peningkatan daya saing pengrajin industri kecil rumah

advertisement
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XI
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 6 Pebruari 2010
ANALISIS DAYA SAING INDUSTRI GALANGAN KAPAL
NASIONAL DENGAN MENGGUNAKAN MODEL YARDSTRAT
Buana Ma’ruf
Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT), Indonesia
Email: [email protected]
ABSTRAK
Sebagai industri yang bersaing di pasar global, perkembangan daya saing
industri galangan kapal nasional menjadi penting dicermati. Penelitian ini
mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang
berpengaruh dominan pada daya saing galangan kapal nasional kelas menengah selama
lima tahun terakhir, dengan melakukan survei (kuesioner) ke beberapa galangan kapal
nasional tahun 2009. Hasilnya dibandingkan dengan hasil penelitian sejenis yang telah
dilakukan pada tahun 2005, dan penilaian ahli. Nilai faktor internal dan eksternal yang
diperoleh digunakan untuk menentukan alternatif strategi bisnis/korporat dengan
menggunakan model YARDSTRAT. Hasil penelitian ini menunjukkan, galangan kapal
nasional secara umum tetap sulit bersaing di pasar global/regional dan bahkan daya
saingnya cenderung menurun. Pada bagian akhir, beberapa usulan alternatif strategi
bisnis diberikan untuk menciptakan daya saing yang sustainable bagi galangan kapal
nasional.
Kata kunci : galangan kapal, faktor internal dan eksternal, strategi bisnis
PENDAHULUAN
Sebagai pendukung sektor transportasi laut, industri galangan kapal merupakan
sektor industri yang memiliki peluang pasar yang terus menerus, baik untuk pengadaan
dan peremajaan armada kapal maupun sebagai sarana perawatan dan perbaikannya.
Bagi galangan kapal nasional, peluang ini semakin besar karena Indonesia adalah
negara kepulauan, dimana terdapat sekitar 170 juta ton/tahun angkutan barang antar
pulau, dan sekitar 330 juta ton/tahun angkutan ekspor/impor.
Pemberdayaan industri pelayaran nasional melalui INPRES Nomor 5 Tahun
2005, yang mewajibkan muatan domestik diangkut dengan kapal berbendera Indonesia
dan dioperasikan oleh perusahaan pelayaran nasional, juga memberi peluang untuk
mengganti armada asing yang selama ini menguasai 46 persen. Untuk meningkatkan
pangsa pelayaran nasional dari 54 persen menjadi 75 persen dan pelayaran ekspor/impor
dari 3 persen menjadi 20 persen, dibutuhkan sekitar 75 s.d. 80 unit kapal setiap tahun
selama 30 tahun.
Di pasar ekspor, rata-rata kebutuhan bangunan kapal baru dunia yaitu sekitar 35
juta BRT pertahun, sementara kemampuan produksi hanya sekitar 18 juta BRT/tahun.
Potensi tersebut sebagai dampak pertumbuhan volume angkutan rata-rata 2,3 persen
pertahun, dan peremajaan armada dunia yang telah berusia 25 tahun ke atas sebesar 28,5
persen dari total kapasitas. Armada tanker juga terjadi booming hingga tahun 20152020, yang merupakan kurun waktu transisi pemberlakuan IMO mengenai ketentuan
double hull. Pengurangan kapasitas galangan kapal di Jepang akibat tingginya upah,
juga merupakan peluang di pasar global.
Di era pasar global, peluang di pasar domestik tersebut juga merupakan peluang
bagi galangan kapal asing, khususnya di bisnis bangunan baru. Hal ini merupakan
ancaman bagi galangan kapal nasional, apalagi beberapa tahun terakhir galangan kapal
di kawasan Asia Pasifik semakin berkembang, seperti: Malaysia, Thailand, Pilipina, dan
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XI
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 6 Pebruari 2010
Vietnam. Pangsa pasar galangan kapal nasional selama ini hanya berkitar antara 0.35
hingga 0.50 persen dari total produksi dunia. Booming di pasar ekspor lima tahun
terakhir tak mampu dimanfaatkan oleh galangan kapal nasional, kecuali galangan kapal
PMA di Batam yang cenderung terus berkembang di wilayah ini.
