Kerangka Kerja Pengukuran Kinerja Berdas

KERANGKA KERJA PENGUKURAN KINERJA BERDASARKAN
BALANCED SCORECARD UNTUK DEPARTEMEN SISTEM INFORMASI
Bayu Waspodo*
ABSTRACT
In every activity that Information System Department had been done must had a final goal. In order
to know, if there is goal already being achieved or not, then it should had been determined on how
to measurement such activities. Balanced Scorecard could been used as an alternative on how to
measure the goal achievement. So it could been used by policy maker to decide what the next move
afterward.
Kata-kata Kunci: Kerangka Kerja Pengukuran; Kinerja; Balanced Scorecard.
Pendahuluan
P
ada setiap kegiatan yang dilakukan
pada Departemen Sistem Informasi
tentunya beracuan pada tujuan
keberadaannya. Untuk itu setiap pengembangan sistem informasi haruslah memiliki
ukuran yang tepat dan benar. Sehingga
pencapaian tujuan dapat ditelusuri kembali
untuk mengetahui langkah-langkah yang
dapat dipelajari dalam pencapaian prestasi
kemudian.
Berkaitan dengan hal tersebut, tulisan
ini membantu mengungkapkan salah satu
cara yang dapat digunakan dalam melakukan
penilaian kinerja yang telah dilakukan oleh
Departemen Sistem Informasi. Kelebihan
dari pengukuran ini ada pada kejelasan pada
definisi pengukuran yang digunakan dalam
membantu menilai kinerja tadi.
Sistem Pengukuran Kinerja
Menurut Anderson dan Clancy
(Yuwono, 2002, p21), Pengukuran Kinerja
diartikan sebagai feedback from the account
to management that provides information
about how well the actions represent the
plants; it also identifies where managers may
need to make corrections or adjustments in
future planning and controlling activities.
(Umpan balik dari akuntan ke manajemen
yang menyediakan informasi tentang
seberapa baik perencanaan itu dibuat, juga
mengidentifikasikan kebutuhan para manajer
untuk membuat koreksi atau penyesuaian
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
pada rencana masa depan dan pengendalian
aktivitas-aktivitas).
Menurut Anthony, Banker, Kaplan,
dan Young (Yuwono, 2002, p23), mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai the
activity of measuring the performance of an
activity or the entire value chain (tindakan
pengukuran yang dilakukan terhadap
berbagai aktivitas dalam rantai yang ada pada
perusahaan).
Jadi dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah suatu kegiatan pengukuran kerja dari suatu aktivitas atau seluruh
rantai nilai yang memberikan umpan balik
terhadap manajemen dalam menyediakan
informasi tentang seberapa baik suatu aksi
dapat mewakili rencana juga mengidentifikasikan ketika manajer membutuhkan suatu
perbaikan atau keputusan dalam perencanaan
masa depan dan kegiatan pengendalian.
Sistem pengukuran kinerja yang efektif,
paling tidak harus memiliki syarat-syarat
sebagai berikut:
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas
dan karakteristik organisasi itu sendiri
sesuai perspektif pelanggan.
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang
customer-validated.
c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja
aktivitas yang mempengaruhi pelanggan,
sehingga menghasilkan penilaian yang
komprehensif.
d. Memberikan
umpan
balik
untuk
membantu seluruh anggota organisasi
65
mengenali masalah-masalah yang ada
serta kemungkinan perbaikan.
Adapun manfaat dan sistem pengukuran kinerja yang baik menurut Lynch dan
Cross (Yuwono, 2002, p29) adalah sebagai
berikut:
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan
pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya
memberi kepuasan kepada pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan
pelayanan sebagai bagian dari mata rantai
pelanggan dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan
sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
d. Membuat suatu tujuan strategis yang
biasanya masih kabur menjadi lebih
konkrit sehingga mempercepat proses
pembelajaran organisasi.
e. Membangun konsensus untuk melakukan
suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan
tersebut.
Skala Pengukuran
Menurut Sugiyono (2004, p84), skala
pengukuran merupakan kesepakatan yang
digunakan sebagai acuan untuk menentukan
panjang pendeknya interval yang ada dalam
alat ukur, sehingga alat ukur tersebut bila
digunakan dalam pengukuran akan menghasilkan data kuantitatif. Ada berbagai kemungkinan skala pilihan yang sesuai, tergantung pada anggapan mengenai aturan pemetaan. Dalam penyusunan kuesioner untuk
skripsi ini, penulis menggunakan skala Likert.
Skala Likert
Skala Likert digunakan untuk
mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dengan skala ini, responden diminta untuk memberi respon terhadap setiap
pernyataan dengan memilih salah satu dari
empat pilihan setuju (kadang-kadang juga
dipakai skala tiga titik dan tujuh titik) dimana
1 menunjukkan tingkat yang paling rendah
dan 4 menunjukkan tingkat yang paling ting66
gi. Setiap respon diberi suatu skor bilangan
untuk mencerminkan tingkat kesetujuan, dan
skornya dijumlahkan untuk mengukur sikap
responden. Jawaban setiap item instrumen
yang menggunakan Skala Likert mempunyai
gradasi sangat positif sampai sangat negatif,
yang dapat berupa kata-kata antara lain :
1.
Sangat setuju
1.
Setuju
2.
Setuju
2.
Sering
3.
Ragu
3.
Kadang-kadang
4.
Tidak setuju
4.
Hampir tidak pernah
5.
Sangat tidak setuju
5.
Tidak pernah
Untuk keperluan analisis kuantitatif,
maka jawaban itu dapat diberi skor,
misalnya:
a. Setuju/selalu/sangat positif diberi skor 5
b. Setuju/sering/positif diberi skor 4
c. Ragu-ragu/kadang-kadang/netral diberi
skor 3
d. Tidak setuju/hampir tidak pernah/negatif
diberi skor 2
e. Sangat tidak setuju/tidak pernah/negatif
diberi skor 1
Skala yang dijumlahkan juga sangat
berguna bila mana kita akan melakukan suatu
eksperimen atau melaksanakan suatu program perubahan atau perbaikan. Kita dapat
memakai skala untuk mengukur sikap sebelum dan sesudah eksperimen, atau untuk
menilai apakah usaha-usaha yang kita lakukan mempunyai dampak sebagaimana diharapkan. Skala ini mudah dipakai baik untuk
penelitian yang berfokus pada responden dan
yang berfokus pada objek.
