Robbins dan Coutler (2012:36) menyatakan bahwa

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Manajemen
Robbins dan Coutler (2012:36) menyatakan bahwa manajemen melibatkan
koordinasi dan mengawasi kegiatan karya orang lain sehingga kegiatan mereka
selesai secara efisien dan efektif. Efisiensi mengacu pada mendapatkan output yang
paling dari sedikitnya jumlah masukan, ini disebut sebagai "melakukan hal yang
benar". Efektivitas sering digambarkan sebagai "melakukan hal yang benar" yang
melakukan kegiatan-kegiatan kerja yang akan membantu organisasi mencapai
tujuannya.
Ada empat fungsi manajemen yaitu adalah berencana, pengorganisasian,
memimpin, dan mengendalikan. Perencanaan berarti menetapkan tujuan, menetapkan
strategi
dan
mengembangkan
rencana
untuk
mengkoordinasikan
kegiatan.
Pengorganisasian adalah menentukan apa yang perlu dilakukan, bagaimana hal itu
akan dilakukan, dan siapa yang melakukannya. Memimpin berarti memotivasi,
memimpin, dan tindakan lain yang terlibat dalam berurusan dengan orang-orang.
Controlling adalah kegiatan pemantauan untuk memastikan bahwa mereka yang
dicapai seperti yang direncanakan (Robbins dan Coutler 2012:37).
Dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah kegiatan yang terdiri dari
koordinasi dan mengawasi pekerjaan telah dilakukan. Kegiatan ini memiliki fungsi
yang berencana, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan agar efisien dan
efektif dalam pekerjaannya.
2.1.1
Pengertian Manajemen Operasional
Heizer dan Render (2010:4) manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas
yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input
menjadi output. Manajemen operasi adalah pengelolaan sistem atau proses yang
menciptakan barang atau memberikan jasa. Di sisi lain, Heizer dan Render (2011:36)
manajemen operasi (OM) sebagai serangkaian kegiatan yang menciptakan nilai
dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Penciptaan
barang dan jasa didefinisikan sebagai produksi. Kegiatan menciptakan barang dan
jasa berlangsung di semua organisasi. Dalam perusahaan manufaktur, kegiatan
produksi yang membuat barang biasanya cukup jelas, bentuk barang produk nyata.
13
14
Padahal, dalam suatu organisasi yang tidak membuat barang berwujud atau produk,
fungsi produksi mungkin kurang jelas. Kegiatan ini disebut jasa. Terlepas dari
apakah produk akhir adalah barang atau jasa, kegiatan produksi yang berlangsung
dalam organisasi sering disebut sebagai operasi atau operasi manajemen. Memahami
definisi manajemen operasi memungkinkan untuk mengetahui secara umum apa
yang beroperasi dalam suatu organisasi. Ada beberapa fungsi dari manajemen
operasi (Heizer dan Render, 2011:38) dibagi menjadi empat fungsi, yaitu:
1. Manajemen Operasi adalah tiga fungsi utama dari setiap organisasi, dan
secara integral terkait dengan semua fungsi bisnis lainnya. Bagaimana orang
mengorganisir diri untuk usaha produktif.
2. Untuk mengetahui bagaimana barang dan jasa yang dihasilkan.
3. Untuk memahami apa yang manajer operasi dilakukan.
4. Operasi manajemen adalah suatu bagian mahal dari sebuah organisasi. Hal ini
juga memberikan kesempatan besar bagi sebuah organisasi untuk
meningkatkan profitabilitas dan meningkatkan layanan kepada masyarakat.
Jadi, operasi telah didefinisikan sebagai sistem transformasi atau proses yang
mengubah input menjadi output. Ketika proses transformasi yang terjadi, ada nilai
yang dimasukkan. Nilai mengambil bentuk sebagai output barang atau jasa.
Manajemen operasi ini juga sangat membantu bagi para manajer untuk memahami
pentingnya kegiatan operasi yang efektif dari suatu organisasi.
2.2
Manajemen Kualitas
Dalam kehidupan pasar, kualitas dapat ditentukan oleh pelanggan karena
produk yang ada diciptakan untuk pelanggan. Untuk meraih kualitas tersebut perlu
diterapkan suatu manajemen kualitas. Menurut ISO 8402 (Quality Vocabulary)
mendefinisikan manajemen kualitas sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen
secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan dan tanggung
jawab serta mengimplementasikannya melalui alat-alat sebagai berikut :
a. Perencanaan Kualitas (Quality Planning)
Perencanaan adalah penetapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan
untuk kualitas serta penerapan sistem kualitas.
b. Pengendalian Kualitas (Quality Control)
Pengendalian kualitas adalah teknik dan aktivitas operasional yang digunakan
untuk memenuhi persyaratan kualitas.
15
c. Jaminan Kualitas (Quality Assurance)
Jaminan kualitas adalah semua tindakan terencana dan sistematis yang
diimplementasikan dan di demonstrasikan untuk memberikan kepercayaan
yang cukup bahwa produk akan memuaskan kebutuhan untuk kualitas
tertentu.
d. Peningkatan Kualitas (Quality Improvement)
Peningkatan
kualitas
adalah
tindakan-tindakan
yang
diambil
untuk
meningkatkan nilai produk pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan
efisiensi dari proses dan aktivitas melalui struktur organisasi.
Jadi, sistem manajemen kualitas ini berfokus pada konsistensi dari setiap
proses kerja yang ada untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan pasar.
Dalam menciptakan sebuah sistem manajemen yang berkualitas dibutuhkan
sebuat tahapan-tahapan proses yang harus dilakukan, hal tersebut dikenal sebagai
PDCA (Plan-Do-Check-Act). Gaspersz (2012:35) PDCA dapat dijabarkan sebagai
berikut :
1. Rencanakan (Plan)
Merupakan sebuah proses untuk merencanakan suatu sistem manajemen
kualitas. Dalam melakukan sebuah perencanaan, harus mengandung konsep
SMART (Specific, Measurable, Achievable, Result-Oriented, Timely) yang
artinya ketika menetapkan tujuan-tujuan kualitas harus ditetapkan secara
spesifik dan bukan bersifat umum, dapat diukur, dapat dicapai, berorientasi
pada pencapaian hasil dan memiliki tolok ukur waktu untuk mencapai tujuan
tersebut.
2. Laksanakan (Do)
Setelah menentukan perencanaan dari sebuah sistem, langkah berikutnya
adalah menerapkan dan mengoperasikan sistem manajemen kualitas tersebut
dengan mengelola lingkungan kerja yang diperlukan untuk mencapai
kesesuaian terhadap persyaratan produk, menciptakan struktur manajemen,
menetapkan tanggung jawab dengan kewenangan yang memadai yang artinya
bahwa manajemen puncak harus menjamin bahwa tanggung jawab dan
wewenang didefinisikan dan dikomunikasikan dalam organisasi.
16
3. Periksa (Check)
Berikutnya adalah melakukan pemeriksaan pada proses sistem manajemen
kualitas dengan melakukan pemantauan dan pengukuran. Pengukuran yang
dilakukan seperti terhadap kepuasan pelanggan dengan melakukan survei atas
kepuasan pelanggan, opini, persepsi pelanggan dan sebagainya yang
mencakup segala masukan terhadap kualitas menurut pandangan konsumen.
Hal yang diperiksa tidak hanya sebatas terhadap kualitas yang ada, tetapi juga
kepada identifikasi penyebab ketidaksesuaian terhadap perencanaan yang
direncanakan untuk mengambil tindakan korektif.
4. Bertindak (Act)
Yang terakhir adalah melakukan tindakan perbaikan atas segala ketidak
sesuaian yang ada dan melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki atau
meningkatkan sistem manajemen kualitas secara terus menerus untuk
mencegah pengulangan kembali tindakan ketidaksesuaian tersebut. Tindakan
perbaikan tersebut seperti melakukan peninjauan ulang terhadap sistem
manajemen kualitas.
Gambar 2.1 Alur Plan-Do-Check-Act
Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 248)
2.3
Kualitas
Kualitas adalah istilah yang berarti hal-hal yang berbeda untuk orang-orang
yang berbeda. Kualitas sebagai keseluruhan fitur dan karakteristik sebuah barang
atau jasa yang menggunakan kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan yang
tertulis atau tersirat.
