BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Manajemen 2.1.1 Pengertian
advertisement
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Manajemen Manajemen berasal dari bahasa ingrris, management, yang dikembangkan dari kata to manage, yang artinya mengatur atau mengelola. Kata manage sendiri berasal dari bahasa Italia, maneggio, yang di pindahkan menjadi bahasa latin managiare, yang berasal dari kata manus, yang artinya tangan. Maka manajemen pada dasarnya adalah upaya mengatur segala sesuatu(sumber daya) untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen merupakan salah satu bagian dari perusahaan yang sangat utama, manajemen dapat diartikan sebagai salah satu ilmu yang mengarahkan dan mengelola sumber daya manusia di dalam suatu organisasi agar mampu berfikir dan bertindak sesuai dengan harapan serta tujuan dari organisasi tersebut. Perkembangan selanjutnya manajemen didefinisikan secara beragam oleh para pakar-pakar,untuk lebih jelasnya berikut ini dipaparkan definisi manajemen menurut para ahli manajemen yang tertera pada penjelasan berikut ini . 2.1.1 Pengertian Manajemen Manajemen menurut Sadili Samsudin (2010:15) adalah “ Bekerja dengan orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling) ”. Manajemen Perencanaan Organisasi Penyusunan Pengarahan Pengendalian Organisasi Sumber : Manajemen Sumber Daya Manusia,.Sadili Samsudin Gambar 2.1. Proses Manajemen Tujuan Organisasi Manajemen menurut S.P Hasibuan yang dikutip oleh Sadili Samsudin dalam bukunya manajemen sumber daya manusia (2010:17) bahwa “ Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur pemanfaatan ssumber daya manusia dan sumbersumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu”. Selanjutnya menurut Frank Sadikin yang dikutip oleh Sadili Samsudin dalam bukunya manajemen sumber daya manusia (2010:18) menyebutkan, bahwa “ manajemen adalah proses untuk menciptakan, memelihara, dan mengoperasikan organisasi perusahaan dengan tujuan tertentu melalui upaya manusia yang sistematis,terkoordinasi, dan kooperatif. Menurut Sadili Samsudin (2010:20) memaparkan beberapa alasan diperlukannya manajemen adalah sebagai berikut : 1) Manajemen dibutuhkan untuk mencapai tujuan pribadi, kelompok, organisasi, atau perusahaan 2) Manajemen dibutuhkan untuk menciptakan keseimbangan di antara tujuan– tujuan, sasaran–sasaran, dan kegiatan–kegiatan dari pihak–pihak yang berkepentingan dalam organisasi atau perusahaan, seperti pengusaha dan karyawan, kreditur dan nasabah, atau masyarakat dan pemerintah. 3) Manajemen dibutuhkan untuk mencapai efisiensi dan produktivitas kerja organisasi atau perusahaan. 2.2 Manajemen Sumber Daya manusia Sumber daya manusia merupakan salah satu asset terpenting dalam suatu perusahaan atau organisasi, didalam hidupnya manusia selalu memikirkan cara untuk bisa mempertahankan hidupnya dan dapat memenuhi segala kebutuhannya, maka dari itu manusia memanfaatkan dan berusaha mengolah sumber daya alam yang tersedia untuk dapat memenuhi kebutuhannya. Dalam memenuhi kebutuhannya mereka harus bekerja dan memanfaatkan kemampuan yang dimilikinya, sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas 6 tipe sumber daya , yaitu manusia, financial, fisik, teknologi, metode, dan pasar. Aset penting dalam sebuah organisasi atau perusahaan yang harus dimiliki dalam suatu manajemen adalah tenaga kerja atau manusia(sumber daya manusia), mereka adalah salah satu yang terpenting dan salah satu sumber yang paling mempengaruhi sebuah organisasi atau perusahaan, merekalah yang bekerja membuat suatu tujuan, mengadakan inovasi, dan mencapai tujuan organisasi. 2.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Pengertian sumber daya manusia menurut Sedarmayanti (2008:13) sebagai berikut : “ Manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan dan praktik menentukan aspek manusia atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian”. Selanjutnya Hadari Nawawi (2007:42) mengemukakan bahwa “Manajemen sumber daya manusia adalah proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi agar potensi fisik dan psikis yang dimiliki berfungsi maksimal bagi tercapainya tujuan perusahaan. Menurut Bambang Wahyudi (2007:10) “ Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu, seni dan proses memperolehkan, manajemen atau mengembangkan dan memelihara tenaga kerja yang kompeten sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien dan ada kepuasan pada diri pribadi”. Sedangkan menurut Sadili Samsudin (2010:22) “ Manajemen sumber daya manusia adalah suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan bisnis”. Kemudian menurut S.P. Hasibuan (2007:10) “ Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat”. Dari pengertian yang telah dikemukakan oleh beberapa para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia yang meliputi proses, perencanaan, pengorganisasian, penyusunan kepegawaian, pengarahan dan pengendalian yang didukung oleh sumber daya yang dimiliki perusahaan selain manusia yaitu sumber daya financial, fisik, teknologi, metode, dan pasar dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. 2.2.2 Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia Komponen manajemen sumber daya manusia menurut SP. Hasibuan (2007:12-13). Tenaga kerja manusia pada dasarnya di bedakan atas pengusaha, karyawan, dan pemimpin. 1. Pengusaha Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tersebut. 2. Karyawan Karyawan merupakan kekayaan utama suatu perusahaan, karena tanpa keikutsertaan, aktivitas perusahaan tidak akan terjadi. Karyawan berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses, dan tujuan yang ingin dicapai. Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapatkan kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan terikat untuk mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompensasi sesuai dengan perjanjian. Posisi karyawan dalam suatu perusahaan dibedakan atau karyawan operasional dan karyawan manejerial (pimpinan). 3. Pemimpin atau Manajer Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan adalah gaya seorang pemimpin memengaruhi bawahannya, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif sesuai dengan perintahnya. Asas – asas kepemimpinan adalah bersikap tegas dan rasional, bertindak konsisten dan berlaku adil dan jujur. 2.2.