Visi, Misi dan Strategi
Menurut Jansen (Tunggal, 2002, p28),
visi adalah rumusan dari salah satu atau
gabu-ngan dari tiga hal berikut ini: Apa yang
ingin kita capai di masa depan (what do we
want to attain); Apa yang ingin kita peroleh
di masa depan (what do we want to have);
Kita ingin menjadi apa di masa depan (what
do we want to be); Sedangkan, misi adalah
rumusan ten-tang apa yang harus kita
kerjakan atau harus kita tuntaskan (what must
we do or what must we accomplish).
Menurut Yuwono, dkk (Yuwono,
2003, p103), pengertian visi dan misi adalah
seba-gai berikut; Visi merupakan gambaran
me-nantang dan imajinatif tentang peran, karakteristik dan filosofi organisasi di masa
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
mendatang yang akan menajamkan tugastugas strategik perusahaan. Sedangkan Misi
adalah mendefinisikan bisnis bahwa organisasi pada atau harus berada pada nilai-nilai
dan keinginan stakeholders yang meliputi
produk, jasa, pelanggan, pasar dan seluruh
kekuatan perusahaan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa visi
adalah kerangka kerja yang berisi pemikiran
yang menggambarkan apa yang ingin dicapai
perusahaan di masa yang akan datang.
Sedangkan, misi adalah rumusan tentang apa
yang harus kita kerjakan atau harus kita
tuntaskan.
Konsep Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai
tujuan. Dalam perkembangannya, konsep
mengenai strategi terus berkembang. Menurut Kaplan dan Norton (Tunggal, 2001,
p20), strategi diartikan sebagai “…memilih
segmen pasar dan pelanggan dari unit bisnis
dengan maksud melayani, mengidentifikasi
kekritisan internal dan proses bisnis yang
mana unit harus menonjol dalam mengantarkan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar yang ditargetkan, serta memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal,
pelanggan, dan keuangan”. Menurut Porter
(Rangkuti, 1997, p4), strategi adalah alat
yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
Dapat disimpulkan bahwa strategi
merupakan suatu perencanaan yang terpadu
dan menyeluruh mengenai tindakan-tindakan
yang akan dilakukan perusahaan dengan
lingkungan yang dihadapi untuk dapat mencapai sasaran dan tujuan perusahaan.
Balanced Scorecard
Menurut Olve, dkk., (Yuwono, 2002,
pp6-7) Kata benda score merujuk pada makna penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan (seperti dalam permainan). Dalam
konteks sebagai kata kerja, score berarti
memberi angka. Dengan makna yang lebih
bebas, scorecard berarti suatu kesadaran dimana segala sesuatu perlu diukur. Jadi, ketika kita bicara tentang Balanced Scorecard,
dimana terdapat tambahan kata balanced di
depan kata score, maksudnya adalah bahwa
angka (grade) atau score tersebut harus menKOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
cerminkan keseimbangan antara sekian banyak elemen penting dalam kinerja.
Menurut Kaplan dan Norton (2000,
p7), Balanced Scorecard merupakan seperangkat pengukuran yang memberikan manajer tingkat atas sebuah pandangan umum namun lengkap termasuk di dalamnya pengaturan finansial yang mewakili hasil dan tindakan yang telah diambil, lalu melengkapi
pengukuran finansial tersebut dengan pengukuran-pengukuran operasional pada kepuasan
pelanggan, proses internal serta aktivitas pengembangan dan inovasi organisasi”.
Menurut Yuwono, dkk (Yuwono,
2003, p8), Balanced Scorecard adalah suatu
sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada
manajer tentang performance bisnis.
Menurut Tunggal (2002, p1), Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari
strategi perusahaan yang mendukung strategi
perusahaan secara keseluruhan.
Dapat disimpulkan bahwa Balanced
Scorecard adalah suatu sistem manajemen
strategi yang menjabarkan visi, misi dan
strategi perusahaan ke dalam tujuan strategis
dan tolak ukur kinerja untuk empat perspektif
yang berbeda, yaitu perspektif financial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke
dalam kerangka operasional (lihat gambar 1).
Gambar 1 Perspektif Balanced Scorecard
(Sumber: Kaplan, 2000, p8)
Aspek-aspek yang Diukur dalam Balanced
Scorecard
67
Balanced Scorecard menerjemahkan
misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan
dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat
aspek yaitu: perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal
serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Perspektif Keuangan
Secara tradisional, laporan keuangan
merupakan indikator yang merefleksikan akibat dan implementasi dan eksekusi strategi
dalam satu periode pengukuran kinerja
keuangan akan menunjukan dan perencanaan dan pelaksanaan strategi serta memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini
tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara
khusus berhubungan dengan keuntungan
yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai
pemegang saham.
Ukuran kinerja finansial memberikan
petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan
kontribusi atau tidak kepada peningkatan
laba perusahaan. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan tahapan dan siklus
kehidupan bisnis (Kaplan & Norton, 2000),
yaitu:
a. Bertumbuh (growth) adalah tahapan awal
siklus kehidupan perusahaan dimana
perusahaan memiliki produk atau jasa
yang secara signifikan memiliki potensi
pertumbuhan terbaik. Tolok ukur kinerja
tahap ini adalah tingkat pertumbuhan
pendapatan atau penjualan dalam segmen
pasar.
b. Bertahan (sustain) adalah tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Tolok ukur yang kerap digunakan pada tahap ini misal, ROI (Return On Investment), ROCE (Return On Capital Employed), dan EVA (Economic Value Added).
c. Menuai (harvest) adalah tahapan ketiga
dimana perusahaan benar-benar menuai
hasil investasi di tahap sebelumnya. Sasaran keuangan utamanya memaksimumkan
arus kas masuk dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
Perspektif Pelanggan
68
Dalam perspektif ini, para manajer
mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing
dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini mengukur
mutu, pelayanan dan rendahnya biaya dibandingkan dengan perusahaan lainnya, sebagai
indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pelanggannya. Perspektif ini biasanya
terdiri atas ukuran utama atau ukuran generik
keberhasilan perusahaan dan strategi yang
dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik,
yaitu :
a. Pangsa pasar; pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas
keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah
penjualan, dan volume unit penjualan.
b. Retensi pelanggan; mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan
hubungan dengan konsumen.
c. Akuisisi pelanggan; mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik
pelanggan baru atau memenangkan bisnis
baru.
d. Kepuasan pelanggan; menaksir tingkat
kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam proposisi nilai.
e. Profitabilitas pelanggan; mengukur laba
bersih dari seorang pelanggan atau segmen pasar tertentu setelah dikurangi
biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Ukuran proses bisnis internal terfokus
kepada berbagai proses internal yang akan
berdampak besar kepada kepuasan pelanggan
dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.
Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan perusahaan dalam mengetahui seberapa
baik bisnis mereka berjalan. Perspektif ini
harus dirancang dengan hati-hati oleh mereka
yang paling mengetahui misi perusahaan
yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh
konsultan luar.
Kaplan dan Norton membagi proses
bisnis internal ke dalam tiga tahap:
a. Proses Inovasi : unit bisnis meneliti
kebutu-han pelanggan yang sedang
berkembang dan menciptakan produk
atau jasa yang akan memenuhi
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
kebutuhan tersebut.
b. Proses Operasi : proses untuk membuat
dan menyampaikan produk / jasa. Aktivitas didalam proses terbagi ke dalam dua
bagian, yakni : proses pembuatan produk
dan proses penyampaian produk kepada
pelanggan; Pengukuran kinerja yang
terkait
dalam
proses
operasi
dikelompokkan pada: waktu, kualitas,
dan biaya.
c. Proses Pelayanan Purna Jual : jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk / jasa tersebut dilakukan. Misalnya,
penanganan
garansi
dan
perbaikan penanganan atas barang rusak
dan yang dikembalikan serta pemrosesan
pembaya-ran pelanggan.
Perspektif
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan.
Perspektif ini mengidentifikasikan
infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Proses
pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem
dan prosedur organisasi.
Adapun tiga kategori utama tolok
ukur untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Yuwono, 2002, p42), yaitu:
a. Employee Capabilities: bagaimana para
pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi.
b. Information System Capabilities: dengan
kemampuan system informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang
akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi
dengan sebaik-baiknya.
c. Motivation, Empowerment, and Alignment: untuk menjamin adanya proses
yang berkesinambungan terhadap upaya
pemberian motivasi dan inisiatif yang
sebesar-besarnya bagi pegawai perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil
keputusan serta upaya penyesuaian yang
terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
Berikut ketiga pengukuran yang
menjadi faktor pendorong pengukuran utama
(Kaplan, 2000, pp111-113), yaitu:
a. Kepuasan Pekerja: merupakan faktor utama dalam memperbaiki produktivitas,
mutu kepuasan pelanggan dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat
mengukur kepuasan karyawan dengan
mengirim survei, mewawancarai karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.
b. Retensi Pekerja: tujuannya adalah untuk
mempertahankan selama mungkin para
pekerja yang diminati perusahaan. Perputaran karyawan diukur dengan persentase
orang yang keluar setiap tahun.
c. Produktivitas Pekerja: suatu ukuran hasil,
dampak keseluruhan usaha peningkatan
moral, dan keahlian karyawan, inovasi,
proses internal dan kepuasan pelanggan.
IT/IS Balanced Scorecard
Balanced Scorecard dikembangkan
oleh Kaplan dan Norton, adalah suatu sistem
manajemen strategi yang memungkinkan bisnis untuk menjalankan strategi berdasarkan
pada pengukuran dan tindak lanjut. Untuk selanjutnya, Balanced Scorecard diaplikasikan
pada sistem informasi.
Pengertian IT/IS Balanced Scorecard
IT/IS
Balanced
Scorecard
dikembangkan oleh Wim Van Grembergen
(http://www.iteva.rug.nl/
ejise/voll/issue/paper3/paper.html#Evaluation).
Pendekatan IT/IS Balanced Scorecard hadir
ketika ketertarikan masyarakat terhadap
teknologi informasi meningkat, lalu muncul
masalah yaitu bagaimana mengevaluasi fungsi sistem informasi pada perusahaan sebagai
evaluasi investasi sistem informasi.
IT/IS Balanced Scorecard melengkapi
seperangkat ukuran finansial kinerja masa
lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa
depan pada bidang sistem informasi. Selain
itu IT/IS Balanced Scorecard memberikan
para eksekutif sebuah kerangka kerja secara
keseluruhan dimana dalam visi, misi, dan
strategi bisnis yang ada disesuaikan dengan
visi, misi, dan strategi sistem informasi yang
ada.
Kerangka kerja dalam Balanced Scorecard
dapat dengan mudah diterjemahkan menjadi
69
kebutuhan yang lebih spesifik untuk
melakukan evaluasi fungsi SI (lihat tabel 1).
Orientasi Pengguna
Bagaimana pengguna memandang
divisi SI?
Misi
Menjadi penyedia aplikasi pilihan dan
menggali peluang bisnis secara
maksimal melalui SI
Objektif
a.
Penyedia aplikasi pilihan
b.
Penyedia operasi pilihan
c.
Kerjasama dengan pengguna
d.
Kepuasan pengguna
Kontribusi Perusahaan
Bagaimana manajemen memandang
divisi SI?
Misi
Untuk mencapai kontribusi bisnis
investasi SI
Objektif
a.
Pengendalian biaya SI
b.
Nilai bisnis proyek baru
c.
Nilai bisnis fungsi SI
Penyempurnaan Operasional
Seberapa efektif dan efisien proses SI?
Orientasi Masa Depan
Apakah
SI
diposisikan
untuk
memenuhi tantangan di masa depan?
Misi
Secara efisien memberikan produk dan
layanan SI?
Objektif
a.
Efisiensi
pengembangan
aplikasi
b.
Efisiensi operasi komputer
c.
Akuisisi PC dan perangkat
lunak PC
d.
Manajemen masalah
e.
Pelatihan pengguna
f.
Manajemen staf SI
g.
Penggunaan perangkat lunak
komunikasi
Misi
Mengembangkan kesempatan untuk
menjawab tantangan masa depan
Objektif
a.
Pelatihan staf SI secara tetap
b.
Keahlian staf SI
c.
Penelitian
terhadap
perkembangan SI
d.
