Domino`s Pizza

Manajemen Stratejik
Lingkungan Internal
(Resource-Based View):
Sumber Daya, Kapabilitas dan
Kompetensi Inti
Dra. Ati Harmoni, MM
Universitas Gunadarma
1
Lingkungan Eksternal
Apa yang Mungkin
dipilih untuk dikerjakan
oleh perusahaan
Sustainable
Competitive
Advantage
Lingkungan Internal
Apa yang Bisa dilakukan
perusahaan
2
Apa yang dimaksud dengan Sudut
pandang berdasarkan Sumber daya
Perusahaan (Resource-Based View)?
Secara fundamental perusahaan berbedabeda karena memiliki sumber daya yang
khas berupa aset yang terlihat maupun
tidak terlihat dan kapabilitas organisasi
untuk memanfaatkan aset-aset tersebut
3
Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam
Analisis Internal
Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles)
Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
untuk menciptakan NILAI untuk pelanggan?
Dan...
Akankah perubahan lingkungan
menyebabkan kompetensi inti kita
menjadi usang?
Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi
inti kita?
Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?
4
Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang
Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
Ketidakpastian
Berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan
industri, tindakan para pesaing, dan preferensi
pelanggan.
Kompleksitas
Berhubungan dengan saling keterkaitan yang
membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi
terhadap lingkungan.
Konflik Intraorganisasi
Di antara pembuat keputusan manajerial dan yang
dipengaruhi oleh keputusan tersebut.
5
Sumber daya
Apa yang Dimiliki perusahaan
Dengan apa perusahaan harus bekerja:
Aset-nya, termasuk orang dan nilai
dari brand name-nya
Sumber daya menunjukkan input
untuk proses produksi perusahaan...
Seperti peralatan modal, ketrampilan
tenaga kerja, merek/brand names, manajer
berbakat
“Some genius invented the Oreo. We’re just
living off the inheritance.”
F. Ross Johnson,
Former President & CEO,
RJR Nabisco
6
Tiga Sumberdaya Dasar
• Aset yang terlihat (Tangible)
– Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan
dalam neraca perusahaan
– Meliputi aset fisik dan finansial
– Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya
keuangan
• Aset yang tidak terlihat (Intangible)
– Tidak bisa dilihat atau disentuh
– Sering kali sangat penting dalam menciptakan
keunggulan kompetitif
– Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan
• Kapabilitas Organisasi
– Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan
aset, orang, dan proses – digunakan untuk mengubah
input menjadi output
7
Contoh sumber daya yang berbeda
yang dimiliki perusahaan
Aset Terlihat
Aset Tak Terlihat
Kapabilitas
Organisasi
Sistem reservasi
Hampton Inn
Merek Nike
Pelayanan pelanggan
Dell Computer
Cadangan kas Ford
Motor
Reputasi Dell
Computer
Wal-mart’s purchasing
and inbound logistics
Hak Paten 3M
Iklan Wendy
menampilkan Dave
Thomas
Proses pengembangan
produk Sony
Aset tanah Georgia
Pacific
Jack Welch sebagai
pimpinan GE
Koordinasi distribusi
global Coke
8
Menemukan
Kompetensi Inti
Kapabilitas
Apa yang Dilakukan perusahaan...
Kapabilitas mewakili:
Kapabilitas
Tim Sumberdaya
Kapasitas atau kemampuan perusahaan
untuk mengintegrasikan sumber daya
yang dimilikinya untuk mencapai
tujuan yang dimaksud.
Sumber daya
*
*
Tampak
Tidak tampak
9
Kapabilitas
Apa yang Dilakukan perusahaan...
Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi
kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara
sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan
perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi
dan pengetahuan.
Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam
kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang
memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan
kompetitif.
10
Menemukan
Kompetensi Inti
Kompetensi
Inti
Sumber
Competitive
Advantage
Kapabilitas
Teams of
Resources
Sumberdaya
Apa yang Dilakukan perusahaan
yang Bernilai Secara Stratejik
Menemukan
Kompetensi
Inti
“…are the essence of what
makes an organization unique in
its ability to provide value to
customers.”