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut SP. Hasibuan (2007:21-22). Fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian. 1) Perencanaan Perencanaan (human resources planning) adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. Program kepegawaian yang baik akan membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. 2) Pengorganisasian Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang integrasi, dan koordinasi dalam organisasi (organization chart). Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dengan organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif. 3) Pengarahan Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan dengan menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik. 4) Pengendalian Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar menaati peraturan – peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Apabila terdapat penyimpangan atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerjasama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan. 5) Pengadaan Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan 6) Pengembangan Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan. 7) Kompensasi Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi. 8) Pengintegrasian Pengintegarasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam manajemen sumber daya manusia, karena mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang. 9) Pemeliharaan Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi. 10) Kedisplinan Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan – peraturan perusahaan dan norma – norma sosial. 11) Pemberhentian Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaaan. Pemberhentian ini disebabkan keinginan karyawan keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab – sebab lainnya. Kemudian Menurut A Sihotang (2007: 6-17) fungsi – fungsi manajemen sumber daya manusia adalah : 1. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia 2. Perencanaan Sumber Daya Manusia 3. Analisis Jabatan 4. Rekrutmen 5. Seleksi Penyaringan 6. Penempatan 7. Pelatihan dan Pengembangan 8. Perencanaan Karir 9. Sistem Pengupahan dan Kompensasi 10. Pengintegrasian 11. Pemeliharaan Hubungan industrial 12. Disiplin Kerja 13. Pemberhentian dan Pemensiunan 14. Progam Keselamatan dan Kesehatan Kerja 2.3 Tujuan dan Aktifitas Manajemen Sumber Daya Manusia Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan dukungan sumber daya manusia guna meningkatkan efektivitas organisasi dalam rangka mencapai tujuan. Kegiatan atau aktivitas manajemen sumber daya manusia secara umum adalah tindakan-tindakan yang diambil untuk membentuk satuan kerja yang efektif dalam suatu organisasi. 2.3.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Tujuan manajemen sumber daya manusia Menurut Sadili Samsudin (2010:30) adalah memperbaiki kontribusi produktif tenaga kerja terhadap organisasi atau perusahaan dengan cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis dan sosial, Empat tujuan MSDM adalah: 1. Tujuan Sosial Agar organisasi atau perusahaan bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya. 2. Tujuan Organisasional Sasaran formal yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. 3. Tujuan Fungsional Mempertahankan kontribusi departemen MSDM pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. 4. Tujuan Individual Tujuan pribadi dari setiap anggota dicapai melalui aktivitasnya dalam organisasi. 2.3.2 Aktivitas Manajemen Sumber daya Manusia Dalam mencapai tujuannya, departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam merekrut, melatih, mengembangkan, mengevaluasi, memelihara, dan mempertahankan para karyawan yang berkualitas. Aktivitas manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan untuk menyediakan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif dan berkualitas bagi organisasi atau perusahaan. Menurut Sadili Samsudin (2010 : 33-35) Aktivitas manajemen sumber daya manusia meliputi 8 aktivitas yaitu : a. Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia harus berfokus pada cara organisasi atau perusahaan bergerak dan kondisi sumber daya manusia yang ada saat ini menuju kondisi sumber daya manusia yang dikehendaki. Perencanaan sumber daya manusia harus mampu menciptakan hubungan antara seluruh strategi organisasi atau perusahaan dengan kebijakan sumber daya manusianya. Perencanaan sumber daya manusia yang baik dapat memastikan aktivitas sumber daya manusia senantiasa konsisten dengan arah strategi dan tujuan organisasi atau perusahaan. b. Rekrutmen Perusahaan akan mencari tenaga baru apabila terjadi kekurangan karyawan atau tenaga kerja yang diperlukan perusahaan. Efektivitas sebuah perushaan bergantung pada efektivitas dan produktivitas para karyawannya. Tanpa didukung oleh tenaga kerja yang berkualitas maka prestasi organisasi atau perusahaan tidak akan menonjol. c. Seleksi Dalam menyeleksi karyawan baru, departemen sumber daya manusia biasanya menyaring pelamar melalui wawancara, tes, dan menyelidiki latar belakang pelamar. Selanjutnya merekomendasikan pelamar yang memenuhi persyaratan pada manajer untuk diambil keputusan pengangkatan terakhir. d. Pelatihan dan Pengembangan Perkembangan organisasi atau perusahaan terkait erat dengan kualitas sumber daya manusianya. Apabila sumber daya manusia kualitasnya rendah, stagnasi organisasi atau perusahaan kemungkinan besar akan terjadi. e. Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja merupakan salah satu faktor kunci dalam mengembangkan suatu organisasi atau perusahaan secara efektif-efisien. f. Kompensasi Dalam suatu organisasi perusahaan, terutama perusahaan yang profit- making, maka pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk dapat memelihara dan mempertahankan prestasi kerja para karyawan. g. Pemeliharaan Keselamatan Tenaga Kerja Setiap organisasi suatu perusahaan bisnis diharapkan memiliki progam keselamatan kerja, guna mengurangi kecelakaan kerja dan kondisi kerja yang tidak sehat. h. Hubungan Karyawan Organisasi atau perusahaan bisnis tentu saja tidak semata-mata ingin memenuhi atau mencapai tujuan dengan mengorbankan kepentingan karyawan , sebab manusia sebenarnya merupakan penentu akhir dari keberhasilan suatu organisasi. 