Umur aplikasi
Kelebihan dari metode IT/IS Balanced
Scorecard ialah :
a. Perusahaan dapat mengembangkan analisis kinerja SI nya secara luas dan spesifik
yaitu dari perspektif kontribusi perusahaan, orientasi pengguna, penyempurnaan
operasional dan orientasi masa depan karena itu tidak heran jika metode IT/IS Balanced Scorecard dianggap paling fleksibel dan banyak digunakan dalam metode pengukuran kinerja.
b. Meningkatkan efektivitas dari proyek SI
untuk memenuhi kebutuhan strategi perusahaan.
c. Memberikan pengertian yang lebih luas
dan penerimaan dari inisiatif SI melalui
komunikasi yang jelas dan komprehensif.
d. Meningkatkan hubungan dan dialog
antara SI dengan perusahaan serta unit
bisnis pelanggan.
e. Teknologi lebih diposisikan untuk meningkatkan keunggulan bersaing.
Kelemahan sistem pengukuran IT/IS
Balanced Scorecard ialah sistem ini baik untuk internal perusahaan namun sulit jika dibandingkan dengan perusahaan lainnya yang
sejenis. Hal ini mengakibatkan pengukuran
yang dilakukan tidak dapat dibandingkan, kecuali perbandingan dilakukan antar anak perusahaan yang memiliki kebijaksanaan perusahaan yang sama.
70
Perspektif IT/IS Balanced Scorecard
Perspektif Kontribusi Perusahaan
Perspektif ini mengukur nilai bisnis
dari investasi SI. Perspektif kontribusi perusahaan memisahkan 2 (dua) jenis evaluasi SI
yaitu : Evaluasi jangka pendek dan Evaluasi
jangka panjang yang berorientasi pada proyek dan fungsi SI. Evaluasi jangka pendek
meliputi pengendalian biaya dan penjualan
produk SI, sedangkan Evaluasi jangka panjang meliputi pengukuran dari nilai bisnis
fungsi SI (seberapa besar fungsi divisi SI dalam meningkatkan keuntungan financial perusahaan) dan nilai bisnis dari proyek SI
(apakah proyek SI yang dikerjakan memberikan nilai keuntungan finansial bagi perusahaan.
Tabel
pengukuran
untuk
kontribusi
perusahaan dapat dilihat pada tabel 2.
Mengontrol Biaya SI
a.
b.
c.
d.
Persentase dibawah atau sama dengan anggaran
Alokasi dengan anggaran yang berbeda
Anggaran SI sebagai persentase turnover
Biaya SI per jumlah staf
Menjual kepada Pihak Ketiga
a.
Keuntungan keuangan yang didapat dari menjual
produk dan jasa
Nilai Bisnis dari Proyek SI Baru
a.
b.
Evaluasi keuangan berdasarkan ROI, NPV, IRR, PB
Evaluasi bisnis berdasarkan Information Economics
Nilai Bisnis dari Fungsi SI
a.
b.
Persentase pengembangan kapasitas berkaitan dengan
proyek strategis
Hubungan antara pengembangan/infrastruktur baru
dengan investasi/perpindahan investasi
Tabel 2 Pengukuran Untuk Kontribusi Perusahaan
(Grembergen, 2000)
Perspektif Orientasi Pengguna
Perspektif ini mengukur evaluasi
pengguna teknologi informasi. Fokus dari
perspektif ini adalah bagaimana pandangan
pengguna akhir (end user) terhadap divisi SI
yang merupakan pelanggan perusahaan dan
pengguna internal (karyawan perusahaan)
yang bertujuan menjamin kepuasan dari
pengguna.
Ada 3 (tiga) fokus dalam metric
orien-tasi pengguna yaitu: menjadi penyedia
aplikasi dan operasi pilihan, bekerja sama dengan pengguna dan menjamin kepuasan
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
pengguna. Tabel pengukuran untuk orientasi
pengguna dapat dilihat pada tabel 3.
Supplier SI Terpilih
a.
b.
c.
Persentase aplikasi yang ditangani oleh SI
Persentase aplikasi yang diantarkan oleh SI
Persentase aplikasi yang telah selesai
Kerjasama dengan Pengguna
a.
Jumlah pengguna yang terlibat dalam
pembuatan aplikasi startegis baru
Jumlah pengguna yang terlibat dalam
pengembangan aplikasi baru
Frekuensi pertemuan IS steering committee
b.
c.
Kepuasan Pengguna
a.
b.
c.
d.
e.
Tingkat user friendliness pada aplikasi
Indeks kepuasan pengguna
Jumlah ketersediaan aplikasi dan system
Indeks fungsionalitas aplikasi
Persentase pengembangan aplikasi dan operasi
menggunakan SLA (Service Level Agreement)
Tabel 3 Pengukuran Untuk Orientasi Pengguna
(Grembergen, 2000)
Perspektif Penyempurnaan Operasional
Perspektif ini mengukur proses
teknologi informasi yang menghasilkan dan
mengembangkan aplikasi. Dan menitikberatkan pada pengukuran dan kemajuan dari dua
proses utama departemen SI yakni : pengembangan dari sistem informasi dan operasi
komputer.
Pada tahap ini efisiensi menjadi
sangat penting untuk menjamin hasil yang
sempurna dengan biaya operasional dan
pengembangan yang serendah mungkin. Penyempurnaan operasional memiliki kontribusi yang penting karena berakibat pada 2 (dua)
hal yakni : kualitas produk dan penekanan
biaya SI.
Efisiensi Pengembangan Piranti Lunak
a. Persentase perubahan dan penyesuaian yang
dibuat
melalui
beberapa
SIngkatan
pengembangan yang berbeda
b. Jumlah defect per function point pada produk
tahun pertama
c. Jumlah function point per orang per bulan
d. Jumlah
rata-rata
hari
keterlambatan
pengiriman piranti lunak
e. Rata-rata peningkatan anggaran tidak terduga
f. Persentase
proyek
yang
diselesaikan
menggunakan SLA
g. Persentase kode yang digunakan ulang
h. Persentase kegiatan pemeliharaan
Efisiensi Operasi
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Persentase ketidaktersediaan mainframe
Persentase ketidaktersediaan jaringan
Waktu respon per kategori per orang
Persentase pekerjaan selesai tepat waktu
Waktu rata-rata ketika system rusak
Rasio biaya operasional/MIPS yang di install
Akuisisi PC dan Piranti Lunak Untuk PC
a.
Waktu rata-rata untuk pengiriman
Penanganan Masalah
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
a.
b.
c.
