentions.
Strategy-ToBottom- Line
Value Chain
Connecting the processes doing planning, innovation,
prioritization, alignment, and performance measurement with
themselves.and with the other appropriate company
processes
ITImpact
Management
Establishing and achieving IT’s business value proposition.
Managing IT based on business value outcomes.
0
1
2
3
4
5
Portfolio
Management
Establishing baseline, business value, and performance
information for the entire IT investment
0
1
2
3
4
5
Culture
Management
Establishing baseline, business value, and performance
information for the entire IT investment.
0
1
2
3
4
5
24
Business Value Maturity Model digunakan untuk menilai dan meningkatkan
kompetensi
secara
berkelanjutan,serta
menghubungkanprosesmanajemen
denganefektifseperti:
•
IT danperencanaanbisnisterintegrasidanterhubungsecarakeseluruhan.
•
IT memungkinkaninovasi berdampak kepada perencanaan bisnis dan
menawarkanstrategibaru.
•
InvestasiITdiprioritaskandenganstrategibisnis
•
SeluruhITdijalankanselarasdenganstrategibisnis
•
KinerjaITdalambisnisdansecarateknisdapatdilacak
•
Bisnis dan tim manajemen IT dapat melaksanakan proses - prcses yang
meningkatkankontribusiITterhadapkinerjabisnis.
•
PerencanaandanprosesmanajemenberfokusterhadapkeseluruhaninvestasiIT
.
•
ManajerITdanbisnisberpartisipasisecaraefektifdalamseluruhprosesNIE.
TujuanpenggunaanBusinessValue
MaturityModelsadalahuntuk
mengatasihambatanmanajemendarisisibudayadanmeningkatkankemampuan
perusahaanuntukmelakukantindakanyang
sesuai.Peningkatankemampuan
perusahaantersebutdilakukandengancara
melakukananalisaterlebihdahulu
terhadapkontribusiITdisebuahperusahaan
denganberdasarkan
level-level
yangterdapatdalamBusinessValueMaturityModel.
Terdapatbeberaplevel
tingkatannilai
dalammaturitylevelyangmenjelaskan
tentangkeadaan suatu perusahan dalam pemanfatannya atasTI.
1. Level0 – NonExistent
25 DalamlevelinimenggambarkanperusahaanyangtidakmemilikiITbaik
pendukungkegiatan
operasional
ataupun
sebagai
kunci
sebagai
dari
proses
namun
hanya
bisnisperusahaan.
2. LevelI – Initial/AdHoc
Levelini
menggambarkanperusahaanyangsudahmemilikiIT
berfungsisebagaipendukungkegiatanperusahaandan
mendukung
proses
bisnis
dan
proses
tidak
produksi
digunakan
untuk
perusahaan
seperti
komputerhanyaberfungsisebagaimesinketik.
3. Level2 – RepeatablebutIntuitive
Pada
levelini
menggambarkan
perusahaan
yang
telah
memiliki
IT
besertadengansistemnamunprosesbisnispemsahaantersebutbelumdirancang
ulangyangdisesuaikandengansistemyangada
sehinggaprosesbisnistidak
terintegrasidengansistem.
4. Level3—DefinedProcess
LevelinimenjelaskanperusahaanyangmemilikiITbesertadengansistemdan
terintegrasidenganprosesbisnisnamunbelum
telah
lengkap.Umumnyadi
perusahaanyangmasukdalamlevelini,sistemhanyaterintegrasidenganproses
Finance&Accounting.
5. Level4 – ManageandMeasurable
Di
levelini
menggambarkan
proses
manajemen
merupakanpraktekyang
di
perusahaan
standard,dimanadalam
pelaksanaanprosestersebutdilakukanpemantauandan
hasilnyamemilikidampakyangsangatsignifikan
terhadapbisnissertameningkatkandampakdaribottom-lineITdanmengontrol
26
pengeluaran IT.
Dalam levelini, praktek NIE (New Information Economic)
belumsepenuhnyadilakukansecaraseimbangantarasatuaspekdenganaspek yanglain.
6. Level5-Optimized
Padalevelterakhirdigambarkanbahwaprosesmanajemendiperusahaan
telahmengimplementasikan praktek-praktekdariNIE(NewInformation Economic)
sebagai pusatdan peningkatan bisnis perusahaan secara terus menerus.
