Bab 5 LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Bab 5
LATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
DR. SENTOT IMAM WAHJONO
Tujuan Pembelajaran
• Menjelaskan Program Orientasi
• Membedakan latihan dan Pengembangan
Karyawan
• Mengidentifikasi Metode latihan dan
Pengembangan
• Mendiskusikan Pengembangan SDM
• Melakukan Evaluasi Program Latihan &
Pengembangan
PROGRAM ORIENTASI
• Program Orientasi lazim disebut Induksi, adalah memperkenalkan para
karyawan baru dengan peranan atau kedudukannya dengan organisasi dan
mengenalkannya dengan karyawan lainnya.
• Penanggung jawab kegiatan orientasi adalah departemen Personalia atau
SDM dan atasan Langsung karyawan baru tersebut.
• Departemen SDM bertanggung jawab tentang berbagai masalah
organisasi, struktur, kebijakan dan budaya organisasi yang hidup serta
kompensasi baik yang umum maupun yang khusus yang akan diterima
oleh karyawan baru.
• Atasan langsung akan bertanggung jawab tentang pekerjaan secara teknis,
teman sekerja, tempat kerja dan fasilitas kerja yang didapat oleh karyawan
baru dan berusaha membantu karyawan baru merasa nyaman (fit-in)
bekerja dalam kelompok.
TUJUAN ORIENTASI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Menurunkan perasaan terasing, cemas dan khawatir karyawan.
Membawa karyawan sebagai bagian organisasi secara lebih cepat.
Karyawan merasa lebih terjamin & diperhatikan.
Mempercepat proses sosialisasi dan penerimaan karyawan baru dalam
kelompok kerja.
Memahami hak dan kewajiban karyawan termasuk sistem remunerasi
dan fringe benefit yang akan diterimanya baik secara bulanan, tahunan,
ataupun yang akan diterima di akhir masa bakti.
Memahami budaya perusahaan
Sebagai masa awal untuk melakukan internalisasi nilai-nilai perusahaan
dalam diri karyawan baru.
BENTUK ORIENTASI
•
•
•
•
•
•
Format orientasi karyawan baru bersifat unik, tidak ada yang sama antara satu perusahaan
dengan perusahaan lainnya.
Ada perusahaan yang mewajibkan datang ke perusahaan semasa orientasi dengan pasangan
hidupnya sehingga suami istri itu akan diperlakukan sebagai karyawan baru.
Mereka akan menjalani proses orientasi itu bersama sama. Mereka akan diajak menonton
tayangan video tentang perusahaan, mereka akan diajak pergi keliling perusahaan dari kantor
satu ke kantor yang lain, dari bagian yang satu ke bagian yang lain, dari pabrik yang satu ke
pabrik yang lain.
Mungkin saja orientasi kantor dan pabrik secara fisik ini akan memakan waktu satu hari atau
lebih.
Bagian SDM dan perwakilan departemen dari karyawan baru tersebut akan memberi
penjelasan tambahan tentang hal-hal yang tersurat dan tersirat di setiap tempat yang
dikunjungi.
Bagian SDM juga akan memperkenalkan dengan setiap pejabat penting di setiap kantor atau
pabrik yang sebelumnya telah diberitahu tentang kunjungan orientasi tersebut.
ORIENTASI & BUDAYA PERUSAHAAN
•
•
•
•
•
•
•
Orientasi akan menjadi strategis bila kegiatan itu juga memperkuat budaya perusahaan dan
menjadi bagian awal dari internalisasi karyawan baru dengan semangat dasar perusahaan.
Budaya perusahaan merupakan panduan sikap dan perilaku karyawan yang meliputi hal-hal
yang wujud dan nampak kasat mata maupun yang bathin yang tidak nampak mata namun
bisa dirasakan seperti cara berpakaian, bertutur kata, menyapa dan menghormati orang lain.