Waktu jawab rata-rata untuk pertanyaan
Persentase pertanyaan terjawab tepat waktu
Persentase solusi yang diselesaikan dengan
menggunakan SLA
Pelatihan Pengguna
a. Persentase pengguna yang telah menerima
pelatihan
b. Indeks kualitas pelatihan
Penanganan Staf SI
a. Jumlah jam kerja yang dapat ditangani secara
internal atau eksternal
b. Persentase jam kerja yang ditangani atas
proyek
c. Indeks kepuasan staf SI
Penggunaan Piranti Lunak Komunikasi
a.
Persentase staf SI yang dapat mengakses
fasilitas internet maupun intranet
Persentase staf SI yang efektif menggunakan
fasilitas internet maupun intranet
b.
Tabel 4 Pengukuran untuk Penyempurnaan Operasional
(Grembergen, 2000)
Perspektif Orientasi Masa Depan
Perspektif ini mengukur sumber
daya manusia dan teknologi yang diperlukan
untuk meningkatkan pelayanan. Dan merupakan tolok ukur kesiapan perusahaan berbasis
SI dalam menghadapi perubahan dan perkembangan SI di masa yang akan datang.
Perspektif ini menitikberatkan pada
penguasaan terhadap SI baik dari segi teknologi maupun individu yang menggunakannya. Sehingga solusi terbaik adalah dengan
mengadakan pelatihan karyawan dan penelitian trend teknologi terbaru guna menghadapi
perubahan-perubahan yang akan terjadi pada
masa yang akan datang.
Pelatihan Tetap Staf
a. Jumlah hari pelatihan per orang
b. Anggaran pelatihan sebagai persentase
dari total anggaran SI
Keahlian Staf SI
a.
b.
Keahlian SI per staf dalam jumlah
waktu
Piramida usia dari staf SI
Usia Kumpulan Aplikasi
a.
b.
Jumlah aplikasi per kategori usia
Jumlah aplikasi dibawah usia 5 tahun
Penelitian Terhadap Teknologi Baru
a. Persentase anggaran yang dikeluarkan
untuk penelitian
Tabel 5 Pengukuran Untuk Orientasi Masa Depan
(Grembergen, 2000)
Membangun IT/IS Balanced Scorecard
Langkah-langkah membangun IT/IS
Balanced Scorecard pada suatu perusahaan
menurut Grembergen (2000, p6) yaitu :
a. Mempresentasikan
konsep
IT/IS
Balanced Scorecard ke manajemen
puncak dan manajemen SI.
b. Pengumpulan data berupa informasi
strategi perusahaan dan divisi SI.
71
c. Mengembangkan
IT/SI
Balanced
Scorecard berdasarkan tiga prinsip yang
telah di standarisasikan oleh Kaplan dan
Norton (Grembergen, 2000, p6) yaitu :
3.1 Membangun hubungan sebab-akibat
3.2 Adanya pendorong kinerja
3.3 Pengukuran keuangan
Strategi perusahaan dapat diilustrasikan dalam hubungan sebab-akibat. Jika hubungan sebab akibat ini tidak dibangun dalam IT/IS Balanced Scorecard maka tidak
dapat mengkomunikasikan visi dan misi strategi. Hubungan sebab-akibat dimulai dari
mengevaluasi sistem operasional perusahaan
(perspektif penyempurnaan operasional)
yang berpengaruh ke perspektif orientasi
pengguna yang secara langsung meningkatkan proses bisnis (perspektif kontribusi perusahaan).
Membangun IT/IS Balanced Scorecard memerlukan penggabungan antara hasil
pengukuran divisi SI dan ukuran pendorong
kinerja. Ukuran pendorong kinerja tanpa adanya hasil pengukuran akan mencapai peningkatan operasional jangka pendek tetapi SI
dapat meningkatan operasional keuangan.
IT/IS Balanced Scorecard berkaitan
erat dengan laporan keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (Grembergen, 2000, p7) bahwa kegagalan dapat mengkonversi peningkatan kinerja operasional kedalam kinerja keuangan dan melaporkan ke eksekutif dengan
model dashboard untuk mengkaji ulang strategi perusahaan dan mengimplementasikan
rencana yang telah dibuat.
Langkah-langkah menerapkan IT/IS
Balanced Scorecard secara efektif sebagai
sistem manajemen strategis menurut Grembergen (2000, p7):
a. Menjelaskan dan menterjemahkan visi,
misi dan strategi dengan menggunakan
hubungan sebab-akibat dan ukuran pendorong kinerja.
b. Menghubungkan strategi individu dan kelompok dengan pengukuran Balanced
Scorecard.
c. Menghubungkan strategi kedalam alokasi
sumber daya untuk menentukan target
serta prioritas.
d. Meninjau ulang data kinerja strategi dan
penyelarasan strategi baru dengan strategi
yang ada.
72
Information System (IS) Strategic Grid
Secara prinsip, peranan sebuah sistem
informasi berbeda dari satu perusahaan ke
perusahaan lain. Sebuah perusahaan harus
dapat memetakan setiap aplikasi atau infrastruktur SI yang dimilikinya ke dalam matriks yang ada sehingga manajemen dapat
melihat tingkat kepentingan masing-masing
sistem informasi yang dimilikinya untuk kepentingan perencanaan dan pengembangannya.
Salah satu kerangka klasik dari
Warren McFarlan yang masih relevan dipergunakan sebagai bahan analisis adalah
McFarlan Strategic Matrix. Secara umum
McFarlan melihat posisi sistem informasi
maupun SI terhadap suatu perusahaan dari
dua perspektif utama yaitu :
a. Seberapa besar ketergantungan perusahaan terhadap sistem informasi dan SI.
b. Seberapa besar proses sistem informasi
dan teknologi dapat memeriksa keuntungan kompetitif bagi perusahaan.
Model Kompetitif Porter
Michael Porter menguraikan sebuah
konsep yang dikenal dengan nama “the five
model”. Konsep ini melibatkan hubungan
antara pesaing dengan industri, pesaing potensial, supplier, pembeli, dan alternatif penyelesaian bisnis lainnya. Model Kompetitif
Porter dapat digunakan untuk menganalisis
posisi kompetitif perusahaan dalam industri.