2.4. Prioritasisasi Proyek-Proyek IT
Seiring
dengan
tuntutan
bisnis
dan
perkembangan
iklim
kompetisi,
sekarang ini perusahaan-perusahaan banyak yang beroperasi di dalam lingkungan
yang
kompleks,
dalam
pengertian
ada
beberapa
program-program
maupun proyek-proyek yang berjalan secara bersamaan. Namun ada kendala
umum yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan ini berkaitan dengan situasi di
atas.
Banyak bisnis tidak memiliki pendekatan yang sistematis saat hendak
mengadopsi/menjalankan proyek meskipun sumber daya yang mereka miliki ada
batasannya. Akibatnya timbul masalah seleksi proyek, masalah prioritasisasi, dan
masalah kriteria batas penerimaan (Syrris, 2009).
Salah satu pendekatan
sistematis
untuk proyek-proyek
yang hendak
diadopsi ialah dengan praktek prioritasisasi. Menurut Benson et al (2004a, pp
141) Prioritasisasi yang berlandaskan bisnis merupakan suatu perangkat guna
mengetahui dampak
bottom-line
dari proyek-proyek,
dan juga untuk
menempatkan sumber daya ke proyek-proyek yang paling bernilai tinggi.
Ward et al (2002) menambahkan bahwa pendekatan prioritasisasi yang praktis dan
konsisten sangat penting artinya jika prioritasisasi ingin diimplementasikan secara
27 sukses. Salah satu cara untuk melakukan praktek prioritasisasi ialah dengan
mencari tahu hubungan sebab-akibat dari inisiatif IT dengan strategic intention
dari
organisasi
(Benson
et al, 2004).
Dengan melakukan assessment ini
tehadap semua proyek IT, maka kita bisa mendapatkan perbandingan antara satu
insiatif/proyek dengan insiatif/proyek lainnya, dan bisa diurutkan sesuai dengan
nilai/valuenya bagi tujuan strategis bisnis.
Pentingnya suatu proyek untuk bisa memenuhi strategic intention dari organisasi
diutarakan oleh Syrris (2009) yang berpendapat jika suatu proyek yang sukses
tetapi tidak berkontribusi terhadap pencapaian tujuan, sederhananya proyek
tersebut sebenarnya hanya menghabiskan sumber daya saja.
2.5. IT Alignment
Melakukan alignment antara IT dengan terhadap bisnis adalah salah satu upaya
yang bertujuan agar IT dapat menghasilkan nilai-nilai yang dibutuhkan oleh
bisnis.Ward et al (2002) berpendapat bahwa ada perbedaan antara memiliki hanya
memiliki sebuah strategi IS/IT dengan memiliki strategi IS/IT yang memberikan
kontribusi terhadap penciptaan nilai/value dari bisnis.
Farrell (2003) dalam risetnya menyimpulkan
bahwa hasil riset pada
beberapa tahun terakhir menemukan bahwa organisasi-organisasi yang melakukan
alignment antara IT mereka dengan tujuan korporat, memiliki kinerja keuangan
yang lebih baik dibandingkan dengan yang tidak melakukannya. Oleh sebab itu
iaberpendapat bahwa kesuksesan melakukan IT alignment terhadap tujuantujuan korporat menjadi isu yang penting.
Konteks mengenai IT alignment ternyata tidak memiliki definisi yang spesifik.
Hasil riset yang dilakukan oleh DeLisi et al (2007) mengkonfirmasikan bahwa: 1)
28
Tidak ada definisi mengenai IT alignment yang disepakati secara umum; 2)
IT alignment yang optimal sebenarnya merupakan target yang samar- samar dan
tidak ada satu bentuk pasti dalam studi tersebut; dan 3) Dalam ketidakhadiran IT
alignment yang optimal, beberapa CIO mengadopsi pendekatan-pendekatan
yang kreatif yang tampaknya bisa menghasilkan nilai/value bagi perusahaanperusahaan tempat mereka bekerja. Ward et al (2004) sendiri membagi praktek
alignment menjadi 3 bagian, yaitu:
1. Strategic Alignment
2. Internal Alignment
3. Functional Alignment
2.5.1. Strategic Alignment
Menitikberatkan pada penyelarasan kumpulan aset-aset IT (aplikasi, infrastruktur,
layanan, dan manajemen) terhadap strategic intentions dari bisnis. Pertanyaan
mendasar yang diajukan untuk penyelarasan
jenis ini ialah seberapa baik
portfolio aplikasi, infrastruktur, dan layanan dalam mendukung strategic
intentions bisnis dan kebutuhan dari operasional bisnis. Pada Gambar 2.1. terdapat
ilustrasi yang menampilkan portfolio aplikasi yang diselaraskan/aligned dengan
(1) strategic intentions perusahaan, dan (2) proses bisnis perusahaan.
