PENGKAJIAN ULANG, PENGEVALUASIAN - E

MANAJEMEN STRATEGIK
Nama Kelompok:
1. Kartika C
2. Dyah Rahmalia
3. Made Novi
4. Heny Lina M
5. Boaz Nathan
6. Indah K
KELOMPOK 3
1313010040
1313010245
1313010168
1313010233
1313010224
1313010081
• Richard Rumelt memberikan empat kriteria yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi konsistensi,
kesesuaian, kelayakan, dan keunggulan.
• Evaluasi strategi seharusnya merangasang sikap kritis terhadap
ekspektasi dan asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang
atas tujuan dan nilai-nilai, serta merangsang kreativitas untuk
menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi.
BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard adalah alat evaluasi strategi yang
penting. Balanced Scorecard merupakan sebuah proses yang
memungkinkan perusahaan mengevaluasi strategi dari empat
perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perusahaan mencermati enam isu utama dalam mengevaluasi
strateginya:
• Konsumen,
• Manajer/Karyawan,
• Operasi/Proses,
• Komunitas/ Tanggung Jawab Sosial,
• Etika Bisnis/ Lingkungan Hidup, dan
• Keuangan.
SUMBER-SUMBER INFORMASI EVALUASI STRATEGI YANG
DIPUBLIKASIKAN
Delapan atribut penting berfungsi sebagai kriteria evaluatifnya:
manajemen manusia; keinovatifan; kualitas produk atau jasa;
kesehatan keuangan; tanggung jawab social; penggunaan aset
perusahaan; investasi jangka panjang; dan kualitas manajemen.
KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF
.
Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu
banyak informasi bisa jadi sama buruknya dengan terlampau
sedikit informasi; dan terlalu banyak pengendalian akan
merugikan alih-alih menguntungkan. Kedua, Aktivitas-aktivitas
evaluasi strategi harus bermakna; aktivitas tersebut harus secara
khusus berkaitan dengan tujuan perusahaan. Ketiga, Aktivitasaktivitas evaluasi strategi menyediakan informasi yang
bermanfaat mengenai tugas yang perlu diawasi dan bisa
dipengaruhi manajer. Keempat, Aktivitas evaluasi strategi harus
menyediakan informasi yang tepat waktu; kadan dan bidang
tertentu, manajer memerlukan informasi harian.
Perencanaan Kontinjensi
Pemikiran dasar manajemen strategis yang baik adalah
bahwa perusahaan merencanakan cara untuk menangani
peristiwa-peristiwa yang diinginkan dan tidak diinginkan sebelum
peristiwa-peristiwa tersebut terjadi. Rencana-rencana
kontinjensi (contingency plans) bisa didefinisikan sebagai rencanarencana alternative yang dapat dijalankan jika peristiwaperistiwa penting tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan.
Rencana kontijensi dapat mempromosikan kemampuan
penyusunan strategi untuk merespon secara cepat terhadap
perubahan- perubahan penting dalam landasan internal dan
eksternal dari strategi organisasi saat ini.
Audit
Alat yang sering kali digunakan dalam evaluasi strategi adalah
audit. Audit (auditing) didefinisikan sebagai “proses sistematis
untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang
terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian
ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian
tersebut dengan kriteria yang ditetapkan, dan
mengkomunikasikan hasilnya kepada para pengguna yang
tertarik.
Tantangan Dalam Manajemen Strategis Pada Abad Ke-21
• Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua
penyusun strategi dewasa ini adalah
• Memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih
sebagai seni atau ilmu pengetahuan,
• Memutuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau
ditutup dari pemangku kepentingan, dan
• Memutuskan pakah prosesnya didalam perusahaan harus lebih
dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas.
Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan
Agar manajemen strategis dilihat lebih sebgai ilmu pengetahuan
daripada seni. Perspektif ini menyatakan bahwa perusahaan
perlu secara sistematis menilai lingkungan eksternal dan internal
mereka, melakukan riset, secara cermat mengevaluasi pro dan
kontra dari berbagai alternative, melakukan analisis, dan
kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambi.
Isu yang Tampak atau Tersembunyi
Beberapa alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan
keputusan yang dihasilkannya adalah
• Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang
lain dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Mereka
sering memiliki gagasan yang sangat bagus. Kerahasiaan akan
menyia-nyiakan gagasan-gagasan semacam itu.
• Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki
dasar yang lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila
mereka tahu apa yang dilakukan dan kemana perusahaan menuju.
• Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan
menghasilkan otokrasi. Kebanyakan perusahaan memilih demokrasi
daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.
• Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen,
dan komunikasi di dalam perusahaan.
Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih
memilih untuk menjalankan perencanaan strategis secara diamdiam dan merahasiakan strategi dari semua kecuali kalangan
eksekutif puncak adalah
• Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan
mudah berubah menjadi intelijensi kompetitif bagi perusahaan
pesaing yang kemudian dapat mengeksploitasinya.
• Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan melihat
kebelakang hal-hal yang sudah terjadi (hindsight).
• Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih
menarik bagi perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba
memikat dan merebut mereka.
• Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk
meniru atau menduplikasi strategi perusahaan
Pendekatan Atas-Ke-Bawah atau Bawah-Ke-Atas
Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa
eksekutif puncak adalah satu-satunya kelompok didalam
perusahaan yang mempunyai pengalaman kolektif, kejelian, dan
tanggung jawab matang untuk membuat keputusan-keputusan
strategi penting. Sebaliknya, para penganut pendekatan bawahke-atas menyatakan bahwa manejer tingkat menengah dan
bawah serta karyawan yang akan menerapkan strategi perlu
secara aktif terlibat dalam proses perumusan strategi untuk
memastikan dukungan dan komitmen mereka