Secara khusus model ini dapat digunakan
untuk mengidentifikasikan apakah teknologi
informasi dapat :
a. Membangun hambatan untuk mencegah
masuknya sebuah perusahaan ke dalam
industri.
b. Membangun persaingan dalam harga
yang membuat pembeli sulit untuk berpindah ke pemasok lain.
c. Mengubah keseimbangan kekuasaan dalam hubungan perusahaan dengan pelanggan dan pemasok.
d. Menyediakan basis untuk produk dan service baru, pasar baru ataupun kesempatan
bisnis lainnya.
Terdapat lima pengaruh kompetisi
dalam industri adalah (Porter, 1993) :
• Persaingan antar industri (intra industry
rivalry) adalah kompetisi diantara peruKOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
sahaan dalam industri yang sama dengan
menganalisis lingkup industri, struktur,
market, dan kinerja keuangan, strategi
kompetisi, kemampuan/usaha utama yang
dilakukan perusahaan. Persaingan antara
pesaing yang ada bisa menajam atau melemah, dan ketika persaingan tinggi maka
keuntungan cenderung rendah. Persaingan antar pesaing ini dipengaruhi oleh
faktor-faktor berikut:
a. Jumlah pesaing banyak atau memiliki
kekuatan dan ukuran yang sama.
b. Pertumbuhan industri lambat.
c. Kapasitas melebihi permintaan.
d. Produk atau layanan tidak memiliki
diferensiasi.
e. Biaya tetap tinggi atau produk mudah
rusak.
f. Penghalang untuk keluar yang tinggi.
g. Keanekaragaman pesaing dengan strategi, asal negara, dan kepribadian
yang berbeda.
• Kemampuan daya tawar pembeli (bargaining power of buyer) adalah kekuatan
yang datang dari pembeli produk atau
service dalam industri. Pembeli mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk memaksakan penurunan
harga, menawar untuk kualitas yang lebih
baik atau layanan yang lebih banyak, dan
membuat pesaing bersaing satu sama lain.
Kelompok pembeli dapat menjadi kuat
jika beberapa faktor berikut terpenuhi :
a. Membeli dalam jumlah banyak.
b. Pembeli memiliki kemampuan untuk
menghasilkan bahan bakunya sendiri.
c. Produk yang dibeli dari industri merupakan produk standar atau tidak
memiliki diferensiasi.
d. Biaya peralihan pemasok kecil.
e. Produk yang dibeli dari industri berpengaruh terhadap biaya produk pembeli.
f. Tingkat keuntungan pembeli rendah.
g. Produk dari industri tidak penting bagi
kualitas akhir dari layanan atau produk pembeli.
• Kemampuan daya tawar pemasok
(bargaining power of supplier) adalah
penyedia bahan atau jasa utama yang
mengkontribusi posisi perusahaan untuk
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
kompetisi dalam industri. Pemasok dapat
mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menaikkan harga
atau mengurangi kualitas produk atau layanannya. Suatu kelompok pemasok kuat
jika :
a. Didominasi oleh sedikit perusahaan.
b. Produk yang dijual unit atau memiliki
diferensiasi.
c. Pemasok memiliki kemampuan untuk
menghasilkan produk dan bersaing secara langsung dengan pelanggan.
d. Produk atau layanan pengganti belum
tersedia.
e. Industri yang membeli produk atau
layanan hanya membeli dalam jumlah
yang kecil sehingga menjadi tidak
penting bagi pemasok.
• Ancaman dari pendatang baru (threat of
new entrans) adalah peluang adanya perusahaan lain yang mulai berkompetisi
dalam industri. Misalnya perusahaan baru, perusahaan yang merubah strategi bisnis dengan masuk ke industri yang baru
atau perusahaan yang belum pernah berkompetisi, letak geografis yang sama. Tidak hanya para pesaing yang dapat menimbulkan ancaman terhadap perusahaan
dalam industri, kemungkinan perusahaan
baru yang masuk dalam industri juga
mempengaruhi persaingan. Keseriusan
ancaman dari pendatang baru tergantung
pada penghalang yang ada dan reaksi
yang muncul dari para pesaing. Hambatan
bagi pendatang baru untuk memasuki industri berupa :
a. Skala ekonomi
b. Deferensiasi produk
c. Keunggulan biaya
d. Persyaratan modal
• Ancaman dari layanan pengganti (threat
of substitutor products/services) adalah
merupakan alternatif pilihan bagi pembeli
yang berpengaruh terhadap bisnis. Pertimbangan terhadap produk / jasa pengganti karena harga lebih murah, kualitas
lebih baik dan pelayanan lebih cepat. Produk atau layanan substitusi adalah produk
atau layanan yang berbeda penampilannya tetapi dapat memuaskan kebutuhan
yang sama seperti produk atau layanan la73
in. Apabila biaya peralihan dari produk
atau layanan pengganti lebih rendah maka
produk atau layanan tersebut memiliki
pengaruh yang besar terhadap suatu industri. Mengidentifikasikan produk atau
layanan pengganti kadang-kadang menjadi tugas yang sulit. Artinya perusahaan
harus mencari produk atau layanan yang
dapat menampilkan fungsi yang sama,
meskipun mereka memiliki penampilan
yang berbeda dan mungkin tidak tampil
sebagai produk atau layanan pengganti.
Analisa SWOT (Strenghts,
Opportunities, Threats)
Weakness,
Pengertian Analisa SWOT
Menurut Rangkuti (2002, pp18-19),
analisa SWOT adalah identifikasi beberapa
faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan
pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunies),
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman
(threats). SWOT merupakan analisa yang
berguna bagi perusahaan dalam menentukan
strategi-strategi yang tepat, yaitu dalam
mempergunakan peluang yang ada untuk
membentuk strategi baru guna menghadapi
permasalahan yang timbul di suatu lingkungan perusahaan dari lingkungan internal
(kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan
eksternal (peluang dan ancaman).
Berikut ini akan dijelaskan mengenai
masing-masing
komponen
SWOT
(http://www.quickmba.com/strategy/swot/):
1. Kekuatan (Strengths)
Kekuatan perusahaan adalah sumber
daya dan kemampuan yang dimilikinya yang
dapat digunakan sebagai dasar bagi pengembangan keunggulan bersaing.
Beberapa contoh kekuatan meliputi :
a. Paten
b. Brand (merek) yang kuat
c. Reputasi yang baik antara pelanggan
d. Keunggulan dalam hal biaya
e. Akses eksklusif ke sumber daya alam
yang bernilai tinggi
f. Akses yang baik atas jaringan distribusi.
