perencanaan strategis pengembangan tv kampus isi surakarta

Fitri Murfianti : Perencanaan Strategis Pengembangan TV Kampus ISI Surakarta sebagai Televisi Seni dan Budaya
PERENCANAAN STRATEGIS PENGEMBANGAN TV KAMPUS
ISI SURAKARTA SEBAGAI TELEVISI SENI DAN BUDAYA
Fitri Murfianti
Program Studi Desain Komunikasi Visual
Fakultas Seni Rupa dan Desain ISI Surakarta
Abstract
This study is an evaluation form of ISI TV. During this time, ISI TV can not be aired optimally but its
existence is important and necessary either by the campus community and the residents of ISI Surakarta
itself. It requires an evaluation to identify the internal and external factors of ISI TV constraints to air
periodically and strategic planning that can be taken to make the ISI TV as an art and culture television that is instructive as well as to be a creative and productive laboratory for lecturers and students.
The method used to evaluate this situation is to make the IFE Matrix, EFE Matrix, SWOT Matrix and
Matrix QSPM.
The results of the study indicate that the campus television ISI TV is internally weak and unresponsive
both to the opportunities as well as threats that exist in the industry. Therefore, the strategic actions
that could involve two important aspects include improving management and Rejuvenation Hardware. Reengineering Management is done by optimizing the existing human resources in accordance
with the job description, increasing the number of human resources management in ISI TV, recruiting
more students to join with ISI TV, doing approach to all units in ISI TV, forming curator, working with
TV with other cable or local television, building a partnership with the third agent to support the
funding of program activities. Strategic action in rejuvenation equipment is, for example, asking them
to help funding in the equipment purchasing to the foreign foundation; and establishing cooperation
with foreign universities also makes the television stations are more advanced technologically.
Keywords: Campus TV, Strategic Planning, SWOT
Pendahuluan
Penelitian ini berawal dari keprihatinan
peneliti terhadap keberlangsungan TV kampus ISI
Surakarta sebagai laboratorium bagi mahasiswa ISI
Surakarta. Sejak berdirinya, ISI TV hanya mengudara
selama beberapa bulan saja. Kendala yang dihadapi
seperti gangguan pada peralatan siar, ketersediaan
program dan SDM membuat ISI TV semakin
terpuruk, padahal keberadaan ISI TV sebagai TV
kampus memiliki posisi penting. Banyaknya ragam
program acara televisi di televisi komersial menuntut
masyarakat untuk lebih selektif terhadap program
informasi dan program hiburan yang ditayangkan. Hal
ini menuntut TV Kampus untuk lebih berperan dalam
memberikan alternatif tayangan televisi yang bersifat
edukatif bagi masyarakat.
TV Kampus diharapkan dapat mendidik
mahasiswa menjadi tenaga broadcasting televisi
yang handal. Televisi kampus dapat menjadi tempat
mengenal bagaimana standar produksi dan latihan
untuk mengudara dengan level sederhana. Sebagai
sebuah laboratorium, televisi kampus dapat dijadikan
laboratorium kreatif dan produksi. Televisi kampus
dapat menjadi “alat” perguruan tinggi untuk
menyampaikan visi dan misinya. Selain itu juga
menjadi “jembatan” bagi masyarakat untuk
mengetahui kehidupan kampus, dengan begitu
masyarakat akan menyadari bahwasannya kampus
itu bukan milik kalangan tertentu, akan tetapi milik
bersama. Sudah saatnya mewujudkan televisi kampus
di lingkungan sekitar, di tengah gencarnya acara
televisi-televisi saat ini yang minim program yang
Volume 6 No. 2 Desember 2014
89
Jurnal Penelitian Seni Budaya
bersifat edukatif. Perlu dikerahkan semua elemen
yang ada untuk mewujudkannya.
Tidak kalah penting berkaitan dengan
kemajuan sebuah TV kampus, keberlangsungannya
dapat dijadikan sebagai pencitraan sebuah kampus,
terlebih lagi bagi ISI Surakarta sebagai sebuah
institusi seni yang memiliki program studi Televisi dan
Film. Kajian ini diharapkan dapat memberikan
kontribusi bagi pengembangan TV Kampus ISI
Surakarta yang memiliki sumberdaya insani kreatif
dan juga sebagai institusi yang menjaga kekayaan
warisan budaya .
Tujuan dari penelitian ini yaitu untuk
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal
yang menjadi kendala bagi ISI TV untuk mengudara
secara periodik dan menyusun perencanaan strategis
yang dapat dilakukan untuk menjadikan ISI TV
sebagai televisi seni dan budaya yang bersifat
edukatif serta menjadi laboratorium kreatif dan
produktif bagi dosen dan mahasiswa. Penelitian ini
berbentuk evaluasi terhadap ISI TV, untuk
mengetahui kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan
ancaman yang dimiliki oleh ISI TV untuk menyusun
perencanaan strategis pengembangan TV kampus.
