Kompetensi Inti

ANALISIS LINGKUNGAN
INTERNAL:
SUMBERDAYA,
KAPABILITAS, DAN
KOMPETENSI INTI
PERTEMUAN 5
Lingkungan Eksternal
Apa yang mungkin
dipilih untuk dikerjakan
oleh perusahaan
Suistanable
Competitive
Advantage
Lingkungan Internal
Apa yang bisa dilakukan
oleh perusahaan
7/24/2017
2
Sudut Pandang berdasarkan Sumberdaya
perusahaan (Resources-Based View)
• Perusahaan berbeda sesuai dengan
sumberdaya yang dimiliki berupa aset
yang terlihat dan tidak terlihat.
• Kapabilitas perusahaan memanfaatkan
aset-aset tersebut.
7/24/2017
3
Pertanyaan Kunci Manajer dalam Analisis
Internal
• Bagaimaan mengumpulkan ikatan (boundles)
sumberdaya, kapabilitas, dan kmpetensi inti untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan?
• Akankah perubahan lingkungan menyebabkan
kompetensi inti menjadi usang?
• Akankah tersedia pengganti untuk kompetensi inti?
• Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?
7/24/2017
4
Sumberdaya
• Apa yang dimiliki perusahaan.
dengan apa perusahaan bekerja, aset, orang, dan
nilai dari brand-name.
• Menunjukan input dari proses produksi perusahaan.
peralatan modal, keterampilan tenaga kerja,
merek/brand name, manajer berbakat.
7/24/2017
5
Tiga Sumberdaya
• Aset yang terlihat.
- neraca perusahaan.
- aset fisik dan finansial.
- fasilitas produksi, bahan mentah, sumberdaya keuangan.
• Aset yang Tak Terlihat.
- tidak dapat dilihat atau disentuh
- sangat penting di dalam menciptakan keunggulan kompetitif.
- merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan.
• Kapabilitas organisasi.
- meliputi keterampilan, kemampuan menggabungkan aset,
orang, dan proses.
- Digunakan untuk merubah input menjadi output.
7/24/2017
6
Sumberdaya yang Berbeda
Aset Terlihat
7/24/2017
Aset Tak Terlihat
Kapabilitas
Organisasi
Sistem Reservasi Merek Nike
Hampton Inn
Pelayanan Pelanggan
Dell Computer
Cadangan Kas
Ford Motor
Reputasi Dell Computer
Wal-mart’s purchasing
And inbound logistic.
Hak Paten 3M
Iklan Wendy menampilkan Proses pengembangan
Dave Thomas
produk Sony.
Aset tanah
Georgia Pasific
Jack Welch sebagai
pimpinan GE
Koordinasi distribusi
global coke.
7
Menemukan Kompetensi Inti
• Kapabilitas, apa yang dilakukan perusahaan.
• Kapabilitas mewakili, kapasitas atau kemampuan
perusahaan untuk mengintegrasikan sumbersaya
yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang
dimaksud.
Kapabilitas
Tim
Sumberdaya
Sumberdaya
• Tampak
• Tidak tampak
7/24/2017
8
Kapabilitas
• Terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi
kompleks yang saling menguntungkan dari keterkaitan
antara sumberdaya tampak dan tidak tampak
berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran
atau berbagai informasi dan pengetahuan.
• Menjadi penting ketika dikombinasikan untuk
menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai
strategik dan dapat menghasilkan keunggulan
kompetitif.
7/24/2017
9
Menemukan Kompetensi Inti
Menemukan
Kompetensi
Inti
Kompetensi Inti
Sumber
Competitive
Advantage
Kapabilitas
Tim
Sumberdaya
Sumberdaya
• Tampak
• Tidak tampak
7/24/2017
Are the essence of what makes
an organization unique in its
ability to provide value to
customers…Leonard-Barton,
Bowen, Clark, Holloway &
Wheelwright
10
Kompetensi Inti
Kapabilitas strategik menjadi Kompetensi Inti:
• Berharga
memanfaatkan peluang yang menciptakan nilai bagi
pelanggan.
• Langka
kapabilitas yang dimiliki pesaing sedikit.
• Sukar ditiru.
Kapabilitas tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh
perusahaan lain, karena kondisi historis, ambiquitas dan
kompleksitas sosial.
• Tidak tergantikan.
Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan strategik,
pengetahuan perusahaan atau keparcayaan relasi.
7/24/2017
11
Sumberdaya Berharga
•
•
•
•
•
•
7/24/2017
Superioritas Kompetitif.
Kelangkaan Sumberdaya.
Kemudahan ditiru.
Appropriability (kepantasan)
Daya Tahan.
Substitutability (apakah dpt
digantikan)
12
Kemudahan meniru sumberdaya
• Mudah ditiru, uang tunai, komoditas.