Ketiadaan kekuatan tertentu dapat dipandang sebagai kelemahan. Sebagai contohnya adalah sebagai berikut :
a. Kurangnya perlindungan paten
b. Brand (merek) yang lemah atau tidak dikenal
c. Reputasi yang buruk di mata pelanggan
d. Biaya yang tinggi
e. Kurangnya akses atas sumber daya alam
yang bernilai tinggi
f. Kurangnya akses atas saluran distribusi
kunci.
3. Kesempatan (Opportunities)
Analisis lingkungan eksternal dapat
menimbulkan beberapa kesempatan tertentu
atas keuntungan dan pertumbuhan perusahaan. Beberapa contoh kesempatan adalah :
a. Kebutuhan pelanggan yang tidak terpenuhi
b. Munculnya teknologi baru
4. Ancaman (Threats)
Perubahan lingkungan eksternal dapat
menyebabkan ancaman bagi perusahaan. Beberapa contoh ancaman adalah :
a. Peralihan pelanggan dari produk perusahaan
b. Keberadaan produk pengganti / substitusi
c. Peraturan baru
Matrik SWOT
Menurut Rangkuti (Rangkuti, 2002,
pp31-32), alat yang dipakai untuk menyusun
faktor-faktor strategi perusahaan adalah Matriks SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan
yang dimilikinya.
Berikut adalah matrik SWOT pada tabel 6.
IFAS
EFAS
OPPORTUNISIE
S (O)
Tentukan
5-10
faktor
peluang
eksternal
STRENGTHS (S)
Tentukan
5-10
faktor kekuatan
internal
WEAKNESSES
(W)
Tentukan
5-10
faktor kelemahan
internal
STRATEGI SO
Ciptakan strategi
yang
menggunakan
kekuatan untuk
memanfaatkan
peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi
yang
meminimalkan
kelemahan untuk
memanfaatkan
peluang
2. Kelemahan (Weaknesses)
74
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
THREATS (T)
Tentukan
5-10
faktor ancaman
eksternal
STRATEGI ST
Ciptakan strategi
yang
menggunakan
kekuatan untuk
mengatasi
ancaman
STRATEGI WT
Ciptakan strategi
yang
meminimalkan
kelemahan
dan
menghindari
ancaman
Tabel 6 Matriks SWOT
(Sumber : Rangkuti, 1997, p31)
Keterangan tabel 6:
IFAS = Internal Strategic Factors Analysis
Summary (Analisis Faktor Strategi Internal),
yakni terdiri dari kekuatan dan kelemahan
dari perusahaan.
EFAS = External Strategic Factors Analysis
Summary (Analisis Faktor Strategi Eksternal,
yakni terdiri dari peluang dan ancaman terhadap perusahaan.
a.
Strategi SO
Strategi ini dibuat didasarkan jalan
pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan
pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan
yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Faktor-faktor Penentu Kritis (Critical
Success Factors/CSF)
Pengertian Critical Success Factors
Menurut Tunggal (2002, p11),
Critical Success Factors merupakan tolok
ukur dan aspek-aspek kinerja perusahaan
yang sangat penting terhadap keunggulan
bersaing dan keberhasilan perusahaan mencapai sasarannya.
Menurut Wheelen (1994, p312),
Critical Success Factors adalah beberapa hal
yang harus berjalan dengan baik agar perusahaan sukses. Faktor-faktor tersebut biasanya merupakan 20 % dari seluruh faktor yang
menentukan kinerja perusahaan.
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
Critical Success Factors adalah sejumlah area yang terbatas dimana hasil yang
memuaskan akan memastikan penampilan
bersaing bagi individu, departemen, atau organisasi. Critical Success Factors merupakan
beberapa area kunci dimana sesuatu harus
berjalan dengan benar agar bisnis dapat maju
dan tujuan manajer dapat tercapai.
Dapat disimpulkan bahwa Critical
Success Factors merupakan faktor-faktor
yang sangat mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Beberapa manfaat CSF antara lain :
a. Membantu dalam penilaian terhadap
faktor-faktor yang paling kritis untuk keberhasilan suatu perusahaan.
b. Membantu agar dapat menentukan langkah yang harus diambil sehingga dapat
memenangkan suatu perusahaan.
Karakteristik Faktor Penentu Kritis
(Critical Success Factors/CSF)
Menurut Wheelen (1994, p312), karakteristik dari Faktor Penentu Kritis (Critical Success Factors) antara lain adalah sebagai berikut :
a. Setiap perusahaan memiliki CSF yang
berbeda satu dengan yang lainnya sehingga tidak ada ukuran baku yang dapat
diterapkan.
b. CSF umumnya bersifat internal.
c. Spesifik berdasarkan situasi dan waktu.
d. Penting untuk mencapai seluruh tujuan
perusahaan.
e. Dapat diukur dan dikendalikan oleh perusahaan.
f. Jumlahnya relatif sedikit karena tidak semua hal dapat menjadi faktor kritikal.
g. Diungkapkan sebagai hal yang harus dikerjakan sampai tuntas.
h. Dapat diterapkan kepada semua perusahaan dalam industri dengan tujuan dan
strategi yang sama.
i. Bersifat hirarki, dimana beberapa faktor
akan mempengaruhi keseluruhan perusahaan, sementara waktu yang lain akan
lebih terfokus pada satu area fungsional.
Diagram Sebab Akibat
Menurut Pyzdek (2001, pp280-284),
diagram sebab dan akibat adalah alat yang
digunakan untuk mengorganisasikan dan
menampilkan secara grafis semua pengeta75
huan suatu group yang berhubungan dengan
suatu masalah khusus.
Diagram ini dikembangkan oleh Dr.
Kaoru Ishikawa yang mengembangkan suatu
metode sederhana yang menampilkan secara
grafis, penyebab-penyebab dari beberapa masalah kualitas yang ada. Metodenya disebut
dengan beberapa nama yaitu Diagram Ishikawa, Diagram Fishbone, dan Diagram Sebab dan Akibat.
Langkah-langkah dalam diagram
sebab dan akibat adalah :
a. Mengembangkan suatu flow chart dari
area yang ingin dikembangkan.
b. Mengidentifikasikan masalah yang ingin
dipecahkan.
c. Brainstorm untuk menemukan semua penyebab yang mungkin dari masalah.
d. Organisasikan hasil brainstorm dalam kategori yang rasional.
e. Bangun suatu Diagram Sebab Akibat
yang menampilkan secara akurat hubungan semua data dalam masing-masing
kategori.
