bab 2 landasan teori

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
2.1.1
Manajemen Strategik
Pengertian Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2007:7) manajemen adalah proses
pengkoordinasian kegitan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara
efisien dan efektif dengan melalui orang lain.
Menurut Solihin (2009:4) dalam bukunya pengantar manajemen, manajemen
adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari
berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.
Menurut David (2011:190) manajemen dibagi dalam aktivitas pokok yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pemotivasian, penempatan staf dan
pengontrolan didalam suatu organisasi.
Jadi, manajemen adalah suatu kegiatan proses perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), dan pengontrolan (controlling) dengan tujuan agar
proses dan kegiatan manajemen dapat mencapai tujuan.
2.1.2
Pengertian Manajemen Strategik
Menurut Siagian (2007:7) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan
dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan
oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi
tersebut.
Menurut Dewanti (2008:30) manajemen strategis adalah suatu proses yang
digunakan untuk mengimplementasikan strategi dalam nilai yang tinggi bagi
pelanggan untuk mencapai visi perusahaan.
Menurut pendapat David (2011:5) manajemen strategis didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi
mencapai tujuannya.
Menurut Fahmi (2014:2) manajemen strategis adalah suatu rencana yang
disusun dan dikelola dengan memperhitungkan berbagai sisi dengan tujuan agar
pengaruh rencana tersebut bisa memberikan dampak positif bagi organisasi tersebut
secara jangka panjang. Salah satu fokus kajian dalam manjemen strategis ingin
memberikan dampak penerapan konsep strategi kepada perusahaan secara jangka
panjang atau sustainable termasuk dari segi profit yang stabil. Profit yang stabil
dipengaruhi oleh stabilitas penjualan yang terus mengalami pertumbuhan (constant
growth).
Berikut adalah model dari manajemen strategik.
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategik
Sumber : http://noblegrey.wordpress.com/strategic-management/
2.1.3
Manfaat Manajemen Strategik
Menurut David (2011:23) secara historis, manfaat utama dari manajemen
strategis untuk membantu perusahaan merumuskan strategi – strategi yang lebih baik
melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis,
dan rasional. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk mendapatkan pemahaman
dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain dari manajemen
strategis adalah sebagai berikut:
1. Manfaat Keuangan
Riset menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan konsep manajemen
strategis ternyata lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak
menggunakannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis
menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam penjualan, keuntungan dan
produktivitasnya dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan
kegiatan perencanaan strategis yang sistematis.
2. Manfaat Non-keuangan
Manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan nyata seperti,
meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan
strategi pesaing, naiknya produktivitas, dan pemahaman yang lebih jelas akan
relasi kinerja-imbalan.
2.1.4
1.
Tahap Manajemen Strategik
Visi dan Misi Perusahaan
Menurut Robbins dan Coulter (2012:254) visi misi adalah identifikasi sasaran
perusahaan yang menjadi target dan dapat diukur secara keras diusahakan untuk
dicapai para karyawan. Penepatan visi merupakan keinginan masa depan yang ingin
diwujudkan organisasi. Gambaran masa depan yang diinginkan oleh organisasi
haruslah dapat di wujudkan melalui proses penciptaan yaitu Intellectual creation dan
Physical creation. Oleh karena itu untuk menjadikan visi organisasi sebagai visi
bersama adalah sangat penting. Visi bersama adalah visi yang benar – benar
mengikat banyak orang yang menciptakan perasaan kebersamaan yang menembus
koheeresi pada berbagai aktivitas yang berbeda.
Sementara misi merupakan pernyataan yang memberikan jawaban atas
pertanyaan mengenai alasan dasar keberadaan organisasi atau penjelasan lebih jauh
dan operasional dari visi oraganisasi atau pernyataan yang komprehensif mengenai
bagaimana visi akan diwujudkan. Beberapa komponen yang perlu dipertimbangkan
untuk dimasukkan dalam pernyataan misi antara lain :
a. Pelanggan : siapa pelanggan perusahaan ?
b. Produk atau jasa : apa produk atau jasa utama perusahaan ?
c. Pasar : secara geografis dimana perusahaan berkompetisi ?
d. Teknologi : apakah perusahaan menerapkan teknologi baru ?
e. Perhatian akan keberlansungan, pertumbuhan dan profitabilitas : apakah
perusahaan berkomitmen ?
f. Filosofi : apakah dasar kepercayaan, nilai, aspirasi dan prioritas etika
perusahaan ?
g. Konsep diri : apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan
?
h. Perhatian akan citra publik : apakah perusahaan responsive terhadap
pemikiran social masyarakat, dan lingkungan ?
i. Perhatian akan karyawan : apakah karyawan merupakan asset berharga bagi
perusahaan ?
