pengaruh kontrak psikologis dan keadilan

PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
PENGARUH KONTRAK PSIKOLOGIS DAN KEADILAN
DISTRIBUTIF TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT
YANG BERDAMPAK PADA KEEFEKTIFAN KERJA
TESIS
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
Diajukan oleh :
Dorethy Alberta
132222201
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
2016
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
PENGARUH KONTRAK PSIKOLOGIS DAN KEADILAN
DISTRIBUTIF TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT YANG
BERDAMPAK PADA KEEFEKTIFAN KERJA
TESIS
UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN
MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2.
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
Diajukan oleh :
Dorethy Alberta
132222201
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
2016
i
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
LEMBAR PERI\IYATAAN PERSETUJUAN
PT]BLIKASI KARYA ILMIAH TJNTTJK KEPENTINGAII AKADEMIS
Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma
Nama
: Dorethy Alberta
Nomor Mahasiswa
:132222201
:
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan
Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang be{udul :
Pengaruh Kontrak Psikologis dan Keadilan Distributif terhadap Employee
EngagementyangberdampakpadaKeefektifanKerja
i
beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan
kepada Perpustakaan universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, Dongalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data,
mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di Internet atau media
lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun
memberikan royalti kepada saya selama tetap mencanfumkan nama saya sebagai
penulis.
Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat
Pada
di
Yogyakarta
tanggal : 10 Febuari 2016
Yang menyatakan
W
( DorethyAlberta )
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL……………………………………………...............i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING.………………….........ii
HALAMAN PENGESAHAN..….……...….....……................................iii
HALAMAN PERNYATAAN..……………...…………….…....…..…...iv
KATA PENGANTAR………….....……………….….………..…..........v
DAFTAR ISI……...................……………..…………….………..........vii
DAFTAR TABEL...................……………..…………….……...…........ix
DAFTAR GAMBAR...............……………..…………….………...........x
ABSTRAK…….......................……………..…………….………...........xi
ABSTRACT……...................……………..…………….………............xii
BAB I: PENDAHULUAN……………………………………………... 1
A. Latar Belakang……………………………………………………... 1
B. Rumusan Masalah….………………………………….……...……. 12
C. Tujuan Penelitian…….…………………………………...…….….. 13
D. Manfaat penelitian.……………………………………………...…. 14
E. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian.………………………...…. 14
F. Sistematika Penulisan……………………..…….……………...…. 15
BAB II: LANDASAN TEORI……………………………...……….... 17
A. Landasan Teori……………………………………………………...17
1. Manajemen Sumber Daya Manusia…………………………..……. 17
2. Employee Engagement…………………………………………..…. 26
3. Kontrak Psikologis………………..………………………………... 36
4. Keadilan Distributif……………………………………………..…. 43
5. Keefektifan Kerja..…………………………………………...……. 52
B. Peneliti Terdahulu……………………..………………………...…. 56
C. Hipotesis………..….………………………………….……...……. 57
D. Kerangka Penelitian…….………………………………...…….….. 62
BAB III: METODE PENELITIAN………………….…………..…….63
A. Desain Penelitian…………………………………………………... 63
B. Populasi dan Sampel………………………………….……...……. 63
C. Definisi Operasional.……….…………………………………...…. 65
D. Instrumen Penelitian .…………………………………………...…. 66
E. Metode Pengumpulan data……………………………...……….….69
F. Metode Analisis Data.…………………………………………...…. 69
BAB IV: HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN…….…....….72
A. Deskripsi data…..…………………………………………………...72
B. Pengujian hipotesis..………………………………….……...……. 82
C. Pembahasan………..……….…………………………………...…. 82
i
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
BAB V: KESIMPULAN DAN SARAN………………..……….…...…98
A, Kesimpulan…..……………………………………………………...98
B. Saran……………....………………………………….……...…….. .99
C. Keterbatasan..……..……….……………………………………....101
DAFTAR PUSTAKA………….…..…………………………..…........103
LAMPIRAN..……………………..………………………………........107
ii
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
DAFTAR TABEL
Judul Tabel
Halaman
Table 1.1 Penelitian Terdahulu……,,…………………...……………….…...56
Tabel 3.1 Definisi Operasional...…………………………………….………..64
Tabel 4.1 Deskripsi Responden Penelitian…...……………………….………72
Table 4.2 Outer Loading……………………………………………….……..73
Table 4.3 Average Variance Extracted…………......………………….……..75
Table 4.4 Cross Loading...………………………………………………..…..76
Table 4.5 Composite Reliability...………………………..………………..….77
Table 4.6 Cronbach’s Alpha ……………………………………………...….78
Table 4.7 R Square…………………………………………………………....79
Table 4.8 Path Coefficients...…………………………………………………81
Table 4.9 P Values dan T Statistik….………………………..……………….....81
Tabel 4.10 Pengujian Hipotesis……………………………………………....82
Tabel 4.11 Mean Tiap Variabel………………….…………………………...85
iii
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
DAFTAR GAMBAR
Judul Gambar
Halaman
Gambar 4.1 Average Variance Extracted …………………………………….75
Gambar 4.2 Composite Reliability ...…………………………………….……78
Gambar 4.3 Path Diagram ……….……………………………………….......80
iv
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
ABSTRAK
Pengaruh Kontrak Psikologis dan Keadilan Distributif terhadap Employee
Engagement yang Berdampak pada Keefektifan Kerja
Dorethy Alberta
Universitas Sanata Dharma
2016
Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah ada pengaruh kontrak psikologis dan
keadilan distributif terhadap employee engagement yang berdampak pada keefektifan kerja. Jenis
penelitian ini adalah explanatory research dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Subyek
penelitian ini adalah karyawan-karyawan di tiga hotel di Yogyakarta berjumlah 120 responden.
Data penelitian dianalisis menggunakan PLS - SEM (Partial Least Squares-Structural Equation
Modeling). Hasil analisis menunjukkan bahwa kontrak psikologis dan keadilan distributif
berpengaruh terhadap employee engagement dan employee engagement berpengaruh pada
keefektifan kerja. Ketiganya memiliki nilai p values sebesar 0,000 dengan taraf signifikansi 0,05.
Hal ini menunjukkan ketiga hipotesis dapat diterima. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan
dapat meningkatkan keefektifan kerja dengan memperkuat tingkat engagement karyawan. Hal
tersebut dapat diraih dengan memastikan terbentuknya kontrak psikologis yang baik serta
menegakkan keadilan distributif.
Kata kunci: kontrak psikologis, keadilan distributif, employee engagement, keefektifan kerja.
v
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
ABSTRACT
The Influence of Psychological Contract and Distributive Justice towards
Employee Engagement which Affects Work Effectiveness
Dorethy Alberta
Sanata Dharma University
2016
This research aims to examine the influence of psychological contract and distributive
justice towards employee engagement which later affects work effectiveness. The type of this
research is explanatory research by using quantitative approach. The subject of the research is
the employees of three hotels in Yogyakarta with the total of 120 respondents. The data is
analyzed by using PLS - SEM (Partial Least Squares-Structural Equation Modeling). The result
shows that psychological contract and distributive justice influence employee engagement and
employee engagement influences work effectiveness. All the three hypothesis have p values of
0,000 with the significancy of 0,05. This shows that all the hypothesis can be accepted. Based on
the reseach’s result, company can increase work effectiveness by strenghten the level of
employee engagement. It can be achieved by ensuring a well-formed psychological contract and
upholding distributive justice.
Keywords: psychological contract, distributive justice, employee engagement,work effectiveness
vi
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Era globalisasi menyebabkan persaingan dunia usaha yang semakin ketat.
Setiap
perusahaan
dituntut
untuk
mengikuti
dan
menyeimbangkan
perkembangan dunia jika ingin berhasil. Perkembangan tersebut di satu sisi
merupakan ancaman bagi kelangsungan hidup perusahaan, namun di sisi lain
dapat menjadi peluang bagi suatu perusahaan untuk kemajuan perusahaan.