Persaingan pada galangan kapal biasanya terjadi menurut klasifikasi kapasitas,
segmen pasar (tipe dan ukuran), dan wilayah yang menjadi target pasarnya. Menurut
Schloot (1985), klasifikasi galangan kapal secara umum dibagi ke dalam empat kategori
yaitu: small, medium, big, dan large, dengan batasan-batasan sebagaimana diberikan
oleh Schloot (1985). Dari sekitar sekitar 240 perusahaan galangan kapal nasional, hanya
terdapat sekitar 8 s.d. 10 perusahaan galangan kapal nasional yang dapat dikategorikan
kelas menengah (termasuk 3 BUMN). Lainnya tergolong kecil dengan berkapasitas di
bawah 1000 dwt. Di Batam terdapat cukup banyak galangan kelas menengah tapi
hampir semuanya berstatus PMA (penanaman model asing).
Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan untuk menganalisis potensi daya saing
galangan kapal nasional (khususnya kelas menengah) berdasarkan faktor-faktor strategis
internal dan eksternalnya, dan membandingkannya dengan hasil penelitian sejenis yang
telah dilakukan tahun 2004/2005. Beberapa alternatif strategi daya saing juga akan
dibahas dan membandingkannya dengan strategi-strategi yang dikembangkan industri
galangan kapal di beberapa negara.
METODOLOGI
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kondisi daya saing industri galangan
kapal nasional di pasar global khususnya di kawasan Asia Pasifik selama lima tahun
terakhir, berdasarkan faktor-faktor strategis internal dan eksternal beserta bobotnya
(tingkat pengaruhnya) sesuai hasil penelitian sebelumnya yang telah dikembangkan
menjadi sebuah model perumusan strategi galangan kapal yang disebut model Yardstrat.
Hal ini dilakukan dengan mengumpulkan data primer melalui survei (kuesioner) kepada
direksi dan para manajer secara individual di tiga galangan kapal nasional kelas
menengah pada bulan September 2009.
Kuesioner bertujuan untuk mendapatkan penilaian rating perusahaan (skala nilai
1 s.d. 4) terhadap faktor-faktor strategis internalnya dan rating (tingkat respon)
perusahaan terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Untuk menyamakan persepsi
responden di dalam menjawab, kuesioner disertai penjelasan mengenai kondisi masingmasing rating pada setiap faktor. Nilai rating tersebut relatif terhadap pesaing-pesaing
potensialnya, baik pada bisnis bangunan baru maupun pada bisnis reparasi kapal.
Hasil kuesioner dari galangan tersebut dibandingkan dengan hasil kuesioner
yang sama pada tahun 2005. Nilai (rating) rata-rata dari masing-masing faktor (nilai riil)
digunakan di dalam melakukan internal factor evaluation (IFE) dan external factor
evaluation (EFE). Nilai IFE dan EFE dari ketiga perusahaan tersebut pada tahun 2009
dibandingkan dengan nilai sejenis pada tahun 2005. Hasil ini juga dibandingkan dengan
penilaian sejumlah praktisi galangan PMA di Batam, dan penilaian beberapa ahli
mengenai galangan kapal nasional kelas menengah dibandingkan dengan galangan
PMA di Batam dan China. Selanjutnya, nilai-nilai tersebut digunakan di dalam
melakukan analisis strategi dengan menggunakan model Yardstrat.
Model YARDSTRAT
Pada galangan kapal kelas menengah, bisnis bangunan baru dan bisnis reparasi
kapal bukan merupakan business unit yang terpisah, melainkan menyatu di dalam satu
perusahaan., sehingga strategi korporat dan strategi bisnisnya merupakan satu kesatuan
(Betz, 2001). Di pandang dari segi produk dan karakteristik bisnisnya, kedua bidang
ISBN : 978979-99735-9-7
E-2-2
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XI
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 6 Pebruari 2010
bisnis tersebut dapat saja memiliki tingkat pengaruh entitas (faktor-faktor strategis
internal dan eksternal) yang berbeda.
