9 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Kajian Teori 2.1.1

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1
Kajian Teori
2.1.1
Manajemen
Banyak sekali pengertian manajemen dan satu pengertian tentang
manajemen tidak bisa mewakili pengertian lain secara universal. Manajemen adalah
proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan, sehingga pekerjaan tersebut
terselesaikan secara efektif dan efisien melalui orang lain. (Robbins dan Coulter,
2010).
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan usaha – usaha anggota organisasi dan penggunaan sumber daya –
sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. (Stoner, 2006).
Berdasarkan uraian pengertian manajemen menurut para ahli diatas maka
dapat disimpulkan manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengawasan usaha – usaha anggota organisasi serta penggunaan
sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien.
2.1.1.1
Fungsi-fungsi Manajemen
Menurut
(Robbins
dan
Coulter,
2010)
fungsi-fungsi
manajemen adalah sebagai berikut:
1.
Perencanaan (Planning)
Mendefinisikan sasaran – sasaran,
menetapkan strategi, dan
mengembangkan rencana kerja untuk mengelola aktivitas – aktivitas.
2.
Pengorganisasian (Organizing)
Menentukan apa yang harus diselesaikan, bagaimana caranya, dan
siapa yang akan mengerjakannya.
3.
Memimpin (Leading)
Memotivasi, memimpin, dan tindakan – tindakan lainnya yang
melibatkan interaksi dengan orang lain.
9
10
4.
Pengendalian (Controlling)
Mengawasi aktivitas – aktivitas demi memastikan segala sesuatunya
terselesaikan sesuai rencana.
2.1.2
Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Mathis dan Jackson
(2006) adalah rancangan sistem – sistem formal dalam sebuah organisasi untuk
memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai
tujuan organisasi. Sedangkan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut
Rivai dan Sagala (2009) menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia
merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi – segi
perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian usaha – usaha para anggota
organisasi dan pengunaaan sumber daya lain yang ada dalam organisasi guna
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa Manajemen Sumber
Daya Manusia (MSDM) adalah rancangan sistem – sistem formal yang meliputi segi
– segi perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian usaha para anggota
organisasi dan penggunaan sumber daya lain yang ada dalam organisasi untuk
memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai
tujuan organisasi.
2.1.2.1
Aktifitas Sumber Daya Manusia
Ada tujuh aktifitas sumber daya manusia, menurutMathis dan
Jackson (2006) diantaranya:
1.
Perencanaan dan analisis SDM
Lewat perencanaan SDM, manajer – manajer berusaha untuk
mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi persediaan dan
tuntutan para karyawan di masa depan
2.
Kesetaraan kesempatan kerja
Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja
(EEO) mempengaruhi semua aktifitas SDM yang lain dan integral
dengan manajemen SDM.
11
3.
Pengangkatan pegawai
Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan
yang memadai atas individu – individu yang berkualifikasi untuk
mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.
4.
Pengembangan SDM
Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga
meliputi keterampilan pekerjaan.
5.
Kompensasi dan tunjangan
Kompensasi memberikan
penghargaan
kepada
karyawan
atas
pelaksanaan pekerjaan melalui gaji, insentif, dan tunjangan. Para
pemberi kerja harus memperbaiki dan mengembakan sistem upah dan
gaji dasar mereka.
6.
Kesehatan, keselamatan, dan keamanan
Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan dan
kesehatan para karyawan adalah hal yang sangat penting.
7.
Hubungan karyawan dan buruh atau hubungan manajemen
Hubungan para manajer dan karyawan mereka harus ditangani secara
efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.
2.1.3
Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah suatu pernyataan emosi yang menyenangkan yang
dihasilkan dari penghargaan terhadap pekerjaan seseorang dan apa yang anda
pikirkan tentang pekerjaan anda (Colquitt, LePindan Wesson, 2009).
Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008), kepuasan kerja adalah
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi
karakteristiknya. Sedangkan menurut Luthans (2006) kepuasan kerja adalah hasil
dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal
yang dinilai penting.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah
suatu perasaan menyenangkan yang didasari oleh penghargaan atas hasil yang
didapatkan dari suatu pekerjaan yang telah dilakukan dengan baik.
12
2.1.3.1
Indikator Kepuasan Kerja
Indikator kepuasan kerja menurut Luthans (2006) terbagi atas
6 skala penilaian yaitu:
1. Pekerjaan itu sendiri yang terbagi atas pekerjaan sesuai dengan
keahlian, tugas yang penting dan peluang dalam mengambil keputusan.
2. Imbalan yang terbagi atas gaji sesuai standar perusahaan, gaji sesuai
tuntutan pekerjaan dan bonus sesuai dengan kemampuan.
3. Kesempatan promosi yang terbagi atas kesempatan promosi secara adil
dan kesempatan promosi sesuai prestasi karyawan.
4. Pengawasan yang terbagi atas memperlakukan bawahan dengan cara
yang baik dan adanya perhatian dari atasan dalam melakukan pekerjaan.
5. Rekan kerja yaitu kesesuaian terhadap rekan kerja mengenai hal – hal
yang berkaitan dengan pekerjaan.
6. Kondisi kerja yaitu kondisi ruang kerja.
2.1.3.2
Dampak Ketidakpuasan Kerja
Menurut Robbins dan Judge (2008), ada konsekuensi ketika
karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika
karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Sebuah kerangka teoritis
(kerangka keluar – pengaruh – kesetiaan – pengabdian) sangat bermanfaat
dalam memahami konsekuensi dari ketidakpuasan. Di bawah ini
menunjukkan empat respon kerangka tersebut, yang berbeda dari satu sama
lain bersama dengan dua dimensi: konstruktif/destruktif dan aktif/pasif.
Respon – respon tersebut didefinisikan sebagai berikut:
1.
Keluar (exit): perilaku yang ditunjukkan untuk meninggalkan
organisasi termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.
2.
Aspirasi (voice): secara aktif dan kontsruktif berusaha memperbaiki
kondisi, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah
dengan atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja.
3.
Kesetiaan
(loyalty):
secara
pasif
tetapi
optimis
menunggu
membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan
dengan kecaman eksternal dan mempercayai organisasi dan
manajernya untuk “melakukan hal yang benar”.
13
4.
Pengabaian (neglect): secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih
buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus –
menerus kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan.
2.1.3.3
Cara Meningkatkan Kepuasan Kerja
Menurut Greenberg dan Baron (2008), ada beberapa cara yang
dapatdilakukan dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan:
a) Make jobs fun
Orang akan lebih puas dengan pekerjaannya yang mereka nikmati
daripada yangmembosankan. Walaupun beberapa pekerjaan memang
bersifat membosankan,tetap ada cara untuk menyuntikkan beberapa
level keasikan ke dalam hampir setiappekerjaan. Teknik – teknik kreatif
yang telah diterapkan misalnya mengoper buketbunga dari mejasatu ke
meja yang lainnya setiap setengah jam dan mengambilgambar lucu
orang lain ketika sedang bekerja lalu memasukannya ke papanbuletin.
b) Pay people fairly
Ketika orang merasa bahwa mereka dibayar atau diberi imbalan secara
adil, maka kepuasan kerja mereka cenderung akan meningkat.
c) Match people to job that fit their interests
Semakin orang merasa bahwa mereka mampu memenuhi kesenangan
atau minatmereka saat bekerja, semakin mereka akan mendapatkan
kepuasaan dari pekerjaan tersebut.
d) Avoid boring, repetitive jobs
Orang jauh lebih merasa puas terhadap pekerjaan yang memungkinkan
mereka untuk mencapai keberhasilan dengan memiliki kontrol secara
bebas tentang bagaimana mereka melakukan tugas – tugas mereka.