Teknik pengumpulan data yang digunakan
dalam penelitian ini, pertama adalah depth interviuw
terhadap beberapa informan yang memiliki kualifikasi
untuk memberikan informasi. Hal ini dilakukan untuk
dapat memahami permasalahan yang ada di ISI TV,
sehingga dapat dipetakan dan mencari solusi untuk
permasalahan yang terjadi. Kedua yaitu kuesioner,
untuk menentukan bobot dalam menyusun matriks
IFE dan EFE, dan yang terakhir yaitu Studi Pustaka
dengan menggunakan koran, buku, jurnal ilmiah, dan
internet.
Adapun metode yang digunakan untuk
mengevaluasi situasi ini terdiri atas tiga tahapan yaitu
Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks
Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation
/ EFE) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal
Factor Evaluation / IFE). Pada Tahap Input (Input
Stage) ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan
untuk merumuskan strategi. Kemudian pada tahap 2
yaitu Tahap Pencocokan (Matching Stage), berfokus
pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal
dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan
internal utama. Pada Tahap 2 disusun Matriks
K ek u a t a n - K e l ema h a n - P el u a n g - A n c a ma n
(Strengths-Weakness-Opportunities-Threats/
SWOT). Sedangkan tahap yang terakhir yaitu Tahap
Keputusan (Decision Stage) menyusun Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif ( Quantitative
90
Strategy Planning Matrix / QSPM). QSPM
menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk
secara objektif mengevaluasi strategi-strategi
alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM
menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi
alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan
objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
Pengertian perencanaan strategi menurut
Allison dan Kaye (2007) adalah proses sistemik yang
disepakati organisasi dan membangun keterlibatan di
antara stakeholder utama tentang prioritas yang
hakiki bagi misinya dan tanggap terhadap lingkungan
oper asi. Perencanaan strategis juga disebut
Perencanaan Jangka Panjang (long range planning)
karena merupakan proses pengambilan keputusan
yang menyangkut tujuan jangka panjang organisasi,
kebijakan yang harus diperhatikan, serta strategi yang
harus dijalankan untuk mencapai tujuan organisasi.
Untuk melaksanakan strategi tersebut harus disusun
program kerja yang terperinci. Perencanaan Strategi
adalah suatu proses yang berorientasi pada hasil yang
ingin dicapai selama kurun waktu 1-4 tahun dengan
memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang
ada atau mungkin timbul.
Rencana Strategi mengandung visi, misi,
tujuan, sasaran, cara mencapai tujuan dan sasaran
yang meliputi kebiajakan, progam, dan kegiatan yang
realistis dengan mengantisipasi perkembangan masa
depan, serta memberikan arahan terhadap
pelaksanaan seluruh program operasional yang
disusun tahun demi tahun.
Teknik-teknik perumusan strategi yang
penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka
pengambilan keputusan tiga tahap. Alat yang
ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk
semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat
membantu para penyusun strategi mengidentifikasi,
mengevaluasi dan memilih strategi.
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal
(EFE)
Matriks Profil Kompetitif
(CPM)
Matriks Evaluasi
Faktor Internal
(IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks
KekuatanKelemahanPeluangAncaman
(SWOT)
Matriks
Posisi
Strategis dan
Evaluasi
Tindakan
(SPACE)
Matriks
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriks
InternalEksternal
(IE)
Matriks
Strategi Besar
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(QSPM)
Tabel 1. Kerangka Analitis Perumusan Strategi1
Volume 6 No. 2 Desember 2014
Fitri Murfianti : Perencanaan Strategis Pengembangan TV Kampus ISI Surakarta sebagai Televisi Seni dan Budaya
Terdapat lima model berbeda yang dapat
digunakan untuk penerapan manjemen strategis pada
sektor pemerintah. Kelima model tersebut adalah
model kebijakan harvard, sistem perencanaan
strategis, manajemen stakeholder model manajemen
portofolio, dan manajemen isu strategis.2
Metode Kebijakan Harvard merupakan
metode yang paling banyak digunakan untuk
penerapan manajemen strategis kebijakan
pemerintah. Pendekatan ini menekankan pada
pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan
lingkungannya.3
Pencapaian kesesuaian ini dinilai melalui
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal
dengan analisis SWOT (strengths, weakness,
opportunities, and threats). Penilaian ini
mengarahkan organisasi untuk mengembangkan
strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi
kelemahan, menangkal ancaman, dan memanfaatkan
peluang.
Daniel Start dan Ingie Hovland mengatakan
bahwa” SWOT analysis is classic Strategic
planning tool. Using framework of internal
strengths and weaknesses and external
opportunities and threats. It provides a simple way
to assess how a strategy can best be implemented.