Menurut Nilasari (2014:30) visi dan misi adalah pedoman non spesifik
sebuah organisasi yang memiliki arah tujuan. Menurut Musa Hubies (2014:66) visi
dan misi adalah konsep umum dalam kepemimpinan perusahaan yang memberikan
tujuan perusahaan. Menurut Assauri (2013:17) visi dan misi adalah pernyataan
sederhana tentang tujuan yang dicapai suatu organisasi di masa depan.
Jadi dapat disimpulkan visi-misi perusahaan merupakan perumusan
pandangan untuk mencapai maksud dan tujuan yang menjadi bidang keahlian
perusahaan, perumusan visi-misi yang baik haruslah melalui tahapan perumusan
permasalahan yang ada dan ingin dipecahkan oleh perusahaan atau seseorang yang
akan memimpin perusahaan tersebut. Tanpa ada perumusan masalah, pembuatan
visi-misi bisa saja menyimpang dari cita-cita perusahaan yang sesungguhnya.
Intinya, perusahaan harus mengetahui dan memahami persis permasalahan dan
tujuan perusahaan. Penyususunan visi dan misi harus menginkursertakan semua
komponen terkait agar perusahaan tersebut adalah milik semua anggota yang ada.
Untuk itu perumusannya pun harus melalui tahapan-tahapan dan konsentrasi penuh
guna arah dan akan dibawa kemana perusahaan terbut lebih jelas.
2. Audit Eksternal
Menurut
David
(2013:94)
Tujuan
audit
eksternal
adalah
untuk
mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan
sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan
dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah
daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis,
melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel – variabel penting yang menawarkan
respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons secara ofensif maupun
defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa
mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari
ancaman potensial. Strategi defensif merupakan strategi bertahan perusahaan yang
bertujuan mengurangi kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan
ke arah yang tidak membahayakan atau mengurangi intensitasnya. Sedangkan
strategi ofensif lebih ditujukan untuk meraih dan memperoleh pelanggan baru, untuk
meningkatkan pangsa pasar, penjualan, dan jumlah pelanggannya.
Kekuatan – keuatan eksternal dapat dibagi menjadi 5 kategori yaitu :
1. Kekuatan ekonomi.
2. Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan.
3. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum.
4. Kekuatan teknologi.
5. Kekuatan persaingan.
Menurut Assauri (2013:35) Seorang manager harus memahami berbagai faktor
eksternal atau variable lingkunga eksternal bagi pencapaian keunggulan strategi
pesaingnya. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi jalanya kegiatan operasional
perusahaan yaitu :
1. Faktor Ekonomi yang terdiri dari tingkat suku bunga, tingkat inflasi, tingkat
pengangguran, pasar mata uang dan pengendalian harga upah.
2. Faktor Teknologi antara lain adalah pengembangan teknologi baru,
infrastuktur telekomunikasi, dan internet avaibility.
3. Faktor Politik dan Hukum antara lain adalah Peraturan perpajakan, stabilitas
pemerintah, peraturan perdagangan luar negri, peraturan tentang outsourcing
dan ketentuan global warming.
4. Faktor Sosial Budaya antara lain adalah perubahan gaya hidup, ekpetasi
karier, tingkat pendidikan dan perpindahan penduduk dalam regional.
Untuk menganalisis lingkungan eksternal perusahaan pertama harus dapat
mengetahui dan menentukan dalam industry apa perusahaan tersebut. Dengan
demikian dapat ditentukan bagaimana mengimplementasikan strategi ke depan.
Menurut Solihin (2012:128) tujuan analisis lingkungan eksternal adalah
mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yang berada di lingkungan eksternal
perusahaan. Peluang merupakan tren positif yang berada dilingkungan eksternal
perusahaan dan apabila dieksploitasi oleh perusahaan maka peluang tersebut
berpotensi menghasilkan laba secara berkelanjutan. Adapun yang dimaksud ancaman
adalah berbagai tren negative yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan dan
apabila ancaman tidak diantisipasi dengan baik oleh perusahaan maka ancaman
tersebut dapat berpotensi menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
3. Audit Internal
Menurut Hubies (2014:45) Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi
yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung dan
khusus pada perusahaan. Dengan demikian analisis lingkungan internal terdiri dari
sumber daya, kapabilitas dan kompentensi yang dimiliki perusahaan.
