Bab VI. Manajeman Rantai Pasokan

Daftar Isi
Bab VI. Manajeman Rantai Pasokan......................................................................................... 1
1.
Manajemen Rantai pasokan .............................................................................................. 1
2.
Masalah Manajemen Rantai Pasokan ................................................................................ 2
3.
Model Mudah Rantaian Pasokan....................................................................................... 7
4.
Apa logistik ? .................................................................................................................... 8
5.
Mendorong dan Menarik Model Rantai Pasokan .............................................................. 8
6.
Restrukturisasi Rantai Nilai Internal ............................................................................... 10
7.
The Value Stream ............................................................................................................ 11
8.
Analisis Rantai Nilai ....................................................................................................... 12
9.
Jaringan Nilai .................................................................................................................. 14
10. Mengelola Distribusi Global ........................................................................................... 15
11. Ringkasan ........................................................................................................................ 16
Daftar Pustaka ......................................................................................................................... 18
Bab VI. Manajeman Rantai Pasokan
1. Manajemen Rantai pasokan
Manajeman rantai pasokan pada dasarnya adalah optimalisasi arus material dan
informasi yang terkait mengalir terlibat dengan operasi organisasi . Untuk mengelola
1
materi ini dan arus informasi aplikasi e - bisnis saat ini penting untuk membawa
manfaat. Manajemen rantai pasokan disajikan sebagai aplikasi utama e - bisnis dalam
Bagian 2 buku ini karena itu adalah konsep pemersatu yang menggabungkan kedua e procurement ( Bab 7 ) dan menjual -side e -commerce ( Bab 8 dan 9 ) . Dengan
menerapkan sistem informasi , perusahaan dapat meningkatkan atau radikal
meningkatkan banyak aspek dari rantai pasokan . Dalam konteks dari Gambar 1.1 , yang
digunakan untuk memperkenalkan konsep e - bisnis , manajemen rantai pasokan dapat
ditingkatkan melalui buy - side e -commerce , komunikasi internal , hubungan dengan
mitra dan menjual -side e -commerce . Teknologi E - bisnis memungkinkan arus
informasi didefinisikan ulang untuk memudahkan berbagi informasi antara mitra ,
seringkali dengan biaya yang lebih rendah daripada yang sebelumnya mungkin
Kemampuan manajemen rantai pasokan yang terbaik dikenal untuk kepentingan
mereka dalam memberikan keuntungan. Misalnya AMR (2008) melaporkan bahwa
Nike, sebuah perusahaan terkenal karena pemasarannya, digunakan perbaikan rantai
pasokan untuk meningkatkan margin operasi antara 10 dan 15% di masing-masing
empat tahun terakhir. Tapi untuk Nike dan perusahaan lainnya seperti Nokia yang terus
berinovasi untuk memperbarui produk, memilih teknologi yang tepat sangat penting
untuk 'mengatur kolaborasi konstan antara pasokan, permintaan, dan kelompok
manajemen produk yang membawa produk baru ke pasar yang menguntungkan'.
2. Masalah Manajemen Rantai Pasokan
Kami telah meninjau beberapa manfaat penggunaan teknologi untuk mendukung
rantai pasokan pengelolaan dalam Kotak 6.1. Kami juga dapat meninjau manfaat dari
SCM dari perspektif masalah yang dapat terjadi dalam rantai pasokan dan
mempertimbangkan
bagaimana
teknologi
e-bisnis
dapat
membantu.
Ini
memperkenalkan banyak konsep-konsep kunci teknologi memungkinkan manajemen
rantai pasokan yang kami akan meninjau dalam bab ini.
Masalah manajemen rantai pasokan
Bagaimana teknologi e-bisnis dapat
mengurangi masalah dalam SCM
Tekanan
untuk
mengurangi
biaya Pengurangan dalam kertas kerja melalui
2
pembuatan dan distribusi produk agar penghantaran elektronik pesanan,
tetap kompetitif
invois dan nota penghantaran. Saham
inventori diperlukan melalui pemahaman
yang lebih baik daripada permintaan.
Mengurangkan masa untuk maklumat dan
bekalan komponen di seluruh rantaian
bekalan. Pembelian sistem SCM yang
lebih rendah dan pengurusan kos melalui
penggunaan perkhidmatan dalam talian
(SaaS)
ramalan permintaan
Perkongsian permintaan oleh pelangganpelanggan
dengan
pembekal
sebagai
sebahagian daripada tindak balas pengguna
cekap (ECR)
Kegagalan untuk menyampaikan produk Pembekal
di
masa
konsisten
atau
menjadi
bertanggungjawab
kekurangan sehingga stok ada melalui konsisten atau
barangan di atas rak retail
kekurangan barangan di atas rak di
peruncit penjual inventori diurus...