Dalam menghadapi hal demikian, perusahaan harus dapat mengikuti,
menyesuaikan, dan memanfaatkan setiap kesempatan serta mengantisipasi
ancaman dan meminimalisir hal-hal yang dapat menghambat perkembangan
atau kemajuan perusahaan sehingga berhasil dalam meraih keunggulan
bersaing.
Dampak globalisasi tersebut juga dialami oleh industri jasa yang terdiri
dari berbagai macam industri seperti industri telekomunikasi, transportasi,
perbankan, dan perhotelan yang semakin berkembang. Industri perhotelan
merupakan industri jasa yang memadukan antara produk dan layanan. Desain
bangunan, kamar hotel, restoran, suasana hotel, dan fasilitas lainnya di dalam
hotel merupakan produk yang dijual. Sedangkan layanan yang dijual adalah
1
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
keramah-tamahan
dan
ketrampilan
karyawan
hotel
dalam
melayani
pelanggannya.
Fungsi hotel telah berubah seiring perkembangan zaman. Dahulu hotel
hanya merupakan tempat menginap untuk orang-orang yang bepergian ke suatu
tempat dalam konteks perkerjaan maupun wisata dan tidak memiliki tempat
bermalam. Saat ini, hotel telah memperluas fungsinya dan menjadi usaha
komersial yang menawarkan pelanggan tempat menginap, makanan dan
minuman, pelayanan-pelayanan lainnya dan bahkan dapat disewa untuk acara
pernikahan, rapat, pertemuan, konferensi, pameran, dan pesta. Dengan semakin
banyaknya minat konsumen pada hotel, ditambah lagi Yogyakarta terkenal
sebagai kota wisata yang menawarkan sejuta budaya membuat banyaknya
jumlah hotel di Yogyakarta dan terus semakin bertambah.
Meskipun usaha perhotelan di Yogyakarta termasuk menguntungkan,
jumlahnya yang banyak menyebabkan ketatnya persaingan. Hotel yang tidak
dapat bertahan dalam pertarungan bisnis lambat laun akan tersingkir. Untuk
dapat bertahan, hotel tersebut harus dapat menawarkan nilai lebih sehingga
berbeda dengan para pesaingnya,
serta selalu
mempertahankan dan
meningkatkan kualitasnya dalam hal produk dan layanan agar dapat menarik
konsumen baru dan membuat tamu yang datang kembali lagi.
Kualitas suatu hotel akan sangat ditentukan oleh kecakapan para
karyawan hotel. Karyawan merupakan salah satu dari sekian banyak faktor
produksi yang memiliki andil penting terhadap kesuksesan sebuah perusahaan.
2
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Sumber Daya Manusia (SDM) memegang peranan penting bagi dinamika
proses sebuah perusahaan dalam pencapaian tujuannya karena kesuksesan
perusahaan sangat ditentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja di
dalamnya yang bertanggung jawab dalam membangun perusahaan ke arah yang
lebih baik. SDM yang baik dapat menjadi faktor pendukung kemajuan
perusahaan, sebaliknya SDM yang buruk menjadi faktor penghambat
perkembangan perusahaan. Oleh sebab itulah, pentingnya peranan manajemen
SDM untuk dapat mengelola karyawannya sebaik mungkin. Manajer SDM
bertanggung jawab dalam pembuatan strategi agar karyawan memberikan
kontribusi yang maksimal demi tercapainya tujuan yang diharapkan oleh
perusahaan. Hal ini didukung oleh Bogler dan Somech (2005) yang menyatakan
peningkatan efektivitas, efesiensi, dan kreativitas dalam suatu organisasi sangat
bergantung pada kesediaan orang-orang dalam untuk berkontribusi secara
positif dalam menyikapi globalisasi.
Manajemen SDM berperan dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yaitu
perekrutan, seleksi, orientasi, pelatihan dan pengembangan, pemberian imbalan,
dan perputaran karyawan. Pengelolaan fungsi-fungsi tersebut dengan baik dapat
membantu
perusahaan
dalam
menjaga
keberlangsungannya
dan
kuat
menghadapi para pesaingnya. Dimulai dari fungsi pertama yaitu perekrutan,
manajemen SDM harus dapat mencari dan mengidentifikasi calon karyawan
berpotensial. Kemudian manajemen memutuskan karyawan yang tepat sesuai
dengan kriteria yang dibutuhkan perusahaan. Setelah itu, karyawan tersebut
3
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
dikembangkan bakat dan kualitasnya agar memberikan kinerja yang baik.
Terakhir adalah penjagaan keberlangsungan karyawan dengan pemberian
imbalan yang sepadan sehingga perputaran karyawan dapat terkendali.
Hal terakhir tersebut merupakan yang terpenting dalam pengelolaan
sumber daya manusia. Semakin tinggginya kesediaan karyawan untuk bertahan
di perusahaan akan menurunkan jumlah perputaran karyawan. Hal ini akan
menguntungkan perusahaan karena menghemat biaya untuk merekrut dan
pemberian pelatihan kembali kepada karyawan baru untuk menggantikan
karyawan yang keluar. Selain itu, keberadaan karyawan-karyawan berbakat
akan membantu perusahaan dalam meningkatkan produktivitas dan menjaga
mutu perusahaan. Jika perusahaan tidak dapat menjaga keberadaan karyawan
berkualitas tersebut maka akan berdampak pada kemunduran perusahaan.
Berdasarkan alasan diatas, manajemen SDM harus memberi perhatian
khusus terhadap penjagaan keberadaan karyawannya. Upaya harus dilakukan
untuk meningkatkan kesediaan karyawan untuk bertahan di perusahaan.
Namun, hal yang utama tidak semata-mata hanya menjaga agar karyawan
bekerja pada perusahaan untuk waktu yang lama, tetapi juga bagaimana agar
mereka bersedia memberikan dedikasi dan menunjukkan komitmennya. Terkait
hal ini, muncullah istilah employee engagement yang saat ini menjadi perhatian
serius manjemen sumber daya manusia.
Schaufeli dan Bakker (2008) mendefinisikan employee engagement
sebagai keadaan motivasional positif yang mengandung karakteristik vigor
4
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
(tingkat energi yang tinggi dan terdapat kemauan untuk menginvenstasikan
tenaga dan presistensi), dedication (keterlibatan kuat ditandai oleh antusiasme
dan rasa bangga serta inspirasi, dan absorption (keadaan totalitas karyawan
sehingga sulit memisahkan karyawan dari pekerjaannya). Hal ini berarti
karyawan yang merasa terikat dengan perusahaannya, dengan kemauan dari
dalam dirinya bersedia memberikan kinerja yang baik, selalu mengembangkan
dirinya, berusaha dalam pemberian ide-ide terbaik, dan menunjukkan tingkat
loyalitas yang tinggi. Semakin tingginya tingkat employee engagement maka
semakin tinggi pula potensial kesuksesan perusahaan. Hal ini dikarenakan
employee engagement berpengaruh signifikan terhadap hasil bisnis. Sebuah
studi terhadap 664,000 karyawan di dunia menunjukkan, bahwa antara
perusahaan dengan employee engagement yang tinggi dengan perusahaan
dengan angka employee engagement yang rendah didapati selisih sebesar 52%
dari peningkatan operating income (ISR : Engaged Employees Help Boost the
Bottom Line 2006).
Employee engagement memiliki banyak manfaat untuk perusahaan.
Employee engagement dipercaya dapat meningkatkan kepuasan kerja karena
menciptakan rasa cinta karyawan terhadap perusahaan atau pekerjaannya.
Employee engagement juga dapat menurunkan tingkat perputaran karyawan.