The tool helps planners be realistic about what
they can achieve, and where they should focus.”4
Di dalam metode ini analisis SWOT
digunakan untuk menguji sifat permintaan dan tekanan
pihak eksternal, mengidentifikasi peluang dan kendala
sumber daya, menetapkan peluang program,
menemukan ancaman politik, menetapkan tujuan dan
prioritas organisasi, dan menilai kapasitas internal.
Berdasarkan pertimbangan ini, strategi yang berupa
perencanaan dan tindakan dapat dikembangkan untuk
mencapai aliansi kerjasama organisasi dengan
lingkungannya.
Metode ini paling sesuai diterapkan pada
lingkungan dimana organisasi mempunyai kapasitas
yang cukup untuk melakukan pemilihan strategis,
tindakan, dan preferensi yang jelas tentang sasaran
yang akan dicapai5.Metode ini juga dapat dipakai oleh
pelaku strategis pemerintahan di tiga wilayah, yaitu
wilayah pertama, pengamatan lingkungan eksternal,
pengamatan lingkungan masyarakat scanning,
identifikasi isu kunci dan tren, analisis dan interpretasi
pentingnya strategis, menciptakan produk bermanfaat
untuk perencanaan dan pengambilan keputusan6 .
Bagi pelaku strategis pemerintahan, pengamatan
kecenderungan lingkungan ini bermanfaat dalam
pembuatan kebijakan perencanaan anggaran, dan
pengembangan sistem manajemen.
Wilayah kedua, analisis politik. Jenis penilaian
strategis ini membantu pelaku pemerintahan untuk
menetapkan tidak hanya sifat tren politik tetapi juga
untuk menilai kekuatan dan relevansi dari
kecenderungan ini. Sebagai pelaksanaan perumusan
dan implementasi kebijakan, analisis SWOT ini akan
menginformasikan waktu, bentuk, dan isi dari pilihan
kebijakan pemerintah. Wilayah ketiga, perumusan
dan implementasi kebijakan. Dengan menggunakan
metode ini, pelaku strategis pemerintahan dapat lebih
mudah merumuskan dan mengimplementasikan
kebijakan.
Analisis SWOT merupakan bagian dari
proses perencanaan. Hal utama yang ditekankan
adalah bahwa dalam proses perencanaan tersebut,
suatu institusi membutuhkan penilaian mengenai
kondisi saat ini dan gambaran ke depan yang
mempengaruhi proses pencapaian tujuan institusi.
Dengan analisis SWOT akan didapat karakteristik
dari kekuatan utama, kekuatan tambahan, faktor
netral, kelemahan utama, dan kelemahan tambahan
berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal
yang dilakukan. Dari analisis tersebut potensi dari
suatu institusi untuk bisa maju dan berkembang
dipengaruhi oleh bagaimana institusi memanfaatkan
pengaruh dari luar sebagai kekuatan tambahan serta
pengaruh lokal dari dalam yang bisa lebih
dimaksimalkan.
Analisis SWOT dibagi ke dalam empat
kuadran, seperti terlihat pada gambar 1.2. Masingmasing kuadran memiliki ciri khusus dan memberikan
arahan terhadap strategi yang akan dilakukan.
BERBAGAI PELUANG
Mendukung
strategi turn
around
Mendukung
strategi agresif
KELEMAHAN
INTERNAL
KEKUATAN
INTERNAL
Mendukung
strategi defensif
Mendukung
strategi
diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN
Gambar 1. Analisis SWOT7
Adapun strategi yang bisa diterapkan untuk
situasi yang terjadi pada setiap kuadran dalam matriks
SWOT adalah sebagai berikut:
a. Kuadran 1
Merupakan situasi yang sangat menguntungkan,
organisasi tersebut memiliki peluang dan
Volume 6 No. 2 Desember 2014
91
Jurnal Penelitian Seni Budaya
b.
c.
d.
kekuatan internal, sehingga dengan kekuatan
yang dimilikinya dapat memanfaatkan peluang
yang ada menjadi keuntungan bagi organisasi.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini
adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (growth oriented strategy).
Kuadran 2
Organisasi menghadapi berbagai ancaman,
namun memiliki kekuatan internal. Meskipun
menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini
memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus
diterapkan adalah dengan menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka
panjang dengan cara diversifikasi (produk/ pasar)
Kuadran 3
Organisasi menghadapi peluang pasar yang
sangat besar, tetapi di lain pihak dia menghadapi
beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus
strategi organisasi seperti ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang
pasar yang lebih baik.
Kuadran 4
Situasi ini merupakan situasi yang tidak
menguntungkan, di mana organisasi tersebut
mengalami berbagai ancaman dan kelemahan
internal. Strategi yang bisa diterapkan saat
menghadapi situasi ini adalah dengan bertahan
sambil meminimalkan kelemahan internal dan
menghindari ancaman sambil mencari peluang
yang ada.
pandangan informan yang dipilih tersebut sangat
penting untuk diperhatiakan. Wawancara terhadap
para stakeholder dan pembuat keputusan di
lingkungan ISI Surakarta mempunyai tujuan untuk
memperoleh persepsi informan yang dipilih tersebut
terhadap penilaian indikator-indikator utama, yang
terbagi dalam dua bagian yaitu faktor internal dan
faktor eksternal ISI TV Surakarta.