Kegagalan untuk menyampaikan atau Kesilapan manusia dikurangkan. 'Cek dan
menghantar produk yang betul
baki boleh dibina ke dalam sistem'
Harga- harga inventori yang tinggi
Inventori seluruh rantaian bekalan melalui
permintaan ramalan yang lebih baik dan
lebih cepat penambahan inventori
Masa untuk pembangunan produk baru
Ketersediaan
meningkat
maklumat
mengenai pembekal dan komponen yang
berpotensi, sebagai contoh melalui pasaran
online
Apakah manajemen rantai pasokan?
Manajeman Rantai Pasokan melibatkan penyelarasan semua aktiviti pembekalan
sesebuah organisasi dari pada pembekal dan penghantaran produk kepada pelanggan
(Bagi kebanyakan bukan untuk keuntungan organisasi komersial dan kita boleh
membezakan antara hulu aktiviti rantaian bekalan yang setara dengan membeli-side e3
dagang dan hiliran aktiviti rantaian bekalan yang sesuai untuk menjual sebelah edagang. Dalam bab ini dan seterusnya kita memberi tumpuan terutamanya kepada
meningkatkan kecekapan aktiviti rantaian bekalan huluan, manakala dalam Bab 8 dan 9
yang memberi penekanan terhadap aspek-aspek pemasaran mempertingkatkan aktiviti
rantaian bekalan hiliran.
Karena setiap syarikat secara berkesan mempunyai banyak rantaian bekalan
individu untuk produk yang berbeza, penggunaan 'rantai' tempoh menghad dan
rangkaian rantaian bekalan adalah satu gambaran yang lebih tepat satu pautan antara
organisasi dan rakan-rakan. Kewujudan rangkaian ini meningkatkan keperluan
teknologi komunikasi elektronik untuk mengurus dan mengoptimumkan rangkaian ini.
Teknologi
adalah
penting
dalam
pengurusan
rantaian
bekalan
sejak
menguruskan hubungan dengan cus-tomers, pembekal dan pengantara adalah
berdasarkan aliran maklumat dan transaksi antara pihak-pihak ini. Teras strategik utama
untuk meningkatkan rantaian bekalan adalah untuk menyediakan satu cadangan nilai
unggul kepada pelanggan, yang mana mendapat sambutan pengguna cekap (ECR, lihat
Kotak 6.2) adalah penting dalam pasaran barangan pengguna runcit dan dibungkus.
Seperti yang dijelaskan dalam Bab 5 nilai yang semakin baik pelanggan melibatkan
meningkatkan kualiti produk, kualiti perkhidmatan pelanggan dan / atau mengurangkan
harga dan kali kepuasan. Penekanan alternatif adalah pada meningkatkan kecekapan
dalam mendapatkan sumber-sumber daripada sebuah pertubuhan pembekal atau
mengedarkan produk kepada cus-tomers. Penekanan ini adalah kira-kira mengurangkan
kos operasi dan sebagainya meningkatkan keuntungan.
4
Menggunakan teknologi untuk menyokong pengurusan rantaian bekalan. Satu
contoh yang baik bagaimana pengenalan sistem maklumat boleh digunakan untuk
meningkatkan pengurusan rantaian bekalan disediakan oleh BHP Steel (kini BlueScope
Steel, www.bluescopesteel.com.au), sebuah firma Australia. Penggunaannya teknologi
berasaskan PC untuk pengurusan rantaian bekalan bermula sejak 1980-an dan eperniagaan merupakan satu perubahan penekanan daripada pendekatan baru yang
radikal. Chan dan Swatman (2000) menilai peringkat dalam den-pemikiran e-dagang
untuk syarikat ini. Ia menonjolkan bahawa pengurusan rantaian bekalan elektronik dan
sememangnya 'e-perniagaan' yang mantap dalam syarikat-syarikat besar. Para penulis
mengenal pasti tiga fasa:
1. Pelaksanaan awal: 1989-1993. Ini adalah satu sistem pembelian EDI berasaskan
PC. Pada peringkat ini, objektif adalah untuk (1) mengurangkan kesilapan data
kepada 0, (2) mengurangkan kos pentadbiran, (3) meningkatkan kawalan
pengurusan, (4) mengurangkan perintah memimpin masa. Faedah fasa ini
termasuk rasional ization-pembekal untuk 12 perkongsian utama (perakaunan
untuk 60% daripada invois); 80% daripada invois diletakkan secara elektronik
pada tahun 1990; 7,000 barangan telah disingkirkan daripada gudang itu yang
akan diperoleh secara langsung daripada pembekal, atas permintaan. Memimpin
kali lebih pendek dalam proses sehari-hari - dari 10 hari kepada 26 jam untuk
barangan yang dibekalkan melalui kontrak standard dan dari 42 hari hingga 10
5
hari untuk barang-barang langsung beli. Pada peringkat ini halangan utama
kepada pelaksanaan adalah teknologi.