2.1.4
Stres Kerja
Stres menurut Robins dan Judge (2008), adalah suatu kondisi dinamis
dimana seorang individu dihadapkan pada peluang, tuntutan, atau sumber daya yang
terkait dengan apa yang dihasratkan oleh individu itu dan hasilnya dipandang tidak
pasti dan penting. Stres kerja dilambangkan sebagai kekuatan, tekanan,
kecenderungan atau upaya seseorang dalam kekuatan mental dalam pekerjaan
(Salleh, Bakar, dan Keong, 2008)
14
Stres kerja adalah sebuah kekuatan yang mendorong faktor fisik maupun
psikologis diluar jangkauan stabilitas, membuat ketegangan dalam diri individu
(Cooper dalam Arnold, 2005). Sedangkan David dan Newstrom (2008)
mendefinisikan stres kerja sebagai suatu kondisi yang mempengaruhi emosi, proses
pikiran, dan kondisi fisik seseorang.
Berdasarkan pengertian stres kerja menurut para ahli diatas dapat
disimpulkan stres kerja adalah suatu kondisi dimana karyawan merasa tegang,
tertekan, dan tidak nyaman dalam menghadapi situasi kerja dan pekerjaannya.
2.1.4.1
Indikator Stres Kerja
Indikator stres kerja menurut Salleh, Bakar, dan Keong (2008)
terbagi atas 5 skala penilaian, yaitu:
1. Faktor intrinsik pekerjaan yang terbagi atas tuntutan tugas, tekanan
waktu karena deadline pekerjaan dan harus melakukan pengambilan
keputusan yang terlalu banyak.
2. Peran dalam organisasi yang terbagi atas ketidakpastian dan kurangnya
informasi peran pekerjaan, harapan dalam pekerjaan dan tanggung
jawab dalam pekerjaan.
3. Hubungan di tempat kerja yang terbagi atas hubungan dengan atasan,
hubungan dengan bawahan dan hubungan dengan rekan kerja.
4. Pengembangan karir yang terbagi atas kurangnya keamanan kerja
(ketakutan akan tidak dipakai lagi atau pensiun dini) dan ketidakcocokan
status misalnya promosi yang berlebihan, promosi yang kurang dan
frustasi karena harus mengejar karir yang tinggi.
5. Struktur dan iklim organisasi yaitu kesempatan yang lebih besar untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.
2.1.4.2
Gejala - Gejala Stres
Menurut Robbins dan Judge (2008) seorang individu yang
mengalami tingkat stres yang tinggi dapat mengalami tiga kategori gejala
umum yaitu:
1) Gejala fisiologis: perubahan dalam metabolisme, meningkatkan laju
detakjantung
dan
pernapasan,
meningkatkan
tekanan
menimbulkan sakit kepala, dan menyebabkan serangan jantung.
darah,
15
2) Gejala psikologis: ketidakpuasan, ketegangan, kecemasan, kejengkelan,
kejenuhan dan sikap suka menunda – nunda pekerjaan.
3) Gejala perilaku: perubahan dalam tingkat produktivitas, kemangkiran dan
perputaran karyawan, selain juga perubahan dalam kebiasaan makan,
pola merokok, konsumsi alkohol, bicara yang gagap, serta kegelisahan
dan ketidakteraturan tidur.
2.1.4.3
Pengelolaan Stres
Menurut Robbins dan Judge (2008), ada dua pendekatan dalam
mengelola stres yaitu:
1) Pendekatan individual
Seorang karyawan memiliki tanggung jawab pribadi untuk
mengurangi tingkat stres. Strategi individual yang telah terbukti efektif
meliputi penerapan, teknik manajemen waktu, penambahan waktu
olahraga, pelatihan relaksasi, dan perluasan jaringan dukungan sosial.