17
Mendefiniskan ekspetasi kualitas adalah penting untuk operasional yang
efektif dan efisien. Kualitas memerlukan pembangunan lingkungan manajemen
kualitas total (TQM) karena kualitas tidak dapat diinspeksi ke dalam sebuah produk.
Secara umum kualitas didefiniskan terhadap lima pendekatan utama yakni (Gasperz,
2012:1-2):
1. Transcendent quality adalah suatu kondisi ideal menuju keunggulan
2. Product-based quality adalah suatu aribut produk yang memenuhi kualitas
3. User-based quality adalah kesesuaian atau ketepatan dalam penggunaan
produk (barang atau jasa)
4. Manufacturing-based quality adalah kesesuaian terhadap persyaratan standar
5. Value-based quality adalah derajat keunggulan pada tingkat harga yang
kompetitif
Kualitas tersebut sudah mewakili lima sudut pandang atau pendekatan
kualitas yakni dari kualitas sudut pandang keadaan yang sukar untuk diukur atau
bersifat abstrak dimana suatu kualitas diukur berdasarkan kondisi yang sedang
berlangsung dan terdapat standar-standar untuk pencapaian kualitas. Yang kedua
adalah suatu kualitas diukur menurut atribut-atribut dari produk itu sendiri seperti
bentuk kemasan dan sebagainya. Hal tersebut menjadi tolok ukur suatu barang
berkualitas atau tidak. Yang ketiga adalah mengenai bagaimana suatu barang
digunakan atau kesesuaian penggunaan barang terkait dengan penggunanya. Yang
keempat adalah terkait kesesuaian proses produksi terhadap prosedur atau ketentuanketentuan dalam proses produksi. Yang terakhir adalah kesesuaian harga dengan
nilai suatu barang atau jasa yang diberikan.
2.3.1
Dimensi Kualitas
Stevenson dan Chuong (2014:10) mengatakan, “Kualitas produk sering
dinilai dalam delapan dimensi kualitas, sebagai berikut":
1. Fitur khusus : karakteristik tambahan
2. Kesesuaian : seberapa baik suatu produk atau jasa sesuai dengan desain
spesifikasi
3. Keandalan : konsistensi kinerja
4. Ketahanan : Masa manfaat dari produk atau jasa
5. Persepsi kualitas : evaluasi langsung kualitas (misalnya reputasi)
18
6. Kemampuan pelayanan : penanganan keluhan atau perbaikan
2.3.2
a.
Macam-macam Biaya Kualitas
Prevention Cost
Biaya ini muncul untuk mencegah terjadinya kualitas buruk dalam produk
atau jasa yang dihasilkan. Ketika biaya pencegahan meningkat, maka
diharapkan biaya kegagalan akan menurun. ( Biaya untuk menjaga failure &
appraisal cost minimum). Contoh : perencanaan kualitas, review produk baru,
pengendalian proses untuk menentukan status proses, audit kualitas, evaluasi
kualitas supplier, training.
b.
Appraisal Cost
Biaya ini muncul untuk menentukan apakah produk atau jasa sesuai dengan
kebutuhan pelanggan atau spesifikasi mereka. Tujuan utama dari fungsi
penilaian adalah menghindari dikirimnya barang-barang yang tidak sesuai
dengan kualitas kepada para pelanggan. Contoh : inspeksi dan uji material,
inspeksi & uji akhir, audit kualitas produk, menjaga akurasi peralatan
inspeksi, evaluasi inventori (cek degradasi).
c.
Internal Failure Cost
Biaya ini timbul karena produk dan jasa tidak sesuai dengan spesifikasi atau
kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini dideteksi sebelum produk dan jasa
dikirimkan ke pihak luar. Biaya-biaya ini tidak akan ada jika tidak ada barang
cacat. Contoh : Sekrap, kerja ulang, analisis kegagalan, sekrap & kerja ulang
supplies, 100% sorting inspection, kesalahan proses yang dapat dihindarkan,
inspeksi & uji ulang dan downgrading.
d.
External Failure Cost
Biaya ini timbul karena produk dan jasa gagal memenuhi persyaratan atau
memenuhi kebutuhan pelanggan setelah dikirim ke pelanggan. Dari semua
biaya, kategori ini merupakan biaya yang paling menghancurkan perusahaan.
Seperti hal nya biaya gagal internal, biaya ini tidak akan timbul jika tidak ada
barang cacat. Contoh : Biaya warranty, penyesuaian terhadap complain,
material yang dikembalikan dan allowances.
2.4
Pengendalian
19
Pengendalian merupakan suatu proses dalam mengarahkan sekumpulan
variabel untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Dasar
dari semua semua proses pengendalian adalah pemikiran untuk mengarahkan suatu
variabel atau sekumpulan variabel guna mencapai tujuan tertentu. Variabel tersebut
berupa manusia, mesin dan organisasi. Evans dan Lindsay (2007:236) pengendalian
diperlukan karena adanya 2 alasan, yaitu:
1.
Pengendalian merupakan dasar bagi manajemen kerja harian yang efektif bagi semua
tingkatan.
2.
Perbaikan jangka panjang tidak dapat diterapkan pada suatu proses kecuali proses tersebut
terkendali dengan baik.
Suatu sistem pengendalian mempunyai 3 komponen (Evans dan Lindsay,
2007:236), yaitu:
1.
Standar atau tujuan.
2.
Cara untuk mengukur keberhasilan.
3.
Perbandingan antara hasil sebenarnya dengan standar serta umpan balik guna membentuk
dasar untuk tindakan korektif.
Terdapat 4 langkah untuk melakukan pengendalian, yaitu :
1.
Menentukan standard (setting standard)
Menentukan standar mutu biaya (cost quality), standar mutu kerja
(performance quality), standar mutu keamanan (safety quality), standar mutu
keandalan (realibility quality) yang diperlukan untuk suatu produk.
2.
Menilai kesesuaian (appraising conformance)
Membandingkan kesesuaian dari produk yang dibuat dengan standar yang
telah ditetapkan.
3.
Bertindak bila perlu (acting when necessary)
Mengoreksi masalah dan penyebanya melalui faktor-faktor yang mencakup
marketing, desain, engineering, produksi dan pemeliharaan faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan pelanggan.
4.
Merencanakan perbaikan (planning for improvement)
Merencanakan suatu upaya yang berlanjut untuk memperbaiki standar biaya,
kinerja, keamanan dan keandalan.
2.4.1 Pengendalian Kualitas
Rusdiana (2014:221), pengendalian kualitas adalah teknik dan aktivitas
operasional yang digunakan untuk memenuhi persyaratan kualitas. Berdasarkan
20
pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pengendalian kualitas adalah
suatu teknik dan aktivitas atau tindakan terencana yang dilakukan untuk mencapai,
mempertahankan dan mengikatkan kualitas suatu produk dan jasa agar sesuai dengan
standar yang telah ditetapkan dan dapat memenuhi kepuasan konsumen.
2.5
Produk
Perusahaan menghasilkan output untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan
konsumen akan kepuasan, sehingga output yang dihasilkan seharusnya dapat
memuaskan konsumen. Oleh karena itu produk bisa diartikan sebagai kepuasan yang
ditawarkan produsen (perusahaan) kepada konsumen. Untuk dapat mencapai maksud
tersebut maka sudah selayaknya perusahaan memfokuskan diri pada pengembangan
keunggulan bersaing melalui strategi bisnis, diantaranya pembedaan (differensiasi),
biaya rendah (kepemimpinan biaya), respon cepat (rapid response) atau kombinasi
diantara ketiga strategi tersebut.
Suatu produk yang diciptakan baik berupa barang atau jasa pada umumnya
mengalami tahapan kehidupan produk (PLC = Product Life Cycle)
Gambar 2.2 Product Life Cycle
Sumber : (Deitiana, 2014)
Menggambarkan lahirnya suatu produk baru sampai pada kematian suatu
produk yang dikatakan sudah lama. Kehidupan produk terbagi menjadi empat fase
yaitu:
1. Fase Introduction (Perkenalan)
Fase dimana produk baru dikenalkan dengan pasar. Kondisi ini memerlukan :
21
a.