Sebagaiakibatnya, maka muncullah 6 jenis pengujian di mana masing-masing
pengujianmemiliki templatenya masing-masing.
29 Gambar 2.1 Strategic Alignment: 6 Pengujian
(Benson et al, 2004, pp 153)
2.5.2. Internal Alignment
Menitikberatkan pada seberapa konsistennya kumpulan aset-aset IT yang
satu dengan yang lain (dari kumpulan aset-aset IT berupa aplikasi, infrastruktur,
layanan, dan manajemen). Akibatnya timbul pertanyaan mengenai seberapa
baiknya infrastruktur IT dan layanan IT dalam mendukung aplikasi. Gambar
2.2 mengilustrasikan praktek Internal Alignment.
30
Gambar 2.2 IT Internal Alignment: 6 Pengujian
(Benson et al, 2004, pp 154)
2.5.3. Functional Alignment
Pada prioritasisasi, manajemen menyediakan sumber daya untuk inisiatifinisiatif IT yang diusulkan berdasarkan pertimbangan dampak bottom linenya dan
hubungannya ke strategic intentions dari bisnis.Pada banyak perusahaan, sumber
daya IT yang didedikasikan untuk aktivitas yang ada biasanya besarnya jauh
melebihi inisiatif baru yang hendak dikerjakan.Alokasi sumber-sumber daya ini
jarang ditelaah kembali untuk melihat kesinambungan kontribusi terhadap bisnis
(Benson et al, 2004a).Functional alignment melanjutkan pengujian ini dengan
memperhatikan
teknologi.
perihal kualitas, service level, intensitas
penggunaan,
dan
31 2.6 IT Balanced Scorecard
Balance Scorecard adalah sebuah model yang digunakan untuk mengukur
performance management. Balanced scorecard dapat digunakan pada berbagai
level yang berbeda (unit bisnis, departemen, grup/individual) dan melibatkan
banyak pihak.
Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen mengadopsi Balanced
Scorecard (BSC) untuk digunakan pada Departemen Teknologi Informasi
organisasi.Dalam pandangan mereka karena Departemen Teknologi Informasi
merupakan penyedia layanan internal maka perspektif yang digunakan harus
diubah dan disesuaikan.Dengan melihat bahwa pengguna mereka adalah pegawai
internal dan kontribusi mereka dinilai berdasarkan pandangan pihak manajemen
maka mereka mengajukan perubahan.
Semakin berkembangnya bisinis yang sangat bergantung kepada IT, maka
kebutuhan untuk pengelolaan Strategi TI yang sesuai dan sejalan (align) dengan
Business strategy sangat dibutuhkan. Martinsons, Davison, dan Tse (1999)
menyarankan bahwa keempat perspektif Balanced Scorecard memerlukan
modifikasi agar dapat secara efektif menjadi IT Scorecard. Alasan mereka adalah
bahwa Unit TI dalam suatu perusahaan biasanya melayani kebutuhan internal, dan
proyek yang dilaksanakan biasanya dikerjakan untuk kepentingan end user dan
organisasi secara keseluruhan.
Martinson dan koleganya (1999) menyarankan empat perspektif untuk IT
Balanced Scorecardyaitu :
1.
Orientasi Pengguna (User Orientation)
32
Perspektif orientasi pengguna berfokus pada bagaimana pandangan pengguna
atau user terhadap departemen IT dengan tujuan menjadi penyedia aplikasi pilihan
sistem informasi dan menggali peluang bisnis secara maksimal melaui IT. Untuk
mencapai tujuan tersebut, sasaran yang harus dilakukan antara lain member
dukungan IT, menyediakan aplikasi pilihan, bekerja sama dengan pengguna dan
berusaha untuk memenuhi kepuasaan pengguna.