Hasil penilaian para informan yang dipilih
terhadap faktor internal dan faktor eksternal tersebut
akan menghasilkan kelompok faktor-faktor :
Strenght, weakness, Opportunity, threath. Setelah
itu dilakukan analisis matriks SWOT, dengan
melakukan penggabungan dari kelompok faktor
internal (strength-weakness) dengan kelompok
faktor eksternal (Opportunity-Threat), sehingga
menghasilkan strategi matrik SWOT yang berupa:
a. Strategi SO ( Strength-Opportunity)
b. Strategi ST (Strength-Threath)
c. Strategi WO (weakness-Opportunity) dan
d. Strategi WT (weakness-Threat)
Bentuk matriknya selanjutnya dapat
digambarkan sebagai berikut:
FAKTOR EKSTERNAL
OPPORTUNITY (O)
FAKTOR
STRENGTH (S)
INTERNAL
STRATEGI
(Strength-
92
STRATEGI
ST
(Strength-Thread)
Opportunity)
WEAKNESS (W) STRATEGI
(Weakness-
Proses pengambilan keputusan strategis
selalu berkaitan dengan visi, misi, tujuan, kondisi
sekarang, kondisi masa depan, strategi dan kebijakan.
Dengan demikian analisis strategi kebijakan dapat
dilakukan melalui faktor-faktor strategi analisis
SWOT.
Alat yang dipakai untuk menyusun faktorfaktor strategis organisasi adalah Matriks SWOT.
Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi organisai dapat disesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki organisasi tersebut.
Untuk menentukan perumusan faktor internal
dan faktor eksternal utama yang dihadapi digunakan
survey literatur kepustakaan, penelitian terdahulu dan
para responden yang dipilih yaitu para pembuat
kebijakan beserta segenap stakeholders yang
langsung atau tidak langsung berperan dalam
pembuatan kebijakan tentang TV Kampus. Selaku
pihak yang terkait dengan pelaksanaan kebijakan ini,
SO
THREAT (T)
WO STRATEGI
WT
(Weakness-Threat)
Opportunity)
Tabel 2. Matriks faktor Internal dan Eksternal
Hasil Kombinasi Strategi : SO,WO, ST dan
WT seperti diuraikan diatas menunjukkan kepada
empat set kemungkinan alternatif strategi yang dapat
ditempuh dalam melihat persepsi informan, terhadap
berbagai kemungkinan dalam pengambilan kebijakan
yang akan dilakukan.
Hasil kombinasi antara strategi internal dan
strategi eksternal dapat menunjukkan strategi domain
terbaik untuk solusi yang dipilih sebagai strategi
andalan. Pada gambar berikut ditunjukkan bahwa
dalam matriks SWOT terjadi interaksi IFAS (internal
Strategic Factors Analysis Summary)-EFAS
(External Strategic Factors Analysis Summary)
yang menghasilkan bentuk-bentuk strategi sebagai
berikut:
Volume 6 No. 2 Desember 2014
Fitri Murfianti : Perencanaan Strategis Pengembangan TV Kampus ISI Surakarta sebagai Televisi Seni dan Budaya
IFAS STRENGTH (S)
EFAS
Tentukan 5-10 faktor-faktor
faktor kekuatan internal
kelemahan internal
OPPORTUNITIES STRATEGI
dapat dilihat bahwa total nilai matrik IFE adalah 2,2.
Nilai ini berada dibawah 2,5. Hal ini mengindikasikan
bahwa televisi kampus ISI TV masih lemah secara
internal.
WEAKNESS (W)
Tentukan 5-10 faktor-
SO STRATEGI
WO
Tentukan 5-10
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
Faktor peluang
menggunakan kekuatan
meminimalkan kelamahan untuk
eksternal
untuk memanfaatkan
memanfaatkan peluang
peluang
Tentukan 5-10
STRATEGI
faktor ancaman
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
eksternal
menggunakan kekuatan
meminimalkan kelemahan dan
untuk mengatasi
menghindari ancaman
ST
STARTEGI
WT
ancaman
Tabel 1.4. Matrik SWOT
Tabel 3. Matrik SWOT
Hasil dan Pembahasan
1. Tahap Input
Matriks IFE adalah alat analisa strategi yang
dapat digunakan untuk menilai kekuatan internal
perusahaan, dalam hal ini ISI TV, sedangkan Matriks
EFE adalah alat analisa strategi yang dapat digunakan
untuk menilai respon ISI TV terhadap peluang dan
ancaman.