Hal ini didukung oleh Saks (2006) yang menyatakan engagement berelasi
negatif pada tingkat turnover. Selain itu, employee engagement dapat
mempengaruhi kinerja organisasi karena karyawan rela bekerja dengan giat dan
5
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
menunjukkan prestasinya demi kebaikan dan kemajuan perusahaan. Karyawan
yang engaged bekerja dengan penuh gairah dan memiliki perasaan yang
mendalam terhadap perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Karyawan
yang mempunyai nilai engagement tinggi merupakan pekerja yang memiliki
keterlibatan secara penuh serta antusias terhadap pekerjaan.
Seperti yang telah diketahui, employee engagement memiliki pengaruh
yang kuat terhadap kinerja karyawan di suatu perusahaan. Karyawan yang
engaged memiliki kontribusi terhadap kesuksesan sebuah organisasi dalam
menjalankan bisnis. Kesuksesan tersebut terwujud dalam bentuk hasil kerja
yang baik, produktivitas meningkat, dan keefektifan kerja. Setiap perusahaan
senantiasa berusaha meningkatkan kualitas demi meningkatkan efektivitas dan
efisiensi dalam pencapaian tujuan organisasi. Namun kenyataannya, penurunan
hasil kerja masih sering terjadi. Permasalahan ini merupakan permasalahan
umum yang terjadi pada setiap perusahaan. Kadang efektivitas kerja seorang
karyawan cenderung menurun dan pengaruhnya adalah merosotnya suatu
perusahaan. Bila tidak diatasi dengan baik maka perusahaan tersebut akan
cenderung mengalami penurunan yang signifikan. Hal inilah mengapa penting
untuk meningkatkan employee engagement karena akan berdampak pada
peningkatan hasil kerja yaitu keefektifan.
Kontradiksi dengan employee engagement yang penting bagi perusahaan,
penelitian menyatakan bahwa saat ini banyak sekali karyawan yang merasa
tidak engaged pada pekerjaanya (disengaged). Karyawan yang disengaged akan
6
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
tidak bertahan lama dan memiliki keinginan tinggi untuk berhenti dari
pekerjaannya. Karyawan yang tidak terikat dapat merugikan perusahaan karena
mereka tidak akan mau membuang tenaga atau bakatnya dan tidak bersedia
memberikan dedikasi atau kontribusi terhadap perusahaan dimana mereka
bekerja. Banyak alasan yang melatarbelakangi hal tersebut, bias dikarenakan
lingkungan kerja yang kurang nyaman, perlakuan para pimpinan yang tidak
adil, gaji yang tidak sepadan dengan pekerjaan, tidak ada jaminan jenjang karir,
dll. Hal-hal tersebutlah yang membuat semakin banyak karyawan yang tidak
puas dengan pekerjaannya. Studi dari Gallup (Coffman dan Gonzalez-Molina,
2002) terhadap ratusan perusahaan menunjukkan 54% dari karyawan termasuk
dalam kategori disengaged (tidak memiliki engagement dengan pekerjaannya),
dan 17% dalam kategori actively disengaged, yaitu tidak memiliki engagement,
bahkan lebih jauh lagi, secara aktif berusaha menularkan sikap negatif itu,
bersikap destruktif serta memusuhi organisasi. Ini berarti hanya 29% karyawan
yang memiliki engagement dengan tempat kerjanya.
Rendahnya tingkat employee engagement membuat pihak manajemen
perusahaan berusaha untuk mengetahui tindakan yang dapat menciptakan dan
meningkatkan employee engagement. Salah satu hal yang bisa dilakukan adalah
dengan memberikan perhatian dan peningkatan kepada faktor-faktor yang
mendukung employee engagement. Satu dari faktor pendukungnya adalah
kontrak psikologis. Suasana hubungan kemanusiaan yang serasi baik vertikal
maupun horizontal antar karyawan akan mampu menciptakan lingkungan,
7
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
suasana dan kondisi kerja yang nyaman. Proses penciptaan good human
relationship dapat dilakukan manajemen perusahaan dengan menerapkan
kontrak psikologis. Anoraga dalam Hardiyanto (2011) menyatakan kontrak
psikologis dalam suatu perusahaan adalah hal yang penting untuk menghasilkan
komitmen yang baik antara karyawan dan perusahaan. Kontrak psikologis
merupakan suatu kumpulan-kumpulan harapan tidak tertulis yang ada dalam
diri setiap individu atau karyawan dalam perusahaan (tanpa memandang
jabatan) yang selalu ada sepanjang individu di sebuah perusahaan. Kunci dari
kontrak psikologis adalah mutualitas di antara individu dengan individu,
maupun individu dengan perusahaan. Mutualitas hanya terjadi dan muncul
apabila masing-masing dari pihak yang berkepentingan atau bersangkutan
memiliki tujuan dan yakin untuk dapat dicapai, serta menyeimbangkan kontrak
psikologis pada kedua belah pihak bahwa mutualitas dapat menghasilkan
sesuatu yang bernilai.
Hal ini didukung oleh Amstrong dalam Hardiyanto (2011) kontrak
psikologis sebagai kontrak informal tidak tertulis, terdiri dari harapan karyawan
dan atasannya mengenai hubungan kerja yang bersifat timbal-balik. Artinya,
kontrak psikologis muncul ketika karyawan meyakini bahwa kewajiban
perusahaan pada karyawan akan sebanding dengan kewajiban yang diberikan
karyawan kepada perusahaan, sebagai contoh karyawan berkeyakinan bahwa
perusahaan akan menyediakan keamanan kerja dan kesempatan untuk
berpromosi, serta berkomitmen terhadap perusahaan.
8
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Fokus dari kontrak psikologis adalah bagaimana membangun kondisi
yang kondusif bagi karyawan. Kontrak psikologis tersebut merupakan
rangsangan dan motivator untuk karyawan untuk semakin terikat dengan
pekerjaan maupun perusahaannya. Menurut pernyataan Bhatnagar (2007) lebih
dari decade terakhir, banyak studi menunjukkan dukungan empiris pada
kontrak psikologi sebagai motivator penting untuk karyawan. Hal ini juga
didukung Suryanto dalam Anggun et al yang mengatakan bahawa kontrak
psikologis dapat menciptakan motivasi yang pada gilirannya akan membentuk
sebuah perilaku. Perilaku tersebut adalah perilaku untuk tetap setia pada
perusahaan dan pekerjaannya, sehingga munculnya perilaku tetap setia
karyawan secara tidak langsung dapat mempengaruhi timbulnya komitmen
pada perusahaan
Di samping itu, apabila kontrak psikologis diwujudkan dengan baik,
maka dapat memunculkan keseimbangan, keselarasan, keserasian, dan
kelancaran pada kemajuan manajemen, serta hubungan antara perusahaan
dengan karyawan. Kontrak psikologis juga berfungsi untuk menghindari
munculnya konflik dan kesenjangan sosial antara perusahaan dengan karyawan.
Kontrak psikologis yang kuat dapat mengharmoniskan hubungan
karyawan dengan atasan dan perusahaannya, sebaliknya apabila kontrak
psikologis diterapkan secara tidak kuat atau tidak sesuai dengan apa yang
diharapkan karyawan maka dapat menyebabkan timbulnya suatu masalah
seperti meningkatkan rasa disengaged karyawan. Artinya, apabila perusahaan
9
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
dapat memberikan kebutuhan karyawannya yang merupakan sebuah harapan,
maka karyawan dapat lebih termotivasi untuk menyelesaikan tugasnya dengan
baik dan penuh semangat. Motivasi karyawan yang baik dapat memberikan
kontribusi atau kinerja pada perusahaan untuk lebih maju dan berkembang.
Sebaliknya, apabila perusahaan tidak memenuhi kebutuhan karyawan dengan
baik, maka karyawan tidak dapat memberikan kinerja atau kontribusi yang baik
pula.