Banyak orang tidak pandai mengelola waktu mereka. Karyawan yang
teratur, seperti murid yang teratur, sering dapat merampungkan pekerjaan
dua kali lebih banyak daripada orang yang kurang teratur. Oleh karena
itu pemahaman dan pemanfaatan prinsip – prinsip dasar manajemen
waktu dapat membantu individu mengatasi ketegangan akibat tuntutan
kerja secara lebih baik.
Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktikan
adalah membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan,
memprioritaskan
kegiatan
berdasarkan
tingkat
kepentingan
dan
urgensinya, menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun,
serta memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling
banyak menuntut dala siklus kerja tertinggi ketika anda paling siap dan
produktif. Olahraga nonkompetisi seperti aerobic, jalan kaki, jogging,
renang, dan naik sepeda juga direkomendasikan oleh para dokter sebagai
cara untuk mengatasi tingkat stres yang berlebihan. Bentuk – bentuk
latihan fisik ini memperbaiki kapasitas jantung, menurunkan detak
jantung saat istirahat, memberikan hiburan mental dari tekanan kerja.
Memiliki teman, keluarga, atau rekan kerja untuk diajak bicara penting
sebagai suatu saluran ketika tingkat stres menjadi terlalu tinggi. Karena
16
ini, memperluas jaringan dukungan sosial dapat menjadi suatu sarana
untuk mengurangi ketegangan.
2) Pendekatan organisasional
Beberapa faktor yang menyebabkan stres terutama tuntutan
tugas dan tuntutan peran dikendalikan oleh manajemen. Dengan
sendirinya
faktor
–
faktor
tersebut
dapat
dimodifikasi
atau
dirubah.Strategi yang manajemen pertimbangkan meliputi seleksi
pegawai dan penempatan kerja yang baik, pelatihan, penetapan tujuan
yang realistis, pendesainan ulang pekerjaan, peningkatan keterlibatan
karyawan, perbaikan dalam komunikasi organisasi, penawaran cuti
panjang kepada karyawan dan penyelenggaraan program – program
kesejahteraan perusahaan. Setiap individu punya cara yang berbeda
dalam mengelola stres. Misalnya, bahwa individu – individu yang
pengalamannya sedikit atau orang yang pusat kendalinya eksternal
mudah stres. Keputusan – keputusan seleksi dan penempatan harus
mempertimbangkan
membatasi
kenyataan
perekruitan
ini.
hanya
pada
Manajemen
individu
tidak
–
semestinya
individu
yang
berpengalaman dengan pusat kendalinya internal, tapi individu seperti ini
biasanya lebih baik dalam beradaptasi terhadap pekerjaan - pekerjaan
dengan tingkat stres inheren tinggi dan menunaikannya secara lebih
efektif.
2.1.5
Turnover Intention
Menurut Robbins (2012) perputaran/keluar – masuknya karyawan adalah
penarikan diri yang permanen secara sukarela atau tidak sukarela dari organisasi.
Suatu tingkat keluar masuknya karyawan yang tinggi dalam suatu organisasi berarti
naiknya biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan. Tingginya tingkat keluar-masuknya
karyawan juga menghambat suatu organisasi secara efisien bila personel yang
berpengalaman dan berpengetahuan keluar dan penggantian harus ditemukan dan
disiapkan untuk mengambil posisi yang bertanggung jawab. Sedangkan menurut
Mathis dan Jackson (2006)turnover adalah proses dimana karyawan-karyawan
meninggalkan organisasi dan harus digantikan.
Turnover intention(Widjaja dkk, 2008) adalah keinginan untuk berpindah,
belum sampai pada tahap realisasi yaitu melakukan perpindahan dari suatu tempat
17
kerja ke tempat kerja lainnya. Intensi keluar merupakan ketidakpuasan terhadap
pekerjaan yang dapat memicu keinginan seseorang untuk keluar mencari pekerjaan
yang baru. Lum et. al. (dalam Widjaja dkk, 2008) menyatakan bahwa turnover
intention adalah keinginan karyawan untuk pindah dari satu tempat kerja ke tempat
kerja lainnya.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa turnover intention
adalah hasrat atau keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan atau
mengundurkan diri dari pekerjaan secara sukarela.