2.
Kontribusi Bisnis (Business Contribution)
Perspektif kontribusi perusahaan berfokus kepada bagaiamana manajemen atau
perusahaan memandang divisi IT yang ada di perusahaan dengan tujuan untuk
mencapai
kontribusi
bisnis
terhadap
investasi
IT.
Sasarannya
adalah
mengendalikan biaya IT dari aplikasi yang akan digunakan, nilai bisnis dari
penggunaan proyek aplikasi IT yang baru dan nilai bisnis dari fungsi aplikasi IT
yang sedang berjalan.
3.
Keunggulan Operasional (Operational Excellence)
Berfokus terhadap seberapa efektif dan efisien proses-proses
IT di dalam
perusahaan. Pengukuran ini difokuskan kepada proses komputasi komputer
dengan misi untuk menyampaikan informasi secara efektif dan tepat waktu pada
biaya-biaya dan kualitas pelayanan sesuai dengan tujuan.
4.
Orientasi masa depan (Future Orientation)
Fokusnya adalah pada infrastruktur perusahaan untuk menunjang tercapainya
tujuan-tujuan perspektif lain. Salah satunya pengembangan terhadap Sumber
Daya Manusia yaitu dengan mengadakan pelatihan personil IT secara tetap
sehingga meningkatkan kehalian staf IT.
33 Martinsons dan kolega juga menyediakan bagaimana mengukur TI terhadap
keempat perspektif tersebut sebagai berikut:
Tujuan utama IT BSC itu sendiri adalah membuat sebuah keseimbangan antara
sasaran jangka pendek dan panjang, antara pengawasan finansial dan nonfinansial dan antara perspektif internal dan eksternal, begitu juga dengan
pengukuran tujuan kuantitatif dan tujuan kualitatif.
2.7 Portfolio SI/TI
Menurut John Ward dan Peppard( 2002, p299), aplikasi portfolio bisnis McFarlan
digunakan untuk memetakan aplikasi yang ada pada saat ini dan juga kebutuhan
aplikasi di masa yang akan datang dalam mendukung bisnis organisasi.
Pemetaan aplikasi ini dilakukan dengan 4(empat) kuadran yaitu strategic,
highpotential,
keyoperational,
dan support.
Pemetaan
tersebut dilakukan
sesuai kategori penilaian dampak suatu aplikasi terhadap bisnis.Dari hasil
pemetaan
tersebut
diperoleh
gambaran
mengenai
kontribusi
sistem
informasi terhadap bisnis. Diharapkan hasil ini menjadi masukkan bagi kegiatan
perumusan strategi IS/IT dan kemungkinan untuk pengembangan di masa
mendatang.
34
Gambar 2.3 Diagram Kuadran Strategis
( Sumber: Ward& Peppard )
Berdasarkan aplikasi portfolio pada Gambar 2.3, pengkategorian sebuah
aplikasi dilihat dari peranan sebuah aplikasi dalam mendukung strategi bisnis
organisasi, baik pada saat sekarang ataupun di masa yang akan datang.
Berikut penjelasan mengenai masing-masing kuadran :
1) Strategic
Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai strategic apabila aplikasi
tersebut memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis organisasi di masa
mendatang dengan memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi.
2) High Potential
Sebuah aplikasi dikatakan masuk dalam kuadran high potential apabila
aplikasi tersebut menciptakan peluang competitive advantage bagi organisasi di
masa mendatang namun belum terealisasi.
35 3) Key operational
Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai key operational atau kunci
operasional apabila aplikasi tersebut menunjang kelangsungan bisnis perusahaan,
dimana bisnis perusahaan bergantung pada aplikasi tersebut.
4) Support
Sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai support apabila aplikasi
tersebut mendukung organisasi dalam meningkatkan bisnis yang efisien dan
manajemen yang efektif namun tidak memberikan keunggulan kompetitif.
Untuk dapat mengkategorikan sebuah aplikasi ke dalam aplikasi portfolio
di atas, diperlukan sebuah alat untuk melakukan penilaian terhadap aplikasi yang
ada.