• Dapat ditiru, kemampuan mengantisipasi, skala
ekonomis
• Sukar ditiru, loyalitas merek, kepuasan pekerja,
reputasi kejujuran.
• Tidak dapat ditiru, hak paten, lokasi khusus, aset
khusus.
7/24/2017
13
Kompetensi Inti
Kompetensi Inti
Kapabilitas Stratejik
Sumber daya
Input untuk proses
produksi perusahaan
Ya
Sumber dari
Kapabilitas
Integrasi berbagai
sumber daya
Apakah kapabilitas
memenuhi kriteria
sustainable competitive
advantage?
Tidak
Kapabilitas
Sekelompok sumber
daya nonstratejik
7/24/2017
14
7/24/2017
15
Menemukan Kompetensi Inti
Menemukan
Kompetensi
Inti
Kompetensi Inti
Sumber
Competitive
Advantage
Kapabilitas
Tim
Sumberdaya
Sumberdaya
• Tampak
• Tidak tampak
7/24/2017
Kriteria
Sustainable
Advantages
Analisis
Rantai
Nilai
• Berharga
• Langka
• Sukar ditiru
• Tak tergantikan
16
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Identifikasi Sumber Daya dan Kapabilitas
yang dapat Menambah Nilai
Aktivitas
Pendukung
Meliputi dukungan yang
diperlukan bagi aktivitas utama
Meliputi penciptaan produk penjualan
dan distribusi kepada konsumen
serta pelayanan purna jual
Aktivitas Utama
7/24/2017
17
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Infrastruktur Perusahaan
Aktivitas
Pendukung
Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengembangan Teknologi
Pengadaan Barang
Inbound
Logistics
Penyimpa
nan
Operasional Outbound
Logistics
Mengubah
input
Distribusi
menjadi
ke
output
konsumen
Pemasaran Pelayanan
dan
Penjualan
Aktivitas Utama
7/24/2017
18
Outsourcing
Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas dari
Pemasok Luar
Infrastruktur Perusahaan
Manajemen Sumber Daya Manusia
Aktivitas
Pendukung
Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan seringkali membeli
Pengembangan Teknologi
Pengembangan Teknologi
Pengadaan Barang
Pengadaan Barang
porsi aktivitas penciptaan nilai
mereka dari pemasok eksternal
yang mampu menjalankan fungsi
ini secara lebih efisien
Operasi
Outbound Pemasaran Pelayanan
Pelayanan
Inbound
Logistics
dan
Logistics
Mengubah
Outbound
Pemasaran
Penjualan
Penyimpa input
Logistics
dan
Distribusi
Operasional
nan Inboundmenjadi
Penjualan
ke
Logistics
output
konsumen
Aktivitas Utama
7/24/2017
19
Analisa Strategik untuk Outsourcing
•
•
•
•
•
7/24/2017
Meningkatkan Fokus Bisnis.
Memberikan Akses pada Kapabilitas Dunia.
Mempercepat manfaat Business Re-engineering.
Membagi Risiko.
Sumberdaya bebas untuk tujuan lain.
20
Value Chains merupakan bagian dari Total Value System
Supplier Value Chain
Nilai hulu
Memainkan kegiatan
yang melengkapi
kegiatan perusahaan
Firm Value Chain
Channel Value Chain
Buyer Value Chain
Tiap perusahaan harus menemukan
jalan untuk menjadi bagian dari
Buyer’s Value Chain
Dasar pokok differensiasi adalah
kemampuan untuk memainkan peran
dalam Buyer’s Value Chain yang akan
menciptakan nilai
Value Chains bervariasi untuk perusahaan
dalam sebuah industri, merefleksikan
kualitas khusus tiap perusahaan:
• sejarah
• strategi
• berhasil dalam implementasi
7/24/2017
21
Kompetensi Inti– Perhatian Peringatan
• Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan
terus memberikan sumber keunggulan kompetitif.
• Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi
kekakuan inti (core regidities).
• Core regidities merupakan bentuk lampau kompetensi inti
yang menimbulkan kelambanan, inertia organisasi,
strategic myopia dan menghalangi perusahaan merespon
perubahan lingkungan eksternal secara layak.
• Ketidakjelasan strategi dan kekuatan dapat mengekang
kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi
dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi.