Leonard-Barton, Bowen, Clark,
Holloway & Wheelwright
* Tampak
* Tak tampak
11
Kompetensi Inti
Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:
Berharga
Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan
peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk
menetralisasi tantangan dalam lingkungan
Langka
Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau
oleh calon pesaing
Sukar untuk Ditiru
Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh
perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebabsebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial
Tidak Tergantikan
Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti
12
pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi
Apa yang Membuat Sumber daya
Berharga?
• Superioritas Kompetitif:
Apakah dengan sumber
daya yang ada dapat
memenuhi kebutuhan
pelanggan secara lebih
baik dibanding pesaing?
• Kelangkaan Sumber
daya: Apakah pasokan
sumber daya terbatas?
• Kemudahan ditiru:
Apakah sumber daya
mudah ditiru atau
didapatkan?
• Appropriability: Siapa
sebenarnya yang
memperoleh keuntungan
yang diciptakan oleh
sumber daya?
• Daya tahan: Seberapa
cepat sumber daya akan
menyusut?
• Substitutability? Apakah
tersedia alternatif lain?
13
Kemudahan Meniru Sumberdaya
• Mudah ditiru
– Uang tunai
– Komoditas
• Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)
– Kemampuan mengantisipasi
– skala ekonomis
• Sukar ditiru
– loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi
kejujuran
• Tidak dapat ditiru
– Hak paten, lokasi khusus, aset khusus
14
Kompetensi Inti
Sumber daya
• Input untuk proses
produksi perusahaan
Sumber dari
Kapabilitas
• Integrasi
berbagai sumber
daya
Kompetensi Inti
• Kapabilitas Stratejik
Apakah kapabilitas
memenuhi kriteria
sustainable competitive
advantage?
YA
TDK
Kapabilitas
• Sekelompok sumber
daya nonstratejik 15
Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable
Competitive Advantage
Berharga Langka
Sukar
ditiru
Tidak tergantikan
Konsekuensi
Implikasi
kinerja
Competitive
Disadvantage
Di bawah
Average
Returns
Average
Returns
Tidak
Tidak
Tidak
Tidak
Ya
Tidak
Tidak
Ya/Tidak
Competitive
Parity
Ya/Tidak
Temporary Rata2/Di atas
Competitive
Average
Advantage
Returns
Ya
Ya
Ya
Ya
Tidak
Ya
Ya
Sustainable
Competitive
Advantage
Di atas
Average
Returns
16
Menemukan
Kompetensi Inti
Kompetensi
Inti
Menemukan
Kompetensi
Inti
Sumber
Keunggulan
Kompetitif
Kapabilitas
Teams of
Resources
Sumberdaya
* Tampak
* Tak tampak
Kriteria
Sustainable
Advantages
*
Berharga
*
Langka
*
*
Sukar Ditiru
Tak Tergantikan
Analisis
Rantai
Nilai
* Sumber dari luar
17
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah
Nilai
Meliputi dukungan yang diperlukan
bagi aktivitas utama
Aktivitas
pendukung
Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan
distribusi kepada konsumen, serta
pelayanan purna jual
Aktivitas Utama
18
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Manajemen SDM
Pengembangan Teknologi
Pelayanan
Pemasaran
& Penjualan
Outbound Logistics (distribusi
ke konsumen)
Pengadaan barang
Inbound
Logistics
(penyimpanan)
Operasi
(mengubah input
menjadi output)
Aktivitas
pendukung
Infrastruktur Perusahaan
19
Aktivitas utama
Outsourcing
Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar
Firm
Infrastructure
Manajemen SDM
Human Resource Management
Perusahaan sering kali membeli
Pengembangan Teknologi
Operasional
Primary Activities
Pemasaran
& Penjualan
Service
Outbound
Logistics
Marketing
& Sales
Inbound
Logistics
Operations
Procurement
porsi aktivitas penciptaan nilai
mereka dari pemasok eksternal
Development
yang mampu menjalankan fungsi
ini secara lebih efisien
Outbound
Logistics
Technological
Pengadaan barang
Inbound
Logistics
Support
Activities
Service
20
Alasan Stratejik Untuk Outsourcing
Meningkatkan Fokus Bisnis
Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas
dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam
operasional
Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia
Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi
perusahaan
Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering
Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak
luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses
Membagi Resiko
Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih
fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus
berubah
Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain
Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan noninti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif
21
Value Chains merupakan bagian dari Total Value System
Supplier Value Chain
Firm Value Chain
Nilai Hulu
Memainkan kegiatan yang
melengkapi kegiatan
perusahaan
Channel Value Chain Buyer Value Chain
Tiap perusahaan pada akhirnya harus
menemukan jalan untuk menjadi bagian
dari sebagian buyer’s value chain
Dasar pokok untuk diferensiasi adalah
kemampuan untuk memainkan peran
dalam buyer’s value chain
Hal inilah yang menciptakan NILAi!!