2.4 Ruang Lingkup Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Ruang lingkup proses manajemen sumber daya manusia menurut Sadili Samsudin (2010:49-53) adalah proses yang dinamis mengikuti perubahan yang terjadi dalam suatu pemerintahan. Keadaan yang dinamis tersebut akan banyak berpengaruh pada teknologi sistem informasi yang akan digunakan. Oleh sebab itu, proses yang dapat dilakukan oleh sebuah sistem sumber daya manusia akan sangat banyak bergantung pada model data yang dibentuk untuk kebutuhan tersebut. Berdasarkan hal tersebut, umumnya pada sebuah sistem kepegawaian terdapat suatu bentuk model data, yang pada dasarnya mencakup proses – proses yang berhubungan dengan istilah sebagai berikut : 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia Masalah yang dihadapi manajemen sumber daya manusia saat ini adalah cepatnya perubahan yang terjadi pada bidang pemerintahan yang berdampak pula pada perencanaan tenaga manusia yang dimiliki. Adapun yang dimaksud dengan proses perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses analisis dan simulasi kebutuhan SDM sesuai dengan data rekapitulasi kekuatan SDM yang dimiliki organisasi, dikaitkan dengan rencana pengembangan aktivitas departemen masa mendatang. Pada dasarnya proses perencanaan tenaga manusia terdiri dari 3 subproses, yaitu : 1. Proses pembentukan data rekapitulasi untuk analisis dan simulasi; pada prinsipnya akan diolah dari data administrasi yang dimiliki untuk mendapatkan gambaran kekuatan SDM saat ini, dan juga dari segi availabilitas SDM tersebut. 2. Proses pengadaan sumber daya manusia (recruitment) pada prinsipnya hampir sama seperti pada pengumpulan biodata, tetapi dalam ruang lingkup informasi yang lebih kecil dan diikuti cara penilaian/kriteria penerimaan 3. Proses alokasi/ realokasi sumber daya manusia atau redeployment, yang mana dengan menggunakan data administrasi yang ada, dapat dianalisis informasi kebutuhan penempatan atau realokasi seorang personel ke tempat yang lebih tepat. 2. Administrasi Personalia Pada dasarnya proses ini adalah proses yang paling dasar dalam pengumpulan informasi yang berhubungan dengan sistem kepegawaian. Dalam proses ini dilakukan pengumpulan informasi yang berhubungan dengan kelengkapan atau pelengkap dari proses administrasi umum yang berhubungan dengan seorang personel. 3. Kompensasi dan Benefit Salah satu masalah yang dihadapi dalam manajemen sumber daya manusia adalah antara menentukan kriteria jenis pekerjaan dan pembayaran yang diterima personel dan fasilitas lain non operasional seperti medikal dan pensiun. Pada umumnya hal tersebut sangat variatif bergantung dari banyak hal, seperti besarnya organisasi, pendidikan, pengalaman, tanggung jawab, lokasi geografis penempatan, masa kerja dan tanggungan keluarga. Ruang lingkup proses yang termasuk dalam kompensasi dan benefit adalah sebagai berikut: 1. Proses penentuan gaji dan transaksinya, yang termasuk dalam hal ini adalah proses penggunaan „merit payment„ dalam hal penentuan gaji dan juga pendapatan gaji dan juga pendapatan lain yang berhubungan dengan penghasilan tambahan seperti lembur, uang perumahan, insentif daerah terpencil, uang makan, supervisor dan sejenisnya. 2. Proses pemberian fasilitas yang berhubungan dengan kebutuhan di luar ruang lingkup kerja dan bertujuan untuk memberikan jaminan rasa aman selama bekerja di perusahaan, seperti fasilitas medikal dan tabungan pensiun. 4. Evaluasi Kinerja Personel Sistem penilaian yang baik dalam menilai kinerja personel adalah pengkajian dan umpan balik. Dalam melakukan pengkajian, digunakan kriteria– kriteria dasar yang telah ditentukan sebelumnya oleh manajemen dan juga berdasarkan hasil kajian yang umumnya dilakukan oleh suatu tim. Hal ini dapat di informasikan dan didiskusikan bersama dengan personel tersebut untuk mengetahui apresiasi lebih lanjut mengenai cara pengkajian dan harapannya dalam melaksanakan pekerjaan. 5. Pendidikan dan Pelatihan Pendidikan adalah salah satu rangka keberhasilan personel dalam menunjang strategi departemen di unit organisasinya. Adapun yang termasuk dalam sistem kepegawaian ini adalah sebagai berikut: 1. Perencanaan jadwal pendidikan, yang berhubungan dengan jadwal pendidikan yang akan diselenggarakan oleh organisasi. 2. Perencanaan kebutuhan pendidikan, yang berhubungan dengan rencana pendidikan yang akan diikuti oleh personel yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawabnya. 3. Realisasi pendidikan, yang bertujuan mencatat informasi yang berhubungan dengan kesetaraan personel pada pendidikan yang diikutinya. 6. Pemutusan Hubungan Kerja/Pensiun Diperlukan pula sebuah proses yang bertujuan untuk menangani hal – hal yang berhubungan dengan selesainya masa kerja personel, baik secara normal, ataupun karena hal lainnya. Sistem menangani penyimpanan informasi dari seluruh personel yang pernah bekerja pada perusahaan, sehubungan dengan kewajiban dan juga hak – hak yang harus dikeluarkan oleh perusahaan, seperti uang pensiun, pesangon, dan sebagainya. 2.5 Kinerja Kinerja dalam sebuah organisasi merupakan salah satu unsur yang tidak dapat dipisahkan dalam suatu lembaga organisasi, baik itu lembaga pemerintahan maupun lembaga swasta. Kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance yang merupakan prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang. Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. 2.5.1 Pengertian kinerja Pengertian kinerja menurut A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2011:67) adalah : “Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Pengertian tersebutdapat disimpulkan bahwa kinerja sumber daya manusia adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya., kemudian Rachmawati (2008:85) mengemukakan bahwa “ Kinerja lebih merupakan tingkat keberhasilan yang dicapai seseorang untuk mengetahui sejauh mana seseorang mencapai prestasi kerja yang diukur atau dinilai “. Dari pengertian ini dapat dikatakan kinerja merupakan suatu ukuran untuk menilai berhasil atau tidaknya seorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya. Dari beberapa pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja yaitu suatu hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral dan etika. Kinerja merupakan suatu gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi serta organisasi. Pada dasarnya pengertian kinerja berkaitan dengan tanggung jawab individu atau organisasi dalam menjalankan apa yang menjadi wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 2.5.2 Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan evaluasi formal terhadap