2. Pintu masuk perdagangan Elektronik: 1990-4. Ini sekali lagi berasaskan EDI,
tetapi yang terlibat yang lebih luas kedua-dua pihak luaran (dari pembekal
melalui kepada pelanggan) dan dalaman (dari pemasaran, jualan, kewangan,
pembelian dan undang-undang). Tujuannya adalah untuk menyediakan huluan
dan hiliran digabungkan penyelesaian rantaian bekalan untuk membawa
kesejahteraan kepada semua pihak. Pembelajaran utama dari proses ini adalah
kesukaran untuk mendapatkan pelanggan yang terlibat - hanya empat yang
terlibat selepas 4 tahun, walaupun kaedah standard industri untuk pertukaran
data telah digunakan. Ini adalah menghairankan kerana pembekal telah penerima
bersemangat. Dari tahun 1994, tidak ada pengambilan lagi sistem ini.
3. Langkah ke arah perdagangan Internet: 1996 . Internet dianggap menyediakan
alternatif yang lebih murah untuk EDI tradisional untuk pembekal kecil dan
pelanggan, melalui menggunakan rangkaian nilai tambah kos yang lebih rendah.
Jadi, salah satu objektif projek ini adalah untuk memperluaskan capaian
komunikasi elektronik dengan rakan kongsi rantaian bekalan. Yang kedua ialah
untuk memperluaskan jenis komunikasi termasuk katalog pesanan, penghantaran
dan pesanan pelanggan. Strategi ini dibahagikan transaksi ke dalam tiga jenis:
(1) strategik ( kelantangan yang tinggi , nilai tinggi, berisiko tinggi) - garis EDI
berdedikasi disifatkan paling appro - sesuai dibawah ; (2) taktikal ( kapasiti
sederhana, nilai dan risiko) EDI EDI atau Internet telah digunakan ; (3 )
Urusniaga pengguna ( jumlah yang rendah , nilai dan risiko) - pelbagai kos
rendah teknologi berasaskan Internet boleh digunakan. Satu contoh manfaat
telah mengurangkan sijil ujian untuk produk dari AU $ 3 hingga 30 sen.
Halangan utama untuk pelaksanaan pada peringkat ini telah isu-isu perniagaan ,
iaitu pihak ketiga meyakinkan manfaat daripada integrasi dan menguruskan
proses integrasi.
6
Gambar 6.4
Baru- baru ini, BlueScope Steel telah memperkenalkan bluescopesteelconnect.com
(Gambar 6.4) yang merupakan penyelesaian perolehan keluli berasaskan Internet yang
selamat yang membolehkan pelanggan menempah dan mengesahkan status produk. Ia
juga menawarkan pengguna keupayaan untuk menyemak penyata dan memuat turun
invois dalam masa sebenar, memudahkan penyesuaian.
3. Model Mudah Rantaian Pasokan
Rantaian pasokan organisasi boleh dilihat dari perspektif sistem karena
pengambilalihan sumber ( input ) dan transformasi mereka (proses) menjadi produk dan
perkhidmatan ( di luar meletakkan ) yang kemudiannya disampaikan kepada pelanggan.
Perspektif seperti menunjukkan bahawa sebagai sebahagian daripada berpindah ke eperniagaan , organisasi boleh mengkaji proses transformasi dan mengoptimumkan ia
untuk menyampaikan produk kepada pelanggan dengan lebih berkesan dan kos yang
lebih rendah. Nota bahawa kedudukan sempadan sistem untuk SCM melangkaui
organisasi - ia melibatkan bukan sahaja meningkatkan proses dalaman , tetapi juga
7
proses tertentu dilaksanakan bersempena dengan pembekal, pengedar dan pelanggan .
Walau bagaimanapun , perspektif proses ini rindukan kepentingan strategik pengurusan
rantaian bekalan - ia juga menyediakan peluang yang baik untuk meningkatkan prestasi
produk dan menyampaikan nilai unggul kepada pelanggan seperti yang dicadangkan
oleh Rajah 6.1. Akibatnya , pengurusan rantaian bekalan secara mendadak memberi
kesan kepada keuntungan syarikat melalui mengurangkan kos operasi dan
meningkatkan kepuasan pelanggan dan sebagainya kesetiaan dan hasil.
4. Apa logistik ?
Logistik adalah konsep yang terkait erat dengan manajemen rantai pasokan .
Menurut Institute of Logistik dan Transportasi ( www.iolt.org ) :Logistik adalah posisi
waktu yang berhubungan sumber daya , atau manajemen strategis dari rantai suplai
keseluruhan . Rantai pasokan adalah urutan kegiatan yang dimaksudkan untuk
memuaskan pelanggan . Hal ini dapat mencakup pengadaan , manufaktur, distribusi ,
dan pembuangan limbah , bersama-sama dengan transportasi terkait , penyimpanan dan
teknologi informasi .
Untuk memahami mengapa manajemen rantai pasokan memainkan peran
penting dalam berpikir - man manajemen modern, baca gambar 6.4 Perkembangan
manajemen rantai pasokan .
5. Mendorong dan Menarik Model Rantai Pasokan
Perubahan dalam pemikiran supply chain, dan juga dalam komunikasi
pemasaran berpikir, adalah bergerak dari model mendorong penjualan untuk menarik
model atau gabungan pendekatan push-pull. Model push digambarkan oleh produsen
yang mungkin mengembangkan produk inovatif dan kemudian mengidentifikasi target
pasar yang sesuai. Sebuah saluran distribusi kemudian dibuat untuk mendorong produk
ke pasar.
Pendekatan alternatif yang konsisten dengan ECR adalah model tarik , yang
difokuskan pada kebutuhan pelanggan dan dimulai dengan analisis kebutuhan mereka
melalui riset pasar dan kerjasama yang erat dengan pelanggan dan pemasok dalam
pengembangan produk baru. Berikut rantai pasokan dibangun untuk memberikan nilai
kepada pelanggan dengan mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas pelayanan .
8
Gambar 6.7 (b)
Gambar 6.7 ( b ) menunjukkan bagaimana ada hubungan lebih dekat antara
unsur-unsur rantai pasokan melalui penggunaan teknologi seperti EDI untuk
meminimalkan transfer dokumen dan rekeying . Pendekatan ini dapat ditandai dengan
pertanyaan ' Apa permintaan cus - tomers kami dalam produk dan layanan yang ideal ? '
. Produsen mobil modern sekarang tidak hanya menyediakan pilihan warna , tetapi
ribuan permutasi trim dan aksesoris didukung oleh layanan janji-janji seperti garansi
tiga tahun . Motivasi khas untuk pendekatan tarik adalah untuk mengoptimalkan proses
produksi untuk respon pelanggan , biaya dan efisiensi . Ini akan menjadi jelas bahwa
pendekatan semacam ini juga konsisten dengan manajemen berpikir tentang konsep
pem - lar dari rantai nilai seperti digambarkan dalam Fokus pada bagian rantai nilai .
9
6. Restrukturisasi Rantai Nilai Internal
Model tradisional dari rantai nilai (seperti Gambar 6.8 (a)) telah dievaluasi
kembali dengan munculnya komunikasi elektronik global. Hal ini dapat menunjukkan
bahwa ada beberapa kelemahan kunci dalam model rantai nilai tradisional: Hal ini
paling berlaku untuk pembuatan produk fisik sebagai lawan untuk menyediakan
layanan. Ini adalah rantai satu arah terlibat dengan mendorong produk ke pelanggan
(lihat bagian tentang push dan pull model supply chain); itu tidak menyoroti pentingnya
memahami kebutuhan pelanggan melalui riset pasar dan responsif melalui inovasi dan
pengembangan produk baru.
Rantai nilai internal tidak menekankan pentingnya jaringan nilai (meskipun
Porter (1980) melakukan menghasilkan diagram yang menunjukkan hubungan
jaringan).
Suatu bentuk revisi dari rantai nilai telah disarankan oleh Deise et al . (2000) ;.
Rantai nilai ini dimulai dengan proses riset pasar , menekankan pentingnya real-time
scanning lingkungan dimungkinkan melalui elektronik komunikasi hubungan dengan
distributor dan pelanggan . Sebagai contoh, e - tailers terkemuka sekarang memantau ,
pada setiap jam , bagaimana pelanggan merespon promo - nasional menawarkan pada
penawaran situs web dan review mereka pesaing dan kemudian merevisinya sesuai.
Demikian pula , produsen seperti Cisco memiliki bentuk umpan balik dan forum di situs
mereka yang memungkinkan mereka untuk mengumpulkan informasi dari pelanggan
dan mitra saluran yang dapat memberi makan melalui pengembangan produk baru .
Sebagai pengembangan produk baru terjadi strategi pemasaran akan disempurnakan dan
pada saat yang sama langkah yang dapat dilakukan untuk mendapatkan sumber daya
dan proses produksi yang diperlukan untuk membuat, menyimpan dan mendistribusikan
baru prod - SLT . Melalui analisis rantai nilai dan melihat bagaimana komunikasi
elektronik dapat digunakan untuk mempercepat proses , produsen telah mampu secara
signifikan mengurangi waktu ke pasar dari konsepsi ide produk baru melalui untuk
memulai di pasar . Sebagai contoh, produsen mobil telah mengurangi waktu ke pasar
dari lebih dari 5 tahun sampai 18 bulan . Pada saat yang sama penggunaan efisiensi
rantai nilai meningkatkan teknologi , misalnya memungkinkan pelanggan untuk
10
menentukan kebutuhan mereka melalui situs web atau kios di dealer mobil dan
kemudian mobil tersebut akan diproduksi untuk memesan .
Selain perubahan dalam efisiensi kegiatan rantai nilai , perdagangan elektronik
juga memiliki implikasi untuk apakah kegiatan ini dicapai secara internal maupun
eksternal . Perubahan ini telah disebut sebagai rantai nilai disagregasi ( Kalakota dan
Robinson , 2000 ) atau dekonstruksi ( Timmers , 1999 ) dan rantai nilai reaggregation (
Kalakota dan Robinson, 2000) atau rekonstruksi ( Timmers , 1999) . Rantai nilai
pemilahan dapat terjadi melalui mendekonstruksi kegiatan utama dari rantai nilai .
Masing-masing elemen dapat didekati dengan cara yang baru , misalnya dengan bekerja
secara berbeda dengan pemasok . Dalam rantai nilai reaggregation rantai nilai yang
efisien untuk meningkatkan efisiensi antara masing-masing tahap rantai nilai . Memang
, Timmers ( 1999) mencatat bahwa kebijaksanaan konvensional dari rantai nilai sebagai
seri terpisah dari langkah-langkah terpisah mungkin tidak lagi dipertahankan sebagai
langkah seperti masuk logis - tics dan operasi menjadi lebih terintegrasi melalui
teknologi . Kami hanya menyentuh pada perubahan struktur rantai nilai di sini, karena
ada banyak persamaan dengan kemungkinan perubahan dalam struktur rantai pasokan .
Hal ini dievaluasi secara lebih mendalam pada bagian integrasi vertikal dan model
untuk mendefinisikan rantai nilai .
7. The Value Stream
The value stream adalah sebuah konsep yang terkait erat dengan rantai nilai .
Perbedaannya adalah bahwa con - siders berbagai jenis tugas yang terlibat dengan
menambahkan nilai dan melihat bagaimana efisiensi tugas-tugas ini dapat ditingkatkan .
Womack dan Jones ( 1998) mendefinisikan value stream sebagai :himpunan semua
tindakan khusus yang diperlukan untuk membawa produk tertentu melalui tiga tugas
manajemen penting dari setiap bisnis :
1. Pemecahan masalah tugas (proses pengembangan produk baru dan peluncuran
produksi)
2. Tugas manajemen informasi (proses pesanan, penjadwalan pengiriman)
3. Tugas transformasi fisik (proses mengolah bahan baku sampai produk jadi dikirim
ke pelanggan)
11
Kembali ke definisi nilai pelanggan dari Deise et al . (2000) yang ditampilkan
dalam equa - tion di bawah ini , kita dapat melihat bahwa pendekatan lean thinking
diusulkan oleh Womack dan Jones ditujukan untuk menambah nilai dengan memotong
sampah di masing-masing tiga tugas manajemen ini .
Dengan mengurangi pengembangan produk dan produksi kali dan biaya baru ,
organisasi dapat maka baik meningkatkan nilai pelanggan dengan mengurangi waktu
pemenuhan atau , jika mereka ingin melakukannya , dengan penurunan harga , dan /
atau meningkatkan produk dan kualitas layanan . Jelas e -commerce memainkan peran
penting dalam mengurangi waktu ke pasar dan waktu produksi dan biaya .
8. Analisis Rantai Nilai
Ini merupakan kerangka kerja analitis untuk menguraikan suatu organisasi ke
dalam kegiatan individu dan menentukan nilai tambah pada setiap tahap. Dengan cara
ini organisasi kemudian dapat menilai seberapa efektif sumber daya digunakan pada
berbagai titik dalam rantai nilai. Relevansi untuk sistem informasi adalah bahwa untuk
setiap elemen dalam rantai nilai dimungkinkan untuk menggunakan IS untuk
meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya di daerah itu. Selain itu, IS dapat
digunakan antara kegiatan rantai nilai untuk meningkatkan efisiensi organisasi.
Bagaimana bisa sebuah organisasi positif berdampak pada rantai nilai dengan
berinvestasi pada sistem informasi baru atau upgrade ? Porter dan Millar ( 1985)
mengusulkan proses lima langkah berikut .
Langkah 1 . Menilai intensitas informasi dari rantai nilai ( yaitu tingkat dan
penggunaan infor-masi dalam setiap aktivitas rantai nilai dan antara masing-masing
tingkat aktivitas ) . Semakin tinggi tingkat intensitas dan / atau semakin tinggi tingkat
ketergantungan pada informasi yang berkualitas baik , semakin besar dampak potensial
dari sistem informasi baru .
12
Langkah 2 . Tentukan peran IS dalam struktur industri ( misalnya , perbankan
akan sangat berbeda dari pertambangan ) . Hal ini juga penting di sini untuk memahami
hubungan informasi antara pembeli dan pemasok dalam industri dan bagaimana mereka
dan pesaing mungkin akan terpengaruh oleh dan bereaksi terhadap teknologi informasi
baru .
Langkah 3 . Mengidentifikasi dan peringkat cara di mana IS mungkin
menciptakan keunggulan kompetitif ( dengan berdampak pada salah satu kegiatan rantai
nilai atau memperbaiki hubungan di antara mereka ) . Daerah biaya tinggi atau kegiatan
kritis menyajikan target baik untuk pengurangan biaya dan peningkatan kinerja .
Langkah 4 . Menyelidiki bagaimana IS mungkin menelurkan bisnis baru (
misalnya , sistem reservasi komputer-ized Sabre menelurkan sebuah perusahaan
perangkat lunak multi- miliar dolar yang kini memiliki penghasilan lebih tinggi dari
bisnis penerbangan inti asli) .
Langkah 5 . Mengembangkan rencana untuk mengambil keuntungan dari IS .
Sebuah rencana harus dikembangkan yaitu busi - ness - driven daripada teknologi driven. Rencana tersebut harus memberikan prioritas kepada investasi IS ( yang tentu
saja harus dikenakan analisis biaya-manfaat yang sesuai ) .
Dalam analisis lima langkah di atas kita terutama telah melihat bagaimana
analisis rantai nilai dapat diterapkan pada rantai nilai internal. Proses semacam itu juga
dapat diterapkan untuk rantai nilai ex-ternal organisasi. Womack dan Jones (1998)
mengacu pada konsep terkait analisis value stream. Ini mempertimbangkan bagaimana
seluruh produksi dan proses pengiriman dapat dilakukan lebih efisien. Untuk melakukan
analisis ini, mereka menyarankan bahwa perusahaan harus memetakan setiap kegiatan
yang terjadi di creat-ing produk baru dan memberikan produk atau jasa kepada
pelanggan dan kemudian mengkategorikan mereka sebagai:
1. Mereka yang menciptakan nilai seperti yang dirasakan oleh pelanggan.
2. Mereka yang menciptakan nilai, tetapi dibutuhkan oleh pengembangan produk atau
sistem produksi sehingga tidak dapat segera dihilangkan.
13
3. Mereka yang tidak menambah nilai, sehingga dapat segera dihilangkan.
4. Setelah dilakukan analisis ini, rencana untuk menghapus kategori 3 kegiatan dapat
dibuat dan manajer kemudian dapat berkonsentrasi pada menghilangkan kategori 2
kegiatan dan meningkatkan kegiatan 1 cate-berdarah. Womack dan Jones
memberikan contoh dari value stream untuk cola bisa. Bahkan produk dangkal
sederhana seperti cola kaleng dapat memiliki banyak kegiatan yang terlibat dalam
produksinya. Memang ada beberapa nilai stream: bahwa dalam memproduksi bisa
sendiri, mereka untuk menghasilkan isi dari lapangan bit gula dan ladang jagung
untuk karamel dan orang-orang pro-Duce kemasan. Mengambil contoh dari kaleng
itu sendiri, analisis aliran nilai dapat dilakukan untuk mengidentifikasi tahapan
produksi sebagai berikut:
1. Bauksit Tambang.
2. Pabrik Reduction.
3. Smelter.
4. Hot rolling mill.
5. Rolling mill dingin.
6. Can pembuat.
7. Bottler.
8. Pusat distribusi Regional (RDC).
9. Unit penyimpanan Retail.
10. Rumah penyimpanan.
9. Jaringan Nilai
Mengurangi waktu ke pasar dan meningkatkan respon pelanggan tidak hanya
hasil dari meninjau efisiensi proses internal dan bagaimana sistem informasi dikerahkan
tetapi juga menyebabkan melalui pertimbangan bagaimana mitra dapat terlibat untuk
melakukan outsourcing beberapa proses yang secara tradisional telah dianggap sebagai
bagian dari rantai nilai internal perusahaan . Karya asli Porter dianggap tidak hanya
rantai nilai internal yang , tetapi juga rantai nilai eksternal atau jaringan nilai . Sejak
1980-an telah terjadi peningkatan luar biasa dalam out- sourcing dari kedua kegiatan
rantai nilai inti dan kegiatan pendukung . Sebagai perusahaan outsourcing semakin
banyak kegiatan , pengelolaan hubungan antara perusahaan dan mitra-mitranya menjadi
lebih penting . Deise et al . (2000) menggambarkan nilai manajemen jaringan sebagai
14
:proses secara efektif memutuskan apa yang harus outsourcing di lingkungan yang realtime berbasis kendala berdasarkan fluktuasi .
Komunikasi elektronik telah memungkinkan pergeseran ini untuk outsourcing,
memungkinkan transfer informasi yang diperlukan untuk membuat , mengelola dan
memantau kemitraan . Link-link ini medi -diciptakan tidak hanya secara langsung
melalui perusahaan , tetapi juga melalui perantara yang dikenal sebagai
' rantai nilai integrator ' atau langsung antara mitra . Akibatnya konsep
pengelolaan jaringan nilai mitra telah menjadi biasa .
Dari model Deise et al . ( 2000 ) , menunjukkan beberapa mitra dari jaringan
nilai yang mencirikan sebagai mitra : mitra Supply-side (supply chain hulu) seperti
pemasok, pertukaran bisnis-ke-bisnis, grosir dan distributor.
1. Mitra yang memenuhi kegiatan rantai nilai utama atau inti. Jumlah kegiatan rantai
nilai inti yang akan telah diserahkan kepada pihak ketiga akan berbeda dengan
perusahaan yang berbeda dan derajat virtualisasi organisasi. Dalam beberapa
perusahaan pengelolaan logistik masuk dapat outsourcing, di lain aspek yang
berbeda dari proses manufaktur. Dalam organisasi virtual semua kegiatan inti dapat
outsourcing.
2. Mitra Jual-sisi (supply chain hilir) seperti bisnis-ke-bisnis pertukaran, grosir,
distributor dan pelanggan (tidak ditampilkan, karena dipahami sebagai berbeda dari
mitra lain).
10. Mengelola Distribusi Global
Arnold (2000) menunjukkan tindakan yang produsen harus mengikuti saat
mereka memasuki pasar luar negeri baru diaktifkan oleh Internet. Ketujuh tindakan
adalah:
1. Pilih distributor. Jangan biarkan mereka memilih Anda.
2. Carilah distributor mampu mengembangkan pasar daripada mereka dengan kontak
pelanggan baru.
3. Perlakukan distributor lokal sebagai mitra jangka panjang, tidak masuk kendaraan
pasar sementara.
15
4. Dukungan masuk pasar dengan melakukan uang, manajer dan ide-ide pemasaran
terbukti.
5. Dari awal, mempertahankan kontrol atas strategi pemasaran.
6. Pastikan distributor menyediakan Anda dengan pasar rinci dan data kinerja
keuangan.
7. Membangun link antara distributor nasional pada kesempatan paling awal.
11. Ringkasan
1. Manajemen rantai suplai melibatkan koordinasi semua kegiatan penyediaan suatu
organisasi dari pemasok dan mitra untuk pelanggannya . Kegiatan rantai pasokan
hulu ( pengadaan dan logistik masuk ) setara dengan membeli - side e -commerce
dan kegiatan rantai pasokan hilir ( penjualan , logistik keluar dan pemenuhan )
sesuai dengan menjual - side e -commerce .
2. Telah ada perubahan dalam pemikiran manajemen rantai pasokan dari rantai
pasokan push- oriented yang menekankan distribusi produk ke pelanggan pasif
untuk rantai pasokan pull- berorientasi yang memanfaatkan rantai suplai untuk
memberikan nilai kepada pelanggan yang secara aktif terlibat dalam produk dan
spesifikasi layanan .
3. Konsep rantai nilai erat bersekutu dengan manajemen rantai pasokan . Ini
mempertimbangkan bagaimana nilai dapat ditambahkan baik antara dan di dalam
unsur-unsur rantai pasokan dan pada antarmuka antara mereka .
4. Komunikasi elektronik memungkinkan jaringan nilai yang akan dibuat yang
memungkinkan rantai nilai eksternal yang akan diperbarui secara dinamis dalam
menanggapi variabel pasar .
5. Rantai pasokan dan rantai nilai dapat direvisi oleh disagregasi atau re - agregasi .
Disagregasi mungkin melibatkan outsourcing kegiatan rantai pasokan inti kepada
pihak eksternal . Sebagai kegiatan yang lebih outsourcing perusahaan bergerak
untuk menjadi sebuah organisasi virtual .
6. Komunikasi elektronik telah memainkan peran utama dalam memfasilitasi modelmodel baru dari manajemen rantai pasokan . Aplikasi teknologi yang telah
memfasilitasi manajemen rantai pasokan adalah :
16
E -mail
Web-based ordering
EDI faktur dan pembayaran
Agar pelacakan berbasis web .
7. Manfaat penggelaran teknologi tersebut meliputi:
Lebih efisien , eksekusi - biaya yang lebih rendah dari proses
Mengurangi kompleksitas rantai pasokan ( disintermediasi )
Peningkatan integrasi data antara unsur-unsur rantai pasokan
Mengurangi biaya melalui kemudahan outsourcing dinamis
Mengaktifkan inovasi dan respon pelanggan .
8. Intranet yang menghubungkan aplikasi bisnis internal seperti sistem perencanaan
sumber daya perusahaan operasional dan gudang data pendukung keputusan
berorientasi memungkinkan manajemen rantai pasokan . Sistem tersebut
semakin mendukung link eksternal kepada pihak ketiga seperti pemasok .