Dengan melihat sendiri budaya perusahaan yang hidup di perusahaan, misalnya tentang
kebiasaan menyapa dengan salam, hormat dan senyum, karyawan baru akan menyimpan
dalam ingatan otaknya untuk melakukan hal serupa kepada orang lain.
Melakukan budaya perusahaan seolah olah itu adalah keinginan karyawan baru itu sendiri
adalah bentuk dari internalisasi nilai-nilai perusahaan.
Untuk alasan strategis inilah banyak perusahaan rela menanamkan biaya yang besar untuk
pelaksanaan orientasi karyawan baru ini.
Sebagai pegawai negeri sipil (PNS) di negeri Indonesia, seorang calon PNS harus menjalani
pelatihan pra jabatan atau sering disebut PraJab yang lamanya sekitar 3 bulan.
Kalau dilihat dari kandungan dan materi PraJab maka boleh dikatakan PraJab itu adalah
orientasi karyawan baru. Oleh sebab itu sudah sepatutnya perusahaan mengambil berat dan
menganggap penting orientasi karyawan baru ini.
SEBAB LATIHAN dan
PENGEMBANGAN KARYAWAN
a) Rendahnya pendidikan yang dimiliki karyawan
b) Kesenjangan antara kurikulum dunia pendidikan dan
kebutuhan dunia usaha
c) Sebagian besar tenaga kerja (terutama yang rendahan)
berasal dari dan dibesarkan di masyarakat agraris dimana
faktor disiplin waktu dan disiplin kerja belum membudaya.
d) Kurangnya pelatihan yang terprogram oleh perusahaan.
Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
MENINGKATKAN EFISIENSI
• Pekerjaan diharapkan lebih
cepat dan mencapai sasaran
• Menekan kesalahan-kesalahan
dalam bekerja, menekan
pemborosan waktu dan bahan
serta menjamin mutu produk
(quality assurance).
• Menekan kerusakan alat dan
mesin karena salah pakai,
salah prosedur atau tidak
sesuai dengan petunjuk kerja.
•
•
•
•
•
MENINGKATKAN KEPUASAN
KERJA
Mengurangi perputaran
karyawan.
Menghindarkan karyawan dari
“keusangan” dan
“ketertinggalan” jabatan.
Menekan angka kecelakaan
kerja
Meningkatkan rasa percaya
diri dan tanggung jawab
Meningkatkan moral dan
motivasi kerja.
Perbedaan Pelatihan dan
Pengembangan
PROSES PELATIHAN &
PENGEMBANGAN
• Penilaian dan analisis kebutuhan (training and development
need assessment and analysis).
• Desain Program Pelatihan (training program design)
• Pengembangan program pelatihan (training program
development).
• Pelaksanaan dan penyampaian pelatihan (implementation
and delivery of training).
• Evaluasi Pelatihan (training evaluation).
TNA
 Penilaian dan analisis kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan atau
sering disebut training need assessment (TNA) adalah awal dari proses
pelatihan dan pengembangan.
 Di tahap awal ini bagian SDM menilai dan menganalisis alasan utama
perlunya pelatihan.
 Biasanya alasan utama perlunya pelatihan adalah masalah kinerja yang
menurun sehingga kualitas pekerjaan berada dibawah standar.
 Alasan kedua adalah adanya sistem atau teknologi baru yang melekat
pada alat baru yang terkomputerisasi misalnya.
 Sedang alasan ketiga adalah berkaitan dengan pelatihan yang merupakan
syarat formal pemenuhan prosedur atau standar yang ditetapkan lembaga
tertentu yang mempunyai kewenangan misalnya masalah kesehatan dan
keselamatan kerja.
FUNGSI TNA
• Mengumpulkan informasi tentang knowledge, skill dan feeling
yang dimiliki oleh pekerja,
• Mengumpulkan informasi tentang job content dan job
context,
• Mendefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam
rincian operasional,
• Melibatkan stakeholder dan membentuk dukungan,
• Memberi data untuk keperluan perencanaan.