prestasi karyawan, evaluasi tersebut dapat dilakukan secara informal, misalnya manajer menegur kesalahan karyawan, atau memuji karyawannya apabila berhasil dalam menyelesaikan suatu pekerjaannya dengan baik. Menurut Rachmawati (2008:123) dan Sadili Samsudin (2010:159) penilaian kinerja adalah “ Proses dimana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi kerja karyawan “. kemudian penilaian kinerja yang dikemukakan oleh Leon C. Mengginson yang dikutip oleh A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2011:69) adalah “ Suatu proses yang digunakan oleh pimpinan untuk menentukan apakah seseorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya”. Kemudian menurut Hadari Nawawi (2007: 236) “ Penilaian kinerja adalah penilaian secara sistematis (teratur) tentang relavansi antara tugas-tugas yang diberikan dengan pelaksanaannya oleh seorang pekerja”. Penilaian kinerja menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa yang akan mendatang. Sementara menurut Bambang Wahyudi (2007:68) penilaian kinerja adalah “Sebagai suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang bagaimana tingkat kinerja karyawan termasuk potensi pengembangannya”. Menurut Malayu SP Hasibuan (2007:87) “Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Menurut T. Hani Handoko (2010:135) definisi dari penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut : “ Proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka”. Berdasarkan pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah “ Suatu proses dimana seorang pemimpin mempunyai wewenang dalam menentukan para karyawan apakah karyawan tersebut melakukan tugas dan pekerjaannya sesuai dengan tanggung jawabnya”. 2.6 Manfaat dan Tujuan Penilaian Kinerja Manfaat dan tujuan penilaian kinerja pada umumnya untuk dapat memberikan umpan balik kepada karyawan dan dapat bertujuan untuk mengembangkan suatu perencanaan di masa yang akan datang, serta untuk memenuhi harapan dan mencapai tujuan suatu perusahaan atau organisasi. 2.6.1 Manfaat penilaian kinerja Beberapa manfaat penilaian kinerja menurut T. Hani Handoko (2010:135-137) , manfaat dari penilaian kinerja sebagai berikut : 1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja. 2. Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lain. 3. Keputusan-keputusan Penempatan. Promosi, transfer dan demosi (penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. 4. Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan. Prestasi kerja yang jelek menunjukan kebutuhan latihan, sedangkan prestasi yang baik mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5. Perencanaan dan Pengembangan Karier. Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan- keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti. 6. Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur departemen personalia. 7. Ketidakakuratan Informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisa jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen komponen sistem informasi manajemen personalia lainnya. Informasi yang tidak akurat (teliti) dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat. 8. Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Kesempatan Kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan internal diambil tanpa diskriminasi. 10.Tantangan-tantangan Eksternal. Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh factor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalahmasalah pribadi lainnya. 2.6.2 Tujuan penilaian kinerja Tujuan-tujuan penilaian kinerja harus jelas dan tegas, sehingga manfaat penilaian menjadi lebih dapat dirasakan oleh para pegawai yang bersangkutan. Penilaian perlu menjaga objektivitas realistis, positif, konstruktif, dan merupakan kesatuan yang bulat. Sadili Samsudin (2010:165) mengemukakan tujuan penilaian kinerja, yaitu sebagai berikut : a. Administratif , yaitu memberikan arah untuk penetapan promosi, transfer, dan kenaikan gajih b. Informatif, yaitu memberikan data kepada manajemen tentang prestasi kerja bawahan dan memberikan data kepada individu tentang kelebihan dan kekurangannya c. Motivasi, yaitu menciptakan pengalaman belajar yang memotivasi staf untuk mengembangkan diri dan meningkatkan prestasi kerja mereka. Pada tingkat unit organisasi, penilaian kinerja bertujuan untuk : a. Menentukan kontribusi suatu unit atau divisi dalam perusahaan terhadap organisasi perusahaan secara keseluruhan b. Memberikan dasar bagi penilaian nutu prestasi manajer unit/divisi dalam perusahaan c. Memberikan motivasi bagi manajer unit/devisi dalam mengelola divisi seirama dengan tujuan umum perusahaan. Secara lebih spesifik, tujuan dari penilaian kinerja yang dikemukakan Agus Sunyoto yang dikutip oleh A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2010:16) adalah: a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang pesyaratan kinerja. b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seseorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu. c. Memberikan peluang kepasa karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir dan pekerjaan yang diembannya sekarang. d. Mendefenisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprstasi sesuai dengan potensinya. e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang tidak diubah. 2.7 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Hennry Simamora memgemukakan faktor-faktor pengaruh kinerja yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2007:14) yaitu: Faktor individual : 1. Kemampuan dan keahlian 2. Latar belakng 3. Demografi Faktor psikologis : 1. Persepsi 2. Attitude 3. Personality 4. Pembelajaran 5. Motivasi Faktor organisasi : 1. Sumber daya 2. Kepemimpinan 3. Penghargaan 4. Struktur 5. Job Design Berdasarkan tiga faktor di atas memang sangat mempengaruhi kinerja pegawai, karena apabila salah satu faktor tidak sejalan maka faktor yang lain pun bisa terpengaruh tidak baik. Kinerja individu merupakan hasil kerja dari pegawai dari segi kualitas maupun kuantitas yang berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Kinerja individu akan tercapai apabila didukung oleh atribut individu (kemampuan, keahlian, latar belakang dan demografi) dan upaya kerja. Menurut AA Anwar Prabu Mangkunegara faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis yang dikutip oleh AA Anwar Prabu (2007:13) yang merumuskan : Human Performance = Ability x