Pada penelitian sebelumnya, pengaruh dari 20 variabel internal dan 20 variabel
eksternal, yang diekstraksi dari konsep-konsep competitive advantage, dan key
environmental analysis, diidentifikasi melalui kuesioner kepada lebih dari 100
responden selektif yang tergolong stakeholder industri kapal nasional. Variabel-variabel
internal mencakup tangible and intangible resources (Hall, 1992), sedangkan
lingkungan eksternal mencakup lingkungan negara dan lingkungan industri (Grant,
1995). Hasil kuesioner ini diolah dan dianalisis dengan menggunakan metode Analisis
Faktor (Hair, et al, 1998), yang hasilnya ditunjukkan pada Tabel 1 dan Tabel 2 (Ma’ruf,
et all, 2005).
Tabel 1. Faktor-faktor internal dan eksternal bisnis bangunan baru
Variabel Faktor Internal
Faktor 1: Manajemen Galangan
I.01 Budaya perusahaan
I.02 Organisasi dan manajemen
I.03 Jaringan bisnis
Faktor 2: Teknologi Proses
I.04 Enjiniring dan database
I.05 Fasilitas dan peralatan
Faktor 3: Kinerja Produk
I.06
Ketepatan
waktu
penyerahan
I.07 Jaminan mutu
Faktor 4: Harga Jual
I.08 Harga produk
Bobot
0.19
0.18
0.17
0.10
0.09
0.08
0.07
0.12
Variabel Faktor Eksternal
Faktor 1: Produk Antara
E.01 Mutu material
E.02 Harga material
E.03 Penguasaan pemasok
Faktor 2: Pasar Bangunan Baru
E.04 Pasar lokal
E.05 Pasar ekspor
Faktor 3: Hambatan Global
E.06 Hambatan pasar global
E.07 Infrastruktur industri
Faktor 4: Kebijakan Otoritas
E.08 Suport pemerintah pada galangan
E.09
Suport
pemerintah
pada
pelayaran
E.10 Dukungan bank
Bobot
0.19
0.18
0.17
0.10
0.10
0.07
0.07
0.04
0.04
0.04
Tabel 2. Faktor-Faktor Internal Dan Eksternal Bisnis Reparasi Kapal
Variabel Faktor Internal
Faktor 1: Harga Jual
I.01 Harga produk
I.02 Kompetensi karyawan
Faktor 2: : Manajemen Galangan
I.03 Budaya perusahaan
I.04 Jaringan bisnis
Faktor 3: Kinerja Produk
I.05
Ketepatan
waktu
penyerahan
I.06 Jaminan mutu
Faktor 4: Lokasi Galangan
I.07 Lokasi galangan
Bobot
0.24
0.22
0.11
0.10
0.09
0.09
Variabel Faktor Eksternal
Faktor 1: Produk Antara
E.01 Harga material
E.02 Mutu material
E.03 Mutu tenaga subkontraktor
Faktor 2: Kebijakan Otoritas
E.04 Dukungan bank
E.05 Suport pemerintah pada galangan
E.06
Suport
pemerintah
pada
pelayaran
Faktor 3: Pasar Reparasi
E.07 Pasar lokal
Bobot
0.22
0.21
0.20
0.07
0.07
0.07
0.16
0.15
Dari tabel di atas, faktor manajemen galangan (internal) dan faktor produk
antara (eksternal) merupakan faktor yang paling dominan pada bisnis bangunan baru.
Sedangkan pada bisnis reparasi kapal, faktor dominannya adalah faktor harga jual
(internal) dan faktor produk antara (eksternal). Pembobotan tersebut didasarkan pada
nilai ragam dan loading dalam faktornya (Ma’ruf, et all, 2005). Hasil riset ini kemudian
dikembangkan menjadi sebuah model formulasi strategi khusus untuk galangan kapal
yang disebut YARDSTRAT seperti ditunjukkan pada Gambar 1.