2.1.5.1
Jenis-Jenis Turnover
Menurut Mathis dan Jackson (2006) turnover (perputaran)
dikelompokkan dalam beberapa cara yang berbeda. Setiap klasifikasi
berikut ini dapat digunakan dan tidak terpisah satu sama lain.
1.
Perputaran secara tidak sukarela
Pemecatan karena kinerja yang buruk dan pelanggaran
peraturan kerja. Perputaran secara tidak sukarela dipicu oleh kebijakan
organisasional, peraturan kerja, dan standar kinerja yang tidak
dipenuhi oleh karyawan.
2.
Perputaran secara sukarela
Karyawan meninggalkan perusahaan karena keinginannya
sendiri. Perputaran secara sukarela dapat disebabkan oleh banyak
faktor, termasuk peluang karir, gaji, pengawasan, geografi, dan alasan
pribadi/keluarga. Perputaran sukarela juga tampak meningkat seiring
dengan bertambahnya ukuran organisasi, mungkin sekali dikarenakan
semakin perusahaan besar mempunyai lebih banyak karyawan yang
mungkin keluar, semakin perusahaan tersebut bersifat impersonal,
begitu pula dengan ‘birokrasi organisasional’ yang ada dalam
perusahaan tersebut.
2.1.5.2
Indikator Turnover Intention
18
Menurut Lum et.al. (dalam Widjaja dkk, 2008) menyatakan
bahwa intensi keluar merupakan variabel yang paling berhubungan dan
lebih banyak menjelaskan perilaku turnover. Dimana keinginan untuk
keluar dapat diukur dengan 3 komponen berikut ini:
1. Keinginan untuk mencari pekerjaan baru di bidang yang sama di
perusahaan lain. Melihat adanya perusahaan lain yang dirasa mampu
memberikan keuntungan lebih banyak dibandingkan tempat dia bekerja
saat ini, dapat menjadi alasan utama bagi individu untuk memicu
keinginannya keluar dari perusahaan. Namun hal itu akan terbatas di saat
dia hanya akan menerima jika sesuai dengan keahliannya saat ini
2. Keinginan untuk mencari pekerjaan baru di bidang yang berbeda di
perusahaan lain. Seorang individu yang merasa selama ini kurang
mengalami kemajuan pada pekerjaan akan mencoba untuk beralih pada
bidang yang berbeda. Tanpa harus mempelajari keahlian baru, individu
tersebut mencari pekerjaan di bidang yang baru dengan keahlian sama
dengan yang dia miliki saat ini.
3. Keinginan untuk mencari profesi baru. Dengan memiliki keahlian yang
cukup banyak, maka akan mudah bagi seseorang untuk timbul keinginan
mencari pekerjaan baru yang sebelumnya tidak pernah dia kerjakan.
2.1.6 Penelitian Terdahulu
Untuk melakukan penelitian ini, maka dilakukan penelusuran lebih lanjut dari
penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian yang akan dilakukan. Berikut ini
adalah penelitian terdahulu:
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
19
Judul
Pengarang
Objek
Hasil
Penelitian
Penelitian
Turnover Intention: An Ahmad Bashir, Karyawan
Penelitian
HRM Issue in Textile Shahid
pada
menguji
Sector (2012)
perusahaan-
hubungan
Muhammad,
ini
Huma
Zill-E, perusahaan
antara kepuasan
Haider
Sajjad, tekstil
kerja dan stres
published
at
kerja
dengan
Interdiciplinary
niat
Journal
turnoverdari
of
Contemporary
Research
perusahaanin
perusahaan
Business
tekstil
yang
dipilih.