Motivation. Ability = Knowledge x Skill Motivation = Attitude x Situation 1. Faktor Kemampuan (Ability) Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri atas kemampuan potensi pendidikan (knowledge) dan keterampilan (skill), dengan kata lain pendidikan yang memadai dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal. 2. Faktor Motivasi (Motivation) Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal. Menurut WIliam Stern dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara(2010:16) faktor-faktor penentu prestasi kerja individu atau pegawai adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasinya. Dimana faktor yang di maksud dijabarkan sebagai berikut: a. Faktor Individu Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, tanpa adanya konsentrasi yang baik dari individu dalam bekerja, maka pimpinan mengharapkan mereka dapat bekerja produktif dalam mencapai tujuan organisasi. konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi kemampuan potensi, yaitu kecerdasan pikiran/intelegensi Quotiont (IQ) dan kecerdasan Emotional Quotiont (EQ). Pada umumnya, individu yang mampu bekerja dengan penuh konsentrasi apabila ia memiliki tingkat intelegensi minimal normal dengan tingkat kecerdasan emosi baik. b. Faktor Lingkungan Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai. Sekalipun jika faktor lingkungan organisasi kurang menunjang, maka bagi individu yang memiliki tingkat kecerdasan emosi baik, sebenarnya tetap dapat berprestasi dalam bekerja. Hal ini bagi individu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat diubah dan bahkan dapat diciptakan oleh dirinya serta merupakan pemacu (pemotivator), tantangan bagi dirinya dalam berprestasi di organisasinya. Prestasi kerja itu tidak hanya berkaitan dengan kuantitas tetapi juga dengan kualitas pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh individu dalam kurun waktu terentu. Oleh karena itu, suatu hasil kerja yang dicapai pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan hatinya. Bagaimana organisasi menghargai dan memperlakukan sumber daya manusianya akan mempengaruhi sikap dan perilakunya dalam menjalankan kinerja. Kinerja pegawai juga ditunjukkan oleh bagaimana proses berlangsungnya kegiatan untuk mencapai tujuan tersebut. 2.7.1 Subjek, Objek, dan Pelaku Penilaian Sadili Samsudin (2010:166-167) mengemukakan tentang subjek, objek dan pelaku penilaian sebagai berikut : 1. Subjek Penilaian Subjek penilaian adalah karyawan, dan penilaian bersifat individual. Perlu kita ingat bahwa setiap divisi mempunyai karakteristik sendiri, sehingga setiap karyawan dinilai disediakan parameter yang sesuai dengan kondisi lingkungan kerjanya. Dalam hal ini perlu dijelaskan ada tingkat penilaian bahwa karyawan tidak dibebani oleh tanggung jawab atas keputusan yang bukan menjadi wewenangnya. 2 Objek Penilaian Objek penilaian adalah dimensi perusahaan yang dapat dikendalikan oleh karyawan yang bersangkutan. Penentuan objek penilaian tentu saja tidak mencakup semua objek yang ada. Hanya faktor utama saja yang perlu, berulang, penting, dan bersifat strategis yang pantas dijadikan objek penilaian. 3 Pelaku Penilaian Masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja adalah siapa yang menilai kinerjam apa jenis pengukurannya yang digunakan, serta kapan pengukuran dan evaluasi kerja itu dilaksanakan. 2.8 Sistem Dan Metode Penilaian Kinerja Sistem dan metode penilaian merupakan salah satu kegiatan pelaksanaan untuk menguraian suatu pekerjaan itu baik atau buruk, selesai atau tidak dan apa dikerjakan secara efektif atau tidak. Tolak ukur yang akan dipergunakan untuk mengukur kinerja karyawan adalah standar. Secara umum standar berarti apa yang akan dicapai sebagai ukuran untuk penilaian. Secara garis besar standar penilaian dibedakan atas dua yaitu : 1. Tangible standard adalah sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya atau standarnya. Standar ini dibagi atas : Standar dalam bentuk fisik yang terbagi atas : standar kuantitas, standar kualitas dan standar waktu. Misalnya : kilogram, meter, baik-buruk, jam, hari dan bulan. Standar dalam bentuk uang yang terbagi atas standar biaya, standar penghasilan dan standar investasi. 2. Intangible standard adalah sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukur atau standarnya. Misalnya : standar perilaku, kesetiaan, partisipasi, loyalitas, serta dedikasi karyawan terhadap perusahaan. 2.8.1 Sistem Penilaian Kinerja Menurut Sondang P Siagian (2008:225) sistem penilaian kinerja ialah “ Suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai dimana terdapat beberapa faktor “. Faktor –faktor tersebut yaitu : 1. Yang dinilai adalah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan. 2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian pokok tolak ukur tertentu yang realistic, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta criteria yang diterapkan secara obyektif. 3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan tiga maksud, yaitu : a. Dalam hal penilaian tersebut positif, menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi di masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karir lebih terbuka baginya. b. Dalam hal penilaian tersebut bersifat negative, pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dengan demikian dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut. c. Jika seseorang merasa mendapata penilaian yang ridak objektif , kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatannya sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya. 4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu didokumentasikan dengan rapi dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai. 5. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, ahli tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberitahuan tidak atas permintaan sendiri. Kemudian menurut Andrew E.Sikula yang dikutip oleh AA Anwar Prabu Mangkunegara (2011:73-74) mengemukakan bahwa ruang lingkup pengukuran/penilaian kinerja berumuskan sebagai berikut : 1. Who (siapa?) Pertanyaan ini mencakup a. Siapa yang harus dinilai? Yaitu seluruh tenaga kerja yang ada didalam organisasi dari jabatan yang tertinggi sampai dengan jabatan yang terendah. b. Siapa yang harus menilai? Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak langsung, atau penilai kinerja dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pemimpin perusahaan memiliki dalam bidangnya. 