Dalam menunjang fungsi dari kontrak psikologis yang optimal, dalam
pelaksanaannya seringkali perusahaan mengalami hambatan, misal timbulnya
ketidakpuasan
karyawan
dalam
menyelesaikan
pekerjaan.
Dalam
meminimalisir adanya ketidakpuasan pada diri karyawan, perusahaan
seharusnya dapat mengabulkan harapan karyawan atau memberikan kontribusi
berdasarkan kebutuhannya, dikarenakan apabila perusahaan dapat memberikan
kompensasi yang sesuai dengan kebutuhan karyawan, maka karyawan
termotivasi untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. Timbulnya motivasi
karyawan tersebut juga dapat mempengaruhi timbulnya komitmen karyawan
pada perusahaan.
Faktor lainnya yang juga berdampak pada employee engagement adalah
salah satu dari keadilan organisasi yaitu keadilan distributif. Persepsi keadilan
terbentuk ketika karyawan merasa mendapatkan imbalan yang setimpal dengan
performansi kerja yang ditampilkannya. Keadilan organisasi terdiri dari tiga
macam, yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan
10
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
interaksional (Brockner, 1996). Dalam studi ini, keadilan distributif akan
diekplorasi sebagai faktor pendukung employee engagement.
Keadilan distributif didefinisikan oleh Homans (1961) bagaimana
seseorang membandingkan antara masukan dengan hasil. Sedangkan menurut
Greenberg dan Baron (2003) keadilan distributif adalah persepsi seseorang
terhadap keadilan atas pendistribusian sumber-sumber di antara para karyawan.
Dengan kata lain, merupakan pandangan karyawan tentang pembagian imbalan
di perusahaan. Kreithner dan Kinicki (2003) menyatakan bahwa keadilan
distributif
adalah
keadilan
sumber
daya
dan
imbalan
penghargaan,
mencerminkan keadaan yang dirasakan mengenai bagaimana sumber daya dan
penghargaan dialokasikan.
Kesuksesan organisasi dapat dilihat dari hubungan yang baik, mampu
mengenali kebutuhan para karyawan, menyelaraskan kebutuhan karyawan
dengan harapan perusahaan dan berupaya keras untuk melakukan langkah
terbaik untuk mendorong agar kebutuhan terpenuhi secara optimal. Perusahaan
yang baik adalah yang dapat memberikan kebutuhan karyawannya secara adil.
Karena karakteristik karyawan yang berbeda-beda maka kebutuhan mereka juga
berbeda. Selain itu sudut pandang setiap orang juga berbeda. Dalam hal inilah
harus adanya upaya perusahaan untuk memberikan perlakuan maupun imbalan
yang adil kepada setiap karyawannya agar tidak mengakibatkan kecemburuan
sosial dan rasa kecewa pada perusahaan.
11
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Kedua faktor yang telah disebutkan di atas yaitu kontrak psikologis dan
keadilan distributif akan selanjutnya diperdalam oleh penulis untuk
menganalisa pengaruhnya terhadap employee engagement di suatu perusahaan
yang akhirnya berpengaruh pada keefektifan kerja.
B. Rumusan Masalah
Kesuksesan adalah sesuatu yang ingin dicapai semua perusahaan. Karena
itulah, mereka berusaha untuk senantiasa meningkatkan kualitas demi meraih
keunggulan bersaing. Komponen utama yang diperlukan dalam memenangkan
persaingan di dunia usaha adalah pembenahan kualitas sumber daya manusia,
mengingat peranannya yang sangat penting. Perusahaan membutuhkan
kontribusi yang optimal dari seluruh karyawan. Upaya untuk meningkatkan
kontribusi dari karyawan adalah dengan meningkatkan employee engagement.
Employee engagement dipercaya dapat meningkatkan kinerja karyawan
sehingga mereka bisa bekerja lebih efektif demi keberhasilan perusahaan.
Usaha perusahaan untuk meningkatkan employee engagement dapat
dilakukan dengan banyak hal. Kontrak psikologis dan keadilan distributif
merupakan dua hal penting dalam suatu hubungan kerja dan diduga dapat
meningkatkan employee engagement. Kontrak psikologis berkaitan dengan
penciptaan hubungan baik antara karyawan dan perusahaan. Kunci dari kontrak
psikologis adalah mutualitas antara individu dengan perusahaan dan hanya
terjadi apabila masing-masing pihak saling mengerti dan menyeimbangkan
12
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
harapan sehingga menghasilkan kecocokan dan keterikatan yang mendalam
antara kedua pihak. Sedangkan keadilan distributif merupakan persepsi
keadilan pendistribusian sumber daya dan hasil kerja yang mana jika
ditegakkan dengan baik oleh perusahaan maka karyawan akan terdorong untuk
memandang positif perusahaannya dan karena itu bersedia juga bersikap positif
and terikat pada perusahaannya.
Penelitian ini ingin menganalisa sejauh mana kedua faktor di atas
mempengaruhi employee engagement. Selanjutnya peneliti ingin melihat sejauh
mana employee engangement berpengaruh pada keefektifan kerja. Berdasarkan
hal-hal tersebut, dibuatlah perumusan masalah seperti berikut:
1. Apakah
kontrak
psikologis
berpengaruh
terhadap
employee
distributif
berpengaruh
terhadap
employee
engagement?
2. Apakah
keadilan
engagement?
3. Apakah employee engagement berpengaruh terhadap keefektifan
kerja?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah sebagai berikut:
1. Menganalisis pengaruh kontrak psikologis terhadap employee engagement.
2. Menganalisis pengaruh keadilan distributif terhadap employee engagement.
3. Menganalisis pengaruh employee engagement terhadap keefektifan kerja.
13
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
D. Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Dapat memberi gambaran tentang peran kontrak psikologis dan keadilan
distributif terhadap employee engagement yang akhirnya berdampak pada
keefektifan kerja.
2. Dapat menjadi pertimbangan dan masukan bagi manajemen sumber daya
manusia saat membuat strategi dalam usaha meningkatkan employee
engagement.
3. Dapat bermanfaat sebagai acuan dan referensi untuk penelitian selanjutnya
yang membahas topik serupa di bidang sumber daya manusia.
E.
Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
Penulis membatasi ruang lingkup penelitiannya yang mencakup beberapa hal,
yaitu:
1. Penelitian ini berfokus pada analisis hubungan kontrak psikologis dan
keadilan
distributif
dengan
dimensi
employee
engagement
serta
menghubungkan dimensi employee engagement tersebut dengan keefektifan
kerja.
2. Penelitian dilakukan dengan penyebaran kuesioner kepada karyawankaryawan hotel Jentra Dagen, Laxston, dan Cavinton di Yoygakarta.
14
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
F.
Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
BAB I: PENDAHULUAN
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang masalah, rumusan
masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.
BAB II: LANDASAN TEORI
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai landasan teori yang mendasari
penelitian ini, penelitian terdahulu, hipotesis, dan kerangka penelitian.
BAB III: METODE PENELITIAN
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai desain penelitian, populasi dan sampel,
definisi operasional, instrumen penelitian, metode pengumpulan data, dan
metode analisis data.
BAB IV: HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai deskripsi data, pengujian hipotesis, dan
pembahasan.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai kesimpulan, keterbatasan, dan saran.
15
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
16
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
BAB II
LANDASAN TEORI
A.
Landasan Teori
1.
Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah orang yang bekerja dalam suatu
organisasi yang sering pula disebut karyawan. Sumber Daya Manusia
merupakan aset yang paling berharga dalam perusahaan karena tanpa
manusia maka sumber daya perusahaan tidak akan dapat menghasilkan laba
atau menambah nilainya sendiri. Salah satu masalah besar bagi perusahaan
adalah menemukan SDM yang profesional dan terampil dalam waktu yang
instan, baik dari segi teknologi, terlebih lagi dari segi manajerial. Begitu
pentingnya peran sumber daya manusia bagi perusahaan yang juga
merupakan salah satu kunci sukses, maka perlu adanya penanganan dan
pengelolaan yang baik terhadap karyawan agar dapat membantu perusahaan
meraih tujuannya. Dalam hal ini Moeheriono (2009) sependapat dan
mengatakan keberhasilan sebuah perusahaan dalam mencapai tujuan ini
tidak lepas dari keberadaan sumber daya manusia atau human capital yang
berperan dalam menjalankan usaha untuk memenuhi kebutuhan perusahaan
dalam mencapai tujuannya.
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) didasari pada suatu
konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan
semata menjadi sumber daya bisnis. Manajemen sumber daya manusia
17
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
berkaitan dengan kebijakan dan praktek-praktek yang perlu dilaksanakan
oleh manajer mengenai aspek-aspek yang terkait manusia sebagai karyawan.
MSDM juga bias diartikan sebagai ilmu dan seni mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawan dan masyarakat. Mereka mengatakan MSDM tidak
lain merupakan suatu sistem manajemen yang sengaja dirancang untuk
dapat memastikan bahwa potensi atau bakat semua individu dalam
organisasi dapat diutilisasi secara efektif dan efisien. Pengembangan
individu tersebut dimaksudkan untuk mencapai tujuan dan target yang telah
ditentukan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia, karena itulah, merupakan bagian
tak terpisahkan dari manajemen suatu organisasi. Manajemen sumber daya
manusia memberikan sumbangan secara langsung pada peningkatan
produktivitas melalui penemuan cara-cara yang lebih efisien dan efektif
untuk mencapai tujuan dan secara tidak langsung melalui peningkatan mutu
kehidupan kerja karyawan.
Dalam prakteknya MSDM memiliki fungsi-fungsi yang harus
dijalankan dengan baik. Fungsi-fungsi tersebut mencakup semua kegiatan
dimulai dari perencanaan SDM sampai pada pemberhentian SDM.
Manajemen SDM akan mengurusi penyusunan analisis jabatan, rekrutmen
SDM yang dilanjutkan dengan seleksi dan penempatan SDM dalam jabatan
yang tepat, kemudian berturut-turut fungsi penggajian, penilaian kinerja,
18
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
pelatihan dan pengembangan, pengelolaan karir dalam jabatan, pembinaan
hubungan karyawan.
Dalam menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi memperhatikan
fungsi-fungsi manajemen dan fungsi operasional seperti yang dikemukakan
oleh Edwin B. Flippo dalam Siti Khoeriyah (2014). Menurutnya, fungsi
manajerial SDM mencakup perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
dan pengendalian. Sedangkan fungsi operasional manajemen sumber daya
manusia meliputi perencanaan (planning) yang mempunyai arti penentuan
mengenai program tenaga kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan
yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Kedua adalah pengorganisasian
(organizing). Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan
yang mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik
sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya. Ketiga adalah
pengarahan (directing) dimana terdiri dari fungsi staffing dan leading.
Fungsi staffing adalah menempatkan orang-orang dalam struktur organisasi,
sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan SDM agar karyawan
bekerja sesuai dengan tujuan yang ditetapkan. Keempat adalah pengawasan
(controlling) yaitu adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitasaktifitas agar sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai
dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan dapat diketahui
dan segera dilakukan perbaikan.
Sedikit berbeda dengan Flippo, menurut Cherrington dalam Denny
Bagus (2010), fungsi-fungsi sumber daya manusia terdiri dari:
19
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
a. Staffing
Fungsi ini terdiri dari tiga aktivitas penting, yaitu perencanaan,
penarikan, dan seleksi sumber daya manusia. Sebenamya para
manajer bertanggung jawab untuk mengantisispasi kebutuhan
sumber daya manusia. Dengan semakin berkembangnya
perusahaan, para manajer menjadi lebih tergantung pada
departemen sumber daya manusia untuk mengumpulkan
informasi mengenai komposisi dan keterampilan tenaga kerja
saat
ini.
sepenuhnya
Meskipun penarikan tenaga kerja
oleh
departemen
sumber
daya
dilakukan
manusia,
departemen lain tetap terlibat dengan menyediakan deskripsi
dari spesifikasi pekerjaan untuk membantu proses penarikan.
Dalam proses seleksi, departemen sumber daya manusia
melakukan
menyelidiki
penyaringan
latar
melalui
belakang
wawancara,
pelamar.
tes,
Tanggung
dan
jawab
departemen sumber daya manusia untuk pengadaan tenaga
kerja ini semakin meningkat dengan adanya hukum tentang
kesempatan kerja yang sama dan berbagai syarat yang
diperlukan perusahaan.
b. Performance Evaluation
Penilaian kinerja sumber daya manusia merupakan tanggung
jawab departemen sumber daya manusia dan para manajer.
Para manajer menanggung tanggung jawab utama untuk
20
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
mengevaluasi bawahannya dan departemen sumber daya
manusia
bertanggung
jawab
untuk
mengembangkan
bentuk penilaian kinerjayang efektif dan memastikan bahwa
penilaian kinerja tersebut dilakukan oleh seluruh bagian
perusahaan. Departemen sumber daya rnanusia juga perlu
melakukan pelatihan terhadap para manajer tentang bagaimana
membuat standar kinerja yang baik dan membuat penilaian
kinerja yang akurat.
c. Compensation
Dalam hal kompensasi dibutuhkan suatu koordinasi yang baik
antara departemen sumber daya manusia dengan para manajer.
Para manajer bertanggung jawab dalam hal kenaikan gaji,
sedangkan departemen sumber daya manusia bertanggung
jawab untuk mengembangkan struktur gaji yang baik. Sistem
kompensasi
yang
memerlukan
keseimbangan
antara
pembayaran dan manfaat yang diberikan kepada tenaga kerja.
Pembayaran meliputi gaji, bonus, insentif, dan pembagian
keuntungan yang diterima oleh karyawan. Manfaat meliputi
asuransi kesehatan, asuransi jiwa, cuti, dan sebagainya.
Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa kompensasi yang diberikan bersifat
kompetitif diantara perusahaan yang sejenis, adil, sesuai
21
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
dengan
hukum
yang
berlaku
(misalnya:
UMR),
dan
memberikan motivasi.
d. Training and Development
Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk
membantu para manajer menjadi pelatih dan penasehat yang
baik bagi bawahannya, menciptakanprogram pelatihan dan
pengembangan yang efektif baik bagi karyawan baru
(orientasi)
maupun
yang
sudah
ada
(pengembangan
keterampilan), terlibat dalam program pelatihan kerja dan
pengembangan
tersebut,
memperkirakan
kebutuhan
perusahaan akan program pelati han dan pengembangan, serta
mengevaluasi efektifitas progam pelatihan dan pengembangan.
Tanggung jawab departemen sumber daya manusia dalam hal
ini juga menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja.
Tanggung jawab ini membantu restrukturisasi perusahaan dan
memberikan solusi terhadap konflik yang terjadi dalam
perusahaan.
e.