Model formulasi strategi tersebut terdiri dari tiga tahap, yaitu:
ISBN : 978979-99735-9-7
E-2-3
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XI
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 6 Pebruari 2010



Input:Stage (tahap input), terdiri dari tiga matriks, yaitu: Internal Factor
Evaluation (IFE) matrix, External Factor Evaluation (EFE) matrix, dan
Competitive Profile (CP) matrix. Input-nya bersumber dari New Building
Environment (NBE) sub-model, dan Ship Repair Environment (SRE) sub-model.
Matching Stage (tahap analisis), terdiri dari lima jenis matriks, yaitu: SWOT
matrix, Strategic Position And Action Evaluation (SPACE) matrix, Shipyard
Business (SB) matrix, Internal External (IE) matrix, dan Grand Strategy (GS)
matrix.
Decision Stage (tahap pengambilan keputusan), terdiri dari satu jenis matriks
yaitu Quantitative Strategic Planning (QSP) matrix, masing-masing untuk new
building (NB) dan ship repair (SR).
Gambar 1. Model YARDSTRAT (Shipyard Strategy Formulation Model)
NBE sub-model dan SRE sub-model diperoleh dari hasil penelitian faktor-faktor
entitas bisnis yang berpengaruh dominan pada daya saing bisnis bangunan baru dan
bisnis reparasi pada perusahaan galangan kapal nasional (Ma’ruf, 2007). Kedua submodel ini kemudian digunakan sebagai input pada “input stage,” dan juga
dikembangkan menjadi sebuah model formulasi strategi bisnis yang disebut Shipyard
Business (SB) matrix. Metode ini digunakan sebagai salah satu metode formulasi pada
tahap analisis (Ma’ruf, et al, 2006).
Hasil posisi strategis perusahaan yang diperoleh pada tahap input, kemudian
dianalisis dengan menggunakan lima jenis matriks pada tahap analisis (matching stage).
Hasil dari tahap ini dianalisis lagi pada tahap pengambilan keputusan (decision stage)
dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning (QSP) matrix. Hasil akhir dari
model ini adalah usulan strategi-strategi bisnis untuk menciptakan daya saing yang
berkesinambungan bagi perusahaan yang dianalisis.
Model-model tersebut di atas terutama berlaku untuk galangan kapal nasional
kelas menengah, dan galangan kapal sejenis di luar negeri yang memiliki karakteristik
bisnis yang relatif sama. Penggunaan program aplikasi ini pada galangan kapal dengan
karakteristik bisnis yang berbeda dimungkinkan dengan menyesuaikan faktor-faktor dan
bobotnya. Matriks-matriks lainnya dalam model YARDSTRAT merupakan metodemetode formulasi yang diadopsi dari model formulasi strategi David (David, 2005), dan
sejumlah referensi manajemen strategik lainnya.
PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA
Identifikasi kondisi faktor internal dan eksternal perusahaan galangan nasional
kapal kelas menengah dilakukan melalui survei di tiga perusahaan yang dinilai dapat
ISBN : 978979-99735-9-7
E-2-4
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XI
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 6 Pebruari 2010
mewakili galangan-galangan kapal nasional kelas menengah yang jumlahnya sekitar 9
s.d. 10 perusahaan. Dari ketiga perusahaan tersebut terdiri dari dua berstatus BUMN
yaitu: PT Dok dan Perkapalan Surabaya (DPS) dan PT Industri Kapal Indonesia (IKI),
dan satu swasta yaitu PT Dumas. Survei dilakukan dengan meminta jawaban dari
direksi dan para manajer secara personal mengenai nilai rating (1 s.d. 4) terhadap
faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dominan terhadap daya saing
perusahaannya. Jumlah responden dari ketiga perusahaan tersebut ditunjukkan pada
Tabel 3, dan rata-rata rating (nilai riil) yang didapatkan ditunjukkan pada Tabel 4 dan 5.
Tabel 3. Jumlah responden galangan
No.
1.
2.
3.