Menurut Nilasari (2014:70) keuntungan tujuan analisis internal oleh
perusahaan antara lain :
a. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berisi tentang
informasi analisis sumber daya, keterampilan, kerja rutin, dan proses kerja.
b. Digunakan untuk membuat keputusan strategi yang baik yang berisi tentang
informasi untuk pengambilan keputusan, menentukan keunggulan kompetitif
dan keunggulan potensial.
Tahapan Proses Analisa Internal antara lain :
-
Melakukan identifikasi faktor – faktor internal.
-
Melakukan perbandingan informasi masa lalu dengan standar perusahaan.
-
Profil perusahaan selanjutnya akan menjadi input dalam melakukan
perumusan strategi.
Menurut
Solihin
(2012:147)
tujuan
audit
internal
adalah
untuk
mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya
proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis
internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan prosesnya memiliki
kemampuan (capability) yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga
perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif.
Kekuatan atau kelemahan internal, ditambah dengan peluang atau ancaman
eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan
tujuan dan strategi (David 2011:176).
Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam bagian kategori yaitu :
1. Kekuatan manajemen
2. Kekuatan pemasaran
3. Kekuatan keuntungan akuntansi
4. Kekuatan produksi atau operasi
5. Kekuatan penelitian dan pengembangan
6. Kekuatan sistem informasi manajemen
4. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menurut David (2013:244) tujuan – tujuan jangka panjang (long term
objectives) mempresentasikan hasil – hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi
tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus
konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.
Menurut Hubies (2014:24) sebelum menyusun strategi komperhensif ,
pemiliki perusahaan terlebih dahulu harus ditetapkan tujuan sasaran dan tujuan
jangka panjang perusahaan serta target yang harus dicapai dan menyediakan dasar
untuk mengevaluasi kinerja perusahaan.
Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka
menetukan tujuan, membantu evaluasi, mencipatakan sinergi, menunjukkan prioritas,
menekan koordinasi, dan memberikan dasar untuk aktivitas perencanaan yang
efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang,
terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan
harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan masing – masing divisi.
5. Implementasi Strategi
Tahapan ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi mampu
menyusun
perumusan
strategi
yang
baik
namun
tidak
mampu
mengimplementasikannya dengan baik. Implementasi adalah proses ketika rencana
direalisasikan. Dalam implementasi strategi ada beberapa hal penting yang harus
dilakukan perusahaan yaitu :
a. Penetepan tujuan tahunan
Sasaran dan tujuan perusahaan yang telah dirumuskan dalam proses
perumusan strategi merupakan sasaran dan tujuan lima tahun ke depan.
b. Perumusan kebijakan
Untuk mencapai tujuan – tujuan yang telah ditetapkan, perlu merumuskan
kebijakan mendukung.
c. Memotivasi pekerja
Implementasi strategi adalah proses aksi yang dibutuhkan dan dukungan
dari semua staf dan karyawan.
d. Alokasi sumber daya
Sumber daya yang perlu dialokasi kembali untuk pencapaian tujuan –
tujuan strategi yang baru adalah keuangan, teknologi dan sumber daya
manusia.
6. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah proses yang ditujukan untuk memastikan apakah
tindakan – tindakan strategik yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan
perumusan strategi yang telah dibuat atau ditetapkan. Dalam proses evaluasi
strategi ini, ada beberapa hal yang harus dilakukan perusahaan, yaitu :
a. Meninjau kembali permasalahan eksternal dan internal yang terjadi saat
ini, apakah terjadi perubahan – perubahan pada saat strategi dirumuskan.
b. Adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan
memastikan kembali, apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
c. Melakukan perbaikan – perbaikan untuk perkembangan perusahaan.
2.2
2.2.1
Strategi Bisnis
Bisnis
Menurut Assauri (2011:23) dalam Strategik Management Sustainable
Competitive Advantages Bisnis atau usaha sering diartikan sebagai aktivitas yang
dapat memberikan peluang untuk mendapatkan keuntungan atau pendapatan, melalui
transaksi. Umumnya kita tidak dapat terlepas dari kegiatan bisnis, karena kehidupan
kita selalu terkait dengan bidang bisnis. Bidang bisnis inilah yang memberikan
lapangan perkerjaan bagi kehidupan kita. Pada dewasa ini kegiatan bisnis yang
terdapat semakin kompleks dan kegiatan ini umumnya dilakukan oleh suatu badan
usaha atau perusahaan.