Penelitian (research&development)
b. Pengembangan produk
c. Modifikasi dan perbaikan proses
d. Pengembangan pemasok
2. Fase Growth (Pertumbuhan)
Dalam fase ini, desain produk telah mulai stabil dan diperlukan peramalan
kebutuhan kapasitas yang efektif. Perlu adanya peningkatan kapasitas agar
dapat memenuhi permintaan.
3. Fase Maturity (Kematangan)
Pada saat sebuah produk dewasa, pesaing mulai bermunculan. Produksi
jumlah besar dan inovatif sangat sesuai pada fase ini. Dan memerlukan
inovasi, pengendalian biaya harus lebih baik, serta meningkatkan keuntungan
dengan pembatasan lini produk.
4. Fase Decline (Penurunan)
Manajemen mungkin perlu agak kejam dengan produk yang siklus hidupnya
mendekati akhir. Produk yang hamper mati biasanya produk yang buruk bagi
investasi sumber daya dan kemampuan manajerial. Produk hampir mati maka
mungkin perlu menghentikan produk tersebut dan menggantinya dengan
desain produk baru.
2.5.1
Zero Defects
Baik
total
quality
control
maupun
zero
defects bertujuan
untuk
meminimalisir kesalahan yang terjadi sampai pada nol kesalahan. Nurcahyo dan Yuri
(2013:18-19) berpendapat bahwa zero defects berfokus pada ekspektasi manajemen
dan hubungan antara manusia dan menekankan pada filosofi, motivasi dan
awareness serta memanfaatkan usulan spesifik dan teknis problem-solving.
Dari penjelasan mengenai zero defects diatas, dapat disimpulkan bahwa zero
defects merupakan sebuah pendekatan dengan melakukan program-program yang
ditetapkan oleh manajemen dalam fokusnya terhadap motivasi manusia dalam hal ini
karyawan-karyawan untuk mencegah mereka melakukan kesalahan.
2.6
Total Quality Management
Manajemen kualitas total (total quality management) mengacu pada
penekanan kualitas yang meliputi organisasi secara keseluruhan mulai dari pemasok
22
sampai ke pelanggan. TQM menekankan pada komitmen oleh manajemen untuk
memiliki terus-menerus menuju keunggulan dalam segala aspek barang dan jasa
yang penting bagi pelanggan. Masing-masing dari 10 keputusan yang dibuat oleh
manajer operasional berkaitan dengan beberapa aspek dari mengidentifikasi dan
memenuhi ekspetasi pelanggan. Memenuhi ekspetasi tersebut membutuhkan
penekanan pada TQM jika perusahaan akan bersaing sebagai pemimpin di pasar
dunia.
Ahli kualitas W. Edwards Deming menggunakan 14 poin untuk mengindikasi
bagaimana dia mengimplementasikan TQM yang efektif seperti:
a. Perbaikan Berkesinambungan (Continous Improvement)
b. Six Sigma
c. Pemberdayaan Karyawan (Employee Empowerment)
d. Quality Circle
e. Tolok Ukur (Benchmarking)
f. Tepat Waktu (Just In Time)
g. Konsep Taguchi
h. Pemahaman Alat TQM (Seven Tools of Quality Control).
2.6.1
a.
Aliran Aktivitas yang Dibutuhkan untuk Mencapai TQM
Organizational Practices (praktek organisasi) → What to do
Kepemimpinan pernyataan misi, prosedur operasi yang efektif, dukungan
karyawan, pelatihan. Hasil : Apa yang penting dan apa yang akan dicapai.
b.
Quality Principles (prinsip-prinsip kualitas) ) → How to do
Fokus pada pelanggan, perbaikan terus-menerus, benchmarking, just-in-time,
alat-alat TQM. Hasil : Bagaimana mengerjakan apa yang penting dan apa
yang akan dicapai.
c.
Employee Fullfillment (pemenuhan karyawan) ) → Attitudes
Pemberdayaan, komitmen organisasional. Hasil : Sikap karyawan yang dapat
memilih untuk memenuhi apa yang penting.
d.
Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan)
Memenangkan pesanan, pelanggan yang membeli kembali. Hasil : Organisasi
yang efektif dengan keunggulan bersaing.
2.6.2
Konsep TQM
1. Perbaikan berkesinambungan
23
Perbaikan berkesinambungan atau continous improvement
adalah
proses peningkatan yang terus-menerus dan berkelanjutan yang meliputi
orang, perlengkapan, pemasok, bahan baku dan prosedur. Manajemen
kualitas total mengharuskan proses perbaikan yang tidak pernah berhenti
yang mencakup orang, peralatan, pemasok, material dan prosedur. Dasar
falsafahnya adalah setiap aspek sebuah operasional dapat diperbaiki. Tujuan
akhir adalah kesempurnaan yang tidak akan pernah tercapai namun selalu
dicari.
Perencanaan-Pelaksanaan-Pengecekan-Tindakan Walter Shewhart,
pelopor lain dalam pengelolaan kualitas, mengembangkan model melingkar
yang dikenal sebagai PDCA plan (perencanaan), do (pelaksanaan), check
(pengecekan), act (tindakan). Siklus PDCA ini juga dikenal dengan lingkaran
Deming atau lingkaran Shewring sebagai lingkaran untuk menekankan sifat
kontinuitas dari proses perbaikan.
Orang Jepang menggunakan kata kaizen untuk menggambarkan
proses yang sedang berjalan dari perbaikan yang tiada akhir, perencanaan dan
pencapaian tujuan yang lebih tinggi. Di Amerika Serikat, TQM dan nol
kerusakan atau zero defect juga digunakan untuk menggambarkan usaha
perbaikan berkelanjutan. Manager operasional adalah pemain kunci dalam
membangun budaya kerja yang mendukung perbaikan berkesinambungan.
Gambar 2.3 Alur Plan-Do-Check-Act
Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 248)
2. Six sigma
24
Definisi TQM yang kedua yaitu six sigma (sigma enam) adalah
program yang direncanakan untuk mengurangi cacat untuk mengurangi
biaya, menghemat waktu dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Six sigma
adalah sistem yang komprehensif, sebuah strategi, sebuah disiplin dan
seperangkat alat untuk meraih dan mempertahankan kesuksesan bisnis.
Merupakan strategi karena berfokus kepada kepuasan pelanggan secara
keseluruhan. Merupakan disiplin karena mengikuti model perbaikan six
sigma yang dikenal dengan DMAIC. Lima langkah model proses perbaikan
yaitu :
a.
Defines (menentukan) : menentukan tujuan rencana, cakupan dan hasil lalu menentukan
informasi proses yang dibutuhkan dan mengingat definisi kualitas dari pelanggan.
b. Measures (mengukur) : mengukur proses dan pengumpulan data
c. Analyzes (menganalisis) : menganalisis data, memastikan berulang kali
hasilnya terdapat duplikasi dan reprodusibilitas (yang lain mendapatkan
hasil yang sama)
d. Improves (perbaikan) : perbaikan dengan memodifikasi atau merancang
ulang, prosedur dan proses yang ada
e. Control (mengendalikan) : mengendalikan proses yang baru untuk
memastikan tingkat kinerja dipertahankan.
Implementasi six sigma sebuah komitmen yang besar. Rancangan six
sigma yang berhasil berkaitan jelas dengan arahan strategis perusahaan.
Merupakan
manajemen
langsung
(management
pendekatan kepemimpinan ahli (expert led approach).
directed),
berbasis
25
Gambar 2.4 Six Sigma
Sumber : (Heizer dan Render, 2015:249)
3. Employee empowerment
Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) berarti melibatkan
karyawan di setiap langkah dari proses produksi. Secara konsisten, penelitian
menganjurkan bahwa sebesar 85% dari masalah kualitas berkaitan dengan
material dan proses, bukan dengan kinerja karyawan. Oleh karena itu,
tugasnya adalah untuk merancang peralatan dan proses yang menghasilkan
kualitas yang diinginkan. Akan baik dilakukan dengan tingkat keterlibatan
yang tinggi oleh mereka yang memahami kekurangan dari sistem. Mereka
yang berhubungan dengan sistem sehari-hari memahami lebih baik dari siapa
pun.
Sebuah
studi
mengindikasikan
bahwa
program
TQM
yang
mendelegasikan tanggung jawab atas kualitas kepada karyawan shop-floor
cenderung dua kali lebih berhasil dari yang mengimplementasikan dengan
arahan top-down. Cara membangun pemberdayaan karyawan termasuk:
a.