Galangan
PT DPS
PT IKI
PT Dumas
Narasumber/
Responden
Direksi dan manajer
Direksi dan manajer
Direksi dan manajer
Jumlah Responden, Tahun
2005
2009
10
13
9
10
2
2
Tabel 4. Usaha Bangunan Baru
Tabel 5. Usaha Reparasi Kapal
Berdasarkan hasil kuesioner yang didapatkan dari responden tersebut di atas,
dilakukan perhitungan nilai faktor internal dengan menggunakan matriks IFE (internal
factor evaluation), dan nilai faktor eksternal dengan menggunakan matriks EFE
(external factor evaluation), dengan mengalikan bobot dari masing-masing faktor. Nilai
IFE dan EFE ketiga galangan pada tahun 2005 dan 2009 ditunjukkan pada Tabel 6.
Sebagai pembanding, kuesioner yang sama juga diberikan kepada beberapa ahli terkait
untuk menilai kondisi faktor internal dan eksternal galangan kapal nasional, galangan
kapal PMA di Batam, dan galangan kapal sekelas di China. Adapun rata-rata nilai IFE
dan EFE dari tiga ahli terhadap ketiga kelompok galangan tersebut ditunjukkan pada
Tabel 7.
Walaupun kuesioner telah dilengkapi penjelasan tentang cakupan faktor dan
batasan-batasan nilai sesuai kondisi aktual galangan, penilaian yang diberikan
responden tidak terlepas dari subyektifitas (persepsi) mereka. Namun demikian,
penilaian para responden (para manajemen) dalam satu galangan relatif sama. Jika nilai
IFE dan EFE rata-rata dari ketiga galangan dibandingkan dengan nilai IFE dan EFE dari
ISBN : 978979-99735-9-7
E-2-5
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XI
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 6 Pebruari 2010
para ahli, penilaian (rating) oleh para praktisi (responden galangan) cenderung over
estimate. Hal ini diperkuat oleh hasil penelitian bersama (joint research) dengan
beberapa peneliti/akademisi di Jepang melalui program JSPS (Hamada, et all, 2003).
Tabel 6. Perbandingan Nilai IFE dan EFE Menurut Persepsi Galangan
Tabel 7. Perbandingan Nilai IFE dan EFE Menurut Persepsi Ahli
Terlepas dari hal tersebut, kedua tabel di atas memberikan gambaran rata-rata
kondisi internal dan eksternal galangan kapal nasional kelas menengah selama 5 tahun
terakhir cenderung menurun. Tabel di atas juga menunjukkan kondisi bisnis reparasi
masih lebih baik daripada bisnis bangunan baru. Hanya galangan 1 yang meningkat, dan
hal ini juga terlihat dari kondisi aktual perolehan order dan kegiatan produksinya,
dimana dengan total aset Rp109 miliar dan jumlah karyawan 568 orang, selama 5 tahun
terakhir total pendapatannya mencapai Rp1,2 trilyun, yang bersumber dari bisnis
bangunan baru 47 persen dan bisnis reparasi kapal 53 persen.
Jika dibandingkan dengan kondisi terkini dari pesaingnya di Batam dan China
sebagaimana yang digambarkan oleh responden independen/ahli, juga terlihat bahwa
daya saing galangan kapal nasional masih lemah. Kondisi ini juga terlihat dari data
perolehan order, dan aktivitas produksinya sesuai hasil pengamatan langsung penulis di
beberapa galangan kapal nasional dan galangan PMA di Batam pada bulan Oktober
2009. Demikian halnya galangan kapal di China yang cenderung semakin maju dengan
aktivitas produksi yang semakin padat, sesuai data-data sekunder yang diperoleh.
Alternatif Strategi Daya Saing
Pada model Yardstrat, terdapat 14 jenis strategi bisnis dan korporat yang
digunakan, seperti halnya pada model formulasi strategi David (David, 2005). Strategistrategi tersebut terbagi ke dalam empat kelompok, yaitu: strategi intensif, strategi
integrasi, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Strategi intensif digunakan pada
perusahaan yang sedang tumbuh atau upaya meningkatkan pangsa pasar dan
pendapatannya; strategi integrasi digunakan untuk mengontrol pemasok, pelanggan, dan
pesaing; strategi diversifikasi dilakukan pada kondisi pertumbuhan pasar yang lambat
dan/atau daya saing produk yang lemah; dan strategi defensif dilakukan pada kondisi
posisi daya saing lemah, pendapatan menurun dan sumberdaya kurang produktif.