ANGGARAN PELATIHAN
 Anggaran pelatihan dan
pengembangan karyawan memang
rentan terhadap terhadap pengurangan
manakala terjadi pengurangan
kekuatan penyediaan dana operasional
perusahaan.
 Survei ini diselenggarakan tahun 2009
di AS saat terjadi resesi ekonomi. Pada
saat sulit itu hanya 10,2% yang masih
bersedia meningkatkan anggaran
pelatihannya.
 Lalu bagaimana alokasi anggaran
pelatihan dan pengembangan di
Indonesia?
METODE LATIHAN dan
PENGEMBANGAN
On the Job Training
1. Coaching,
2. Rotasi jabatan,
3. Penugasan khusus,
4. Magang.
Coaching
 Contoh yang sering kita lihat adalah coaching dalam bidang sepakbola. PSSI (Persatuan Sepak
Bola Seluruh Indonesia) misalnya mendatangkan Pele (legenda sepakbola dari Brasil) untuk
melakukan coaching clinic di Stadion Utama Gelora Bung Karno Senayan Jakarta.
 Beberapa pemain muda potensial dari berbagai daerah di seluruh Indonesia diundang untuk
mengikuti coaching tersebut.
 Pele akan memberikan nasihat dan berbagi pengalaman sebagai pemain sepakbola hingga
berhasil menjadi legenda.
 Beberapa teknik juga diperagakan seperti cara menendang bola dengan kaki kiri dalam, dengan
kaki kiri luar, tendangan yang menghasilkan arah bola melengkung seperti pisang, tendangan
salto, cara mengontrol bola saat bertahan, cara membagi bola saat ingin mengubah kedudukan
dari tertinggal menjadi unggul, dan sebagainya.
 Diakhir sesi pelatihan, Pele diminta oleh pengurus PSSI untuk memberikan umpan balik,
seperti teknik dasar bermain sepakbola apa yang dikuasai oleh rata rata pemain muda
Indonesia, tentang teknik bermain sepakbola apa yang kurang dipunyai,
 PSSI juga meminta pendapat Pele untuk merekomendasikan pemain muda yang paling
potensial dan paling prospektif.
Rotasi Jabatan
 Dengan memutar karyawan pada jabatan lain yang setingkat, maka hal itu akan
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk belajar dan melatih dirinya
sendiri untuk berada pada situasi yang lain yang berbeda dengan situasi pekerjaan
sebelumnya.
 Rotasi jabatan selain akan menambah ketrampilan kerja karyawanjuga
meningkatkan rasa empathi kepada karyawan lain.
 Sebelum memulai rotasi jabatan seorang karyawan mungkin sering merasa benar
sendiri dan cenderung menyalahkan orang lain di bagian lain manakala terjadi
kesalahan atau sesuatu masalah.
 Namun setelah menempati jabatan tersebut seorang karyawan akan tersadar.
Penugasan khusus
•
•
•
•
•
•
Penugasan khusus adalah untuk jangka pendek dan dengan target yang spesifik.
Tidak seperti rotasi jabatan yang memakan waktu agak lama, maka penugasan
khsus biasanya untuk masa yang singkat yang memerlukan bakat khusus.
Meskipun seorang karyawan belum mempunyai pengalaman mengemban suatu
jabatan dan menyelesaikan suatu pekerjaan dengan masalah yang khusus,
mungkin saja perusahaan menugaskan seseorang karyawan dengan maksud
memberikan kesempatan untuk berlatih.
Ada kemungkinan seseorang karyawan dengan bakat yang dimilikinya berhasil
memikul tugas khusus tersebut.
Dengan demikian karyawan tersebut selain berhasil melalui pelatihan juga berhasil
menunjukkan potensinya dalam tinjauan manajemen bakat.
Oleh karena itu seorang karyawan yang sering mendapat penugasan khusus dan
seringkali berhasil menyelesaikannya dengan baik, karyawan tersebut akan cepat
untuk naik pangkat dan menuju puncak.