Membangun jaringan komunikasi yang melibatkan karyawan
b. Mengembangkan pengawas yang terbuka dan sportif
c. Memindahkan tanggung jawab dari kedua manajer dan staff kepada
karyawan produksi
d. Membangun organisasi dengan moral yang tinggi
e. Menciptakan struktur organisasi yang formal sebagai tim dan siklus
kualitas
Tim dapat dibentuk untuk mengatasi bermacam-macam isu. Perhatian
utama tim adalah kualitas. Sebuah tim yang biasa dikenal sebagai lingkaran
kualitas. Lingkaran kualitas (quality circle) adalah sekelompok karyawan
yang bertemu secara regular untuk memecahkan masalah dan pengendalian
kualitas secara statistik. Mereka biasanya bertemu sekali seminggu (biasanya
setelah kerja, namun kadang-kadang saat kerja). Meskipun anggota-anggota
tersebut tidak diberi penghargaan secara finansial, mereka menerima
pengakuan dari perusahaan. Anggota tim yang terlatih disebut sebagai
fasilitator, biasanya membantu untuk melatih anggota dan membuat
pertemuan berjalan dengan lancar. Tim dengan fokus yang bagus telah
26
membuktikan menjadi cara yang efektif biaya untuk meningkatkan
produktivitas dan juga kualitas.
4. Quality circle
Sekelompok pegawai yang bertemu berkala dengan fasilitator untuk
memecahkan masalah yang terkait dengan pekerjaan di area kerja.
5. Benchmarking
Tolok ukur adalah bahan lain di dalam program TQM suatu
organisasi. Tolok ukur (benchmarking) melibatkan pemilihan standar barang,
jasa, biaya atau praktik yang mewakili kinerja yang paling baik untuk proses
atau aktivitas sangat serupa dengan milik sendiri. Idenya adalah untuk
mengembangkan target dimana untuk ditembak lalu untuk mengembangkan
standar atau tolok ukur terhadap apa yang akan dibandingkan kinerja.
Langkah-langkah untuk mengembangkan tolok ukur adalah sebagai berikut:
a.
Menentukan apa yang akan dilakukan tolok ukur
b. Membentuk tim untuk tolok ukur
c. Mengidentifikasi tolok ukur
d. Mengumpulkan dan meganalisis informasi tolok ukur
e. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melewati tolok ukur
Pengukuran kinerja yang umum digunakan dalam tolok ukur termasuk
persentase atas barang cacat, biaya per unit atau per pesanan, waktu
pengerjaan per unit, waktu respon layanan, imbal hasil atas investasi, tingkat
kepuasan pelanggan dan tingkat retensi pelanggan. Tolok ukur internal, saat
sebuah organisasi adalah cukup luas untuk memiliki banyak divisi atau unit
bisnis, pendekatan alami adalah tolok ukur internal. Data lebih mudah
didapat daripada dari luar perusahaan. Biasanya, salah satu unit internal
memiliki kinerja yang superior dan patut untuk dipelajari.
6. Just in time
Just in time atau tepat waktu adalah sistem yang di rancang untuk
memproduksi atau mengirim barang seperti yang dibutuhkan. Falsafah
dibalik konsep tepat waktu adalah salah satu perbaikan dan peningkatan
penyelesaian masalah. Sistem JIT dirancang untuk menghasilkan atau
mengirim barang pada saat dibutuhkan. JIT berkaitan dengan kualitas dalam
tiga cara sebagai berikut:
a.
JIT memotong biaya kualitas
27
Ini terjadi karena bahan sisa, pengerjaan kembali, investasi persediaan
dan biaya kerusakan berkaitan langsung dengan persediaan yang dimiliki.
Karena terdapat persediaan yang dimiliki lebih rendah dengan JIT, biaya
lebih rendah. Sebagai tambahan, persediaan menyembunyikan kualitas
yang buruk, dimana JIT Kemudian mengekspos kualitas yang buruk.
b.
JIT meningkatkan kulaitas
Saat JIT mengurangi waktu tunggu, menyimpan buku kesalahan dan
membatasi sumber kesalahan potensial. JIT menciptakan sebagai dampak
sebuah sistem peringatan dini untuk masalah kualitas baik dalam
perusahaan maupun dengan pemasok.
c.
Kualitas yang lebih baik berarti persediaan yang lebih rendah dan lebih baik, lebih
mudah untuk menggunakan sistem JIT
Biasanya tujuan penyimpanan persediaan adalah untuk melindungi
kinerja produksi yang tidak bagus yang dihasilkan dari kualitas yang tidak
andal. Jika kualitas yang konsisten ada, JIT memperbolehkan perusahaan
untuk mengurangi seluruh biaya yang terkait dengan persediaan.
7.
Taguchi concepts (quality robust)
Sebagian besar masalah kualitas adalah hasil dari produk dan proses
rancangan yang buruk. Genichi Taguchi telah memberikan 3 konsep yang
ditujukan untuk memperbaiki, baik produk maupun proses kualitas :
1.
Kekuatan kualitas (quality robust) adalah produk yang dapat dihasilkan secara
seragam, secara konsisten dalam bidang manufacturing dan kondisi lingkungan. Ide
dari Taguchi adalah untuk menghilangkan efek dari kondisi yang merugikan
ketimbang
menghilangkan
penyebabnya.
Taguchi
menyarankan
bahwa
menghilangkan dampak adalah lebih murah daripada menghilangkan penyebabnya
dan lebih efektif dalam menghasilkan produk yang kuat. Dengan cara ini, variasi
yang kecil dalam material dan proses tidak menghancurkan kualitas produk.
2.
Fungsi kerugian kualitas (quality loss function) mengidentifikasi seluruh biaya yang
berkaitan dengan kualitas yang buruk dan menunjukkan bagaimana biaya-biaya
tersebut meningkat saat produk tersebut berpindah menjadi sesuai dengan keinginan
pelanggan. Biaya-biaya ini mencakup tidak hanya ketidakpuasan pelanggan, namun
juga garansi dan biaya perbaikan yang meliputi inspeksi internal, perbaikan, biaya
sisa dan biaya yang dinyatakan sebagi biaya untuk masyarakat. Mengetahui bahwa
gambar dibawah ini menunjukkan kerugian kualitas sebagai kurva yang meningkat
pada peningkatan. Mengambil bentuk umum dari formula kuadratik sederhana :
28
Gambar 2.5 Kerugian kualitas dan distribusi produk
Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 253)
Dimana :
L
= kerugian kepada masyarakat
= kuadrat dari jarak nilai yang ditargetkan
C
= biaya deviasi pada batas spesifikasi
Seluruh kegiatan kepada masyarakat disebabkan kinerja yang
buruk dimasukkan ke dalam fungsi kerugian. Semakin rendah
kerugian, semakin diinginkan produknya. Semakin jauh produk dari
nilai yang ditargetkan semakin banyak kerugian yang dialami.
3.
Kualitas yang berorientasi sasaran
Taguchi mengamati bahwa spesifikasi tradisional berorientasi
kesesuaian. Kualitas berorientasi kesesuaian menerima seluruh
produk yang berada di batas toleransi, menghasilkan unit lebih jauh
dari sasaran. Oleh karena itu, kerugian biaya lebih tinggi dalam hal
kepuasan pelanggan dan manfaat bagi masyarakat. Kualitas
berorientasi sasaran di sisi lain berusaha untuk menjaga produk
dengan spesifikasi yang diinginkan, memproduksi unit lebih dan lebih
baik dekat dengan sasaran. Kualitas berorientasi sasaran (target
oriented quality) adalah falsafah dari perbaikan terus-menerus untuk
membawa produk tepat pada sasaran.
8.
Knowledge of TQM Tools
29
Knowledge of TQM tools adalah pengetahuan yang harus dimiliki
karyawan untuk mengimplementasikan TQM dengan efektif.
2.7
Seven Tools of Quality
2.7.1
Definisi Seven Tools of Quality
Terdapat sejumlah alat yang dapat digunakan organisasi untuk pemecahan
masalah dan perbaikan proses. Bagian ini mendeskripsikan tujuh dari alat-alat
tersebut. Alat-alat ini membantu dalam pengumpulan dan interpretasi data serta
memberikan basis bagi pengambilan keputusan. Tujuh alat pertama sering kali
dirujuk sebagai tujuh alat mutu dasar.