2. What (apa?) Apa yang harus dinilai, yaitu a. Objek/materi yang dinilai antara lain hasil kerja, kemampuan sikap, kepemimpinan kerja, dan motivasi kerja. b. Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current performance) dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang akan datang (future potensial) 3. Why (mengapa?) Mengapa penilaian itu harus dilakukan ? hal ini untuk : A. Memelihara Potensi Kerja B. Menentukan Kebutuhan Pelatihan Kerja C. Dasar Pengembangan Karir D. Dasar Promosi Jabatan. 4. When (bilamana?) Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan informal. a. Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti setiap bulan, kwartal, triwulan, semester atau setiap tahun. b. Penilaian kinerja secara informal dapat dilakuakn secara terus menerus dan setiap saat atau setiap hari kerja. 5. Where(dimana?) Penilaian kinerja pegawai dapat dilakukan pada dua alternative tempat. a. ditempat kerja (on the job appraisal). Pelaksanaan kinerja ditempat kerja pegawai bersangkutan, atau di tempat lain yang masih dalam lingkungan organisasinya sendiri. b. Diluar tempat kerja (off yhe job appraisal). Pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan diluar organisasi dengan cara meminta bantuan konsultan 6. How (bagaimana?) Bagaimana penilaian kinerja dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode tradisional atau metode modern, metode tradisional, antara lain rating scale, employee comparison. Sedangkan metode modern antara lain, management by objective, assessment centre. Menurut T. Hani Handoko (2010:138) menjelaskan penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran akurat mengenai prestasi kinerja karyawan. Untuk mencapai tujuan ini, sistem-sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan, paktis dan mempunyai standar-standar dan menggunakan berbagai pengukuran yang dapat diandalkan. berikut ini adalah elemen-elemen pokok dalam sistem penilaian kinerja karayawan. Prestasi Kerja karyawan Umpan Balik Bagi Penilaian Prestasi Karyawan Kerja Ukuran-Ukuran Prestasi Kerja Kriteria Yang Ada Hubungannya Dengan Pelaksanaan Kerja Catatan Tentang Keputusan Personalia Karyawan Sumber : Buku Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia T. Hani Handoko, edisi2 Gambar 2.2 2.8.1.2 Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif Menurut Mondy dan Noe yang dikutip oleh Marwansyah (2010:241- 243) menyebutkan sejumlah karakteristik yang harus dipenuhi untuk memastikan efektivitas sebuah system penilaian kinerja adalah sebagai berikut : 1. Kriteria Yang Terkait Dengan Pekerjaan Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan(valid). Lebih spesifik lagi, informasi pekerjaan harus ditentukan melalui analisis jabatan. Faktor-faktor subyektif, seperti inisiatif,antusiasme, loyalitas, dan kerja sama, tentu saja penting untuk dinilai. Akan tetapi, faktorfaktor ini sulit didefinisikan dan diukur. 2. Ekspektasi Kinerja Para manajer harus menjelaskan secara gambling tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja. 3. Standarisasi Para pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada dibawah penyelia yang sama, harus dinilai dengan menggunakan instrument penilaian yang sama. 4. Penilaian Yang Cakap Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang, atau sejumlah orang yang secara langsung mengamati paling tidak satu sampel representative dari kinerja itu. 5. Komunikasi Terbuka Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mngetahui tentang seberapa baik prestasi kerja mereka. Sistem penilaian yang baik memberikan umpan balik yang sangat dibutuhkan itu secara terus menerus, tidak hanya pada saat proses penilaian dilakukan. 6. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Salah satu alasan terpenting untuk memberikan akses ini adalah , bahwa pekerja tidak akan mempercayai sebuah system yang tidak ia pahami. Kerahasiaan akan menumbuhkan kecurigaan dan dengan demikian dapat mengahalangi upaya untuk menggalang peran serta karyawan. 7. Proses Pengajuan Keberatan Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal, penetapan due proses merupakan langkah vital. Bagi para karyawan harus tersedia sebuah prosedur yang jelas untuk menyalurkan keberatan atau keluhan mereka. Kemudian terdapat tujuh indikator/kriteria penilaian kinerja menurut Wibowo (2010:101), yaitu : 1. Tujuan Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh seorang individu atau organisasi untuk dicapai.. 2. Standar Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan dapat dicapai. Kinerja pegawai dapat dikatakan berhasil apabila mampu mencapai standar yang ditentukan atau disepakati bersama antara atasan dan bawahan. 3. Umpan balik Umpan balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk mengukur kemajuan kinerja, standar kinerja, dan pencapaian tujuan. Dengan umpan balik dapat dilakukan evaluasi terhadap kinerja dan hasilnya dapat digunakan untuk perbaikan kinerja. 4. Alat atau sarana Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. 5. Kompetensi Kompetensi merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan pekerjaan yang diberikan kepada pegawai bersangkutan dengan baik. Kompetensi memungkinkan pegawai melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan. 6. Motif Motif adalah alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan sesuatu. Atasan dapat menfasilitasi motivasi kepada bawahan dengan insentif, pengakuan, menetapkan standar terj angkau, meminta umpan balik, menyediakan sumber daya yang diperlukan dan menghapuskan tindakan yang mengakibatkan disintensif. 