Konsep yang dikembangkan Michael Porter dalam pengambilan keputusan
Strategi Bisnis, yang dikenal dengan Strategi Generik. Strategi ini menggambarkan
kedudukan stratejik, yang dirancang untuk mengurangi peranan pengaruh dari lawan,
yang mencakup penekanan keunggulan biaya murah atau rendah, keunggulan
diferensiasi produk, serta fokus pada biaya rendah dan fokus pada keunggulan
diferensiasi produk.
Husein (2008:4) menjelaskan bahwa perusahaan dan bisnis itu berbeda,
perusahaan adalah bagian dari bisnis, sedangkan bisnis diartikan sebagai seluruh
kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-rang yang berkecimpung di dalam bidang
perniagaan (produsen, pedagang, konsumen, dan industri di mana perusahaan
berbeda), dalam rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka.
2.2.2
Strategi
Menurut Pearce dan Robinson (2008:2), strategi adalah rencana berskala
besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan
untuk mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Ireland dan Hoskisson (2009) strategi manajemen adalah suatu
proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk memutuskan strategi,
menjalankan strategi dan menevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai nilai
yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
Menurut David (2011:18) strategi adalah saran bersama dengan tujuan jangka
panjang dan jangka pendek yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi
geografis,
diversifikasi,
akuisisi,
pengembangan
produk,
penetrasi
pengetahuan, divestasi, likuidasi dan joint venture.
Dapat disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian rancangan jangka
panjang yang diimplementasikan dalam seluruh proses bisnis organisasi untuk
menghadapi persaingan dan mencapai visi perusahaan.
pasar,
2.2.3
Jenis – jenis Strategi
Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan,
namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh.di
perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan
ketika divisi-divisi yangberlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga,
organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari
sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara
bersamaan. Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut:
1. Strategi-Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara
kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi vertikal. Strategi-strategi integrasi
vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor,
pemasok, dan pesaing.
a. Integrasi Ke Depan (forward integration)
Menurut Assauri (2011:111) Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk
memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi
ke depan dengan cara membangaun situs web secara langsung menjual produk
mereka kepada konsumen. Secara efektif untuk menerapkan integrasi ke depan
adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan
pewaralabaan untuk
mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara
cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di
kalangan banyak individu.
Lima pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
1. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan-perusahaan
yang
melakukan integrasi ke depan.
3. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengan tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat.
4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produkproduknya sendiri.
5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil yang sangat tinggi, ini menjadi
pertimbangan organisasi
b. Integrasi Ke Belakang (backward integration)
Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang megupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar atau pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat
ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil,
komponen barang rakitan atau bahan mentah.
2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
3. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini
merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan
organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami
kemerosotan.
4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk
mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
5. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor
karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya
lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukan
bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk
dikembangkan.
7. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara cepat.
c. Integrasi Horizontal (horizontal integration)
Mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam
manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal
sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambil alihan di antara para
pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber
daya dan kompetensi.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat berubah menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
1.
Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area
atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besarbesaran” untuk mengurangi persaingan.
2.
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
3.
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
4.
Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan
untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
5.
Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi,
perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing
mempunyai kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri
keseluruhan tengah merosot.
2. Strategi-Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang
disebut sebagai strategi-strategi intensif. Sebab hal tersebut mengharuskan adanya
upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang
ada saat ini ingin membaik.
a. Penetrasi Pasar (market penetration)
Adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk
atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar
David (2013:171). strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun
dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Ini meliputi
penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan,
penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan
upaya-upaya pemasaran.
Penetrasi pasar adalah mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk
atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar
Dewanti (2008:37)
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
1.
Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
2.
Ketika terjadi peningkatan penggunaan oleh pelanggan.
3.
Ketika pangsa pasar pesaing utama merosot sementara total penjualan
industri meningkat.
4.
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan Euro dan pemasaran Euro
secara historis tinggi.
5.
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
3. Pengembangan Pasar (market development)
Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah
geografis yang baru. Sebagai contoh, United Airlines yang berbasis di Chicago pada
2007 memenangkan kontes empat jalur untuk menyediakan layanan baru ke China.
Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat
dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan
penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah
saluran distribusi ke berbagai wilayah pasar yang baru secara geografis.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif Dewanti (2008:37).
1.
Ketika saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal,
dan berkualitas baik.
2.
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
3.
Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
4.
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
5.
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
6.
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global
dalam cakupannya.
4. Pengembangan Produk (product development)
Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan
cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.
Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang beasar untuk
penelitian dan pengembangan. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki
kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian
sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang
semakin bersaing. strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup
besar.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
1.
Ketika organsasi memiliki produk yang berhasil berada di tahap kematangan
dari siklus hidup produk. Gagasannya disini adalah menarik konsumen yang
terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari
pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
2.
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan
teknologi yang cepat.
3.
Ketika pesaing utama menawarkan produk yang berkualitas lebih baik
dengan harga “bagus”.
4.
Ketika organisasi bersaing dalam industri dalam industri dengan tingkat
pertumbuhan tinggi.
5.
Ketika organisasi memiliki kapabilitas penilitan dan pengembangan yang
sangat kuat.
5. Strategi Diversifikasi (divesification strategies)
Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi, terkait dan tidak
terkait. bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis
lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai
nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai
secara kompetitif. Strategi diversifikasi menjadi tidak terlalu disukai manakala
organisasi mendapati bahwa mengelola berbagai bisnis yang beragam tidaklah
mudah.
a. Diversifikasi Terkait
Adalah strategi penambahan produk atau jasa tetapi berkaitan secara umum.
strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang
masih berhubungan.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
1.
Ketika organisasi berkompetensi di sebuah industri yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
2.
Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan
mendongkrak penjualan produk saat ini.
3.
Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang
sangat bersaing.
4.
Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman
yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di
perusahaan.
5.
Ketika organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus
hidup produk.
6.
Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Tak Terkait
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih
berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan
yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus-menerus mencari di berbagai industri
yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan
dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi.
diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi
perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial
sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan
modal investasi.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
1.
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini
akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang
tidak terkait.
2.
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif
dan/atau tidak mengalami pertumbuhan, seperti diindikasikan oleh hasil dan
margin laba industri yang rendah.
3.
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk baru ke konsumen saat ini.
4.
Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik
dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
5.
Ketika industri dasar sutu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan
dan laba tahunan.
6.
Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersaing dengan baik di industri baru.
7.
Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi.
8.
Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi.
9.
Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
10.
Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
6. Strategi Defensif
Selain integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan
penciutan, divestasi dan likuidasi.
a. Penciutan (Retrenchment)
Terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui
pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang
untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para
penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi
tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media.
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:
1.
Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang khusus tetapi gagal secara
konsisten untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
2.
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di
industri.
3.
Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham
untuk memperbaiki organisasi.
4.
Ketika
perusahaan
gagal
untuk
memanfaatkan
peluang
eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, yaitu ketika
manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh
orang yang lebih kompeten).
5.
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat
sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.
b. Divestasi
Menjual satu divisi atau sebagian dari suatu organisasi disebut dengan
divestasi. divestasi sering dipakai untuk mendapat modal guna akuisisi atau investasi
strategis lebih jauh.divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi
penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan,
yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan
aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Dan juga telah menjadi strategi yang
populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu
terdiversifikasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
1.
Ketika perusahaan telah menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diharapkan.
2.
Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar
kompetitif daripada yang dapat disediakan perusahaan.
3.
Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja
perusahaan yang buruk.
4.
Ketika sebuah divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan keseluruhan
organisasi. hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan,
nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
5.
Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di
peroleh dengan cara lain.
6.
Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam organisasi.
c. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kesalahan dan
konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun
demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang
dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:
1.
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi,
dan tidak ada satu pun yang berhasil.
2.
Ketika satu-satunya alternatif bagi organisasi hanyalah menyatakan diri
bangkrut likuidasi mempresentasikan cara yang sistematis dan terencana
untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset
organisasi. Perusahaan dapat secara legal mengumumkan dirinya bangkrut
lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan
modal yang dibutuhkan.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka
dengan menjual aset perusahaan.
2.2.4
Tipe – tipe Strategi
Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu,
strategi manajemen, startegi investasi, dan strategi bisnis (Rangkuti 2014:6)
1. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen
dengan
orientasi
pengembangan
strategi
secara
makro,
misalnya
strategi
pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akusisi dan strategi
pengembangan pasar, startegi mengenai keuangan dan sebagainya.
2. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan strategi yang berorientasi pada investasi. Misalnya
apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha
mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu
divisi baru atau strategi divestasi dan sebagainya.
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis fungsional karena strategi ini
berorientasi pada fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi
produksi atau operasional, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan
dengan keuangan.
2.2.5
Fungsi dari Strategi
Fungsi dari Strategi menurut Assauri (2011:7) pada dasarnya adalah berupaya
agar strategi yang disusun dapat diimplementasikan secara efektif. Untuk itu,
terdapat enam fungsi yang harus dilakukan secara simultan, yaitu :
1. Mengkomunikasikan suatu maksud (visi) yang ingin dicapai kepada orang
lain.
2. Menghubungkan atau mengkaitkan kekuatan atau keunggulan organisasi
dengan peluang dari lingkungannya.
3. Memanfaatkan atau mengeksploitasi keberhasilan dan kesuksesan yang
didapat sekarang, sekaligus menyelidiki adanya peluang-peluang baru.
4. Menghasilkan dan membangkitkan sumber-sumber daya yang lebih banyak
dari yang digunakan sekarang.
5. Mengkoordinasikan dan mengerahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke
depan.
6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu.
2.2.6
Analisis Model Lima Kekuatan Porter
Menurut Porter (1980) dalam David (2011:145), tentang analisis kompetitif
adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di
banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu
industri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu
dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan.
Analisis
lima
kekuatan
Porter
adalah
suatu kerangka
kerja untuk
analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael
Porter. Salah satu hal yang perlu diperhatikan dalam menganalisis industri adalah
menentukan subjek yang akan dianalisis, seperti apakah dalam perspektif sebagai
pemain lama atau perusahaan baru yang akan masuk ke industri tersebut. Setelah itu
maka dianalisis dan ditentukan perspektif dari kelima kekuatan tawar.
Berikut adalah model dari Lima Kekuatan oleh Michael Porter :
Potensi pengembangan
produk pengganti
Daya tawar
konsumen
Persaingan antar
perusahaan sejenis
Daya tarik
pemasok
Potensi masuknya
pesaing baru
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : David (2011)
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang
sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu :
1. Persaingan Antarperusahaan Saingan
Kekuatan pertama yang biasanya menjadi fokus para pemasar adalah masalah
intensitas rivalitas atau persaingan antar pemain dalam industri. Biasanya
intensitas persaingan itu dipengaruhi banyak faktor, misalnya struktur biaya
produk. Misalkan semakin besar porsi biaya tetap dalam struktur biaya , maka
semakin tinggi intensitas persaingan. Hal ini disebabkan, setiap penjual memiliki
tingkat break even point yang tinggi sehingga pada umumnya harus menjual
produk dalam jumlah yang besar, dan bila perlu dilakukan “banting harga” agar
bisa mencapai tingkat break even tersebut.
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Kedua, ancaman masuk dari pesaing baru, kekuatan ini biasanya dipengaruhi
oleh besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Hambatan masuk
kedalam industri itu contohnya antara lain : besarnya biaya investasi yang
dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah, akses terhadap saluran
distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Biasanya semakin tinggi
hambatan masuk , semakin rendah ancaman yg masuk dari pendatang baru.
3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Kekuatan yang ketiga adalah soal produk – produk substitusi, seberapa banyak
produk substitusi di pasar. Ketersedian produk substitusi yg banyak akan
membatasi keleluasaan pemain dalam industri untuk menentukan harga jual
produk. Produk pengganti tidak hanya membatasi laba pada saat normal, tetapi
juga mengurangi keuntungan besar yang bisa diperoleh ketika pasar meningkat.
4. Daya Tawar Pemasok
Berikutnya adalah kekuatan tawar pemasok atau supplier. Biasanya sedikit
jumlah pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi
tawarnya. Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap
partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi
kualitas barang atau jasa yang dibeli. Oleh karena itu, pemasok yang berkuasa
dapat mengurangi profitabilitas suatu industri yang tidak dapat menaikkan harga
untuk menutup kenaikan biaya tersebut.
5. Daya Tawar Konsumen
Demikian juga dengan kekuatan terakhir yaitu kekuatan tawar pembeli/konsumen
,dimana kita bisa melihat bahwa semakin besar pembelian, semakin banyak
pilihan yang tersedia bagi pembeli dan pada umumnya akan membuat posisi
pembeli semakin kuat. Konsumen cenderung lebih sensitif terhadap harga jika
mereka membeli produk yang tidak terdiferensiasi, yang harganya relatif lebih
mahal dibandingkan penghasilannya, dan yang berasal dari jenis di mana kualitas
tidak terlalu penting.