2.7.2
Alat-Alat Statistical (Seven Tools of Quality Control)
1. Check Sheet
Lembar periksa atau check sheet adalah sebuah formulir yang dirancang
untuk mencatat data. Dalam banyak kasus, pencatatan dilakukan sehingga pola
dengan mudah terlihat sementara data sedang diambil. Lembar periksa membantu
analis menemukan fakta atau pola yang mungkin dapat membantu analisis
selanjutnya. Adapun beberapa jenis lembar pemeriksaan yang digunakan untuk
keperluan pengumpulan data sebagai berikut :
a) Production Process Distribution Check Sheet
Lembar pemeriksaan ini digunakan untuk mengumpulkan data yang
berasal dari proses produksi atau proses kerja lainnya.
b) Defective Check Sheet
Lembar pemeriksaan ini digunakan untuk mengurangi jumlah kesalahan atau
cacat yang ada dalam suatu proses kerja, maka terlebih dahulu kita harus
mampu mengidentifikasi kesalahan-kesalahannya.
c) Defect Location Check Sheet
Lembar pemeriksaan ini adalah sejenis lembar pengecekan dimana gambar
sketsa dari benda kerja akan disertakan sehingga loksi cacat yang terjadi bisa
segera diidentifikasi.
d) Defective Cause Check Sheet
Lembar pemeriksaan ini digunakan untuk menganalisa sebab-sebab
terjadinya kesalahan dalam output kerja.
e) Check Up Conformation Check Sheet
30
Lembar pemeriksaan ini lebih menitikberatkan pada karakteristik kualitas
atau cacat-cacat yang terjadi. Lembar pemeriksaan ini digunakan untuk
melaksanakan semacam general check up pada akhir proses kerja yang pada
intinya untuk lebih meyakinkan apakah output kerja sudah selesai dikerjakan
dengan baik atau lengkap.
f) Work Sampling Check Sheet
Lembar pemeriksaan ini adalah suatu metode untuk menganalisis waktu
kerja.
Penggunaan lembar pemeriksaan bertujuan untuk :
a.
Memudahkan proses pengumpulan data terutama untuk mengetahui bagaimana suatu
masalah sering terjadi.
b. Mengumpulkan data mengenai jenis masalah yang sedang terjadi.
c. Menyusun data secara otomatis, sehingga data dapat dipergunakan dengan
mudah.
Langkah-langkah dalam pembuatan lembar pemeriksaan, yaitu :
1. Langkah pertama
Menjelaskan tujuan pengumpulan data.
2. Langkah kedua
Mengidentifikasi variabel atau atribut karakteristik kualitas yang sedang
diukur.
3. Langkah ketiga
Menentukan waktu atau tempat pengukuran.
4. Langkah keempat
Mulai mengumpulkan data untuk item yang sedang diukur.
5. Langkah kelima
Menjumlahkan data yang terlah dikumpulkan.
6. Langkah keenam
Memutuskan untuk mengambil tindakan perbaikan atas penyebab masalah
yang sedang terjadi.
31
Gambar 2.6 Cheek Sheet
Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)
2. Scatter Diagram
Diagram pencar atau scatter diagram menunjukkan hubungan antara dua
pengukuran. Sebuah contoh adalah hubungan positif antara panjang telepon
servis dan jumlah perjalanan seorang yang memperbaiki kembali ke truk untuk
mengambil peralatan. Contoh lain adalah plot produktivitas dan ketidakhadiran.
Jika dua hal saling berkaitan, titik data akan membentuk kelompok yang sangat
dekat (tight band). Jika menghasilkan pola yang acak, hal-hal nya tidak
berkaitan. Diagram pencar dapat digunakan untuk :
a.
Menguji bagaimana kuatnya hubungan antara dua variabel.
b. Menentukan jenis hubungan dari dua variabel itu (positif, negative atau tidak
ada hubungan).
Dua variabel yang ditunjukkan dalam diagram pencar dapat berupa :
a.
Karakteristik kualitas dan faktor yang mempengaruhinya.
b.
Dua karakteristik kualitas yang saling berhubungan.
c.
Dua faktor yang saling berhubungan yang mempengaruhi karakteristik kualitas.
Langkah-langkah dalam membuat diagram pencar, yaitu :
1. Langkah pertama
Kumpulkan pasangan data (x,y) yang akan di analisa hubungannya serta
susunlah data tersebut dalam tabel.
2. Langkah kedua
32
Tentukan nilai-nilai maksimum dan minimum untuk kedua variabel x dan y
tersebut.
3. Langkah ketiga
Tebarkan (plot) data pada selembar kertas.
4. Langkah keempat
Berikan informasi secukupnya agar orang lain dapat memahami diagram
pencar tersebut. Informasi yang diberikan adalah interval waktu, banyaknya
pasangan data, judul dan unit pengukuran dari setiap variabel pada garis
horizontal dan vertical, apabila dipandang perlu dapat mencantumkan nama
dari orang yang membuat diagram pencar tersebut.
Gambar 2.7 Scatter Diagram
Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)
3. Fish Bone Diagram
Diagram penyebab dan efek atau fish bone diagram adalah alat lain untuk
mengidentifikasi isu kualitas dan titik inspeksi juga dikenal dengan cause and
effect diagram. Manajer operasional memulai dengan empat kategori yaitu :
a.
Material
b. Mesin/peralatan
c. Tenaga kerja
d. Metode
Keempat kategori ini adalah penyebab. Mereka memberikan daftar
periksa yang bagus untuk analisis permulaan. Penyebab individu yang
berkaitan dengan masing-masing kategori terikat dalam tulang yang terpisah
sepanjang cabang, terkadang melalui proses curah gagasan (brainstorming).
Sebagai contoh, cabang metode memiliki masalah yang disebabkan oleh
33
posisi tangan, melaksanakan, titik bidikan, menekuk lutut dan keseimbangan.
Saat grafik fish-bone dikembangkan secara sistematis, kemungkinan masalah
kualitas dan titik inspeksi disorot. Diagram sebab-akibat digunakan untuk :
a.
Membantu mengidentifikasi akar penyebab dari suatu masalah.
b. Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah.
c. Membantu dalam penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut.
Langkah-langkah dalam pembuatan diagram sebab akibat, yaitu :
1. Langkah pertama
Mulai dengan pernyataan masalah-masalah utama yang penting dan
mendesak untuk diselesaikan.
2. Langkah kedua
Tuliskan pernyataan masalah itu pada “kepala ikan” yang merupakan
akibatnya.
3. Langkah ketiga
Tuliskan faktor-faktor penyebab utama (sebab-sebab) yang mempengaruhi
masalah kualitas sebagai “tulang besar”, juga ditempatkan dalam kotak.
4. Langkah keempat
Tuliskan penyebab-penyebab sekunder yang mempengaruhi penyebabpenyebab utama (tulang-tulang besar) serta penyebab-penyebab sekunder itu
dinyatakan sebagai “tulang tulang berukuran sedang”.
5. Langkah kelima
Tuliskan penyebab-penyebab tersier yang mempengaruhi penyebab-penyebab
sekunder (tulang-tulang berukuran sedang) serta penyebab-penyebab tersier
itu dinyatakan sebagai “tulang-tulang berukuran kecil”.
6. Langkah keenam
Tentukan item-item yang penting dari setiap faktor dan tandailah faktorfaktor penting tertentu yang kelihatannya memiliki pengaruh nyata terhadap
karakteristik kualitas.
7. Langkah ketujuh
Catatlah informasi yang diperlukan di dalam diagram sebab-akibat seperti
judul, nama produk, proses, kelompok, daftar partisispan, tanggal dan lainlain.
34
Gambar 2.8 Fishbone Diagram
Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)
4. Pareto Diagram
Grafik pareto atau pareto diagram adalah metode dalam mengorganisasikan
kesalahan atau cacat untuk membantu fokus atau usaha penyelesaian masalah.
Mereka adalah berdasarkan pada Pareto Vilfredo, ekonomis pada abad ke-19.
Joseph M Juran memopulerkan kerjaan Pareto saat ia menyarankan sebesar 80%
dari masalah kantor yang dihasilkan hanya sebesar 20% dari penyebab.