Nilai IFE dan EFE galangan kapal nasional tahun 2005 dan 2009 berbeda,
namun keduanya tetap memiliki nilai di bawah 3,0 baik pada bisnis bangunan baru
maupun pada bisnis reparasi kapal. Nilai-nilai tersebut masih berada pada kuadran yang
sama pada kelima matriks tahap analisis, sehingga alternatif-alternatif strategi bisnisnya
tetap sama. Perbedaannya hanya pada pemilihan strategi pada functional level, dimana
hal tersebut harus disesuaikan dengan kondisi riil atau nilai rating masing-masing faktor
daya saing, dan kemampuan sumberdayanya. Alternatif-alternatif strategi bisnis yang
dihasilkan dari masing-masing matriks ditunjukkan pada Tabel 8.
ISBN : 978979-99735-9-7
E-2-6
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XI
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 6 Pebruari 2010
Tabel 8. Alternatif Strategi Bisnis
No.
Tahun
1.
SWOT Matrix
2.
SB Matrix
3.
SPACE Matrix
4.
IE Matrix
5.
GS Matrix
6.
QSPM Matrix
Alternatif Strategi
Bangunan Baru
Backward Integration
Horizontal Integration
Joint Venture
Market Development
Market Penetration
Merger
Product Development
Market Penetration
Market Development
Product Development Backward
Integration
Horizontal Integration
Concentric Diversification
Retrenchment
Divestiture
Liquidation
Market Penetration
Product Development
Concentric Diversification
Horizontal Diversification
Conglomerate Diversification
Retrenchment
Divestiture
Liquidation
Market Penetration
Market Development
Product Development Backward
Integration
Horizontal Integration
Concentric Diversification
Reparasi Kapal
Concentric Diversification
Divestiture
Forward Integration
Horizontal Integration
Market Development
Market Penetration
Market Penetration
Market Development
Product
Development
Backward Integration
Horizontal Integration
Market Penetration
Market Development
Product
Development
Backward Integration
Forward Integration
Horizontal Integration
Market Penetration
Product Development
Market Penetration
Market Development
Product
Development
Backward Integration
Forward Integration
Horizontal Integration
Concentric Diversification
Market Penetration
Market Development
Product
Development
Backward Integration
Forward Integration
Horizontal Integration
Menurut hasil penelitian sebelumnya (Ma’ruf, et all, 2006), alternatif-alternatif
strategi yang diusulkan dari kelima matriks pertama dianalisis dengan menggunakan
QSPM (quantitative strategic planning matrix), sehingga diperoleh urutan strategi
seperti ditunjukkan pada QSPM (Tabel 8). Hasil tersebut relatif sama dengan alternatif
strategi yang diusulkan pada SB (Shipyard Business) Matrix. Matriks ini dirancang
secara khusus untuk galangan kapal (Ma’ruf, et all, 2006). Galangan kapal memiliki
karakteristik khusus (Bruce and Garrard, 1999), sehingga perlu metode formulasi
strategi yang spesifik dan sesuai karakteristik bisnisnya (HBR, 1991).
Dalam implementasinya, alternatif-alternatif strategi tersebut dapat
dikombinasikan satu sama lain yang didasarkan pada kondisi dan kemampuan
sumberdaya perusahaan. Tiga strategi pertama merupakan jenis strategi intensif yang
sepenuhnya berada dalam kendali manajemen, demikian halnya strategi diversifikasi
konsentrik. Strategi-strategi lainnya tergolong jenis strategi yang relatif sulit, butuh
waktu dan berimplikasi luas, karena melibatkan pihak-pihak terkait di luar perusahaan.