Menurut Porter, itu adalah pengaruh gabungan kekuatan yang menentukan
intensitas persaingan masing-masing industri, di mana kekuatan masing-masing
kekuatan kompetitif adalah industri-spesifik. Profitabilitas, dianggap sebagai "tingkat
pengembalian modal yang diinvestasikan," berhubungan negatif dengan kekuatan
keseluruhan kekuatan-kekuatan. Oleh karena itu, semakin besar kekuatan dari lima
kekuatan yang mempengaruhi perusahaan, semakin rendah profitabilitas yang
diharapkan dalam industri.
Dalam karya Porter, analisis industri dalam lima kekuatan kompetitif akan
membantu perusahaan mengidentifikasi hubungan kekuatan dan kelemahan terhadap
keadaan yang sebenarnya dari persaingan. Argumen utama Porter untuk mendukung
ini adalah bahwa jika perusahaan tahu efek dari setiap kekuatan kompetitif, dapat
mengambil tindakan defensif atau ofensif dalam rangka untuk menempatkan dirinya
dalam posisi yang sesuai terhadap tekanan yang diberikan oleh lima kekuatan.
Meskipun pertimbangan pertama bagi perusahaan adalah untuk menempatkan
dirinya melawan kekuatan kompetitif dalam posisi "dipertahankan", Porter berpikir
bahwa perusahaan dapat mempengaruhi kekuatan kompetitif dengan tindakan
mereka sendiri. Pandangan persaingan menyatakan bahwa tidak hanya perusahaanperusahaan yang ada dalam industri ini adalah pesaing aktual atau potensial. Pesaing
tambahan mungkin timbul dari apa yang Porter sebut "persaingan yang
diperpanjang", pelanggan, pemasok, pengganti, dan pendatang baru yang
berpotensial.
3.6
Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukkan pada Gambar 2.4.
Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan
jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi,
mengevaluasi, dan memilih strategi.
Gambar 2.3 Kerangka Analisis Perumusan Strategi
Sumber: Buku Strategic Management – Concepts and Cases (David, 2013: 204)
Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi membutuhkan
gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang otonom dalam sebuah organisasi
lazim
menggunakan
berbagai
teknik
perumusan
strategi
tersebut
untuk
mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan landasan untuk
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara berbagai strategi alternatif
tingkat perusahaan.
1. Tahap 1,Tahap Input (Input Stage)
Tahap ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi dari kerangka perumusan. Tahap 1 terdiri atas Matriks
External Factor Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE),
dan Competitive Profile Matrix (CPM).
Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Menurut David (2013: 110-112), Matriks EFE memungkinkan para penyusun
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.
Matriks EFE digunakan untuk menganalisis peluang dan ancaman utama yang
dihadapi oleh perusahaan.
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Menurut David (2013:152), Matriks IFE adalah alat perumusan strategi yang
digunakan untuk meringkas faktor internal perusahaan atau organisasi. Alat
perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama
dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan.
Competitive Profile Matrix (CPM)
Menurut David (2013:113), CPM mengidentifikasi pesaing utama suatu
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik dalam
CPM maupun Matriks EFE dan IFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian,
faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup baik isu internal maupun
eksternal. Terdapat beberapa perbedaan utama dalam CPM dan Matriks EFE, antara
lain:
a. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data
spesifik atau faktual dan berfokus pada isu-isu internal.
b. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi
peluang dan ancaman sebagaimana pada Matriks EFE.
c. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan perusahaan sampel.
Analisis
perbandingan
ini
memberikan informasi strategis internal yang penting.
2. Tahap 2, Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk
akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.
Teknik Tahap 2 meliputi:
Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)
Matriks SWOT merupakan alat perumusan strategi pada tahap kedua yaitu
tahap pencocokan. Matriks SWOT digunakan secara luas di praktik maupun
akademisnya. Alat analisis ini menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal
yang mendasari untuk menghasilkan strategi yang layak untuk dipertimbangkan.