Kegunaan dari diagram pareto adalah untuk :
a.
Menunjukkan persoalan utama yang perlu segera diatasi.
b. Menyatakan perbandingan masing-masing persoalan yang ada dan kumulatif
secara keseluruhan.
c. Menunjukkan tingkat perbaikan setelah tindakan koreksi dilakukan pada
daerah yang terbatas.
d. Menunjukkan perbandingan masing-masing persoalan sebelum dan sesudah
perbaikan.
Diagram pareto terdiri dari 2 jenis, yaitu :
1) Diagram pareto mengenai fenomena, berkaitan dengan hasil-hasil berikut
yang tidak diinginkan dan digunakan untuk mengetahui apa masalah utama
yang ada.
a.
Kualitas seperti kerusakan, kegagalan, keluhan, item-item yang dikembalikan, perbaikan
(reparasi), dan sebagainya.
b. Biaya seperti jumlah kerugian dan biaya pengeluaran.
c. Penyerahan/pengiriman seperti penundaan pengiriman, keterlambatan
pembayaran dan kekurangan stok.
35
d. Keamanan seperti kecelakaan, kesalahan dan gangguan.
2) Diagram pareto mengenai penyebab, berkaitan dengan penyebab dalam
proses dan dipergunakan untuk mengetahui apa penyebab utama dari masalah
yang ada.
a.
Operator seperti umur, pengalaman, ketrampilan, sifat individual, pergantian kerja (shift)
dan sebagainya.
b. Mesin seperti peralatan dan instrumental.
c. Bahan baku: pembuatan bahan baku, macam-macam bahan baku dan
pabrik bahan baku.
d. Metode operasi seperti kondisi operasi, metode kerja dan sistem
pengaturan.
Langkah-langkah dalam pembuatan diagram pareto, yaitu :
1. Langkah pertama
Menentukan maslaah apa yang akan diteliti, mengidentifikasi kategorikategori atau penyebab-penyebab dari masalah yang akan diperbandingkan,
setelah itu merencanakan dan melaksanakan pengumpulan data.
2. Langkah kedua
Membuat suatu ringkasan daftar atau tabel yang mencatat frekuensi kejadian
dari masalah yang telah diteliti dengan menggunakan formulir pengumpulan
data atau lembar pemeriksaan.
3. Langkah ketiga
Membuat daftar masalah secara berurutan berdasarkan frekuensi kejadian
dari yang tertinggi sampai terendah, serta hitunglah frekuensi kumulatif,
persentase dari total kejadian dan persentase dari total kejadian secara
kumulatif.
4. Langkah keempat
Menggambarkan dua buah garis yaitu vertical dan horizontal.
a) Garis vertical
1.
Garis vertical sebelah kiri, buatkan garis ini, skala dari nol sampai total keseluruhan
dari kerusakan.
2. Garis vertical sebelah kanan, buatkan pada garis ini, skala dari 0%
sampai 100%.
36
b) Garis horizontal
Bagilah garis ini ke dalam banyaknya interval sesuai dengan banyaknya
masalah yang diklasifikasikan.
5. Langkah kelima
Buatlah diagram batang pada diagram pareto.
6. Langkah keenam
Gambarkan kurva kumulatif serta cantumkan nilai-nilai kumulatif di sebelah
kanan atas dari interval setiap item masalah.
7. Langkah ketujuh
Memutuskan untuk mengambil tindakan perbaikan atas penyebab utama dari
masalah yang sedang terjadi.
Gambar 2.9 Diagram Pareto
Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)
5. Flow Chart
Diagram alur atau flow chart secara grafik menyajikan sebuah proses atau
sistem dengan menggunakan kotak bernotasi dan garis yang berhubungan.
Merupakan alat yang sederhana, namun bagus untuk mencoba membuat arti
sebuah proses atau menjelaskan proses. Diagram alur digunakan apabila
berkaitan dengan hal-hal berikut:
a.
Terdapat masalah dapat proses yang ditunjukkan melalui tingkat performansi proses yang
rendah.
b. Memberikan pelatihan pada karyawan baru.
37
c. Mengembangkan sistem pengukuran.
d. Menganalisis ketidak sinkronan, kesenjangan dan lain-lain yang berkaitan
proses.
e. Landasan untuk perbaikan proses secara terus-menerus.
Langkah-langkah pembuatan diagram alur proses tersebut, yaitu :
1. Langkah pertama
Harus membuat suatu diagram alur awal dengan menggunakan dokumen
definisi proses untuk mendefinisikan input, pemasok, output dan pelanggan.
2. Langkah kedua
Memperbaiki diagram alur proses dengan cara pemeriksaan kembali apakah
diagram alur itu telah sesuai dengan proses sekarang.
3. Langkah ketiga
Validasi diagram alur berkaitan dengan apakah diagram alur proses terlalu
spesifik atau terlalu global, akurasi ruang lingkung proses, keterlibatan antar
fungsi manajemen.
4. Langkah keempat
Interpretasi diagram alur proses melalui menghitung total waktu tunggu, total
waktu kerja, identifikasi kesempatan untuk menciptakan biaya rendah atau
tanpa biaya dalam proses itu serta identifikasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai
tambah serta aktivitas-aktivitas yang tidak saling terkait.
Gambar 2.10 Diagram alur (diagram flowchart)
Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)
6. Histogram
38
Histogram menunjukkan rentang nilai dari pengukuran dan frekuensi dimana
setiap nilai terjadi. Mereka menunjukkan pembacaan yang paling sering terjadi
begitu pula variasi pengukurannya. Statistik deskriptif, seperti rata-rata dan
standar. Histogram dapat digunakan untuk :
a.
Mengkomunikasikan informasi tentang variasi dalam proses.
b. Membantu manajemen dalam membuat keputusan-keputusan yang berfokus
pada usaha perbaikan terus-menerus.
Langkah-langkah dalam membuat histogram :
1. Langkah pertama
Mengumpulkan data pengukuran.
2. Langkah kedua
Tentukan besarnta range (R).
R = Xmaks – Xmin
R = nilai terbesar – nilai terkecil
3. Langkah ketiga
Tentukan banyaknya kelas interval.
K= 1 + 3.3log n
4. Langkah keempat
Tentukan interval kelas, batas kelas dan nilai tengah kelas.
a) Lebar dari setiap kelas interval (L) ditentukan berdasarkan pembagian
antara range data (R) dan banyaknya kelas interval (K) yang diinginkan.
Untuk memenuhi lebar dari setiap kelas interval digunakan rumus sebagai
berikut.
b) Tentukan batas untuk setiap kelas interval, dimana setiap data
pengukuran harus jatuh atau benda diantara dua batas kelas (batas bawah
dan batas atas). Untuk menetapkan batas bawah dan batas atas gunakan
rumus :
Batas bawah = nilai terkecil – 0.5
Batas atas = nilai terbesar + 0.5
c) Tentukan nilai tengah kelas dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
39
Dan seterusnya mengikuti rumus diatas.
5. Langkah kelima
Tentukan frekuensi dari setiap kelas interval.
6. Langkah keenam
Buatlah histogramnya.
Gambar 2.11 Histogram
Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)
7. Statistical Process Control (Control Chart)
Pengendalian proses statistik (statistical process control) memonitor standar,
melakukan pengukuran dan mengambil tindakan perbaikan saat barang atau jasa
sedang dihasilkan. Contoh dari hasil proses diuji : jika berada di batas yang
masih diterima, proses tersebut diperbolehkan untuk dilanjutkan. Jika berada di
luar batas tertentu, proses tersebut diberhentikan dan biasanya penyebab dicari
tahu dan dihilangkan.
Grafik pengendalian (control charts) adalah presentasi grafis dari proses data
dari waktu ke waktu yang menunjukkan batas kendali atas dan bawah untuk
proses yang ingin kita kendalikan. Grafik pengendalian dibuat dengan cara
sehingga data baru dapat dengan cepat dibandingkan dengan data kinerja tahun
lalu. Kami mengambil sampel dari hasil proses dan menaruh nilai rata-rata dari
masing-masing sampel di grafik yang memiliki batas. Batas kendali atas dan
40
bawah dalam grafik pengendalian dapat berupa ukuran suhu, tekanan, berat,
panjang dan sebagainya.