Bentuk implementasi dari masing-masing strategi tersebut adalah:
 Strategi market penetration
Strategi ini dipakai untuk meningkatkan pangsa pasarnya, melalui pemasaran
yang lebih agresif untuk produk-produk unggulan yang mampu memberikan skala
ekonomi jangka panjang dan profit margin yang optimal. Bisnis reparasi perlu lebih
ISBN : 978979-99735-9-7
E-2-7
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XI
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 6 Pebruari 2010
diarahkan pada pelanggan-pelanggan kelas menengah ke atas pada zona-zona
pemasarannya. Pada bisnis bangunan baru, perlu diarahkan pada kapal sederhana
(simple vessels) seperti tongkang dan tipe kapal dengan tingkat teknologi menengah.
 Strategi market development)
Strategi ini berorientasi pada upaya meraih peluang pasar ekspor dan
mengantisipasi fluktuasi permintaan di dalam negeri, khususnya di bidang bangunan
baru. Sedangkan pengembangan pasar reparasi perlu lebih diarahkan pada pelangganpelanggan baru yang potensial. Dengan demikian, secara bertahap perusahaan akan
mampu melakukan seleksi order pada kapal-kapal yang mampu memberikan
pendapatan dan perolehan laba yang optimal.
 Strategi product development
Pengembangan produk kapal dapat diarahkan pada spesialisasi pada layanan
bernilai tinggi atau peningkatan nilai tambah pada produk-produk yang ada dan tidak
terlalu berdampak pada biaya produksi. Inovasi pada produk antara/bagian produk akhir
harus mampu memberikan differensiasi dan nilai tambah kepada pelanggan (melebihi
spesifikasi), atau mengembangkan ke tipe kapal lain yang potensial dan masih sesuai
dengan kompetensi intinya.
 Strategi horizontal intergration
Melakukan aliansi strategis dengan perusahaan sejenis/pemilik modal untuk
memanfaatkan peluang pasar dan memperkuat daya saingnya di pasar global, khususnya
di bisnis bangunan baru. Kemitraan tersebut dapat dilakukan melalui complementary or
shared-supply (project-based) atau quasi-concentration (akuisisi), atau aliansi strategis
dengan pihak lain/asing yang memiliki modal, pasar dan teknologi (equity or non
equity).
 Strategi backward integration
Melakukan aliansi/kerjasama dengan pemasok bahan baku pokok yang terus
menerus dibutuhkan (seperti: pelat, kawat las, pipa, komponen kapal, gas, cat, jasa
terkait, dll). Hal ini diperlukan untuk menjaga kelancaran suplai material pokok dan
mendapatkan harga khusus/bersaing, dimana faktor ini merupakan faktor eksternal yang
memiliki bobot tertinggi di dalam menciptakan keunggulan daya saing.

Strategi concentric diversification
Mengoptimalkan faktor-faktor keunggulan perusahaan, dan mengantisipasi
tantangan eksternal, khususnya di bisnis bangunan baru. Diversifikasi perlu diarahkan
pada bidang konstruksi baja non-kapal dan produk-produk jasa yang masih dalam core
competence perusahaan, memiliki prospek pasar yang cukup baik, seperti: konstruksi
baja (crane, jembatan, off-shore, komponen konstruksi lainnya), disain/rancang bangun,
dan jasa tenaga terampil/peralatan.
Dalam implementasinya, alternatif-alternatif strategi tersebut perlu dijabarkan ke
dalam bentuk strategi-strategi fungsional, yang disesuaikan dengan kondisi dan potensi
(keunggulan dan kelemahan) masing-masing galangan, orientasi dan fokus pasarnya.
Selain itu, galangan kapal nasional juga harus mampu merespon kondisi lingkungan
eksternal, dan melakukan antisipasi terhadap tuntutan pasar dan kondisi para pesaingnya
yang juga semakin berkembang. Sebagai industri yang bersaing di pasar global,
dukungan pemerintah dan perbankan lokal juga mutlak diperlukan untuk menciptakan
industry competitiveness dan national competitiveness.