Employee Relations
Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekeja, departemen
sumber daya manusia berperan aktif dalam melakukan
negosiasi dan mengurus masalah persetujuan dengan pihak
serikat pekerja. Membantu perusahaan menghadapi serikat
pekerja merupakan tanggung jawab departemen sumber daya
22
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
manusia. Setelah persetujuan disepakati, departemen sumber
daya manusia membantu para manajer tentang bagaimana
mengurus persetujuan tersebut dan menghindari keluhan yang
lebih banyak. Tanggung jawab utama departernen sumber daya
manusia adalah untuk menghindari praktek-praktek yang tidak
sehat misalnya mogok kerja dan demonstrasi. Dalam
perusahaan yang tidak memiliki serikat kerja, departemen
sumber daya manusia dibutuhkan untuk terlibat dalam
hubungan karyawan. Secara umum, para karyawan tidak
bergabung dengan serikat kerja jika gaji mereka cukup
memadai dan mereka percaya bahwa pihak perusahaan
bertanggung jawab terhadap kebutuhan mereka. Departemen
sumber daya manusia dalam hal ini perlu memastikan apakah
para karyawan diperlakukan secara baik dan apakah ada cara
yang baik dan jelas untuk mengatasi keluhan. Setiap
perusahaan, baik yang memiliki serikat pekerja atau tidak,
memerlukan suatu
cara
yang
tegas
untuk
meningkatkankedisiplinan serta mengatasi keluhan dalam
upaya mengatasi permasalahan dan melindungi tenaga kerja.
f. Safety and Health
Setiap perusahaan wajib untuk memiliki dan melaksanakan
program keselamatan untuk mengurangi kejadian yang tidak
diinginkan dan menciptakan kondisi yang sehat. Tenaga kerja
23
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
perlu diingatkan secara terus menerus tentang pentingnya
keselamatan kerja Suatu program keselamatan kerja yang
efektif
dapat
meningkatkan
mengurangi
kesehatan
jumlah
tenaga
kecelakaan
kerja
secara
dan
umum.
Departemen sumber daya manusia mempunyai tanggung
jawab utama untuk mengadakan pelatihan tentang keselamatan
kerja, mengidentifikasi dan memperbaiki kondisi yang
membahayakan
tenaga
kerja,
dan
melaporkan
adanya
kecelakaan kerja
g. Personnel Research
Dalam usahanya untuk meningkatkan efektifitas perusahan,
departemen sumber daya manusia melakukan analisis terhadap
masalah individu dan perusahaan serta membuat perubahan
yang
sesuai.
Masalah
yang
sering
diperhatikan
oleh
departemen sumber daya manusia adalah penyebab terjadinya
ketidakhadiran dan keterlambatan karyawan, bagaimana
prosedur penarikan dan seleksi yang baik, dan penyebab
ketidakpuasan tenaga kerja. Departemen sumber daya manusia
bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan menganalisis
informasi yang menyinggung masalah ini. Hasilnya digunakan
menilai apakah kebijakan yang sudah ada perlu diadakan
perubahan atau tidak.
24
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Pengelolaan fungsi-fungsi SDM tersebut harus dilakukan dengan baik
dapat membantu perusahaan dalam menjaga keberlangsungannya dan kuat
menghadapi para pesaingnya. Dimulai dari fungsi perekrutan, manajemen
SDM harus dapat
mencari dan mengidentifikasi calon karyawan
berpotensial. Kemudian manajemen memutuskan karyawan yang tepat
sesuai dengan kriteria yang dibutuhkan perusahaan. Setelah itu, karyawan
tersebut dikembangkan bakat dan kualitasnya agar memberikan kinerja yang
baik. Terakhir adalah penjagaan keberlangsungan karyawan dengan
pemberian imbalan yang sepadan sehingga perputaran karyawan dapat
terkendali.
Hal terakhir tersebut yaitu penjagaan atau pemeliharaan karyawan
merupakan hal yang terpenting dalam pengelolaan sumber daya manusia.
Menurut Hasibuan (2000), pemeliharaan SDM merupakan usaha untuk
membina dan mengembangkan kondisi fisik, mental, sikap, dan perilaku
karyawan agar mereka tetap setia dan bekerja produktif untuk menunjang
tercapainya tujuan perusahaan. Kondisi tersebut akan terwujud apabila
ditunjang dengan kenyamanan kerja dan kesejahteraan karyawan yang
memadai.
Pemeliharaan SDM memang harus mendapat perhatian yang sungguhsungguh dari manajer. Jika pemeliharaan karyawan kurang diperhatikan
maka semangat kerja, disiplin, sikap, dan loyalitas karyawan akan menurun.
Absensi dan perputaran juga akan meningkat. Selain itu, hal ini akan
mengakibatkan perekrutan, pengembangan dan pelatihan, kompensasi yang
25
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
telah dilakukan dengan baik akan tidak berarti serta biaya besar yang telah
dikeluarkan untuk hal-hal tersebut menjadi tidak berguna. Karena itu,
semakin tinggginya kesediaan karyawan untuk bertahan di perusahaan akan
menurunkan jumlah perputaran karyawan. Hal ini akan menguntungkan
perusahaan karena tidak perlu merekrut dan memberi pelatihan lagi kepada
karyawan baru untuk menggantikan karyawan yang keluar. Selain itu,
keberadaan karyawan-karyawan berbakat akan membantu perusahaan dalam
meningkatkan produktivitas dan menjaga mutu perusahaan. Jika perusahaan
tidak dapat menjaga keberadaan karyawan berkualitas tersebut maka akan
berdampak pada kemunduran perusahaan.
2.
Employee engagement
Employee Engagement merupakan gagasan dalam perilaku organisasi
yang menjadi daya tarik dalam perbincangan manajemen sumber daya
manusia. Daya tarik ini timbul karena employee engagement berpengaruh
pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Banyak ahli dan praktisi yang
memberikan definisi dan pengukuran employee engagement dengan cara
yang berbeda. Schiemann (2011) mengartikan engagement sebagai energi
atau motivasi dari karyawan untuk membatu organisasi tersebut mencapai
tujuannya. Ia juga menambahkan bahwa secara garis besar terdapat 3
komponen utama dari engagement yaitu kepuasan, komitmen dan advokasi.
Ketika seorang karyawan telah merasa engaged pada perusahaannya maka
karyawan tersebut akan merasa puas dan dapat berkomitmen terhadap
26
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
perushaan serta memberikan upaya extra untuk kemajuan perusahaan atau
bahkan merekomendasikan tempat kerjanya. Menurut Cho et al (2013)
employee engagment adalah hubungan positif dengan organisasinya yang
dapat mengarah kepada kinerja dan profitabilitas yang lebih baik.
Marciano dalam Akbar (2013) menambahkkan bahwa employee
engagement dihubungkan dengan beragam konsekuensi bisnis yang lebih
besar, seperti lebih gigih dalam berupaya, kinerja yg lebih cepat, kualitas
yang lebih tinggi dan turnover yang menurun. Hal ini didukung oleh
Blessing White (2008) dimana employee engagement meliputi rasa
antusiasme atau gairah dan komitmen yang membuat seseorang mampu
menginvestasikan dan mengembangkan usahanya secara berkelanjutan
sehingga dapat mendorong kesuksesan perusahaan.
Menurut Schaufeli & Bakker (2008) employee engagement adalah
sikap yang positif, penuh makna, dan motivasi yang memiliki 3
karakterisitik yaitu vigor dimana karyawan memiliki energi yang tinggi,
ketangguhan mental ketika bekerja, keinginan untuk memberikan usaha
terhadap pekerjaan dan juga ketahanan dalam menghadapi kesulitan.
Dedication dikarakteristikan dengan rasa antusias, inspirasi, kebanggaan,
dan tantangan. Absobtion dikarakterisitikan dengan berkonsentrasi penuh
dalam pekerjaan dan senang ketika dilibatkan dalam pekerjaan, sehingga
waktu akan tersa berjalan dengan cepat.
Peneliti Ketenagakerjaan Global Perrin (Perrin’s Global Workforce
Study 2003) mendefinisikan employee engagement sebagai kesediaan
27
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
karyawan dan kemampuannya untuk berkontribusi dalam kesuksesan
perusahaan secara terus menerus. Rasa engaged terhadap organisasi ini
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti faktor emosional dan
rasional berkaitan dengan pekerjaan dan pengalaman kerja secara
keseluruhan. Organisasi Gallup dalam Dernovsek (2008) juga sependapat
dengan hal ini yaitu menghubungkan employee engagement dengan ikatan
emosional positif antara individu dengan organisasi dan komitmen individu
pada organisasi. Selain itu, Robinson et al (2004) juga mendefinisikan
employee engagement sebagai sikap positif individu karyawan terhadap
organisasi dan nilai organisasi. Seorang karyawan yang memiliki tingkat
engagement tinggi pada organisasi memiliki pemahaman dan kepedulian
terhadap lingkungan operasional organisasi, mampu bekerja sama untuk
meningkatkan pencapaian unit kerja atau organisasi melalui kerja sama
antara individu karyawan dengan manajemen.