Faktor-Faktor Internal Utama
Kekuatan
Ketersediaan Sumber Daya Insani Kreatif di
1
lingkungan ISI Surakarta
Sebagai Institusi yang mewadahi Seni dan
2
Budaya
Memiliki Prodi Televisi dan Film yang sudah
3
berdiri lebih dari 5 tahun
4
Dukungan Pendanaan dari Kampus
5
Fokus pada penyiaran publik ( tidak komersil,
independen)
Kelemahan
Jumlah SDM di dalam Manajemen yang belum
6
memadai
7
Semangat kerja Karyawan kurang terjaga
8
Kurangnya dukungan dari para stake holder ISI
Surakarta
Ketersediaan program Acara
9
Peralatan yang kurang berfungsi maksimal
10
Kurangnya pendekatan terhadap unit lain di
11
lingkungan Kampus ISI Ska
12
Kurangnya wawasan kesenian dari Manajemen
ISI TV
13
Hanya bisa diterima melalui Antena VHF
Gambar dari sistem pemancar VHF masih kurang
14
bagus diterima masyarakat
Total
Bobot
Pering
kat
Skor
Bobot
0,10
3
0,30
0,10
4
0,40
0,10
3
0,30
0,10
0,04
4
3
0,40
0,12
0,10
1
0,10
0,07
0,07
2
1
0,14
0,07
0,10
0,10
0,04
1
1
1
0,10
0,10
0,04
0,03
1
0,03
0,025
0,025
2
2
0,05
0,05
1.00
2,2
Faktor-Faktor Eksternal Utama
Peluang
Satu-satunya TV Komunitas berbasis seni dan
1
budaya di wilayah Surakarta
Permintaan Kerjasama dengan TV Kabel
2
3
Permintaan Kerjasama dengan TV lokal lain di
Surakarta
Kerjasama dengan Foundation asing
4
Dukungan dari UU TV Komunitas
5
Minat masyarakat terhadap tayangan seni dan
6
budaya
Ancaman
7
Banyaknya stasiun televisi swasta baik lokal
maupun nasional
8
Program acara televisi lain yang lebih menarik
dan bervariatif
Pergeseran selera pasar
9
Total
Bobot
Pering
kat
Skor
Bobot
0,20
2
0,40
0,15
0,15
1
1
0,15
0,15
0,10
0,10
0,12
3
4
3
0,30
0,40
0,32
0,08
1
0,08
0,05
1
0,05
0,05
1,00
2
0,10
1,99
Tabel.5. Matrik EFE
Dari table di atas telihat bahwa skor bobot
total adalah 1,99. Hal ini mengindikasikan bahwa ISI
TV kurang merespon dengan baik peluang dan
ancaman yang ada diindustrinya. Dengan kata lain,
strategi yang dilakukan selama ini belum mampu
menarik keuntungan dari peluang yang ada dan
meminimalkan pengaruh negatif dari ancaman
eksternal. Meski demikian ada ruang yang cukup luas
untuk peningkatan, sebab skor bobot total tertinggi
yang mungkin adalah 4,0.
2. Tahap Pencocokan
Setelah proses input dengan menyusun
matrik IFE dan Matrik EFE, tahap selanjutnya adalah
Tahap Pencocokan. Tahap ini untuk menghasilkan
strategi-strategi yang masuk akal, bukan untuk
memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik.
Oleh karena itu tidak semua str ategi yang
dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih
untuk dikembangkan.