Magang
 Magang atau Apprenticeship adalah teknik pelatihan OJT yang paling sering
digunakan khususnya untuk karyawan yang akan menjalankan tugas baru.
 Magang berarti bekerja secara langsung dibawah bimbingan dan pengawasan
pekerja lain yang lebih berpengalaman dalam proses produksi maupun operasi
dalam rangka menguasai ketrampilan atau keahlian tertentu.
 Terdapat prasyarat untuk keberhasilan magang yang diharapkan dari kedua belah
pihak, peserta magang dan pegawai pendamping magang.
 Peserta magang diharuskan membuka pikiran, mata, telinga dan seluruh panca
indra untuk menangkap semua tindakan, perilaku, ucapan, dan gerakan yang
dilakukan oleh pegawai pendamping magang dan menirunya menjadi tindakan yang
efektif untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik dan benar.
 Peserta magang perlu menghindari merasa sudah tahu dan menganggap dirinya
benar.
 Sementara itu pegawai pendamping magang harus secara jujur dan transparan
mempraktekkan cara bekerja yang baik dan benar sesuai peraturan atau SOP
(Standard Operating Procedure) meskipun berdampak pada lamanya eksekusi suatu
pekerjaan.
Off the Job Training
Metode off the job training pada umumnya terdiri dari 2
kelompok teknik pelatihan yaitu:
1) Kuliah klasikal,
2) Praktikal.
Kuliah Klasikal
1.
2.
3.
4.
Konferensi / seminar,
Problem Based Learning (PBL),
Analisis transaksional
Studi kasus.
Konferensi atau Seminar









Peserta pelatihan diberi tugas untuk menyusun makalah dan membentangkannya.
Makalah tersebut berisi permasalah nyata yang terjadi pada unit kerjanya dan saran
penyelesaiannya.
Pembahasan dan saran yang disampaikan haruslah merujuk pada teori atau bahan bahan
yang telah teruji kesahihannya seperti sumber-sumber yang terdapat dalam buku teks dan
jurnal.
Untuk fenomena terkini yang sesuai dengan permasalahan, peserta pelatihan boleh merujuk
majalah atau harian/koran.
Dalam konferensi / seminar tersebut terdapat moderator dan panel.
Moderator seminar bisa berasal dari bagian SDM atau dari bagian yang relevan dengan
permasalah dengan harapan dapat membantu memperjelas dan mempertajam permasalah.
Sedang panel yang bertugas menganalisis dan mengulas permasalahan dan pembahasan
makalah tersebut bisa diambilkan dari manajer tingkat atas, atau bisa disediakan dari sumber
sumber luar perusahaan / organisasi yang dianggap mempunyai kemampuan, kepakaran dan
kompetensi di bidang yang relevan dengan kertas itu.
Sumber-sumber dari luar tersebut biasanya tersedia di asosiasi industri atau di universitas
dan perguruan tinggi.
Namun ada organisasi yang takut dengan sumber dari asosiasi industri karena makalah
makalah itu seringkali dianggap sebagai rahasia perusahaan.
PBL







Problem based learning (PBL) diselenggarakan di kelas dimana peserta pelatihan didudukkan
pada meja meja bundar dengan dikelilingi 6 sampai 10 kursi.
Peserta pelatihan pada masa awal akan diberikan kerangka dasar teori dan kemungkinan
masalah yang muncul. Setelah pelatih merasa cukup membagi teori dan pengembangannya
maka pelatih / instruktur akan membagi peserta pelatihan kedalam kelompok awal yang
dinamakan kelompok rumah (home group).
Dalam kelompok rumah inilah instruktur akan membagikan kertas yang berisi artikel atau
narasi yang didalamnya terdapat masalah (problem). Setelah didiskusikan dalam kelompok
rumah dan setelah diketemukan dan disepakati permasalahan yang ada, maka peserta
pelatihan dalam kelompok rumah akan dibagi berdasar permasalahan yang diketemukan atau
disarankannya.