ISBN : 978979-99735-9-7
E-2-8
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XI
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 6 Pebruari 2010
KESIMPULAN
Dari penelitian ini dapat disimpulkan bahwa, selama lima tahun terakhir secara
umum daya saing galangan kapal nasional kelas menengah tidak meningkat, bahkan
cenderung menurun. Booming order bangunan baru di pasar global/regional sulit
dimanfaatkan oleh galangan kapal nasional. Kegiatan bangunan baru berada jauh di
bawah kapasitas terpasangnya dan itupun hanya pesanan dalam negeri. Mereka hanya
mampu bertahan dari kegiatan reparasi kapal. Dari hasil survei, hanya ada satu galangan
kelas menengah yang memiliki aktifitas bangunan baru yang cukup padat, namun daya
saing dan aktivitas produksinya masih jauh di bawah galangan kapal PMA di Batam dan
China.
Untuk meningkatkan daya saingnya, galangan kapal nasional perlu melakukan
strategi intensif (khususnya strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar), dan
strategi integratif (khususnya strategi intergrasi horizontal dan strategi integrasi
backward dengan pemasok material pokok). Strategi-strategi tersebut harus ditunjang
dengan strategi-strategi fungsional dengan prioritas pada perbaikan faktor-faktor daya
saing yang masih memiliki rating rendah. Di sisi lain, dukungan pemerintah dan
perbankan lokal juga perlu ditingkatkan untuk mendorong dan menciptakan daya saing
yang sustainable bagi industri kapal nasional.
DAFTAR PUSTAKA
Betz, F. (2001) Executive Strategy, Strategic Management and Information Technology,
John Wiley & Sons, Inc, New York.
Schlott, H.,W. (1985) Shipyard Layout and Equipment, Lecture Notes, Department of
Marine Technology, ITS, Surabaya.
David, F.R. (2005) Strategic Management, Concepts and Cases, 9th Edition, New
Jersey: Prentice-Hall.
Grant, R.M. (1991) The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:
Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring:
114-135.
Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., Black, W.C. (1998) Multivariate Data
Analysis, 5th Edition, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Hall, R. (1992) The Strategic Analysis of Intangible Resources, Strategic Management
Journal, 13:135-144.
Hamada, K., Myreska, Okumoto, Y., Tomita, Y., Shintaku, E., Kose, K., Diawati, L.
(2003) Comparative Analysis of Shipbuilding among Japan and Southeast Asian
Nations, Transactions of the West Japan Society of Naval Architects, 106:99-113,
Fukuoka-Japan.
Ma’ruf, B. (2009) Strategic Analysis of the Indonesian Shipyards to Sustain in New
Building Business, International Journal of Logistics and Transport, Thailand,
3/1, pp. 81-90.
Ma’ruf, B. (2008) Toward Sustainable Competitiveness of the National Shipbuilding
Industry, Proc. International Conference on Marine Technology 2008, August 2627, University of Indonesia, Jakarta.
ISBN : 978979-99735-9-7
E-2-9
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XI
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 6 Pebruari 2010
Ma’ruf, B. (2007) A Systimatic Approach to Strategy Formulation for Medium-Sized
Shipyards, Jurnal Manajemen Teknologi, ITB, Volume 6, Nomor 2, hal. 169:178 .
Ma’ruf, B., Okumoto, Y., Widjaja, S. (2006) Environment-Based Strategic Management
Model for Indonesia’s Medium-Sized Shipyards, Journal of Ship Production,
SNAME-USA, 22/4, pp. 195-202.
Ma’ruf, B., Suwignjo, P., Widjaja, S. (2005) Pengembangan Model Lingkungan Bisnis
untuk Industri Kapal Nasional, Jurnal Manajemen Teknologi, ITB, 4/1, pp 63-71.
Pearce, J., Robinson, R. (2000) Strategic Management: Formulation, Implementation,
Thompson, A.,A., Strickland, A.,J. (2001) Strategic Management, Concepts and Cases,
12th Edition, McGraw-Hill, Singapore.
Wheelen, T.L., and Hunger, J.D. (1994) Strategic Management and Business Policy, 4th
Edition, Addison-Wesley Publishing Company, USA.
ISBN : 978979-99735-9-7
E-2-10
Download