Value chains bervariasi untuk perusahaan
dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas
khusus tiap perusahaan:
• Sejarah
• Strategi
• Berhasil dalam Implementasi
22
Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan
Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan
terus memberikan sumber keunggulan kompetitif
Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi
Kekakuan Inti (Core Rigidities)
Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang
menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic
myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan
lingkungan eksternal secara layak
Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang
kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi
dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi
23
Chapter 2
External
Environment
Chapter 3
Internal
Environment
Strategic Intent
Strategic Mission
Strategic Intent
Strategic Mission
Proses
Manajemen
Stratejik
Leveraging sumber daya perusahaan,
kapabilitas dan kompetensi inti untuk
menyelesaikan hal yang timbul
sebagai target yang tidak dapat
dicapai dalam lingkungan kompetitif
Pernyataan maksud khusus
perusahaan dan cakupan
operasinya dalam lingkup pasar
barang
24
Keunggulan
Kompetitif
Menemukan
Kompetensi Inti
Diperoleh dari
Kompetensi Inti
Strategic
Competitiveness
Kompetensi
Inti
Menemukan
Kompetensi
Inti
Above-Average
Returns
Sumber
Keunggulan
Kompetitif
Kapabilitas
Kriteria
Sustainable
Advantages
Teams of
Resources
Analisis
Value
Chain
Sumberdaya
* Tampak
* Tak tampak
*
*
*
*
Berharga
Langka
Sukar ditiru
Tak tergantikan
* Sumber dari luar
25
Dasar
Perencanaan
daerah
PP NO. 108/2000
indikator
LPJ - KDH
1.
2.
LAPORAN
LAMPIRAN
A. NOTA PERHITUNGAN
APBD;
B. LAPORAN PERHITUNGAN
APBD;
STRUKTUR RENSTRADA
• POTRET MASALAH
• ARAH KEBIJAKAN
• PROGRAM KEGIATAN
• ALAT UKUR
C. LAPORAN ALIRAN KAS;
D. NERACA DAERAH
1. KONSISTENSI
PROGRAMING
2. AKURASI PELAKSANAAN
26
Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah
PEMBANGUNAN DI DAERAH
DAERAH MEMBANGUN
PERUBAHAN NILAI
SENTRALISTIK
DESENTRALISTIK
TOP DOWN
BOTTOM UP
KESERAGAMAN
KEBERAGAMAN
BUDAYA PETUNJUK
PRAKARSA/INISIATIF
INSTRUKTIF
PILIHAN/FASILITATIF
KETERGANTUNGAN
KEMANDIRIAN
HIRARKI
KETERKAITAN
KESENJANGAN
PERIMBANGAN
27
KONSEP STRATEGIC
PLANNING
• Strategic planning adalah penerjemahan
strategi (strategy translation) ke dalam
rencana tindakan (action plan) yang
komprehensif dan koheren.