7. Peluang Pegawai perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan prestasi kerjanya.Terdapat dua faktor yang menyebabkan berjurangnya kesempatan untuk berkomunikasi yakni ketersediaan waktu dan kemampuan untuk memenuhi syarat 2.8.1.3 Unsur-Unsur Yang Di Nilai Dalam Kinerja Dalam penilaian kinerja terdapat beberapa unsur-unsur yang dapat diukur atau dinilai oleh perusahaan, karena dengan membagi unsure-unsur ini maka proses penilaian akan lebih dimudahkan dalam melakukan penilaian kinerja, menurut A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2007:17) unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja yaitu kesetiaan, hasil kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas, kerja sama, kepemimpinan, prakarsa, kecakapan dan tanggung jawab. Sedangkan menurut Hasan Umar yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2007:18) mengemukakan beberapa unsur yang dinilai, yaitu sebagai berikut : 1. Mutu Pekerjaan 2. Kejujuran Karyawan 3. Inisiatif 4. Kehadiran 5. Sikap 6. Kerja Sama 7. Keandalan 8. Pengetahuan Tentang Pekerjaan 9. Tanggung Jawab 10. Pemanfaatan Waktu Kerja 2.8.2 Metode Penilaian Kinerja Penilaian kinerja karyawan adalah suatu proses mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan maka dalam proses penilaian terdapat berbagai metode yang digunakan untuk mengukur penilaian kinerja tersebut, hal ini untuk memudahkan para penilai dalam melakukan pelaksanaan penilaian kinerja terhadap karyawannya. Menurut T. Hani Handoko (2010:142) ada berbagai metode untuk menilai prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu. Hampir semua teknik-teknik tersebut merupakan suatu upaya langsung untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan lain. Tidak ada satupun teknik yang sempurna, masing-masing mempunyai kebaikan dan kelemahan. Metode penilaian kinerja tersebut ialah 1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu. Metode-metode yang berorientasi masa lalu mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah. Tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja di masa lalu, para karyawan memperoleh umpan balik mengenai upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-Teknik penilaian tersebut mencakup antara lain : a. Skala Peringkat (Rating Scale) Bentuk penilaian prestasi kerja yang tertua dan paling banyak digunakan oleh perusahaan. PERUSAHAAN PULKERJA RATING SCALE Instruksi : Untuk faktor- faktor prestasi berikut, cantumkan pada skala penilaian hasil evaluasi saudara terhadap karyawan yang bernama seperti tertera dibawah ini Nama Karyawan __________________________ Departemen _______________ Nama Penilai _____________________________ Tanggal __________________ Faktor – Faktor Sangat Penilaian Baik 1. Keandalan 5 2. Inisiatip 3. Kehadiran 4. Sikap 5. Kerjasama 6.Kualitas HasilKerja Total Baik Sedang Jelek Sangat Jelek 4 3 2 1 Sumber : Buku Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia T.Hani Handoko Gambar 2.3 b . Daftar Pertanyaan (Cheklist) Metode penilaian yang dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-katayang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik - karakteristik karyawan. Seperti metode rating scale, penilai biasanya adalah atasan langsung. PERUSAHAAN PARAMITA PERFORMANCE CHECKLIST Instruksi : periksa setiap item berikut san terapkan pada karyawan yang bernama seperti tertea dibawah ini Nama Karyawan __________________________ Departemen _______________ Nama Penilai _____________________________ Tanggal _________________ Bobot Cek disini (6.5) 1. Karyawan bersedia kerja lembur bila diminta - (4,0) 2. Karyawan Menjaga tempat kerja atau meja tetrap rapi - (3,9) 3. Karyawan bersedia membantu karyawan lain dengan sikap kerjasama - (4,3) 4. Karyawan merencanakan kegiatan – kegiatan sebelum mulai bekerja - (2,7) 5. Karyawan merawat peralatan dengan baik. - : (0,2) n. Karyawan mendengar saran orang lain tetapi jarang mengikutinya - 100,0 Total seluruh bobot Sumber : Buku Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia T. Hani Handoko Gambar 2.4 c . Metode Peristiwa Kritis (Critical Insident Methode) Merupakan metode penilaian yang berdasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes keterampilan, tes tertulis atau peragaan keterampilan. berikut ini contoh dari formulir penilaian dengan peristiwa kritis PERUSAHAAN “XYZ” CRITICAL INCIDENTS WORKSHEET Instruksi : Pada setiap kategori dibawah, catat peristiwa – peristiwa khusus perilaku karyawan yang sangat baik atau jelek Nama Karyawan __________________________ Departemen _______________ (Pengendalian Bahaya Keamanan) Nama Penilai _____________________________ Tanggal _________________ Tanggal Penilaian Karyawan Tanggal Penilaian Karyawan Positip Negatip Pengawasan Sisa Bahan Tanggal Penilaian Karyawan Tanggal Penilaian Karyawan Positip Negatip Sumber : Buku Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia T. Hani Handoko Gambar 2.5 d . Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Methode) Agar tercapai penilaian yang lebih terstandardisasi, banyak perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan. Dengan metode ini, wakil ahli departemen personalia turun ke “lapangan” dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. e . Tes dan Observasi Prestasi Kerja (Performance Test and Observation) Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan keterampilan f . Metode Evaluasi Kelompok Ada beberapa teknik untuk mengevaluasi kelompok-kelompok karyawan. Penilaian-penilaian seperti ini biasanya digunakan oleh penyelia atau atasan langsung. Metode-metode penilaian kelompok berguna untuk mengambil keputusan kenaikan upah, promosi, dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan rangking karyawan dari yang terbaik sampai yang terjelek. Berbagai evaluasi kelompok diantaranya adalah : Metode ranking Metode ranking berarti penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan-karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, dan kemudian menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai terjelek. Grading atau forced distributions Pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau “menyortir” para karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Biasanya suatu proporsi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Point allocation method Metode ini merupakan bentuk lain metode grading. Penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. 2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa pegawai tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian yaitu : 1. Penilaian Diri (Self-Appraisals) Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensip cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan. 2. Penilaian Psikologis (Psychological Appraisals) Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung,dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan di waktu yang akan datang. Evaluasi terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk memperkirakan prestasi kerja diwaktu yang akan datang. 3. Pendekatan Management By Objective (MBO) Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. 