Setelah itu instruktur akan membuat kelompok baru yang anggotanya berasal dari anggota
kelompok rumah berdasar permasalahan. Kelompok baru itu biasa dinamakan kelompok
pakar (expertise group).
Dalam kelompok pakar itu akan didiskusikan solusi atas permasalahn yang diketemukan.
Karena kelompok pakar terdiri dari anggota kelompok rumah dengan permasalahan yang
sama diharapkan pembahasan atau diskusinya menjadi terfokus dan diharapkan
menghasilkan solusi yang mengerucut dan tajam.
Setelah mendapatkan solusi dari kelompok pakar, masing anggota kembali ke kelompok
rumah untuk mengumpulkan solusi dari berbagai permasalahn yang telah diidentifikasi di
awal.
Contoh PBL
•
•
•
1)
2)
1)
2)
3)
Sebagai contoh dari PBL ini adalah adanya permasalahan dalam organisasi berupa penurunan
kinerja dalam 2 tahun terakhir. Permasalahan itu akan diketemukan dalam makalah yang
dibagikan di kelompok rumah.
Dalam diskusi di kelompok rumah mungkin akan diidentifikasi sebab sebab timbulnya
permasalahn itu misalnya: a) seleksi karyawan yang kurang obyektif, berbau nepotisme, b) tidak
tersedia program pelatihan karyawan yang memadai, c) sistem penggajian yang tidak
berdasarkan prestasi, d) lemahnya kepemimpinan, e) rendahnya motivasi.
Kemudian karyawan akan dikelompokkan ulang sehingga membentuk 5 kelompok baru
berdasarkan kepakaran dalam hal ini berdasarkan kesamaan masalah yang ditemukan. Sehingga
akan terbentuk 5 kelompok pakar yaitu:
kelompok pakar seleksi,
kelompok pakar pelatihan,
kelompok pakar penggajian,
kelompok pakar kepemimpinan, dan
kelompok pakar motivasi.
off the job training
1. Latihan laboratorium,
2. Pelatihan vestibul (vestibule training),
3. Permainan bisnis (business games), dan
4. Permainan peran (role playing).
Trade-off antara Faktor Biaya dan Keefektifan
Latihan dan Pengembangan
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA
•
•
•
•
•
Berbeda dengan latihan, pengembangan sumber daya manusia mempunyai perpektif
jangka panjang.
Untuk perusahaan yang didirikan dengan jangkauan kedepan perlu sekali upaya
pengembangan sumber daya manusia yang disusun dengan baik.
Program pengembangan karyawan akan mengurangi kebutuhan tenaga kerja dari
luar, juga mengurangi rekrutmen yang berulang-ulang.
Dengan merasa dikembangkan oleh perusahaan, karyawan akan mempunyai loyalitas
dan merasa ikut memiliki yang semakin tinggi.
Upaya promosi dan mutasi untuk “menantang” karyawan dengan peningkatan tugas,
wewenang, dan tanggung jawab akan merupakan sarana mengembangkan karyawan
untuk senantiasa menningkatkan kualitas dan modal individual dirinya.
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA
•
•
•
•
•
Pengembangan karyawan haruslah dilekatkan pada kerangka pembelajaran, karena
pembelajaran mempunyai sumbangan besar terhadap pengembangan diri karyawan.
Tetapi pengembangan diri tak akan berjalan dengan efektif tanpa pembelajaran.
Oleh karena itu bila dikehendaki pengembangan karyawan yang berterusan dalam
arti mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal dan internal maka
adalah mutlak untuk selalu memelihara pembelajaran secara berterusan yang
selanjutnya akan merubah seseorang menjadi lebih baik.
Perubahan itu patut ke arah yang lebih baik sebab perubahan itu sendiri akan
memasok atau memberi asupan makanan harga diri dan kepercayaan diri serta
meningkatkan status sosial.