IFAS STRENGTH (S)
EFAS
Tabel 4. Matrik IFE
Berapapun banyaknya faktor yang
dimasukan kedalam faktor EFI atau EFE, jumlah nilai
yang dibobot berkisar antara 1,0 (rendah) sampai 4,0
(tinggi), dengan rata-rata 2,5. Total nilai dibawah 2,5
atau sama merupakan ciri organisasi lemah secara
internal, sedangkan total nilai diatas 2,5 merupakan
ciri organisasi kuat secara internal. Dari Tabel diatas
Volume 6 No. 2 Desember 2014
Ketersediaan Sumber Daya
Insani Kreatif di lingkungan
ISI Surakarta
Sebagai Inststitusi yang
mewadahi Seni dan Budaya
Memiliki Prodi Televisi dan
Film yang sudah berdiri lebih
dari 5 tahun
Dukungan Pendanaan dari
Kampus
Fokus pada penyiaran publik
( tidak komersil, independen)
WEAKNESS (W)
Jumlah SDM di dalam Manajemen
yang belum memadai
Semangat kerja Karyawan kurang
terjaga
Kurangnya dukungan dari para
stake holder ISI Surakarta
Ketersediaan program Acara
Peralatan yang kurang berfungsi
maksimal
Kurangnya pendekatan terhadap
unit lain di lingkungan Kampus ISI
Ska
Kurangnya wawasan kesenian dari
Manajemen ISI TV
Hanya bisa diterima melalui
Antena VHF
Gambar dari sistem pemancar VHF
masih kurang bagus diterima
masyarakat
93
Jurnal Penelitian Seni Budaya
OPPORTUNITIES (O)
Satu-satunya TV
Komunitas berbasis seni
dan budaya di wilayah
Sukakarta
Permintaan Kerjasama
dengan TV Kabel
Permintaan Kerjasama
dengan TV lokal lain di
Surakarta
Kerjasama dengan
foundation asing
Dukungan dari UU TV
Komunitas
Minat masyarakat terhadap
tayangan seni dan budaya
THREAT (T)
Banyaknya stasiun televisi
swasta baik lokal maupun
nasional
Program acara televisi lain
yang lebih menarik dan
bervariatif
Pergeseran selera pasar
STRATEGI
SO
Menambah SDM di dalam
Manajemen ISI TV (S1,
O2,O3)
Membuat lebih banyak
program acara berbasis seni
dan budaya (S1, S4, O1, O6)
Lebih banyak melibatkan
Dosen dan Mahasiswa Prodi
TV dalam mengisi acara di
ISI TV (S3, O2,O3)
STRATEGI
WO
Melakukan pendekatan kepada unit
unit lain dilingkungan ISI Surakarta
( W3, O1)
Membentuk Tim Kurator (W7,
O2,O3)
Mengajukan pendanaan untuk
peremajaan peralatan kepada
foundation asing yang terkait.
( W5,W9, O4)
Merekrut lebih banyak mahasiswa
untuk bergabung di ISI TV dengan
penawaran kompensasi
(W1,W2,O2, O3)
.
STRATEGI
ST
Tetap fokus pada acara seni
dan
budaya
sebagai
keunggulan bersaing ( S1, S2,
T2)
Membuat program acara yang
spesifik yang dijadikan acara
unggulan yang belum ada di
televisi lain ( S1,T1)
STARTEGI
WT
Meningkatkan kualitas gambar
yang diterima oleh pemirsa di
rumah (W5, T1)
Menyensor program acara seni dan
budaya yang akan ditayangkan
untuk menghasilkan acara yang
benar dan layak tayang. ( W7, T2)
Tabel 6. Matriks SWOT
daftar prioritas, hanya ada satu analisis dalam literatur
yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif
dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut
adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif/
Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix). Teknik ini secara objektif menunjukkan
strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan
analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari
analisa Tahap 2 untuk secara objektif menentukan
strategi yang hendak dijalankan di antara strategistrategi alternatif. QSPM adalah alat yang
memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi
berbagai strategi alternatif secar a objektif,
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.
Alternatif Strategis
BERBAGAI PELUANG
ISI TV
Mendukung
strategi turn
around
Faktor-Faktor Utama
Peluang
Mendukung
strategi agresif
KELEMAHAN
INTERNAL
KEKUATAN
INTERNAL
Mendukung
strategi defensif
Mendukung
strategi
diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN
Gambar 2. Analisis SWOT8
Berdasarkan gambar tersebut diperlihatkan
bahwa posisi ISI TV berada pada Kuadran III di
mana organisasi menghadapi peluang pasar yang
sangat besar, tetapi di lain pihak dia menghadapi
beberapa kendala/ kelemahan internal. Fokus strategi
organisasi seperti ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut
peluang pasar yang lebih baik. ISI TV memiliki
kelemahan yang cukup besar namun memiliki potensi
atau peluang yang sangat besar pula. Sehingga atas
dasar hal tersebut maka strategi yang perlu dilakukan
diprirotaskan pada strategi W-O (kelemahan–
peluang), maksudnya adalah strategi ini diterapkan
berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki.
3. Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi
pengambilan keputusan perumusan strategi. Di luar
strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan
94
Satu-satunya TV Komunitas berbasis
seni dan budaya di wilayah Surakarta
Permintaan Kerjasama dengan TV Kabel
Permintaan Kerjasama dengan TV lokal
lain di Surakarta
Kerjasama dengan foundation asing
Dukungan dari UU TV Komunitas
Minat masyarakat terhadap tayangan seni
dan budaya
Ancaman
Banyaknya stasiun televisi swasta baik
lokal maupun nasional
Program acara televisi lain yang lebih
menarik dan bervariatif
Pergeseran selera pasar
Pembenahan
Manajemen
Bobot AS
TAS
Peremajaan
Peralatan
AS
TAS
0,20
0,15
3
0,45
2
0,30
0,15
0,10
0,10
3
2
-
0,45
0.20
-
2
4
-
0,30
0,40
-
0,12
-
-
-
-
0,08
-
-
-
-
0,05
0,05
3
-
0,12
-
2
-
0,08
-
0,10
0,07
4
3
0,40
0,21
2
2
0,20
0,14
0,07
0,10
4
0,40
2
0,20
0,10
-
-
-
-
0,04
3
0.12
1
0.04
0,03
3
0,09
1
0,03
0,025
1
0,025
4
0,10
0,025
2
0,05
4
0,10
Kekuatan
Kelemahan
Jumlah SDM di dalam Manajemen yang
belum memadai
Semangat kerja Karyawan kurang terjaga
Kurangnya dukungan dari para stake
holder ISI Surakarta
Ketersediaan program Acara
Peralatan yang kurang berfungsi
maksimal
Kurangnya pendekatan terhadap unit lain
di lingkungan Kampus ISI Ska
Kurangnya wawasan kesenian dari
Manajemen ISI TV
Hanya bisa diterima melalui Antena
VHF
Gambar dari sistem pemancar VHF
masih kurang bagus diterima masyarakat
Total
1,00
3,215
2,39
Tabel 7. Matriks QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
Keterangan:
AS = Attractiveness Score ( Nilai Daya Tarik)
TAS = Total Attractiveness Score ( Total Daya Tarik)
Volume 6 No. 2 Desember 2014
Fitri Murfianti : Perencanaan Strategis Pengembangan TV Kampus ISI Surakarta sebagai Televisi Seni dan Budaya
Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa dua
strategi alternatif yaitu pembenahan manajemen dan
peremajaan peralatan merupakan strategi yang
dipertimbangkan oleh ISI TV untuk dapat dipilih.
Jumlah keseluruhan daya tarik total sebesar 3,215
dengan 2,39 mengindikasikan bahwa hal pertama
yang harus dilakukan oleh ISI TV adalah
pembenahan Manajemen, baru kemudian peremajaan
peralatan.
Rencana Tindakan Strategis
Sesuai dengan hasil pemilihan rencana
strategis yang telah disampaikan pada Quantitative
Strategic Planning Matrix di atas maka rencana
tindakan strategis dalam pengembangan ISI TV yang
menjadi prioritas adalah (1) Pembenahan Manajemen
dan (2) Peremajaan Peralatan. Secara lebih rinci
Tindakan Strategis kedua aspek utama tersebut dalam
manajemen strategik akan dijelaskan sebagai berikut:
a. Pembenahan Manajemen
Membenahi manajemen di ISI TV yaitu
meminimalisasi kelemahan untuk memanfaatkan
peluang yang ada, diantaranya adalah:
1) Mengoptimalkan SDM yang ada sesuai dengan
job description-nya.
2) Menambah jumlah SDM di dalam manajemen
ISI TV untuk mengisi divisi-divisi utama yang
selama ini masih dirangkap oleh satu orang. SDM
yang terbatas ini menyebabkan staf yang ada
tidak bisa fokus dalam mendesain program acara
yang akan diproduksi.
3) Merekrut lebih banyak mahasiswa untuk bisa
bergabung di ISI TV, dan dibuatkan jadwal
kegiatan di ISI TV disesuaikan dengan jadwal
kuliah mahasiswa yang bersangkutan.
4) Melakukan pendekatan kepada semua unit di ISI
TV, untuk menimbulkan rasa kepedulian dan cinta
terhadap ISI TV, sehingga akan memberikan
dukungan terhadap keberlangsungan ISI TV.
Bentuk dukungan yang bisa dilakukan misalnya
menginformasikan setiap kegiatan yang akan
dilaksanakan sehingga dapat diliput dan disiarkan
oleh ISI TV, selain itu juga memberi kemudahan
kepada ISI TV dalam memproduksi program
acara, karena pada dasarnya TV kampus dapat
memanfaatkan kegiatan formal dan informal
yang berlangsung di kampus sebagai program
acara, contohnya:
·
Siaran langsung atau siaran tunda kuliah
umum yang dapat disimak oleh seluruh
mahasiswa segala jurusan.
·
Siaran langsung diskusi terbuka mahasiswa
dengan topik tertentu. Topik dicari yang
menarik dan up to date.
·
Penyiaran produk-produk para mahasiswa
tingkat akhir yang kemudian dilanjutkan
dengan diskusi.
·
Mengetengahkan pandangan seseorang
mengenai kasus ilmu tertentu
·
Berita kampus
·
Anekdot kampus
·
Karya seni (musik, tari, lukis, patung,
panggung, dan lain-lain). Acara disajikan
dengan disertai komentar dan pandangan
penciptanya.
5) Produksi-produksi film/televisi yang didapatkan
dari luar kampus, yang masih ada relevansinya
dengan kehidupan kampus.
6) Membentuk kurator, atau sejenis badan sensor,
untuk menilai kelayakan program acara yang
akan disiarkan. Hal ini dilakukan agar acara yang
disiarkan oleh ISI TV, merupakan program yang
memang sudah benar, terutama untuk seni
pertunjukan seperti tari-tarian dan karawitan.
7) Menjalin kerjasama dengan TV kabel atau
dengan televisi lokal lain di Surakarta dalam
bentuk pertukaran program, atau bentuk-bentuk
kerjasama lainnya.
8) Menjalin kerjasama dengan pihak ketiga untuk
mendukung pendanaan program kegiatan,
misalnya dengan meliput biografi atau usaha
seseorang, dengan tujuan promosi terselubung.
.
b. Peremajaan Peralatan
Peralatan siar yang ada di ISI TV seringkali
mengalami gangguan, dan ini seringkali menjadi
penyebab ISI TV tidak bisa mengudara. Kualitas
gambarnya pun menjadi kurang baik ketika dipaksakan
untuk menjangkau khalayak yang lebih luas lagi. Oleh
karena itu diperlukan langlah-langkah untuk mulai
meremajakan peralatan tersebut, di antaranya yaitu:
1) Mengajukan bantuan pendanaan untuk pembelian
peralatan kepada foundation asing seperti
Toyota Foundation atau Japan Foundation.
2) Menjalin kerjasama dengan perguruan tinggi
asing yang juga memiliki stasiun televisi yang
lebih maju secara teknologi.
Simpulan
Dari paparan sebelumnya maka dapat
disimpulkan bahwa televisi kampus ISI TV masih
lemah secara internal dan ISI TV kurang merespons
Volume 6 No. 2 Desember 2014
95
Jurnal Penelitian Seni Budaya
dengan baik peluang dan ancaman yang ada
diindustrinya. Oleh karena itu tindakan strategis yang
dapat dilakukan untuk pengembangan ISI TV
sebagai televisi seni dan budaya yang bersifat
edukatif meliputi dua aspek penting, yaitu
Pembenahan manajemen dan peremajaan peralatan.
Pembenahan manajemen yaitu membenahi
manajemen di ISI TV untuk meminimalisasi
kelemahan untuk memanfaatkan peluang, diantaranya
adalah mengoptimalkan SDM yang ada sesuai dengan
job description-nya, menambah jumlah SDM di
dalam manajemen ISI TV, merekrut lebih banyak
mahasiswa untuk bisa bergabung di ISI TV,
melakukan pendekatan kepada semua unit di ISI TV,
membentuk kurator, menjalin kerjasama dengan TV
kabel atau dengan televisi lokal lain, menjalin
kerjasama dengan pihak ketiga untuk mendukung
pendanaan program kegiatan.
Untuk peremajaan peralatan, tindakan
strategis yang dapat dilakukan di antaranya
mengajukan bantuan pendanaan untuk pembelian
peralatan kepada foundation asing dan menjalin
kerjasama dengan perguruan tinggi asing yang juga
memiliki stasiun televisi yang lebih maju secara
teknologi.
Rancangan pengembangan ISI TV ini
merupakan wujud optimisme serta luapan aspirasi
untuk mendukung mewujudkan ISI TV sebagai
televisi seni dan budaya serta laboratorium kreatif
bagi dosen dan mahasiswa. Hal ini tidak akan
terwujud tanpa kepedulian dan dukungan dari seluruh
civitas akademika ISI Surakarta dan masyarakat
sekitar.
96
Kepustakaan
Fred R. David. 2011. Manajemen Strategi. Jakarta:
Salemba Empat.
Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth,
2000. Handbook of Strategic Management , New York : Marcel Dekker, Inc.
Pflaum, A. Dan Delmont, T. 1987. External Scanning: A tool for planners. Journal of
the American planning association.
Start, Daniel and Hovland, Ingie. 2004. Tools for
Policy Impact, a Handbook for Researchers, Research and Policy in Development Programe. London: Overseas
Development Institute.
Endnotes
1
Fred R. David, Manajemen Strategi, Salemba emapat,
Jakarta, 2011 : 324.
2
Bryson,J dan W.Roering. 1987. Applying private
sector strategis management in the public sector dalam
Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J Miller,
W. Bartley Hildreth, 2000, New York : Marcel Dekker, Inc3
Ibid.
4
Start and Hovland, Tools for Policy impact, a
Handbook for Researchers, Research and policy in Development
Programe, Overseas Development Institute,London. 2004 : 30.
5
Wechsler, Barton, dan Frances Stokes Berry. Strategic
management in State Government dalam Handbook of Strategic
Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth,
2000. New York : Marcel Dekker, Inc.
6
Pflaum, A. Dan Delmont, T. 1987. External Scanning:
A tool for planners. Journal of the American planning association.
7
Wechsler, Barton, dan Frances Stokes Berry. Strategic
management in State Government dalam Handbook of Strategic
Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth,
2000. New York : Marcel Dekker, Inc.
8
Wechsler, Barton, dan Frances Stokes Berry. Strategic
management in State Government dalam Handbook of Strategic
Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth,
2000. New York : Marcel Dekker, Inc.
Volume 6 No. 2 Desember 2014