4. Teknik Pusat Penilaian Untuk membantu identifikasi “talenta” manajemen di waktu yang akan datang, banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang terstandardisasikan di mana tergantung kepada berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilaian bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok, simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan di waktu yang akan datang. Kemudian menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007: 97) metode penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut : 1. Metode Tradisional Rating scale Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua danbanyak digunakan, dimana penilaian dilakukan oleh atasan langsung atau supervisor untuk mengukur karakteristik,misalnya mengenai inisiatif, ketergantungan, kematangan, dan kontribusinya terhadap tujuan kerjanya. Employee comparation Metode ini merupakan metode penilaian yang dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang pekerja dengan pekerja lainnya. Checklist Dengan metode ini penilai sebenarnya tidak menilai tetapi hanya memberikan masukan/informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia. Freeform essay Dengan metode ini seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan dengan orang/karyawan yang sedang dinilainya. Critical incident Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian dimasukkan ke dalam buku catatan khusus terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya. 2. Metode Modern Assessment centre Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus. Tim penilai khusus ini bisa dari luar, dari dalam, maupun kombinasi dari luar dan dalam. Metode ini diharapkan akan memberikan kepuasan yang lebih baik bagi karyawan dan penetapan kebijaksanaan yang paling tepat dari perusahaan itu. Management by objective Dalam metode ini karyawan langsung diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam menentukan sasarannya masing-masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran perusahaan. Human asset accounting Dalam metode ini, faktor pekerja dinilai sebagai individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variabel-variabel yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. 2.9 Permasalahan dalam Penilaian Kinerja Dalam melaksanakan penilaian prestasi kerja disetiap perusahaan tentu mengalami berbagai hambatan, karena ini bukan suatu hal yang mudah untuk diterapkan. Menurut T. Hani Handoko (2010 : 140) mengemukakan bahwa berbagai bias penilai yang paling umum terjadi adalah : a. Halo Effect Halo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Sebagai contoh, bila seorang atasan senang kepada seorang karyawan, maka pandangan ini bisa mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Masalah ini paling mudah terjadi bila para penilai harus mengevaluasi teman-teman mereka. b. Kesalahan kecenderungan terpusat Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian, distorsi ini menyebabkan penilai menghindari penilaian “ekstrim” tersebut, dan menempatkan penilaian pada atau dekat dengan nilai-nilai tengah. c. Bias terlalu lunak dan terlalu keras Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas. d. Prasangka pribadi Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau sekelompok bisa mengubah penilaian. Sebagai contoh, seorang atasan pria mungkin cenderung memberikan penilaian rendah kepada karyawan wanita karena suatu hal. Sebab-sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial. e. Pengaruh kesan terakhir Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subyektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect). Kegiatan-kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai Kemudian beberapa permasalahan dalam pelaksanaan penilaian kinerja menurut Surya Dharma (2011:138) antara lain : 1. Mengindetifikasi kriteria untuk mengevaluasi kinerja. 2. Mengumpulkan informasi yang akurat dan lengkap mengenai kinerja pegawai yang akan dievaluasi. 3. Menyelesaikan perselisihan antara evaluator dan yang dievaluasi. 4. Perilaku defensif individu yang dinilai dalam menanggapi kritik. 5. Manusia pada umumnya tidak suka menilai dan dinilai orang lain. 2.9.1 Cara Mengatasi Permasalahan dalam Penilaian Kinerja T. Hani Handoko (2010:152) berpendapat bahwa ada cara untuk mengatasi masalah-masalah tersebut sehingga proses penilaian prestasi kerja dapat berjalan dengan baik. Cara-cara tersebut adalah sebagai berikut: a. Tell-and-sell Approach Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik. Cara ini paling baik digunakan untuk para karyawan baru. b. Tell-and-listen Approach Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja. Ini bermaksud untuk mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan konseling tentang bagaimana cara berprestasi lebih baik. c. Problem Solving Approach Mengidentifikasikan masalah-masalah yang mengganggu prestasi kerja karyawan. Kemudian melalui latihan, coaching atau konseling, upaya-upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan-penyimpangan (sering diikuti dengan penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di waktu yang akan datang). 2.10 Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja Dalam rangka peningkatan kinerja, menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2010:28) paling tidak terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut : a. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja, dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu : Mengidentifikasikan masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan terus-menerus mengenai fungsi-fungsi bisnis. Mengidentifikasikan masalah melalui karyawan. Memperhatikan masalah yang ada. b. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan. Untuk memperbaiki keadaan tersebut, diperlukan beberapa informasi antara lain : Mengidentifikasikan masalah setepat mungkin. Menentukan tingkat keseriusan masalah dengan mempertimbangkan: Harga yang harus dibayar bila tidak ada kegiatan; Harga yang harus dibayar bila ada campur tangan dan penghematan yang diperoleh apabila ada penutupan kekurangan kinerja. c. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan pegawai itu sendiri. d. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan tersebut. e. Melakuakn rencana tindakan tersebut. f. Melakuan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum. g. Mulai dari awal, apabila perlu.