Didalam Matriks SWOT terdapat sembilan sel yang terdiri atas empat sel faktor
kunci, empat sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT serta satu sel yang selalu
dibiarkan kosong. Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokkan yang penting
yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi:
a. SO (kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan peluang eksternal.
b. WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan memanfaatkan peluang eksternal.
c. ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
d. WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang diarahkan pada
pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Menurut David (2013:208-210), Matriks SPACE merupakan kerangka empat
kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, kompetitif, defensif, atau
konservatif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu
Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial [financial
strength—FS] dan keunggulan kompetitif [competitive advantage—CA]) dan dua
dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability—ES] dan kekuatan
industri [industry strength—IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu
terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi. Matriks SPACE
menghasilkan titik perpotongan berupa arah panah yang menunjukkan jenis strategi
yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Menurut David (2013:212-215), Matriks BCG secara grafis menggambarkan
perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa relatif dan tingkat pertumbuhan
industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola
portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu
divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh
perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Makna 4 divisi pada Matriks BCG adalah:
1. Kuadran 1 dinamakan “Tanda Tanya”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki
posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri
dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas
perusahaan-perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah.
Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah
hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2. Kuadran 2 dinamakan “Hewan”. Divisi-divisi pada kuadran ini menggambarkan
pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau
memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
dan integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta
pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan
oleh berbagai divisi tersebut.
3. Kuadran 3 dinamakan “Sapi Perah Kas”.
Divisi-divisi pada kuadran ini
memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri
dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena
divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”. Banyak
yang menjadi Sapi Perah Kas saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang.
Divisi-divisi ini harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama
mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang
menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divisi Sapi Perah Kas
melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.
4. Kuadran 4 dinamakan “Domba”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi
pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh
lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan eksternal
mereka yang lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas
melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi “Domba” untuk pertama kalinya,
penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena banyak “Domba”
melambungkan kembali, setelah pengurangan aset dan biaya yang ketat, agar
menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan.
Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE merupakan alat bantu dalam menganalisis informasi pada tahap
kedua yaitu pencocokan dalam perumusan strategi. Matriks tersebut berfungsi untuk
melihat dimana posisi perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci,
yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y
(David, 2013: 216-218).
Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi yang terdapat pada sel
Matriks IE, yaitu:
1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal. Pertumbuhan melalui konsentrasi
ini dapat dilalui dengan integrasi melalui cara backward integration atau
forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang
memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam berdaya
tarik tinggi.
2. Sel II dan V: Konsentasi melalui Integrasi Horizontal. Strategi pertumbuhan
melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas perusahaan
dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta
jasa.
3. Sel III: Turnaround. Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri
tinggi ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis.
Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan
pada operasional perusahaan.
4. Sel IV: Stability. Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai
strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan
semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang
cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang
tidak pasti.
5. Sel VI: Divestasi. Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada
pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri menengah.
6. Sel VII: Diversifikasi Konsentris. Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi
umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive
position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya lemah.
7. Sel VIII: Diversifikasi Konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui kegiatan
bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan
menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarik
industrinya sangat rendah.
8. Sel IX: Bangkrut atau Likuiditas. Likuidasi adalah strategi yang dilakukan
dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang
ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi
perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham.
Matriks Grand Strategy
Matriks Grand Strategy merupakan alat bantu untuk merumuskan strategi
alternatif perusahaan dengan memposisikan perusahaan di salah satu dari empat
kuadran strategi. Dengan didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi
kompetitif dan pertumbuhan (David, 2013: 219-220). Kuadran pada Matriks Grand
Strategy memiliki makna, sebagai berikut:
1. Kuadran I: Perusahaan memiliki posisi strategis yang sempurna.
2. Kuadran II: Perusahaan sedang tumbuh namun tidak mampu bersaing secara
efektif.
3. Kuadran III: Perusahaan berada pada pertumbuhan industri yang lambat dan
memiliki posisi kompetitif yang lemah.
4. Kuadran IV: Perusahaan berada pada posisi kompetitif yang kuat namun
berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
3. Tahap 3, Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap ini melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan
Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM).
QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif
mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2.
Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)
Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi
mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Secara
konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan
seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau
diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif
dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat
dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam
rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
2.3
Kerangka Pemikiran
PT.ORCALINDO
LAMTAMA MANDIRI
Lingkungan Internal
Matriks IFE
Lingkungan Eksternal
Matriks CPM
Matriks SWOT
Matrik IE
Matriks EFE
Matriks Grand Strategy
Matriks QSPM
Strategi bisnis dan rekomendasi untuk membuka cabang
baru
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis