Kerangka dari Strategi - Universitas Mercu Buana
advertisement
MODUL PERKULIAHAN Modul 12 Distinctive Strategic Management Materi : Corporate Strategy Formulation, International Strategy, Strategic Organization Design, SWOT Analysis and Balance Scorecard Fakultas Program Studi Fakultas Pasca Sarjana Program Studi Magister Manajemen Tatap Muka 12 Materi pertemuan ke 12 Distinctive Strategic Management ini Kode MK Disusun Oleh 35009 Nama Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Dosen menjelaskan materi secara jelas kepada mahasiswa, terutama menjelaskan secara detail tentang : Corporate Strategy Formulation, International Strategy, Strategic Organization Design, SWOT Analysis and Balance Scorecard. Uraian masing-masing Sub Materi cukup padat, karena mulai dari Strategi Corporate Strategy Formulation sampai dengan penjelasan lebih terperinci tentang Balance Scorecard diperlukan referensi yang cukup agar penjelasan materi lebih jelas. Selain bersumber dari referensi Utama, juga ditambah referensi dari berbagai sumber yang relevan dengan materi yang dibicarakan. menyangkut uraian Modul 12 ini. Diharapkan mahasiswa akan lebih memahami dan menjelaskan tentang: Corporate Strategy Formulation, International Strategy, Strategic Organization Design, SWOT Analysis and Balance Scorecard. Materi Modul 12 ini sangat penting bagi para manajer di perusahaan, sehingga diharapkan para Mahasiswa mampu menyerap, menjelaskan sekaligus mengimplementasikannya di perusahaan masing-masing, sehingga kinerjanya bisa lebih unggul dari yang lain. . 2012 2 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Pembahasan Corporate Strategy Formulation, Pengertian Formulasi Formulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata menjadi bentuk matematis, formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai berikut : 1. Tahap I; Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah tugas para eksekutif organisasi untuk dapat menilai kecenderungan-kecenderungan yang terjasi pada saat ini dan yang akan datang baik dari segi eksternalnya (pasar, persaingan, teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi) maupun segi internalnya (nilai organisasi, keunggulan dan kemampuan, hasil produkdan pasar,dan kebijakan strategis yang lalu) 2. Tahap II; Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa beberapa masa depan alternatif dan menyeleksinya serta menciptakan profil atau visi strategis yang berfokuskan pada ke sembilan pertanyaan tersebut. Kekuatan formulasi sangat tergantung pada kekuatan proses yang dilalui atau yang dialami oleh tim dalam membuat keputusan. 3. Tahap III; Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan metode management proyek yang canggih dan benar dimana rencana disusun, dijelaskan, diprioritaskan, ditahap-tahapkan, dijadwalkan, disumberdayakan dan diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka proyek-proyek tersebut dapat dioptimalkan dalam suatu portofolio. 4. Tahap IV; Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan (implementasi) yang mana kualitas suatu proyek sangat diharuskan. Untuk itu dibutuhkan suatu sistem komunikasi yang handal, cepat dan akurat yang dimulai dari tingkat rendah (lower management) hingga ke tingkat yang tinggi (top management). 5. Tahap V; Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di tahap ini dibutuhkan indikator internal (kemajuan di bidang tujuan dan langkah strategis, kemajuan proyek) maupun indikator eksternal (validitas asumsi dasar yang menjadi penciptaan visi). Umpan balik (feedback) dari berbagai sumber kegiatan baik untuk jangka pendek, menengah maupun panjang harus dioptimalkan secara terus menerus. 2012 3 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Berbagai buku mendefinisikan manajemen strategi dengan kata-kata yang berbeda. Diantaranya, menurut Haidari Nawawi (2003), manajemen strategi merupakan perencanaan strategi yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran organisasi. Begitu banyak pengertian manajemen strategi, namun pada dasarnya manajemen strategi merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan mempengaruhi. Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya, sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situsional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Sesuai definisi yang ada, menjalankan manajemen strategi berarti pebisnis juga harus membuat perencanaan dalam bentuk formulasi bisnis secara matang. Nah, Resnik dalam Certo dan Peter (1991) seperti dikutip I Putu Sugi Darmawan (2004), terdapat 10 formulasi strategi yang disarankan dirancang untuk mempertinggi kesempatan hidup dan sukses sebuah usaha kecil. Adapun kesepuluh formulasi strategi tersebut, adalah sebagai berikut : 1. Objektif. Angan-angan sendiri tidak memiliki tempat di dalam bangunan sebuah bisnis. Kejujuran, penilaian yang tenang dari kekuatan dan kelemahan perusahaan dan keahlian bisnis serta manajemennya adalah hal yang mendasar. 2. Membuat sederhana dan terfokus. Dalam usaha kecil, kesederhanaan adalah efektif. Usaha dan sumber daya, seharusnya dikonsentrasikan dimana dampak dan keuntungan adalah hal yang paling utama. 3. Fokus pada pasar yang menguntungkan. Kelangsungan hidup dan keberhasilan usaha kecil oleh persediaan barang dan jasa khusus yang menemukan keinginan dan kebutuhan dari pemilihan kelompok pelanggan. 4. Mengembangkan rencana pemasaran. Usaha kecil harus memutuskan bagaimana untuk meraih dan menjual kepada pelanggan. 2012 4 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id 5. Memanajemen tenaga kerja secara efektif. Kesuksesan usaha kecil tergantung pada bangunan, pengaturan dan motivasi sebuah tim pemenang. 6. Membuat catatan keuangan yang jelas. Usaha kecil perlu untuk memiliki catatan asset, liabilitas, penjualan, biaya dan informasi akunting lainnya dalam urutan untuk kelangsungan hidup dan keberhasilan. 7. Tidak pernah menghambur-hamburkan kas. Kas adalah raja di dalam dunia usaha kecil. 8. Menghindari perangkap yang berulang-ulang dari pertumbuhan yang cepat. Usaha kecil harus hati-hati melakukan ekspansi. 9. Mengerti seluruh fase bisnis. Pengendalian usaha kecil dan kemajuan keuntungan usaha kecil , tergantung pada pengertian yang lengkap dari seluruh fungsi bisnis. 10. Merencanakan ke depan. Usaha kecil harus memformulasikan secara kritis dan menantang, pencapaian yang masih, tujuan dan mengubahnya menjadi aktifitas yang produktif. Memformulasikan strategi Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi bisnis, analisa SWOT:mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan tujuan jangka panjang. Analisa SWOT SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunity (peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini mencoba menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal organisasi. Kekuatan (strength) adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu melakukan semua tugasnya secara sangat baik (diatas rata-rata industri). Kelemahan (weakness) adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya kurang mencukupi. Peluang (opportunity) adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat diraih oleh perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan masih belum tersentuh oleh pihak manapun. 2012 5 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Ancaman (threats) adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami kesulitan yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan maka perusahaan akan mengalami kesulitan dikemudiaan hari. Mengimplementasikan Strategi Di dalam implementasi strategi, perusahaan diharapkan menetapkan atau merumuskan tujuan perusahaan tahunan (annual objective of the business), memikirkan dan merumuskan kebijakan, memotivasi karyawan serta mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah di formulasikan dapat dilaksanakan. Mengimplementasikan berarti menggerakan para karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah formulasikan menjadi tindakan nyata. Implementasi strategi memerlukan kinerja dan disiplin yang tinggi tetapi juga diimbangi dengan imbalan yang memadai. Tantangan implementasi adalah menstimulir para manajer dan karyawan melalui organisasi agar mau bekerja dengan penuh kebanggaan dan antusias ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi Evaluasi dan pengawasan strategi merupakan tahap terakhir di dalam proses strategi. Pada dasarnya evaluasi strategi mencakup 3 hal, yaitu: 1. Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang sedang berlangsung, 2. Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan 3. Mengambil berbagai tindakan perbaikan. Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan perusahaan dewasa ini tidak menjadi jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang. International Strategy, Pengertian Strategi internasional adalah penjualan produk di pasar-pasar yang berada di luar pasar domestik perusahaan. Salah satu alasan diterapkannya strategi internasional adalah bahwa pasar internasional menghasilkan peluang baru yang potensial. Motif tradisional lainnya bagi perusahaan untuk menjadi perusahaan multinasional adalah untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan. Persediaan kunci untuk bahan baku mentah (khususnya mineral dan 2012 6 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id energi). Sementara sebagian perusahaan lain bertujuan untuk mengamankan akses ke faktor-faktor produksi yang berbiaya rendah. Sebagai contoh adalah tarif upah di Turki lebih rendah dibandingkan dengan negaranegara di Eropa, oleh karena itu banyak perusahaan multinasional membangun operasi mereka di Turki. Motif-motif tradisional di atas walaupun masih berlaku, akan tetapi masih ada juga motif lain untuk mendorong ekspansi internasional, misalnya tekanan telah meningkat untuk mengintegrasikan operasi secara global, terutama didorong oleh permintaan produk yang lebih universal. Di sebagian industri, teknologi merupakan penggerak globalisasi karena skala ekonomi yang diperlukan untuk mengurangi biaya sampai tingkat yang terendah seringkali memerlukan investasi yang lebih besar daripada yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pasar domestik. Selain itu, juga terdapat tekanan untuk pengurangan biaya, dicapai dengan membeli dari pemasok global dengan biaya terendah. Pasar skala besar yang baru seperti China dan India juga memberikan insentif yang besar karena potensi permintaan yang dimiliki oleh kedua Negara tersebut. Alasan lain, yaitu karena fluktuasi mata uang, perusahaan mungkin ingin memiliki jaringan operasi di lintas negara untuk mengurangi devaluasi di suatunegara. Dengan motivasi tradisional dan motivasi yang terus berkembang untuk merambah pasar internasional, perusahaan dapat mencapai empat manfaat dari diversifikasi internasional: 1. Meningkatkan ukuran pasar 2. Keuntungan yang lebih besar dari investasi modal besar atau investasi pada produk atau proses baru. 3. Skala ekonomi yang lebih besar, ruang lingkup ekonomi yang lebih besar dn pembelajaran. 4. Keuntungan kompetitif melalui lokasi-lokasi, misal akses tenaga kerja yang yang lebih rendah, sumber daya yang penting, atau pelanggan. Peluang-peluang untuk meningkatkan daya saing strategis perusahaan ini dipelajari dan dibandingkan dengan biaya-biaya yang terjadi untuk mencapainya dan tantangan manajerial yang menyertai keputusan diversifikasi internasional. 2012 7 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Meningkatkan Ukuran Pasar Perusahaan dapat meningkatkan ukuran pasar potensialnya dengan beralih ke pasar-pasar internasional. Mengikuti strategi internasional adalah pilihan atraktif bagi perusahaan untuk bersaing di pasar-pasar domestik yang memiliki peluang pertumbuhan terbatas. Mayoritas perubahan dalam pangsa pasar untuk setiap perusahaan tunggal terjadi dengan mengorbankan pangsa pasar pesaingnya. Ukuran pasar internasional tertentu juga mempengaruhi kemampuan sebuah perusahaan untuk melakukan investasi ernasional dalam riset dan pengembangan untuk mengambil manfaat dari pasar tersebut. Pasar-pasar yang ukurannya lebih besar biasanya menawarkan laba potensi yang lebih besar dan karena itu, padau mumnya kurang berisiko bagi investasi perusahaan, namun demikian, ukuran pasar dan kekuatan pasar perusahaan tidak menjamin kesuksesan. Tingkat Pengembalian Investasi Pasar-pasar skala besar dapat menentukan tingkat keuntungan investasi, seperti pabrik dan peralatan modal atau investasi di bidang riset pengembangan, oleh karena itu, mayoritas industri yang intensif melakukan riset memiliki bisnis internasional. Penjualan internasional sangat menentukan kemampuan setiap perusahaan untuk menghasilkan tingkat keuntungan yang memuaskan dari modal yang diinvestasikannya. Selain kebutuhan akan pasar yang besar untuk menutupi biaya yang banyak dikeluarkan dalam riset dan pengembangan, pengembangan teknologi baru semakin meningkat. Akibatnya, produk-produk baru menjadi cepat using, oleh karena itu, investasi pun dapat ditutupi dengan lebih cepat. Alasan utama melakukan investasi yang perlu diingat dalam pasar-pasar internasional adalah untuk memproduksi tingkat pengembalian investasi yang terbaik. Jadi, mengharapkan keuntungan dari investasi mencerminkan determinan utama yang membawa perusahaan ke pasar internasional. Skala Ekonomi dan Pembelajaran Ketika perusahaan memperluas pasar-pasar mereka, mereka mungkin mampu menikmati skala ekonomi, khususnya dalam operasi manufaktur. Jadi, selama perusahaan mampu menstandarisasi produk-produknya di seluruh Negara yang menjadi pasar sasarannya, dan menggunakan fasilitas produksi yang serupa atau 2012 8 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id sama, yang berarti mengkoordinasikan sumber daya penting, maka perusahaanperusahaan tersebut memiliki peluang untuk mencapai skala ekonomi yang optimal. Perusahaan juga mungkin dapat mendayagunakan kompetensi inti lintas pasar internasional. Hal ini memungkinkan penggunaan sumber daya dan pengetahuan antara unit-unit bisnis lintas perbatasan negara. Akibatnya akan menghasilkan sinergi dan membantu perusahaan menghasilkan barang-barang dan jasa kualitas lebih tinggi dengan tingkat biaya yang lebih rendah. Selain itu, juga memberikan peluang besar belajar dari praktik-praktik yang berbeda ketika mereka memasuki pasar internasional. Keunggulan Lokasi Perusahaan dapat menempatkan fasilitas di negara-negara lain untuk merendahkan biaya dasar barang-barang dan jasa yang disediakan. Misal, akses tenaga kerja, energi dan sumber daya alam lainnya dengan biaya lebih rendah. Keunggulan lokasi lainnya antara lain akses ke perlengkapan yang penting dan ke pelanggan. Jika telah memiliki lokasi yang menarik dan menguntungkan, perusahaan-perusahaan harus mengelola fasilitas-fasilitas mereka dengan efektif untuk mendapatkan manfaat penuh dari keunggulan lokasi tersebut. Strategi Bisnis Internasional Strategi bisnis internasional memiliki ciri-ciri yang unik. dalam menerapkan strategi tingkat bisnis internasional, kegiatan operasional suatu negara asal seringkali menjadi sumber keunggulan kompetitif yang paling penting. Sumber daya dan kapabilitas yang dibangun di negara asal secara berkala memungkinkan perusahaan menerapkan strategi tersebut di dalam pasar-pasar yang berlokasi di negara lain. Micahel Porter mengembangkan suatu jenis model yang menjelaskan faktor- faktor yang turut menentukan keunggulan perusahaan dalam industri global yang dominan dan berkaitan dengan negara atau lingkungan regional tertentu. Faktor Produksi Strategi, Struktur, Kondisi dan Persaingan permintaan Perusahaan Industry Pendukung dan Berkaitan Faktor produksi adalah input yang diperlukan untuk bersaing di setiap industri seperti tenaga kerja, tanah, sumber daya alam, modal, dan infrastruktur lainnya (missal: jalan tol, sistem pos, dan komunikasi), tentu saja terdapat faktor-faktor dasar (missal: sumberdaya alam dan tenaga kerja) dan maju (misal, sistemkomunikasi digital dan tenaga kerja berpendidikan tinggi). Juga terdapat faktor-faktor umum (sistem jalan tol, dan pemasokan modal utang) dan khusus (tenagakerja yang ahli dalam menangani 2012 9 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id bahan kimia dalam jumlah banyak). Jika suatu negara memiliki faktor-faktor produksi maju dan khusus sekaligus, maka negara tersebut dapat melayani dengan baik para pesaing dalam negeri, sekaligus pesaing global, akan tetapi yang terjadi adalah negara-negara yang mengembangkan faktor-faktor yang sudah maju dan khusus karena mereka kekurangan sumberdaya alam. Dimensi kedua, yaitu kondisi-kondisi permintaan, ditandai oleh sifat dan ukuran dari kebutuhan para pembeli di pasar tuan rumah untuk barang-barang danjasa industri. Kecilnya ukuran segmen pasar dapat menghasilkan permintaan yang diperlukan untuk menciptakan dengan skala efisien. Efisiensi ini dapat menghasilkan dominasi terhadap industri di negara-negara lain. Permintaan khusus juga dapat menciptakan peluang-peluang di luar jangkauan batas-batasnasional, misalnya perusahaan Swiss telah lama memimpin dunia peralatan pembuatan terowongan karena kebutuhan untuk menggali terowongan yang melalui gunung-gunung untuk kereta api dan jalan raya di Swiss. Industriindustri pendukung dan berkaitan mewakili dimensi ketiga dari model tersebut. Pasokan kulit yang dibutuhkan oleh Italia yang merupakan pemimpin industri sepatu sudah diolah dengan industri pemrosesan kulit yang sudah mapan. Juga banyak orang pergi ke Italia untuk membeli produk-produk kulit. Jadi ada dukungan distribusi. Selain itu terdapat industri-industri pendukung mesin pengolah kulit dan jasa desain turut menyumbang keberhasilan industry sepatu tersebut. Strategi, struktur, dan persaingan perusahaan juga menentukan pertumbuhan industri tertentu. Pola strategis, struktur, dan persaingan antara perusahaan sangat bervariasi antara satu negara dengan negara lain. Contoh: di Jepang dan AS banyak diberikan perhatian untuk mengkaji para manajer perusahaan. Di Jerman sistem pelatihan teknis ditekankan pada produk metodologis dan perbaikan proses. Pesaingan antara pabrikan komputer dan produsen perangkat lunak telahber dampak positif bagi perkembangan industri tersebut. Empat dimensi di atas menekankan pada ciri-ciri lingkungan atau strukturaldari perekonomian nasional yang turut menentukan keunggulan nasional. Kebijakan pemerintah juga turut menentukan keberhasilan dan kegagalan banyak perusahaan dan industry, namun demikian, setiap perusahaan harus menciptakan kesuksesannya sendiri, tidak semua perusahaan dapat bertahan dalam menjadi pesaing global, bahkan mereka yang beroperasi dengan faktor-faktor negara sama yang memperbanyak perusahaan-perusahaan yang sukses, oleh karena itu pilihan-pilihan strategis aktual yang dibuat oleh manajer mungkin menjadi alasan yang paling menentukan keberhasilan dan kegagalan. 2012 10 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Selain itu empat dimensi di atas memungkinkan menghasilkan keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan hanya ketika sebuah strategi yang tepat dikembangkan dan diterapkan, yaitu strategi mengambil keuntungan dari faktor-faktor negara yang berbeda, oleh karena itu empat bagian berikutnya akan menjelaskan tentang kepemimpinan biaya, diferensiasi, kepemimpinan biaya terfokus, diferensiasi terfokus, dan strategi generik diferensiasi/kepemimpinan biaya terintegrasi dalam konteks internasional. Strategi Kepemimpinan Biaya Internasional Strategi biaya rendah internasional berpeluang berkembang di negara yang permintaannya besar. Biasanya, kegiatan operasi industri ini dipusatkan di Negara asal, dan tujuan utamanya adalah mendapatkan skala ekonomi. Strategi ini dilakukan dengan melakukan penambahan kegiatan operasi berbiaya rendah yang dikerjakan oleh pihak di luar perusahaan, tetapi kegiatan operasi yang bernilai tambah tinggi tetap dipertahankan di negara asalnya, oleh karena itu biasanya produk-produk diekspor dari negara asal. Salah satu yang menerapkan strategi biaya rendah ini adalah Wall-Mart. Dengan cara teknologi eceran perusahaan yang sudah maju, yang membuat Wall-Mart memiliki jumlah barang dengan tepat di tempat yang benar, pada saat yang tepat sambil meminimalkan biaya persediaan. Resiko yang dihadapi oleh Wall-Mart mengenai strategi biaya rendah ini adalah berkaitan dengan lingkungan yang ada. Sebagi contoh Wall-Mart perlu belajar dengan cepat memahami pasar di Eropa yang unik. Apakah Wall-Mart memiliki keyakinan bahwa ia hanya memerlukans edikit penyesuaian untuk memuaskan cita rasa lokal sambil tetap mempertahankan disiplin yang dibutuhkan untuk menjga biaya tetap rendah?. Akankah para perusahaan eceran Eropa mempertahankan para pelanggannya dengan belajar bagaimana menciptakan nilai, baik melalui strategi diferensiasi maupun dengan menekan biaya mereka lebih rendah dari harga produkproduk Wall-Mart?. Strategi Diferensiasi Internasional Perusahaan-perusahaan yang berbasis di sebuah negara yang memiliki kemampuan khusus dan sudah maju cenderung mengembangkan strategi diferensiasi internasional. Sebagai contoh adalah Jerman dengan industry perusahaanperusahaan kimia. Jerman sangat mendukung diferensiasi bekerjasama dengan 2012 11 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id institute Kaiser Wilhelm dan program-program kimia di universitas-universitas superior di bidang penelitian dan memberikan pendidikan kimia terbaik di dunia. Selain itu Jerman juga menekankan pendidikan kejuruan mengembangkan keahlian untuk para pekerja. Perusahaan dapat mendiferensiasi produk-produk dan jasa mereka melalui karakteristik fisik, namun demikian mereka juga dapat mendiferensiasi produk-produk mereka dalam benak pelanggan. Kegiatan ini dapat dilakukan dengan membuat iklan-iklan produk mereka, sehingga image para konsumen dapat tercipta. Strategi Fokus internasional Banyak perusahaan tetap memusatkan perhatiannya pada celah-celah pasar ketika menerapkan strategi fokus internasional. Perusahaan-perusahaan dalam suatu kelompok cenderung menanamkan dananya pada iklan dan eksposisi ruang pamer dalam industri keramik di Italia, oleh karena itu mereka berusaha untuk menarik perhatian dari para pelanggan dengan selera terpilih, mereka menekankan strategi terfokus. Citibank telah mengubah 83 cabang yang dioperasikannya di Spanyol menjadi pusat-pusat informasi produk. Dalam setiap lokasi pelanggan dapat mengakses ke sebuah sistem komputer yang membantu mereka menentukan tingkat risiko yang diinginkan. Strategi Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi Integratif Internasional Strategi integrative ini popular karena sistem manufaktur yang fleksibel,memperbaiki sistem informasi dalam dan lintas perusahaan, dan sisitem kendalikualitas total. Luasnya ragam pasar dan pesaing, menjalankan strategi integrative semakin menjadi hal yang penting dalam banyak pasar global. Sebab itu, bersaing dalam pasar global memerlukan manajemen yang caggih dan efektif. Komatsu berhasil bersaing dengan Caterpillar dengan melakukan sistem kepemimpinan biaya diferensiasi yang integrative. Walaupun Caterpillar memiliki citra merek yang kuat di pasar-pasar dunia, tetapi Komatsu berhasil mengatasi ini dengan keunggulan diferensiasi, dengan memperbaiki citranya dan mengurangi biaya-biaya. Perusahaan ini mampu melakukan semuanya karena biaya tenaga kerja yang murah dan harga baja yang juga murah. Dan pada tahun1970 dollar menguat, sehingga perusahaan tersebut dapat menerapkan strategi ekspor yang berhasil. 2012 12 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Strategi Tingkat Perusahaan Internasional Strategi tingkat perusahaan internasional memusatkan perhatian pada ruang lingkup kegiatan operasi, baik untuk diversifikasi produk maupun diversifikas igeografis. Strategi tingkat perusahaan internasional diperlukan ketika perusahaan beroperasi dalam industri majemuk dan dalam bebagai wilayah atau negara. Strategi ini diarahkan oleh unit kantor pusat, dan bukan oleh para manajer bisnisa tau negara. Tiga strategi negara tersebut adalah strategi domestik majemuk , global dan transnasional. Stratergi Domestik Majemuk Strategi Multi domestic atau domestic majemuk adalah sebuah strategi yang keputusan-keputusan strategis dan operasinya didesentralisasikan ke unit-unit bisnis strategis di setiap negara untuk menyesuaikan produk-produk ke pasar lokal. Sebuah strategi domestik majemuk fokus pada persaingan yang terjadi dalam setiap negara. Strategi ini mengasumsikan bahwa pasar-pasar tersebut berbeda dan oleh karenanya disegmentsikan menurut batas-batas negara. Kebutuhan dan keinginan, kondis iindustri (misal, jumlah dan tipe pesaing), struktur hukum dan politik, dan norma-norma sosial bervariasi di setiap negara. Strategi ini memberikan peluang untuk memproduksi produk berdasarkan pesanan untuk memenuhi kebutuhan dan pilihan spesifik dari pelanggan local, oleh karena itu, mereka harus mampu memaksimalkan daya tanggap kompetitif perusahaan terhadap kebutuhan khas disetiap pasar. Penggunaan strategi ini dapat memperluas pangsa pasar local perusahaan karena perhatian yang diberikan kepada klien-klien lokal, namun demikian strategi ini juga banyak memberikan ketidakpastian bagi perusahaan secara keseluruhan, karena perbedaan-perbedaan lintas pasar dan karenanya diterapkan strategi yang berbeda untuk setiap unit negara lokal. Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaanperusahaan multinasional Eropa karena beragamnya pasar dan budaya yang terdapat di Eropa. Strategi Global Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol oleh kantor pusat. Akibatnya, strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh 2012 13 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id kantor pusat. Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling tergantung (interdependent), dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis yang tersebar di negara-negara tersebut, oleh karena itu strategi ini menawarkan produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi kompetitif ini ditentukan oleh pusat. Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar lainnya. Strategi global memiliki resiko yang rendah, tetapi dapat melewatkan peluangpeluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal, baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut disesuaikan pada pasar lokal. Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut dan mengoperasikan keputusan lintas negara. Akibatnya, pencapaian kegiatan operasi yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dankerjasama antar unit di lintas negara tersebut. Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang. Strategi Transnasional Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal. Mewujudkan kedua tujuan ini tidak mudah. Tujuan yang satu menuntutditutupnya koordinasi global, sementara yang lain memerlukan fleksibilitas local, oleh karenanya diperlukan “koordinasi fleksibel” yang diyakini dan disepakatibersama. Segi positif dari penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkankinerja yang lebih tinggi daripada strategi multidomestik dan strategi global. Walaupun sulit diterapkan, penekanan pada kebutuhan efisiensi global semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami persaingan global. Selain itu, persyaratan lokal juga meningkat: barang-barang dan jasa global seringkali memerlukan standar tertentu untuk memenuhi peraturan pemerintah dinegara tertentu atau untuk memenuhi cita rasa dan pilihan pelanggan. Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang ingin mencapai koordinasi tertentu dan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar negara, menjaga supaya biayabiaya mereka tetap rendah. Regionalisasi Lokasi sebuah perusahaan dapat mempengaruhi daya saing strategisnya. Perusahaan harus memutuskan apakah akan bersaing di semua pasar dunia atau fokus pada wilayah tertentu. Keuntungan dari bersaing di semua pasar terpusat pada 2012 14 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id penghematan yang dapat dicapai karena ukuran pasar yang dikombinasikan. Namun, jika perusahaan tersebut bersaing dalam industri-industri pada pasar-pasar internasionalnya yang sangat berbeda, perusahaan tersebut akan menyempitkan fokusnya pada wilayah dunia tertentu. Dengan melakukan ini, perusahaan dapat memahami secara baik tentang budaya, hukum dan norma sosial, serta faktor-faktor lainnya yang penting bagi persaingan efektif di pasar-pasar tersebut. Misal,sebuah perusahaan fokus pada kawasan Timur Tengah dari pada Eropa dan Asia. Perusahaan tersebut juga dapat memilih wilayah dunia yang memiliki kemiripan dalam pasar dan dengan hal tersebut koordinasi dan pemakaian sumber daya lebih dimungkinkan. Dengan demikian perusahaan dapat memahami pasar tempatnya bersaing dengan lebih baik. Strategic Organization Design, Desain organisasi ini adalah sebuah proses yang meliputi enam elemen : Spesialisasi kerja : adanya pembagian kerja yang dibagi menjadi beberapa bagian. Pembagian departemen : Berdasarkan fungsi, produk, letak geografis, proses, dan jenis costumer Ada rantai komando : Sehingga banyaknya karyawan yang dibawahi harus dibatasi agar efektif dan efisien Sentralisasi dan Desentralisasi Sentralisasi : pengambilan keputusan secara terpusat pada level atas perusahaan Desentralisasi : pengambilan keputusan dari level bawah yang terkait langsung dengan aksi Formalisasi : ada standardisasi pada setiap organisasi sehingga perilaku karyawan mengikuti aturan dan prosedur yang telah ditentukan Biasanya keputusan-keputusan yang ada pada organisasi dipengaruhi oleh keputusan structural. Dan yang mempengaruhi keputusan struktural: Keseluruhan strategi organisasi Ukuran organisasi : dipengaruhi oleh besar/kecilnya sebuah organisasi Teknologi yang digunakan : Struktur perusahaan beradaptasi dengan teknologi yang dipakai, dan teknologi ini biasanya selalu berkembang 2012 15 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Kadar ketidakpastian lingkungan : terdapat lingkungan yang stabil ada pula lingkungan yang dinamis, dan organisasi tersebut harus bisa menyesuaikan diri dengan lingkungan disekitarnya Kerangka dari Strategi : Inovasi : mengejar keuntungan kompetitif dengan inovasi yang berarti dan khas Meminimalisir Pengeluaran : Fokus dengan mengontrol ketat pengeluaran yang membutuhkan struktur mekanik pada organisasi Imitasi : meminimalkan resiko dan memaksimalkan keuntungan dengan meniru penguasa pasar yang membutuhkan organik dan mekanik elemen pada organisasi Macam - macam Desain Organisasi : Desain Organisasi Tradisional - Struktur yang simpel : departemensialisasi rendah - Struktur yang fungsional : pembagian departemen berdasarkan fungsi - Struktur yang divisional : terdiri dari beberapa divisi dengan terbatasnya otonomi dibawah koordinasi dan kontrol dari bagian atas perusahaan Desain Organisasi Kontemporer - Tim Terstruktur : terdiri dari beberapa grup kerja dengan memberi wewenang kepada karyawan untuk memanajemen diri sendiri - Matriks dan Struktur Proyek : Para spesialis ditugaskan untuk mengerjakan proyek yang dipimpin oleh seorang project managers : Matrix and Project Participants mempunyai dua managers dan karyawan terus berkerja pada proyek, dan akan pindah setelah proyeknya selesai - Organisasi tanpa batas-batas organisasi yang jelas : desain organisasi yang fleksibel dan tidak terstruktur yang cenderung untuk tidak terdapat penghalang antara organisasi dengan para pelanggan dan supplier - Menghapus penghalang (horizontal) - Menghapuskan batas-batas external, mendekat ke stakeholder Organisasi yang baik adalah organisasi yang bisa belajar, dan organisasi yang belajar adalah sebuah organisasi yang mengembangkan kapasitasnya dengan mempelajari, beradaptasi, dan berubah melalui latihan pengetahuan memanajemen oleh karyawan 2012 16 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Karakteristik dari Organisasi yang belajar : - Open team based organization, dengan cara memberi kekuasaan lebih kepada karyawan - Alur pertukaran informasi terbuka dan penyebaran informasi lancar - Kepemimpinan yang menyebarkan visi untuk masa mendatang - Budaya yang kuat, kepercayaan, keterbukaan, dan rasa pengertian terhadap komunitas SWOT Analysis Analisis SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan (Strengths) dan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan kesempatan-kesempatan (Opportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari lingkungan sekitar untuk merumuskan strategi yang tepat bagi organisasi. Hal ini melibatkan penentuan tujuan organisasi dan mengidentifikasi faktorfaktor internal serta eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Metode SWOT ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang pada waktu itu (dasawarsa 1960-an dan 1970-an) sedang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford dengan menggunakan data dari berbagai perusahaan. Analisis SWOT dibuat berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kekurangan dan ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal organisasi. Strengths (Kekuatan) adalah segala hal yang dibutuhkan pada kondisi yang sifatnya internal organisasi agar supaya kegiatan-kegiatan organisasi berjalan maksimal. Misalnya : kekuatan keuangan, motivasi anggota yang kuat, nama baik organisasi terkenal, memiliki pengetahuan dan keterampilan yang lebih, anggota yang pekerja keras, memiliki jaringan organisasi yang luas, dan lainnya. Weaknesses (Kelemahan) adalah terdapatnya kekurangan pada kondisi internal organisasi, akibatnya kegiatan-kegiatan organisasi belum maksimal terlaksana. Misalnya ; kekurangan dana, memiliki orang-orang baru yang belum terampil, belum memiliki pengetahuan yang cukup mengenai organisasi, anggota kurang kreatif dan malas, tidak adanya teknologi dan sebagainya. Opportunities (Peluang) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang positif,yang dapat dan mampu mengarahkan kegiatan organisasi kearahnya. Misalnya ; Kebutuhan lingkungan sesuai dengan tujuan organisasi, masyarakat lagi membutuhkan 2012 17 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id perubahan, tingkat kepercayaan masyarakat terhadap organisasi yang bagus, belum adanya organisasi lain yang melihat peluang tersebut, banyak pemberi dana yang berkaitan dengan isu yang dibawa oleh organisasi dan lainnya. Threats (Ancaman) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang mampu menghambat pergerakan organisasi. Misalnya : masyarakat sedang dalam kondisi apatis dan pesimis terhadap organisasi tersebut, kegiatan organisasi seperti itu lagi banyak dilakukan oleh organisasi lainnya sehingga ada banyak competitor atau pesaing, isu yang dibawa oleh organisasi sudah basi dan lainnya Diagram SWOT Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi tersebut memiliki kekuatan dan peluang, sehingga dapat mengarahkan seluruh potensi internal organisasi untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. (Growth oriented strategy) Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan 2012 18 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi. Diversifikasi yakni membuat strategi yang berbeda (lain dari yang biasanya) dengan memanfaatkan kekuatan internal, sehingga dimasa yang akan datang memungkinkan terciptanya peluang. Kuadaran III : Organisasi medapatkan peluang (eksternal) yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/ kelemahan internal. Fokus organisasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal organisasi sehingga dapat merebut peluang dari luar tersebut dengan baik. Kuadran IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Strategi yang digunakan yakni mempertahankan diri untuk membangun kekuatan internal dan meminimalisir kelemahan. Persiapan dalam melakukan analisis SWOT Sebelum anda melakukan diagnosis terhadap organisasi anda, maka yakinkan dulu bahwa seluruh informasi yang berkaitan dengan organisasi telah dengan mudah anda dapatkan (termasuk SDM anggota anda). Hal ini agar menghindari kesalahan dalam melakukan diagnosis organisasi. Informasi-informasi tersebut didapatkan dengan cara melibatkan seluruh pelaku organisasi, sehingga para anggota organisasi pun terbuka terhadap segala kompetensi yang mereka miliki, yang nantinya sangat bermanfaat bagi organisasi. Selanjutnya, janganlah bersikap otoriter dalam mengambil data untuk didiagnosis. Karena jika ada pemimpin yang otoriter dan tidak mampu menampilkan data yang otentik, maka akan terjadi kesalahan dalam mendiagnosis yang berdampak pada kesalahan mengambil strategi kedepan untuk organisasi. Untuk itu bersikap terbukalah dan demokratis terhadap seluruh pelaku organisasi. Dan penting diketahui bahwa dalam melakukan analisis SWOT, pengetahuan dan pemahaman akan visi/ misi organisasi harus diketahui secara baik, sehingga analisis akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi. Balance Scorecard. Definisi Balanced Scorecard Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced 2012 19 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan. Pada awalnya BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya. Keunggulan Balanced Scorecard Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur Perspektif dalam Balanced Scorecard Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur 2012 20 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000). Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut: 1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue). 2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness). 3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi. Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran. Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan 2012 21 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana. 2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996). Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu: 1. Kelompok pengukuran inti (core measurement group). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan. 2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan 2012 22 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari: a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk. b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk. 3. PerspektifProses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999). Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu: 1. Proses inovasi. Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. 2. Proses operasi. Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. 3. Pelayanan purna jual. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian 2012 23 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id untuk produk yang rusak, dan lain-lain. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu: 1. Kapabilitas pekerja. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen: a. Kepuasan pekerja. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan. b. Retensi pekerja. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan. c. Produktivitas pekerja. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk 2012 24 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. 2. Kapabilitas sistem informasi. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan. 3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja. 2012 25 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Daftar Pustaka 1. Afif, Faizal (2014). Implementasi Strategi Samudra Biru. PPM. Jakarta. (sbm.binus.ac.id/2014) 2. Agustian, Eko (2014). Perencanaan Strategis. Ekoagustian.blogspot.com/2014. (diakses tanggal 27 Maret 2015) 3. Aji, Didit (2012). Arti Dari Strategi Integrasi. Diditaji.blogspot.com/2012. (diakses tanggal 25 Maret 2015) 4. Bagus, Denny (2010). Balance Scorecard, Definisi, Konsep dan Perspektif. Jurnal Manajemen, Bahan Kuliah Manajemen. Sumber : www.jurnalsdm.blogspot.com (diakses tanggal 3 Mei 2015) 5. Bagus, Denny (2012), Tahapan dan Strategi Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle). Sumber : www.jurnalsdm.blogspot.com. (diakses tanggal 2 April 2015) 6. Dinata, Vendrian (2013). Perencanaan Strategis. Vendriandinata.blogspot.com (diakses tanggal 29 Maret 2015) 7. Fred , David R.(2010), Strategic Management Consepts and Cases, Thirteen Edition 8. Gaspersz, Vincent (2012). All in One Strategic Management. 20 Concepts, Models and Key Analyses in Strategic Management. Penerbit Vinchristo Publication. Bogor 9. Hendriyani, Lenny (2011), Strategi Unit Bisnis. Lennyhhendriyani. Wordpress. com/2011/08/11. (diakses 2 April 2015) 10. Hitt, Ireland and Hoskisson (2013), Strategic Management Consepts and Cases, Prentice Hall 11. Jibonk, Wisnu (2013), Pemilihan Strategi Tingkat Bisnis. Jibonk168.blogspot.com (diakses 2 April 2015) 12. Kadir, Abdul Wahab Abdoel (2007). Manajemen Strategik. Pramita Press, Banten. 13. Tamami, Ibnu (2012). Perencanaan Strategis. https://tammut.wordpress.com/2012. (diakses 26 Maret 2015) 14. Triton, PB (2007) . Manajemen Strategis. Terapan Perusahaan dan Bisnis. Penerbit Tugu. Jogjakarta. 2012 26 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id 15. Umar, Husein (2005). Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama 16. Wheelen, Thomas L. and Hunger, J. David (2010), Strategy Management and Business Policy, Twelfth Edition 17. Zona siswa (2014). Pasar: Pengertian, Fungsi dan Jenis.www.zonasiswa.com/2014 (diakses tanggal 5 April 2015) 2012 27 Modul 12: Distinctive Strategic Management Dr. Ir. Achmad Fachrodji, MM Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id