2.8New Information Economics
Menurut Benson et al (2004, p99) adalah sekumpulan praktek
terkoordinasi yang berdasarkan pada prinsip-prinsip dan aktifitas yang terintegrasi
secara efektif menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan inisiatif-inisiatif
dan aktifitas TI.
36
Gambar 2.4 Posible Outcomes for companies
(Benson et al, 2004)
New Information Economics merupakan pandangan yang lengkap mengenai
hubungan unit bisnis dengan teknologi informasi, berdasarkan prinsip utama
bahwa semua aktivitas dan sumber daya perusahaan harus mendukung strategi
perusahaan dan memberikan dampak pada Bottom-line Impact.
2.8.1 Tujuan New Information Economics
Tujuan New Information Economics adalah: (Benson et al, 2004, p68-69)
•
Menyediakan kemampuan melihat secara lengkap pengeluaran di
bidang teknologi informasi.
•
Menetapkan sebuah kerangka kerja (framework) untuk perencanaan
melalui anggaran dengan tujuan mendukung rantai nilai strategi
ke bottom-line (strategy-to-bottom-line value chain)
37 2.8.2PraktekNewInformationEconomics
Praktek dasarNew Information Economics untuk Demand/supply planning
dan innovation bertujuan untuk :
•
Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan tujuan
strategis perusahaan.
•
Membuat pondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan mendefinisikan
portfolio strategi yang akan datang.
•
Membuat istilah-istilah yang konsisten antara teknologi informasi dengan
bisnis.
Praktek
dalamNIEpadadasarnya
(demand/supply
planning,
performancemeasurement)
terdiridariduabagian,yaitulimapraktek dasar
innovation,
dan
tiga
praktek
prioritization,
alignment,
pendukung
(IT impact
management, portfoliomanagement,culturemanagement).
Gambar2.5 PraktekNewInformationEconomics (Benson et al, 2004)
38
Lima
praktek
dasar
dalam
New
Information
Economicsmenciptakan
sekumpulanalat
untukteknologiinformasidanmanajerbisnis,mencakuppadaprosesbisnisuntukmente
rjemahkanstrategibisnisperusahaankeprogramdaninisiatiflainnya
diimplementasikan
teknologi
informasi
(Benson,
yang
dapat
R.J., Bugnitz,
T.L.,
Walton,W.B.,2004,p9-p10).Penjelasandarikelimapraktekdasartersebutadalah:
1. Demand/SupplyPlanning
Memberikangambaranarahyangjelaskepadadivisiteknologiinformasi
mengenai strategibisnis perusahaan dan apa
Manajer
bisnis
dan
yang diharapkan perusahaan.
teknologi
informasi
mendapatkan
petunjukarahdantujuanperusahaandanapayangdapatdilakukandivisi
teknologiinformasiuntukmendukunghaltersebut.
2. Innovation
Teknologiinformasibiasanyameresponpadakebutuhanbisnisdantidak
jarangarahperubahanbisnistergantungpadaapayangmungkindapat
didukungolehteknologiinformasi.Praktekini
manajemen
bisnis
untuk
secaraeksplisit
membuka
menggerakkan
kesempatan
bisnis
yangdimungkinkanolehteknologiinformasidanmenyediakancaramengubahkesemp
atanmenjadistrategibisnis sehingga menghasilkan kumpulan kesempatan bisnis
yang lebih kompetitif dan kuat.
3. Prioritization
Menganalisisdampakbisnisdari
inisiatifteknologiinformasi,member
prioritaspadaproyek,danlebihberorientasipadaproyekbernilaitinggi.Perusahaan
39 seharusnyamenggunakan
uang
hanya
untuk
proyek
yang
secaralangsungberhubungandengan arah strateginya.
4.
Alignment
Tidaksemuakegiatanoperasionalyangada
padasaat
inimendukungdan
kritisbagiperusahaan.Agarperusahaandapatmenentukanprioritasdan
kebijksanaanyangtepatdalambidangteknologiinformasi,maka
setiap
aktifitas
dibidang teknologi informasi harus sejalan dengan strategi bisnis perusahaan
sehingga dapat memudahkan manajer teknologiinformasi dan bisnis dalam
mengambil
keputusan
untuk
menentukan
prioritas
perusahaan
dalam
informasi
dalam
berinvestasi di bidang teknologi informasi.