Jika semua langkah telah selesai,
maka membangun diagram sebab dan akibat
sangatlah mudah. Langkah-langkahnya adalah :
a. Gambarlah sebuah kotak di bagian kanan
lembaran kertas yang besar dan gambarlah sebuah panah horizontal menuju kotak tersebut. Didalam kotaknya, tulislah
deskripsi masalah yang ingin dipecahkan.
b. Tulislah nama-nama kategori, diatas dan
dibawah garis horizontal. Bayangkan
bahwa ini adalah cabang dari batang
suatu pohon.
c. Gambarlah data penyebab secara detail
untuk masing-masing kategori. Bayangkan bahwa ini adalah cabang-cabang kecil yang ada di setiap cabang.
Suatu Diagram Sebab dan Akibat
yang bagus akan memiliki banyak cabangcabang kecil. Bila Diagram Sebab dan Akibat
tidak memiliki banyak cabang-cabang yang
lebih kecil, ini menunjukkan bahwa pemahaman masalahnya dangkal.
Proses pembuatan class diagram
sebab dan akibat menggunakan proses-proses
produksi sebagai kategori utama, atau cabang
dari diagram yang dihubungkan dengan garis
horizontal.
76
Digital Dashboard
Web parts adalah bagian yang penting dalam Digital Dashboard. Web parts
adalah komponen-komponen yang dapat digunakan ulang berisi web based content, seperti koding Extensible Markup Language
(XML), halaman HTML, atau scripts. Web
parts ini mendukung serangkaian properti
yang menentukan bagaimana Web parts tersebut ditampilkan dalam Digital Dashboard.
Karena Web parts mengikuti suatu standar
tertentu maka Web parts dapat disimpan dalam library yang digunakan untuk menyatukan semua Digital Dashboard yang ada untuk organisasi.
Kebanyakan dashboard adalah userspecific, tetapi admin dapat mengendalikan
seberapa banyak seorang pengguna dapat
memodifikasi web parts atau dashboard.
Proyek adalah kerangka bangun dari
aplikasi, maka aplikasi adalah dasar bangunnya. Proyek terdiri dari beberapa komponen yang berbeda yang disimpan sebagai
fail-fail individu dalam suatu aplikasi. Suatu
proyek dapat terdiri dari dokumen HTML,
database, fail source code dan fail proyek.
Keuntungan Digital Dashboard antara lain:
1. Membantu pengguna dalam menentukan
prioritas informasi. Digital Dashboard
dapat membantu mengu-rangi informasi
yang berlebih sehingga infor-masi
penting dapat diproses dengan cepat.
2. Mendapat informasi yang terintegrasi.
Sebuah Digital Dashboard akan
memper-mudah dalam mendapatkan
informasi yang tepat dan penting dalam
satu layar (one screen). Baik data bisnis,
email, tugas kerja tim, maupun beritaberita, semuanya dapat difokuskan dan
ditampilkan di digital dash-board yang
khusus didesain untuk personel tersebut.
3. Informasi yang up to date ketika tidak
terhubung ke jaringan. Knowledge
worker dapat mengakses infor-masi dari
tempat yang berbeda termasuk website
favorite mereka dan folder umum yang
dapat di-share, baik secara online ataupun offline.
4. Meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan.
Kemudahan
dalam
memproses informasi secara cepat dan
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
tepat akan mampu menghasilkan
informasi yang berkualitas.
Kesimpulan
Pengukuran
kinerja
berdasarkan
Balanced Scorecard berarti suatu sistem
manajemen strategi yang menjabarkan visi,
misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan
strategis dan tolak ukur kinerja untuk empat
perspektif yang berbeda, yaitu : perspektif
financial, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Dimana
strategi dalam ditempatkan pada suatu kerangka kerja operasional yang memberi panduan pada setiap pelaksana kegiatan. Ada beberapa alat bantu analisis yang dapat digunakan dalam membentuk kerangka terhttp://
sebut, yaitu: IS Strategic Grid, Model Kompetitif Porter, SWOT, Faktor-faktor Penentu
Kritis (CSF), Diagram Sebab Akibat, dan aplikasi Digital Dashboard.
Tunggal, Amin Widjaja. (2001). Pengukuran
Kinerja Dengan Balanced Scorecard.
Harvindo, Jakarta.
Tunggal, Amin Widjaja. (2002). Memahami
Konsep Balanced Scorecard PT.
Harvindo, Jakarta.
Wheelen, Thomas. L. dan J. David Hunger.
(1994). Strategic Management and
Business Policy. 4th Ed. AddisonWesly Publishing Company, US.
Yuwono, Sony dan Edy Sukamo dan
Muhammad Ichsan. (2003). Petunjuk
Praktis
Penyusunan
Balanced
Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Berfokus Pada Strategi. PT. Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Sumber lain:
www.aca.co.id.pengertian.html.
http://www.brs-inc.com/porter.asp.
http://www.iteva.rug.nl/ejise/vo11/issue/pape
r.html#Evaluation.
http://www.quickmba.com/strategy/swot/.
Daftar Pustaka
Kaplan, Robert S. dan David P. Norton.
(2000).
Balanced
Scorecard
:
Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.
diterjemahkan oleh : Peter R. Yosi
Pasla, M.B.A. Erlangga, Jakarta.
Malholtra, Naresh K. (2002). Marketing
Research Applied Orientation,Fourth
Edition. Prentice Hall.
O’Brien, James A. (2003). Introduction to
Information System, eleventh edition.
The McGraw-Hill Companies.
Pyzdek, Thomas. (2001). The Six Sigma
Handbook: A Computer Guide For
Greenbelts, Blackbelts, and Managers
At All Levels. Mcgraw_Hill, New
York.
Rangkuti, Freddy. (1997). Analisis SWOT:
Teknik Membedah Kasus Bisnis:
Reorientasi Konsep Perencanaan
Strategis Untuk Menghadapi Abad 21.
PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Rangkuti, Freddy. (2002). Analysis SWOT
Teknik Membedah Kasus Bisnis :
Reorientasi Konsep Perencanaan
Strategis Untuk Menghadapi Abad 21.
PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
*
Penulis adalah Program Studi Sistem
Informasi, Fakultas Sains dan Teknologi,
Universitas
Islam
Negeri
Syarif
Hidayatullah
77
78
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009