Hasil
penelitian
menunjukkan
hubungan
negatif
yang
signifikan
antara kepuasan
kerja
dengan
turnover
intention
ada
dan
hubungan
negatif
yang
signifikan
antara
kerja
stres
dengan
turnover
intention
The
BetweenJob
Relationship Ahmad Faisal
Mahdi,
SatisfactionandTurnover Mohamad Zaid
Karyawan
XYZ
di Analisis
Sdn. statistik
Bhd, Malaysia
pada
sampel dari 32
20
Intention (2012)
Mohd Zin,
karyawan
Mohd
Roslan
eksekutif
Mohd
Nor,
non - eksekutif
Ahamad Asmadi
mengungkapkan
Sakat,
Abang
bahwa
Sulaiman Abang
kedua
Naim
komponen
dan
kepuasan kerja
memiliki
dampak negatif
pada
turnover
intention
Examining
the Saroj
Noor, Marketing
Penelitian
Relationship
between Nazia Maad
Executives in menguji
Work
Life
Conflict,
Pakistan
Stress
and
Turnover
Intentions
among
anteseden
ini
niat
turnover antara
eksekutif
Marketing Executives in
pemasaran
Pakistan (2008)
Pakistan.
di
Hubungan
antara
stres
dengan
keinginan
berpindah
diperiksa. Data
penelitian
dikumpulkan
dari
248
eksekutif
pemasaran yang
bekerja
di
organisasi yang
berbeda
di
21
seluruh
Pakistan. Hasil
penelitian
menunjukkan
bahwa
stres
memiliki
hubungan
positif
yang
signifikan
dengan
keinginan
berpindah .
Impact of time demands
Vathsala
Perusahaan
Ditemukan
of
Wickramasinghe pengembangan bahwa kepuasan
work on job satisfaction
perangkat
kerja
sebagian
and
lunak
mediasi
turnover intention
outsourcing
hubungan
(OOSDF)
di antara tuntutan
Sri Lanka.
waktu pekerjaan
dan
turnover
intention.
Analisis pengaruh stress Mona
Penelitian
ini
kerja dan kepuasan kerja Manurung, Intan Widya Husada dilakukan
di
terhadap
intention
(2012)
Tiorina STIKES
turnover Ratnawati
karyawan
Semarang
STIKES Widya
Husada
Semarang.
Jumlah sampel
ditetapkan pada
98
responden
dengan metode
sensus
dan
metode analisis
data
yang
22
digunakan
adalah
analisis
regresi
linier
berganda
dengan
menggunakan
SPSS.
Hasil pengujian
hipotesis,
menunjukkan
bahwa variabel
stres
kerja
memiliki
efek
positif pada
intensi turnover
karyawan.
Kepuasan kerja
negatif
mempengaruhi
intensi turnover
karyawan.
Sumber: Penulis
2.2
Kerangka Pemikiran
Kepuasan Kerja
(X1)
23
TurnoverIntention
(Y)
Stres Kerja
(X2)
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
2.3
Hipotesis
Berdasarkan deskripsi teori dan kerangka pemikiran di atas, maka dapat
diajukan tiga hipotesis penelitian sebagai berikut :
1.
Hipotesis 1
Apakah ada pengaruh kepuasan kerja secara parsial terhadap turnoverintention?
H0 = kepuasan kerja tidak berpengaruh secara parsial terhadap turnoverintention
H1 = kepuasan kerja berpengaruh secara parsial terhadap turnoverintention
2.
Hipotesis 2
Apakah ada pengaruh stres kerja secara parsial terhadap turnoverintention?
H0 = stres kerja tidak berpengaruh secara parsial terhadap turnoverintention
H1 = stres kerja berpengaruh secara parsial terhadap turnoverintention
3.
Hipotesis 3
Apakah ada pengaruh kepuasan kerja dan stres kerja secara simultan terhadap
turnoverintention?
H0 = kepuasan kerja dan stres kerja tidak berpengaruh secara simultan terhadap
turnoverintention
H1 = kepuasan kerja dan stres kerja berpengaruh secara simultan terhadap
turnoverintention