5. Performance measurement
Mengukur
seberapa
besar
pengaruh
teknologi
mendukung strategi bisnis perusahaan. Pada umumnya lebih dalam menghitung
kinerja teknologi informasi pada tahap operasional dan taktis, tetapi sangat
sulit untuk mengukur kinerja dan dampak teknologi informasi pada tahap bisnis
perusahaan. Praktek ini menggabungkan keduanya dan memungkinkan
teknologi informasi untuk mengetahui apa yang harus diukur, dan bagaimana
mengelola teknologi informasi berdasarkan informasi tersebut.
40
Tiga
praktek
manajemen
pendukung
dampak
dalam
teknologi
New
Information
informasi,
Economics adalah
manajemen
portfolio, dan
manajemen pengelolaan budaya.
1.
Manajemen dampak teknologi informasi (IT impact management)
Pengelolaan dampak teknologi informasi bagi perusahaan berhubungan
dengan pengelolaan budaya perusahaan dan menawarkan kerangka
kerja untuk menegaskan hal apa saja yang penting bagi perusahaan.
2.
Manajemen portfolio (Portfolio management)
Pengelolaan portfolio memungkinkan adanya pertimbangan terhadap
pengeluaran keseluruhan untuk teknologi informasi dan menyediakan
kerangka kerja holistik untuk membuat prioritas dan kebutuhan
pengelolaan manajemen.
3.
Manajemen pengelolaan budaya (culture management)
Pengelolaan budaya memungkinkan perusahaan untuk berhubungan
dengan budaya yang ada di perusahaan dengan tujuan menghilangkan
hambatan pada proses perubaahan manajemen.
41 2.8.4 Pedoman untuk mendapatkan Hasil New Information
Economics
Untuk mendapatkan hasil dalam New Information Economics dapat digunakan,
Benson, et al (2004) menyarankan pedoman
berupa jawaban
dari pihak
manajemen atas 2 jenis pertanyaan dasar berikut ini:
1. Affordability questions
•
Apa yang dapat kita peroleh dari investasi di bidang teknologi informasi?
•
Apakah kita dapat mengurangi biaya untuk teknologi informasi yang tidak
perlu?
•
Apakah
kita dapat
menggunakan
lagi
biaya
untuk
mendukung
kebutuhan proyek?
2. Impact questions
•
Apakah
investasi
terhadap
teknologi
informasi
sudah
tepat
sasaran?
•
Apakah strategi bisnis mendorong
tindakan teknologi informasi dan
menghasilkan dampak pada bottom-line?
•
Apakah strategi bisnis mendorong
tindakan teknologi informasi dan
menghasilkan dampak pada bottom-line?
•
Apakah kita mendapatkan dampak bottom-line(hasil nilai nilai yang
wajar) dari sumber lights-on?
2.8.5 Konsep Portfolio TI dalam NIE
Konsep portofolio TI memiliki 4 konsep dasar seperti yang diutarakan Benson
(2004), yaitu:
42
1. Konsep manajemen Portofolio diaplikasikan ke seluruh sumber daya TI,
yaitu seratus persen dari sumber daya TI, mencakup anggaran operasional
dan modal.
2. Konsep sumber
investment)
daya
TI
dibagi
menjadi
investasi
baru
(new
dan pengeluaran TI yang suda ada (Lights-On). Kategori
investasi baru adalah proyek, mencakup modal dan anggaran biaya.
Sedangkan lights-on adalah aplikasi yang sudah ada, infrastruktur, service
dan aktivitas manajemen.
Gambar 2.6 pembagian sumber TI pada Portofolio
(Sumber : Benson et al 2004)
3. Konsep pengeluaran Lights-On diklasifikasikan dari perspektif TI dan
yang terkait pada portofolio manajemen teknologi. Semua sumber daya
lights-on pada TI diklasifikasikan menjadi:
1. Aplikasi: aplikasi yang dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis.
43 2. Infrastruktur: infrastruktur yang dibangun untuk mendukung aplikasi
dan layanan.