• Dalam strategic planning diterjemahkan visi
dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik
(strategic objectives)
• Dalam strategic planning dipilih inisiatif
strategik (strategic initiatives) melalui strategi
pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.28
Tahapan Perencanaan & Implementasi
Pembangunan Daerah
Visi/Misi
Tujuan Stratejik
Faktor Kunci Sukses
Indikator kinerja
Target
Rencana Aksi
Budget
29
STRATEGIC PLANNING ADALAH
TAHAP CRUCIAL
• Strategic planning merupakan
tahap awal penerjemahan
strategi yang telah dirumuskan
• Jika tidak komprehensif,
program dan anggaran hanya
berisi rencana sederhana, dan
akan menjadi peta perjalanan
yang sketchy.
• Jika tidak koheren, program dan
anggaran yang dibuat tidak
mengarah ke perwujudan visi
organisasi melalui strategi yang
dipilih.
30
Bagaimana
Menetapkan Visi
• Ideologi Inti (Yin) melengkapi
Visi masa depan (Yang)
• Ideologi Inti (core
ideology):
– Karakter abadi sebuah
Organisasi.
– Menjadi perekat bagi sebuah
organisasi.
• Nilai Inti (core value):
Sebuah sistem yg
mengarahkan ajaran-ajaran
dan prinsip.
• Tujuan Inti (core purpose):
– Alasan yg paling fundamental
mengenai keberadaan sebuah
organisasi.
31
– Mencerminkan motivasi ideal
CONTOH SONY
Ideologi Inti (Core Ideology)
Nilai Inti (Core Value)
Mengangkat budaya status nasional Jepang
Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang
dianggap tidak mungkin.
Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.
Tujuan Inti (Core Purpose)
Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi
untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.
Menggambarkan Masa Depan
Tujuan yang Besar, Panjang,
dan Kuat (BHAG)
Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra
dunia mengenai produk buatan Jepang
Gambaran yang Hidup (vivid
discription)
Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.
Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali
memasuki pasar Amerika.
Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana
perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio
transistor)
Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek
perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing
dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun
32
di dunia.
Proses Manajemen
Stratejik
Misi dan tanggung
jawab sosial
Perusahaan/organisasi
Lingkungan
eksternal
Mungkin?
Analisis Internal
Diperlukan?
Analisis dan pilihan stratejik
Tujuan
jangka panjang
Tujuan jangka pendek;
sistem penghargaan
Strategi umum dan besar
Taktik fungsional
Kebijakan yang
mndorong tindakan
Restructuring, reengineering
dan refocusing organisasi
Keterangan garis
Akibat
utama
Akibat
minor
Kontrol stratejik dan
peningkatan berkelanjutan
33
Komponen Model Manajemen Stratejik
• Misi Perusahaan
– Tujuan khusus perusahaan
– Identifikasi cakupan operasi
– Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan
teknologi yang akan digunakan
– Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan
– Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab
sosial
• Analisis Internal
– Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik,
manusia, dan finansial perusahaan
– Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan
– Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan
kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi
kapabilitas masa depan.
34
• Lingkungan Eksternal
– Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang
mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan
keadaan persaingannya.
– Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan – remote,
industri, dan lingkungan operasi
• Pilihan dan Analisis Stratejik
– Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai
lingkungan eksternal dan profil perusahaan
– Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk
menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan
– Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan
pilihan stratejik
• Strategi Besar dan Umum
– Biaya rendah
– Differensiasi
– Fokus
35
• Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek
– Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi “tindakan”
• Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu
dekat
• Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian
• Menciptakan Pertanggungjawaban
• Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai
sebagai hasil suatu tindakan
• Taktik Fungsional
– Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun
keunggulan kompetitif
– Menentukan pernyataan detail mengenai “maksud” yang
digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek
• Kebijakan yang Mendorong Tindakan
– Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual
– Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara
memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan
strategi
36
• Restructuring, Reengineering, dan Refocusing
Organisasi
– Melibatkan fokus internal – setiap pekerjaan dilakukan secara
efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan
•
•
•
•
Struktur organisasi
Kepemimpinan
Budaya
Sistem Penghargaan / Reward systems
37