Definisi lainnya, employee engagement diartikan sebagai perilaku
yang menunjukkan bahwa individu karyawan melaksanakan perannya
sesuai jabatan dalam organisasi secara penuh dan menanggalkan peran lain
yang disandangnya selama berada dalam lingkungan kerja dan pelaksanaan
tugas jabatannya (Khan, 1990).
Selain definisi diatas, employee engagement menurut Wellins dan
Concelman (2005) sebagai kekuatan ilusif (komitmen terhadap organisasi,
kebanggaan terhadap pekerjaan, pengerahan waktu dan tenaga, passion dan
ketertarikan) yang memotivasi pegawai untuk performansi tingkat yang
28
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
lebih tinggi. Wellins dan Concelman juga mengacu istilah tersebut sebagai
perasaan atau sikap pegawai yang mendekatkan diri dengan pekerjaan dan
organisasinya. Sedangkan Lockwood (2005) mendefinisikan engagement
sebagai pernyataan oleh individu secara emosional dan intelektual komit
terhadap organisasi, yang diukur melalui tiga perilaku utama yaitu berbicara
positif mengenai organisasi kepada rekan kerja dan pekerja berpotensi serta
pelanggan, memiliki gairah yang intens untuk menjadi anggota organisasi,
meski sebenarnya mendapat peluang kerja di tempat lain,dan menunjukkan
usaha ekstra dan perilaku yang memiliki kontribusi terhadap kesuksesan
organisasi.
Pendapat lain dari Macey dan Schneider (2008) mengatakan employee
engagement dapat didefinisikan melalui elemen-elemennya yaitu trait
engagement (pandangan positif mengenai kehidupan dan pekerjaan), state
engagement (perasaan memiliki energi), dan behavioral engagement
(perilaku melebihi tugas yang dibebankan).
Beberapa studi menunjukkan bahwa engagement berkorelasi positif
dengan pencapaian kinerja unit kerja atau organisasi, tingkat retensi
karyawan,
profitabilitas,
kepuasan
pelanggan,
loyalitas
pelanggan,
keamanan pelanggan dan daya saing organisasi dalam industri seperti
Coffman (2000).
Karyawan yang memiliki engagement tinggi pada pekerjaaannya
menunjukkan perilaku positif sebagai berikut yaitu; menyatakan hal yang
positif tentang visi, misi dan kegiatan organisasi pada calon karyawan
29
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
potensial dan calon pelanggan potensial; memutuskan untuk bergabung
dengan organisasi tertentu dengan mengabaikan kesempatan berkarya dan
mengekploitasi kemampuan yang ditawarkan oleh organisasi lain; secara
berkelanjutan berjuang dengan mengerahkan kemampuan dan potensi untuk
mencapai sasara kerja dan bersedia melakukan kerja lembur, dan prakarsa
baru dalam mengatasi masalah yang dihadapi organisasi. Kondisi ini adalah
kondisi kerja yang mengisi mimpi sebagaian besar pimpinan organisasi,
yang masih sulit untuk diwujudkan dalam dunia nyata. Sebagian besar
pimpinan organisasi masih berjuang untuk meminimalkan perilaku
karyawan yang cenderung menunjukkan rendahnya engagement mereka
pada pekerjaan yang dicirikan dengan perilaku memboroskan waktu kerja
untuk kegiatan yang tidak berhubungan dengan pencapaian sasaran kerja
organisasi dan melakukan tindakan yang tidak konsisten dengan sasaran
kerja sehingga berdampak pada penurunan pencapaian kinerja organisasi.
Meere (2005) mengungkapkan bahwa data 360.000 karyawan dari 41
perusahaan yang berlokasi di sepuluh Negara dengan kondisi ekonomi kuat,
employee engagement yang rendah menurunkan pencapaian margin operasi.
Sementara hasil studi Financial News, Maret 2001 sebagaimana dilaporkan
oleh Accord Mangement Systems (2004) menyatakan bahwa employee
engagement yang rendah antara lain ditunjukkan oleh tingkat absensi ratarata 3,5 hari per tahun.
Koscec (2007) mngelompokkan kategori employee engagement
menjadi empat yaitu:
30
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
a. Actively engaged: karyawan secara emosional berkomitmen terhadap
pekerjaan dan organisasinya pada setiap waktu. Mereka memiliki
motivasi diri yang tinggi dan benar-benar ingin membuat perbedaan.
Mereka selalu menunjukkan performansi yang diharapkan.
b. Engaged:
karyawan
secara
emosional
berkomitmen
terhadap
pekerjaan dan organisasinya pada waktu yang seharusnya. Mereka
selalu mencapai tetapi hanya sesekali menunjukkan performansi yang
diharapkan.
c. Disengaged: karyawan dalam kategori ini menunjukkan bekerja
secara rutin, tetapi hanya sebatas itu. Mereka bekerja secara fisik,
tetapi pikirannya berada di tempat lain.
d. Actively disengaged: karyawan seperti ini tidak tertarik dengan
pekerjaan dan organisasinya, serta secara aktif bekerja sekaligus
menyebarkan rumor, bergosip, menggerutu, dan performansinya
buruk.
Baumruk dan Gorman (2006) mengemukakan jika karyawan memiliki
rasa engagement yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan
meningkatkan tiga perilaku umum yang akan meningkatkan kinerja
perusahaan. Pertama adalah say (mengatakan) dimana karyawan akan
memberikan masukan untuk organisasi dan rekan kerjanya, dan akan
memberikan masukan mengenai karyawan dan konsumen yang berpotensi.
Kedua adalah stay (tetap tinggal) yaitu karyawan tetap akan bekerja di
organisasi tersebut walaupun ada peluang untuk bekerja di tempat lain.
31
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Ketiga adalah strive (upaya) dimana karyawan akan memberikan lebih
banyak waktu, usaha dan inisiatif untuk dapat berkontribusi demi
kesuksesan organisasi.
Gallup (1998) berpendapat bahwa ada 4 dimensi employee
engagement yang diambil dari Gallup’s Q12, yaitu what do I give?, what do
I get?, do I belong?, dan how can we grow?
a. Tingkat dasar: Apa yang aku dapatkan?
Pada dimensi ini karyawan ingin mengetahui apa yang diharapkan
perusahaan terhadap dirinya serta apa yang ia dapatkan dari
pekerjaannya.
b. Tingkat 1: Apa yang aku berikan?
Pada dimensi ini karyawan fokus pada kontribusi individu dan
persepsi orang lain mengenai hal tersebut.
c. Tingkat 2: Apakah aku cocok berada di sini?
Pada dimensi ini karyawan ingin mengetahui apakah dirinya cocok
berada di perusahaan.
d. Tingkat 3: Bagaimana kita semua bisa berkembang?
Dimensi ini merupakan tahap yang paling menguntungkan dimana
karyawan ingin membuat perusahaan menjadi lebih baik,
berkeinginan untuk belajar, dan berinovasi.
Pengertian employee engagement tersebut menegaskan perbedaannya
dengan kepuasan kerja yang selama ini diyakini oleh kalangan akademisi
maupun praktisi manajemen sebagai faktor penting untuk meningkatkan
32
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
pencapaian kinerja organisasi. Fernandez (2007) menunjukkan bahwa
kepuasan kerja berbeda dengan employee engagement dalam pekerjaannya.