Gambar dibawah ini menunjukkan plot dari rata-rata sampel di grafik
pengendalian. Saat sampel berada di batas kendali atas dan bawah, maka tidak
terdapat pola yang dapat dilihat, prosesnya dinyatakan dapat dikendalikan dengan
hanya variasi alami yang ditampilkan. Sebaliknya, prosesnya tidak dapat
dikendalikan atau di luar penyesuaian.
Tambahan dari bab ini memerinci bagaimana grafik pengendalian dari
berbagai tipe dikembangkan. Juga berkaitan dengan dasar statistik yang
mendasari penggunaan dari alat-alat penting tersebut. Control chart selalu terdiri
dari tiga garis horizontal, yaitu :
a.
Garis pusat, garis yang menunjukkan nilai tengah (mean) atau nilai rata-rata dari karakteristik
kualitas yang di plot kan pada peta kendali.
b. Upper control limit (UCL), garis di atas garis pusat yang menunjukkan batas
kendali atas.
c. Lower Control Limit (LCL), garis dibawah garis pusat yang menunjukkan
batas
kendali
bawah.
Tebaran
nilai-nilai
karakteristik
kualitas
menggambarakan keadaan dari proses. Jika semua nilai-nilai yang ditebarkan
pada peta berada di dalam batas-batas control tanpa memperlihatkan
kecenderungan tertentu, maka proses yang berlangsung dianggap sebagai
berada dalam keadaan terkontrol atau terkendali secara statistical atau berada
dalam pengendalian statistical sedangkan jika nilai-nilai yang ditebarkan
pada peta itu jatuh atau berada di luar batas-batas control atau
memperlihatkan kecenderungan tertentu, maka proses yang berlangsung
dianggap sebagai berada dalam keadaan di luar control atau tidak berada
dalam pengendalian statistical, peta control digunakan untuk :
1.
Mencapai suatu keadaan terkendali secara statistical.
2. Memantau proses terus-menerus sepanjang waktu agar proses tetap stabil
secara statistical dan hanya mengandung variasi penyebab umum.
3. Menentukan kemampuan proses.
Sum, C & William,J (2014:75-89) menjelaskan bahwa terdapat empat bagan
kendali yang umum digunakan. Dua darinya digunakan untuk variabel dan dua
yang lain digunakan untuk atribut. Data atribut dihitung misalnya jumlah bagian
cacat dalam sampel, jumlah panggilan per hari, data variabel diukur biasanya
41
pada sebuah skala kontinu misalnya jumlah waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu tugas, panjang atau lebar dari satu bagian.
Kedua bagan kendali untuk data variabel akan dideskripsikan dalam bagian
berikut dan kedua bagan kendali untuk data atribut akan dideskripsikan dalam
bagian setelahnya.
a) Bagan kendali untuk variabel
Bagan rata-rata dan rentang digunakan untuk memantau variabel. Bagan
kendali untuk rata-rata memantau kecenderungan sentral dari sebuah proses dan
bagan rentang memantau penyebaran atau dispersi dari sebuah proses.
1.
Bagan kendali rata-rata (mean control chart)
Bagan kendali rata-rata kadang disebut sebagai bagan
(x-bar), didasarkan
pada distribusi normal. Bagan ini dapat dibuat dengan salah satu dari dua
cara. Meskipun nilai dari standar deviasi dari sebuah proses,
sering kali
tidak diketahui, jika perkiraan yang masuk akal tersedia, seseorang dapat
menghitung batas kendali dengan menggunakan rumus berikut ini.
Batas kendali atas (UCL)
:
+
Batas kendali bawah (LCL) : - Keterangan :
Sandar deviasi dari distribusi rata-rata sampel
: Standar deviasi proses
n : Ukuran sampel
Penyimpanan normal standar
: Rata-rata sampel
Pendekatan kedua adalah dengan menggunakan rentang sampel sebagai
ukuran variabilitas proses. Rumus yang sesuai untuk batas kendali adalah :
UCL =
+
LCL =
-
Keterangan :
: Sebuah faktor dari table
: Rata-rata rentang sampel
a.
Bagan kendali rentang (range control charts)
42
Bagan R digunakan untuk memantau penyebaran atau dispersi proses.
Bagan ini sensitif terhadap perubahan dalam dispersi proses. Meskipun
distribusi dalam pengambilan sampel yang mendasarinya tidak normal,
konsep untuk penggunaan bagan rentang kurang lebih sama dengan yang
digunakan untuk bagan rata-rata. Batas kendali untuk bagan rentang
ditemukan dengan menggunakan rata-rata rentang sampel bersama
dengan rumus-rumus berikut ini.
UCL =
LCL =
2.
Menggunakan bagan rata-rata dan rentang
Bagan kendali rata-rata dan bagan kendali rentang memberikan perspektif
berbeda pada sebuah proses. Seperti yang kita lihat, bagan rata-rata sensitif
terhadap perubahan dalam rata-rata proses, sedangkan bagan rentang sensitif
terhadap perubahan dalam dispersi proses. Setelah bagan kendali dibuat,
bagan-bagan ini dapat menjadi dasar untuk memutuskan kapan kita harus
menghentikan sebuah proses dan mencari penyebab variasi yang dapat
ditentukan. Untuk menentukan batas kendali awal, kita dapat menggunakan
prosedur sebagai berikut.
a.
Ambil 20 hingga 25 sampel. Hitung statistik sampel yang perlu untuk setiap sampel
(misalnya : rata-rata).
b. Tetapkan batas kendali awal dengan menggunakan rumus.
c. Tentukan jika ada titik-titik yang jatuh diluar batas kendali.
d. Jika anda tidak menemukan sinyal tidak terkendali, asumsikan bahwa
proses tersebut terkendali. Jika tidak, selidi proses dan kumpulkan
sekumpulan pengamatan lainnya di mana batas kendali dapat didasarkan.
e. Urutkan data pada bagan kendali dan cek adanya sinyal tidak terkendali.
3.
Bagan kendali untuk atribut
Bagan kendali untuk atribut digunakan ketika karakteristik proses dihitung
alih-alih diukur. Contoh, jumlah barang cacat dalam sampel dihitung
sementara panjangnya setiap barang diukur. Terdapat dua bagan jenis kendali
atribut yaitu fraksi dari barang cacat di dalam sampel (bagan p) dan yang
lainnya adalah jumlah cacat per unit (bagan c). Sebuah bagan p sesuai untuk
digunakan ketika data terdiri atas dua kategori barang.
a.
Bagan p (p-chart)
43
Bagan p digunakan untuk memantau proporsi barang cacat yang
dihasilkan oleh sebuah proses. Dasar teoritis dari bagan p adalah
distribusi binominal, meskipun untuk ukuran sampel besar, distribusi
normal memberikan perkiraan yang baik terhadapnya. Secara konsep,
bagan p dibuat dan digunakan dengan cara yang kurang lebih sama
seperti bagan rata-rata. Garis tengah pada bagan p adalah cacat fraksi
dalam populasi p. Standar deviasi dan distribusi pengambilan sampel
ketika p diketahui adalah :
=
Batas kendali dihitung menggunakan rumus :
=p+
=pJika p tidak diketahui, nilainya dapat diperkirakan dari sampel. Perkiraan
tersebut,
b.
menggantikan p dalam rumus diatas dan
menggantikan .
Bagan c
Bagan c ketika sasarannya adalah untuk mengendalikan jumlah kejadian
misalnya cacat per unit, digunakan bagan c (c-chart). Unitnya dapat
berupa mobil, kamar hotel, halaman yang diketik atau gulungan karpet.
Distribusi pengambilan sampel yang mendasarinya adalah distribusi
poisson. Penggunaan distribusi poisson mengasumsikan bahwa cacat
terjadi dalam daerah berkelanjutan dan bahwa probabilitas terjadinya
lebih dari satu cacat di titik tertentu dapat diabaikan. Angka rata-rata
cacat per unit adalah c dan standar deviasinya adalah
. Demi alasan
praktis, perkiraan normal terhadap poisson digunakan. Batas kendalinya
adalah :
=c+
=cJika nilai c tidak ketahui seperti yang umum terjadi, estimasi sampel
digunakan untuk menggantikan c,
= jumlah cacat : jumlah sampel.