7/24/2017
22
Keunggulan
Kompetitif
Kompetensi Inti
Menemukan Kompetensi Inti
Strategic
Competitiveness
Above Average
Return
Menemukan
Kompetensi
Inti
Kompetensi Inti
Sumber
Competitive
Advantage
Kapabilitas
Tim
Sumberdaya
Sumberdaya
• Tampak
• Tidak tampak
7/24/2017
Kriteria
Sustainable
Advantages
Analisis
Rantai
Nilai
• Berharga
• Langka
• Sukar ditiru
• Tak tergantikan
23
7/24/2017
24
Perubahan Paradifma dalan Era Otonomi Daerah
Pembangunan di Daerah
Daerah Membangaun
Perubahan Nilai
7/24/2017
Sentralistik
Desentralistik
Top Down
Bottom Up
Keberagaman
Keseragaman
Budaya Petunjuk
Prakarsa/Inisiatif
Instruktif
Pilihan/Fasilitatif
Ketergantungan
Kemandirian
Hirarki
Keterkaitan
Kesenjangan
Perimbangan
25
Strategic Planning
• Penerjemahan strategi (strategy translation)
ke dalam rencana tindakan (action plan)
yang komprehensif dan koheren.
• Diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam
sasaran strategik (strategic obyektives).
• Memilih inisiatif strategik (strategic initiatives)
melalui strategi pilihan untuk mewujudkan
sasaran strategik.
7/24/2017
26
Tahapan Perencanaan dan Implementasi
Pembangunan Daerah
Visi/Misi
Tujuan Stratejik
Faktor Kunci Sukses
Indikator Kinerja
Target
Rencana Aksi
Budget
7/24/2017
27
Strategic Planning adalah Tahap Crucial
• Strategic planning merupakan tahap awal
penerjemahan strategi yang telah dirumuskan.
• Jika tidak komprehenship, program dan
anggaran hanya berisi rencana sederhana dan
akan menjadi peta perjalanan yang sketchy.
• Jika tidak koheren, program dan anggaran yang
dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi
organisasi melalui strategi yang dipilih.
7/24/2017
28
7/24/2017
29
SONY
Ideologi Inti (Core Ideology)
Nilai Inti (Core Value)
• Mengangkat budaya nasional Jepang.
• Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang
dianggap tidak mungkin.
• Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.
Tujuan Inti (Core Purpose)
Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk
keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.
Menggambarkan Masa Depan
7/24/2017
Tujuan yang besar, panjang,
dan kuat (BHAG)
Menjadi perusahaan yang terkenal sebagai pengubah citra
dunia mengenai produk Jepang.
Gambaran yang hidup (vivid
discription)
• Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.
• Kami akanmenjadi perusahaan Jepang yang pertama kali
memasuki pasar Amerika.
• Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana
perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (radio
transistor).
• Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan
kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal
inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia.
• “Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik dan tidak
jelek.
30
Proses Manajemen Stratejik
Misi dan tanggung jawab
sosial perusahaan
Mungkin
Analisisa
Internal
diperlukan
Analisis dan pilihan stratejik
Tujuan
jangka panjang
Tujuan jangka pendek;
sistem penghargaan
Umpan balik
Umpan balik
Lingkungan
Eksternal
Strategi umum dan besar
Taktik fungsional
Kebijakan yang
mendorong tindakan
Restructuring, reengineering,
dan refocusing organisasi
Akibat utama
Akibat minor
7/24/2017
Kontrol stratejik dan
peningkatan berkelanjutan
31
Komponen Model Manajemen Strategik
•
•
7/24/2017
Misi Perusahaan
- Tujuan khusus perusahaan.
- Identifikasi cakupan operasi.
- Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan dan
teknologi yang akan digunakan.
- Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan.
- Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial.
Analisis Internal
- Menggambarkan kualitas dankuantitas sumberdaya fisik, manusia
dan finansial perusahaan.
- Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan.
- Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan
kapabilitas yang dimiliki saat ini, untuk mengidentifikasi kapabilitas
masa depan.
32
• Lingkungan Eksternal
semua kondisi dan dorongan yang mempengaruhi
pilihan strategik perusahaan dan menentukan
keadaan pesaing.
• Pilihan dan Analisis Strategik
- Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai
lingkungan eksternal dan profil perusahaan.
- Menggabungkan prose screening berdasarkan misi
untuk menghasilkan kemungkina dan peluang.
- Melakukan seleksi pilihan untuk menentukan pilihan
strategik.
7/24/2017
33
• Strategi Besar dan Umum
- Biaya rendah.
- Differensiasi.
- Fokus
• Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek
- Menerjemahkan strategi besar dan umum
menjadi tindakan.
- Identifikasi taktik fungsional.
- Menetapkan kerangka waktu.
- Menciptakan pertanggungjawaban.
- Menentukan satu atau lebih tujuan.
7/24/2017
34
• Taktik Fungsional.
- Identifikasi aktivitas yang khas.
- Menentukan pernyataan yang detai mengenai
maksud untuk mencapai tujuan jangka pendek.
• Kebijakan yang Mendorong Tindakan.
- Keputusan berdasarkan kontekstual.
- Meningkatkan efektivitas managerial dengan
memberdayakan bawahan dan pelaksanaan strategi.
7/24/2017
35