Oleh karena itu pembelajaran akan menghasilkan potensi yang lebih jauh dari
sekedar perubahan individual tetapi menjangkau: “pembelajaran mempromosikan
pengembangan”.
Pengembangan Individu dalam
Organisasi
• Pengembangan staf
• Pengembangan diri
sendiri
• Pengembangan organisasi
dan manajemen
• Pengembangan
profesional berterusan
(continuing professional
development = CPD).
Pengembangan
Diri
Pengembangan
Staf
Pengembangan
Individu dalam
Organisasi
CPD
Pengembangan
Organisasi &
Manajemen
CPD
• Kebanyakan lembaga profesional mengharuskan
anggotanya untuk terlibat dalam pengembangan
profesional berterusan (CPD).
• Perubahan lingkungan menyebabkan keusangan
pengetahuan dan ketrampilan.
• Sehingga CPD sebenarnya adalah upaya pengkinian
(updating) pengetahuan dan ketrampilan individu untuk
memastikan bahwa karyawan tetap memelihara dan
meningkatkan reputasi. Berikut adalah prinsi-prinsip
pokok CPD:
CPD
Berikut adalah prinsi-prinsip pokok CPD:
 Pengembangan harus selalu berterusan, untuk itu harus
selalu mencari secara aktif peningkatan kinerja,
 Pengembangan harus dimiliki dan dikelola oleh karyawan,
 Pengembangan harus dimulai dari karyawan,
 Tujuan pembelajaran harus jelas, dan sedapat mungkin
mencapai tujuan individual dan organisasional.
 Waktu yang yang dikonsumsi untuk CPD haruslah
dianggap sebagai investasi sepenting investasi keuangan.
CPD
• Begitu pentingnya CPD ini sehingga telah diterapkan di banyak
lembaga profesi di AS sejak 1992. Di Malaysia pun telah diterapkan di
lembaga Pendidikan Tinggi sejak beberapa tahun lalu.
• Dengan adanya CPD yang tersistem dan terkomputerisasi akan
membantu karyawan professional untuk melakukan penghitungan diri
(self-assessment) secara bertanggung jawab.
• Karyawan professional seperti guru, dosen, akuntan, dan dokter akan
berusaha untuk mengembangkan dirinya dahulu sebelum menuntut
hak dan fasilitas lainnya.
• Karyawan professional akan malu menuntut bila kondisi dirinya belum
memenuhi standar yang telah ditetapkan oleh lembaga dan juga
distandarkan oleh lembaga profesi nasional atau internasional.
Contoh CPD
Mengelola Program Perubahan
Organisasi
Terdapat teori manajemen perubahan yang populer yang dikemukakan Kurt
Lewin yang meliputi 8 langkah (step) dan 3 tahap (stage) yaitu:
Tahap Pencairan (unfreezing stage)
1. Membangun perasaan terdesak (sense of urgency)
2. Menggalang komitmen
Tahap bergerak
3. Menciptakan petunjuk koalisi
4. Mengembangkan dan mengkomunikasikan visi bersama
5. Membantu karyawan membuat perubahan
6. Mengkonsolidasikan keuntungan
Tahap pembekuan
7. Memperkuat cara-cara baru dalam melakukan sesuatu
8. Memantau dan menilai perkembangan.
EVALUASI PROGRAM LATIHAN dan
PENGEMBANGAN
AKHIR DARI BAB 5
JAWAB PERTANYAAN:
• Cobalah menjawab dari
Pertanyaan yang tersedia
untuk memperkuat
ketercapaian Tujuan
Pembelajaran
PERTANYAAN UNTUK DISKUSI:
• Cobalah diskusikan dengan
kawan dan dosen atas
pertanyaan yang mungkin
multi tafsir atau multi jawab.
• Bukalah perspektif seluas
mungkin, karena tidak ada
jawaban yang sempurna 100%
benar.
• Yang penting adalah
argumentasi dari setiap
jawaban.
• Selamat berdiskusi.