Ketika batas kendali bawah yang dihitung negatif, batas bawah efektifnya
adalah nol. Perhitungan tersebut terkadang menghasilkan batas bawah
44
negatif karena penggunaan distribusi normal untuk memperkirakan
distribusi poisson. Normalnya adalah simetris, sementara poisson tidak
simetris ketika c mendekati nol. Perhatikan bahwa jika pengamatan jatuh
di bawah batas kendali bawah pada bagan p atau bagan c, penyebabnya
harus diselidiki seperti halnya pada bagan rata-rata atau bagan rentang.
Meskipun
titik
tersebut
akan
mengimplikasikan
bahwa
proses
menghasilkan lebih baik daripada mutu yang diharapkan. Disisi lain, hal
ini mungkin menyebabkan pengungkapan yang dapat memperbaiki mutu
proses.
c.
Uji deret
Bagan kendali dapat menguji titik-titik yang terlalu ekstrim untuk
dianggap acak, misalnya titik yang lebih dari tiga standar deviasi dari
rata-rata. Akan tetapi, meskipun semua titik berada di dalam batas kendali
datanya mungkin masih tidak mencerminkan proses acak. Bahkan pola
jenis apapun dalam data akan menyatakan adanya proses non acak.
Analisis seringkali menambah bagan kendali dengan uji deret (run tests),
yang adalah jenis uji lainnya untuk keacakan. Uji ini memungkinkan
seorang analis untuk melakukan kerja yang lebih baik dalam mendeteksi
ketidak normalan dalam proses dan memberikan wawasan untuk
mengoreksi proses yang tidak terkendali. Ada berbagai uji deret yang
tersedia, bagian ini mendeskripsikan dua darinya yang paling luas
digunakan.
Ketika sebuah proses stabil atau berada dalam kendali statis, yang
dikeluarkannya akan menampilkan variabilitas acak selama periode
waktu tertentu. Hadirnya pola seperti trend, siklus atau bisa dalam hasil
mengindikasikan bahwa terdapat penyebab variasi yang dapat ditentukan
atau nonacak. Jadi, sebuah proses yang mengeluarkan hasil dengan pola
seperti ini tidak berada dalam keadaaan kendali statis. Ini adalah benar
meskipun dengan semua titik dalam bagan kendali mungkin berada dalam
batas kendali.
Deret (run) didefisinikan sebagai urutan pengamatan dengan karakteristik
tertentu, diikuti dengan satu atau lebih pengamatan dengan karakteristik
berbeda. Karakteristik tersebut dapat berupa apapun yang dapat diamati.
45
Dua uji deret yang berguna melibatkan pemeriksaan terhadap jumlah
deret naik dan turun serta deret diatas dan dibawah median. Dengan
tujuan menghitung deret ini, data diubah menjadi serangkaian U dan D (U
untuk naik atau up) dan (D untuk turun atau down) lalu ke dalam
serangkaian A dan B (A untuk diatas atau above) dan (B untuk dibawah
atau below) median.
Jika urutan tersedia, deret dapat dihitung dengan mudah secara langsung
dari urutan tersebut. Untuk menentukan apakah terdapat pola dalam data
bagan kendali, kita harus mengubah data ke dalam A dan B serta U dan
D, kemudian menghitung jumlah deret di setiap kasus. Angka-angka ini
kemudian dibandingkan dengan jumlah deret yang diperkirakan dalam
rangkaian yang sama sekali acak. Baik bagi median maupun uji deret
naik/turun, jumlah deret yan diperkirakan merupakan fungsi dari jumlah
pengamatan dalam rangkaian tersebut. Rumusnya adalah :
=
+1
=
Yang mana N adalah jumlah pengamatan atau titik data, dan E(r) adalah
jumlah deret yang diperkirakan.
Jumlah deret aktual di sekumpulan pengamatan akan bervariasi dari
jumlah yang diperkirakan disebabkan adanya kebetulan dan pola yang
mungkin ada. Variabilitas kebetulan diukur dengan standar deviasi deret.
Rumusnya adalah :
=
=
Membedakan
variabilitas
kebetulan
dari
pola
membutuhkan
penggunaan distribusi pengambilan sampel untuk deret median dan deret
naik/turun. Kedua distribusi adalah sekitar normal. Jadi, sebagai contoh
95,5 persen dari waktu sebuah proses acak akan menghasilkan jumlah
deret yang teramati dalam dua standar deviasi dari jumlah yang
diperkirakan. Jika jumlah deret yang teramati jatuh dalam rentang itu,
kemungkinan tidak terdapat pola non acak untuk jumlah deret teramati
yang melampui batas tersebut, dapat diperkirakan adanya pola. Terlalu
46
sedikit atau terlalu banyak deret dapat merupakan indikasi adanya
ketidakacakan.
Dalam praktik, sering kali lebih mudah untuk menghitung jumlah
standar deviasi dengan yang nama jumlah deret teramati berbeda dari
jumlah yang diperkirakan. Sebuah
uji yang melampaui batas yang
diinginkan mengindikasikan hadirnya pola. Perhitungan
adalah sebagai
berikut :
=
Untuk uji median dan uji naik/turun, kita dapat menemukan
dengan
menggunakan rumus ini :
Median :
Naik dan turun :
Keterangan :
N : Total jumlah pengamatan
R : Jumlah deret teramati dari A dan B atau U dan D, tergantung pada
uji mana yang terlibat.
Penerapan kedua uji deret terhadap pengamatan apapun lebih disukai
karena setiap uji berbeda dalam hal jenis pola yang dapat dideteksinya.
Terkadang kedua uji akan mendeteksi pola tertentu tetapi terkadang
hanya satu yang akan mendeteksi ketidakacakan dalam data.
d.
Kemampuan proses
Variabilitas dari sebuah proses dapat secara signifikan berdampak pada
mutu. Tiga istilah yang umum dipakai merujuk pada variabilitas hasil
proses. Setiap istilah berhubungan dengan aspek yang sedikit berbeda dari
variabilitas, sehingga penting bagi kita untuk membedakan istilah-istilah
ini.
e.
Spesifikasi
Spesifications atau toleransi ditetapkan oleh desain teknis atau
persyaratan pelanggan. Istilah ini mengindikasikan rentang nilai di mana
unit-unit hasil secara individual harus jatuh sesuai urutan agar dapat
diterima.
1.
Batas kendali
47
Control limits adalah batas statistis yang mencerminkan sejauh mana
statistik sampel seperti rata-rata dan rentang dapat bervariasi karena
keacakan semata.
2.
Variabilitas proses
Process variability mencerminkan variabilitas alamiah atau inheren
yaitu acak dalam sebuah proses. Variabilitas ini diukur berdasarkan
standar deviasi proses.
Batas kendali dan variabilitas proses berhubungan secara langsung.
Batas kendali didasarkan pada variabilitas pengamatan sampel dan
variabilitas pengambilan sampel adalah fungsi dari variabilitas proses.
Disisi lain, tidak terdapat hubungan langsung antara spesifikasi dengan
batas kendali atau variabilitas proses. Keduanya ditentukan berdasarkan
hasil dari produk atau jasa, tidak berdasarkan proses yang menghasilkan
hal tersebut. Jadi pada suatu ketika hasil dari proses bisa sesuai atau tidak
sesuai dengan spesifikasi meskipun proses tersebut secara statistis berada
dalam kendali. Istilah kemampuan proses (process capability) merujuk
pada variabilitas inheren dari hasil proses secara relative terhadap variasi
yang dimungkinkan oleh spesifikasi desain.
Gambar 2.12 Diagram kendali proses statistik
Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)
2.8
Kerangka Pemikiran
PT. Sioen Indonesia
PPIC
(Production planning
&inventory control)
48
Protective Clothing
Manajemen Quality
(S.E.P.P)
Control
Proses Produksi
Bahan Baku
Tenaga Kerja
Metode
Mesin
Proses identifikasi
standar kualitas
produk
Produk mencapai
Produk Cacat
standar mutu
7 Tools of Quality
Check
Sheet
Histogram
Pareto
Fish Bone
Scatter
Diagram
Diagram
Diagram
Flow Chart
Hasil Penelitian
Produk Defect Berkurang
Gambar 2.13 Kerangka Pemikiran
Sumber : Peneliti, 2015
Control
Chart