3. Service: layanan yang memperluas organisasi bisnis.
4. Manajemen portofolio: sekelompok aktivitas seperti perencanaan,
penganggaran dan sumber daya manusia (untuk aktivitas TI).
Gambar 2.7 Empat portofolio Lights-On (Sumber: Benson et al 2004)
4. Konsep investasi
baru
juga
diklasifikasikan
berdasarkan
perspektif
bisnis(identik dengan investasi keuangan). Investasi baru terdiri dari
strategic, mandatory, new strategic, dan factory.
Tujuan dari pembagian ini agar pihak manajemen dapat menyeimbangkan
investasi diantara kategori investasi, terutama ditujukkan pada risiko dan
pengembalian investasi perusahaan pada TI dan terlebih lagi pada apa yang
perusahaan dapat lakukan.
44
2.8.6 Empat faktor Portofolio Lights-On
Menurut Benson et al (2004), portfolio lights-on memiliki 4 faktor antara lain:
1. Tingkat layanan, terdiri dari:
•
Ketersediaan: ketersediaan sebagai masalah bagi proses kerja atau
proses bisnis.
•
Kecepatan merespon: kecepatan merespon pada kebutuhan proses kerja
atau proses bisnis.
2. Kualitas, terdiri dari:
•
Fungsionalitas: fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, layanan yang
berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis.
•
Keakuratan: keakuratan data atau layanan yang dihasilkan aplikasi,
infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses
kerja atau proses bisnis.
3. Teknologi, terdiri dari:
•
Arsitektur: tingkat pemenuhan standar aturan arsitektur perusahaan
•
Dukungan vendor dan stabilitas: tingkat dimana dukungan vendor menjadi
masalah dalam mempertemukan kebutuhan.
•
Dukungan teknis: tingkat dimana dukungan staf teknis diperlukan.
•
Ketersediaan dukungan pasar atau industri: tingkat dimana dukungan yang
diperlukan tersedia oleh pasar.
4. Intensitas pengguna, terdiri dari:
•
Ketergantungan: tingkat dimana aplikasi, infrastruktur atau layanan
adalah penting bagi proses bisnis, organisasi ataupun pengguna individu.
45 •
Jangkauan pengguna: seberapa besar pengguna aplikasi, infrastruktur, atau
layanan ini dalam organisasi perusahaan.
2.8.7 Dua Faktor Portofolio Proyek TI
Portfolio TI memiliki 2 faktor utama (Benson et al,2004), antara lain:
1. Dampak,
nilai
penyelarasan
sistem
aplikasi
dengan
strategic
intentionsperusahaan.
2. Risiko, nilai-nilai risiko proyek yang terbagi atas:
•
Risiko proyek atau organisasi: tingkat dimana kesuksesan proyek
bergantung pada keahlian bisnis yang belum dicoba atau pengalaman
baru. Risiko ini juga mencakup tingkat dimana organisasi bisnis
mampu melakukan perubahan yang dibutuhkan oleh proyek.
•
Ketidakpastian pendefinisian: tingkat dimana kebutuhan bisnis
terdefinisi dengan baik dan jelas, serta secara akurat dapat diubah
kedalam informasi dan fungsionalitas aplikasi sistem.
•
Ketidakpastian
teknis:
tingkat
dimana
proyek
ketergantungan
dengan teknologi baru dan tingkat dimana perusahaan harus
melakukan desain dan membuat aplikasi dengan teknologi tersebut.
•
Risiko infrastruktur sistem informasi: tingkat dimana lingkungan
teknis membutuhkan bebrapa faktor, antara lain administrasi data,
komunikasi, manajemen proyek dan pengembangan.
•
Risiko teknis: tingkat dimana penggunaan teknologi tertentu
membutuhkan keterampilan pengembangan dan analisis.
46
•
Manajemen baru. Faktor risiko meliputi apakah keterampilan tersedia
dari vendor atau dari pasar dan apakah training atau perekrutan baru
dapat menyediakan keahlian teknis yang dibutuhkan.
•
Risiko investasi: tingkat dimana investasi proyek dibutuhkan untuk
menciptakan kesuksesan proyek.
•
Risiko manajemen proyek: tingkat dimana manajer proyek tersedia
dan mampu menangani kompleksitas proyek dari segi teknis dan
organisasi.