9. Isu strategis kunci dalam manajemen rantai pasokan meliputi:
Kegiatan mendesain ulang rantai pasokan
Restrukturisasi kemitraan yang mendukung rantai pasokan melalui outsourcing
atau kepemilikan .
17
Daftar Pustaka
AMR (2008) The AMR Research Supply Chain Top 25 for 2008. Value Chain Report.
Pub- lished at www.amrresearch.com.
Arnold, D. (2000) Seven rules of international distribution. Harvard Business
Review, November–December, 131–7.
Benjamin, R. and Wigand, R. (1995) Electronic markets and virtual value-chains on
the information superhighway. Sloan Management Review, Winter, 62–72.
Bocij, P., Chaffey, D., Greasley, A. and Hickie, S. (2005) Business Information Systems.
Tech- nology, Development and Management, 3rd edn. Financial Times Prentice Hall,
Harlow.
Chan, C. and Swatman, P. (2000) From EDI to Internet commerce – the BHP Steel
experi- ence. Internet Research Electronic Networks: Applications and Policy, 10(1), 77–
82.
Conspectus (2000) Supply chain management software issue. Prime Marketing
Publications, June. PMP Research www.conspectus.com.
Davidow, W.H. and Malone, M.S. (1992) The Virtual Corporation. Structuring and
Revitaliz- ing the Corporation for the 21st Century. HarperCollins, London.
Deise, M., Nowikow, C., King, P. and Wright, A. (2000) Executive’s Guide to E-Business.
From
Tactics to Strategy. Wiley, New York.
Field, C. (2000) Waterstone’s: fully integrated into existing fulfilment systems.
Financial
Times, 3 May.
Fisher, M. (1997) What is the right supply chain for your product? Harvard Business
Review, March–April, 105–16.
Hagel, J. III and Rayport, J. (1997) The new infomediaries. McKinsey Quarterly, no. 4,
54–70. Hamill, J. and Gregory, K. (1997) Internet marketing in the
internationalisation of UK
SMEs. Journal of Marketing Management, 13, 1–3.
Hayes, R. and Wheelwright, S. (1994) Restoring our Competitive Edge. Wiley, New York.
Hughes, J., Ralf, M. and Michels, B. (1998) Transform Your Supply Chain.
18
International
Thomson Business Press, London.
IBF (2008) 12 ways to use your intranet to cut your costs. Member Briefing Paper August
2008.
Published by the Intranet Benchmarking Forum (www.ibforum.com).
IDC (2004) Increasing Supply Chain Responsiveness among Configured Electronic
Systems Manufacturers, IDC White paper. Author: Meredith Whalen, January.
Kalakota, R. and Robinson, M. (2000) E-Business. Roadmap for Success. AddisonWesley, Reading, MA.
Kraut, R., Chan, A., Butler, B. and Hong, A. (1998) Coordination and virtualisation: the
role of electronic networks and personal relationships. Journal of Computer Mediated
Com- munications, 3(4).
Legner, C. and Schemm, J. (2008) Toward the inter-organizational product
information supply chain – evidence from the retail and consumer goods industries.
Journal of the Association for Information Systems, 9(3/4), 119–50, Special Issue.
Magretta, J. (1998) The power of virtual integration. An interview with Michael Dell.
Har- vard Business Review, March–April, 72–84.
Malone, T., Yates, J. and Benjamin, R. (1987) Electronic markets and electronic
hierarchies: effects of information technology on market structure and corporate
strategies. Com- munications of the ACM, 30(6), 484–97.
March, S., Raghu, T. and Vinze, A. (2007) Cultivating and securing the information
supply chain. Journal of the Association for Information Systems, 9, pp. 95–7, Special
Issue.
Marinos, G. (2005). The Information
Objectives
by
Enhancing
Critical
Supply Chain: Achieving Business
Business
Processes,
DM
Review,
www.dmreview.com/article_sub. cfm?articleId=1023896.
Phillips, S. (2000) Retailer’s crown jewel is a unique customer database. Financial
Times, 4 December. PMP (2008) Supply Chain and Manufacturing Systems Report.
PMP Research Report pub- lished at www.conspectus.com, March.
Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Free Press, New York.
Porter, M. and Millar, V. (1985) How information gives you competitive advantage.
Harvard Business Review, July–August, 149–60.
19
Timmers, P. (1999) Electronic Commerce Strategies and Models for Business-to-Business
Trad- ing. John Wiley Series in Information Systems. Wiley, Chichester.
Warner, M. (2001) Managing in virtual space. FT Mastering Management. Available
online at: www.ftmastering.com/mmo/mmo03_1.htm.
Womack, J. and Jones, D. (1998) Lean Thinking. Touchstone, Simon and Schuster,
London.
20