Kepuasan kerja dibangun diatas landasan hubungan transaksional antara
individu karyawan dan manajemen. Manajemen menggunakan sumber daya
organisasi untuk mendorong upaya individu kearah pencapaian sasaran
kerja tertentu seperti pencapaian volume penjualan tertentu atau waktu
penyerahaan jasa standar dan kemudian menjanjikan imbalan yang sesuai
dengan kebutuhan atau harapan individu karyawan tersebut. Saat ini dengan
dinamika lingkungan persaingan yang ketat dan ketersediaan sumber daya
organisasi yang makin terbatas. Tren restrukturisasi organisasi dalam
kerangka peningkatan efisiensi beban operasional mengakibatkan jumlah
jabatan struktural yang tersedia pada struktur organisasi makin terbatas dan
penggabungan fungsi dalam struktur menjadi sarana untuk menjamin bahwa
tugas terbagi habis. Kondisi ini menuntut kapasitas individu pemangku
jabatan yang makin besar tapi tidak menjanjikan imbalan yang secara
proporsional lebih besar searah dengan peningkatan beban kerja dan
tanggung jawab. Dengan demikian manajemen tidak bisa mengandalkan
kepuasan kerja individu sebagai dasar mendorong dan memelihara kinerja
individu karyawan yang terbaik. Employee engagement merupakan
prediktor kinerja individu yang lebih kuat dibandingkan dengan kepuasan
kerja individu.
Employee engagement juga berbeda dengan komitmen terhadap
organisasi karena dalam pelaksanaan pekerjaan individu yang memiliki
33
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
engagement tinggi cenderung melibatkan komitmen intelektual dalam
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab. Karyawan yang engaged sudah
pasti berkomitmen pada pekerjaan dan organisasinya namun karyawan yang
berkomitmen belum tentu engaged.
Employee engagement memiliki keterkaitan dengan berbagai gagasan
dalam perilaku organisasi namun tetap berbeda. Employee engagement
bukan hanya sekedar sikap seperti komitmen organisasi tetapi merupakan
tingkat
seorang
karyawan penuh perhatian
dan
melebur
dengan
pekerjaannya. Dalam literatur akademis, employee engagement telah
didefinisikan sebagai konstruk yang unik dan berbeda yang mengandung
komponen kognitif, emosi, dan perilaku yang berhubungan dengan kinerja
individu (Saks, 2006).
Menurut Maslach et al dalam Saks (2006) terdapat enam hal yang
mempengaruhi engagement yaitu beban kerja, kontrol, rewards dan
recognition, dukungan komunitas dan sosial, keadilan yang diterima, dan
nilai. Mereka berpendapat bahwa job engagement berhubungan dengan
beban kerja yang seimbang (sustainable workload), kebebasan memilih dan
mengendalikan, upah dan penghargaan yang pantas, komunitas kerja yang
mendukung, kewajaran (fairness) dan keadilan (justice), serta pekerjaan
yang berarti dan bernilai.
Ahli lainnya seperti Schaufeli dan Bakker dan Sonnentag seperti
dikutip Saks (2006), menemukan engagement memiliki hubungan positif
terhadap komitmen organisasi dan memiliki hubungan negatif dengan
34
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
intention to quit dan dipercaya juga berhubungan dengan kinerja dan
perilaku peran ekstra (extra-role behaviour), yang sering juga disebut
sebagai perilaku anggota organisasi atau Organization Citizenship
Behaviour (OCB)
Employee
engagement
seorang
karyawan
yang
tinggi
akan
menampilkan kinerja yang sangat baik. Menurut Coffman (2000), untuk
memulai pembentukan employee engagement maka yang harus dilakukan
adalah memperkuat hubungan melalui sistem komunikasi yang lancar.
Karyawan juga membutuhkan penguatan hubungan kerja dengan tim
sehingga memunculkan komitmen yang kuat dalam organisasi. Manajer
dapat memanfaatkan talenta karyawan untuk membangkitkan kekuatan
karyawan serta mengembangkan tujuan dan target sehingga dapat
meningkatkan kontribusi karyawan kepada perusahaan.
Ketika hal-hal diatas dimiliki seorang karyawan maka karyawan
tersebut bisa engaged employee. Karyawan yang engaged memiliki
kesadaran terhadap bisnis, dan bekerja dengan rekan kerja untuk
meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk keuntungan organisasi.
Kesadaran bisnis yang dimiliki oleh karyawan akan membuatnya
memberikan upaya terbaik mereka dalam meningkatkan kinerja mereka.
Mereka sadar bahwa kinerja perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja
mereka.
35
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
3.
Kontrak Psikologis
Anoraga (2011) menyebutkan kontrak psikologis dalam suatu
perusahaan adalah hal yang penting untuk menghasilkan komitmen yang
baik antara karyawan dan perusahaan. Kontrak psikologis merupakan suatu
kumpulan-kumpulan harapan tidak tertulis yang ada dalam diri setiap
individu atau karyawan dalam perusahaan yang selalu ada sepanjang
individu di sebuah perusahaan. Kunci dari kontrak psikologis adalah
mutualitas di antara individu dengan individu, maupun individu dengan
perusahaan. Mutualitas hanya terjadi dan muncul apabila masing-masing
dari pihak yang berkepentingan atau bersangkutan memiliki tujuan dan
yakin untuk dapat dicapai, serta menyeimbangkan kontrak psikologis pada
kedua belah pihak bahwa mutualitas dapat menghasilkan sesuatu yang
bernilai.
Menurut Amstrong dalam Hardiyanto (2011) kontrak psikologis
adalah kontrak informal tidak tertulis, terdiri dari harapan karyawan dan
atasannya mengenai hubungan kerja yang bersifat timbal-balik. Artinya,
kontrak psikologis muncul ketika karyawan meyakini bahwa kewajiban
perusahaan pada karyawan akan sebanding dengan kewajiban yang
diberikan karyawan kepada perusahaan, sebagai contoh karyawan
berkeyakinan bahwa perusahaan akan menyediakan keamanan kerja dan
kesempatan untuk berpromosi, serta berkomitmen terhadap perusahaan.
Kontrak psikologis yang kuat merupakan suatu alasan sukses tidaknya
suatu perusahaan, sebaliknya apabila kontrak psikologis diterapkan secara
36
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
tidak kuat atau tidak sesuai dengan apa yang diharapkan karyawan maka
dapat menyebabkan timbulnya suatu masalah di perusahaan tersebut.
Artinya, apabila perusahaan dapat memberikan jaminan-jaminan yang
sesuai seperti jaminan hari tua, jaminan keamanan, dan lainnya dengan
kebutuhan karyawan yang merupakan sebuah harapan, setidaknya karyawan
dapat lebih termotivasi untuk menyelesaikan tugasnya dengan baik dan
penuh semangat. Motivasi karyawan yang baik dapat memberikan
kontribusi atau kinerja pada perusahaan untuk lebih maju dan berkembang.
Sebaliknya, apabila perusahaan tidak memenuhi kebutuhan karyawan
dengan baik, maka karyawan tidak dapat memberikan kinerja atau
kontribusi yang baik pula. Hal tersebut dapat menghambat perkembangan
dan kemajuan perusahaan yang bersangkutan.
Maheswari (2008) mengatakan bahwa kontrak psikologis adalah
serangkaian pengharapan karyawan mengenai apa yang akan mereka
berikan kepada organisasi atau perusahaan biasa disebut dengan sumbangan
atau kontribusi dan sebagai timbal-baliknya organisasi atau perusahaan akan
memberikan penghargaan atas kontribusi tersebut dengan reward yang biasa
disebut insentif.
Turnley dan Feldman (1998) berasumsi bahwa karyawan membangun
harapan akan kontrak psikologisnya berdasarkan tiga sumber utama, yaitu
janji yang dibuat oleh representatif pihak perusahaan, persepsi akan kultur
perusahaan, serta penyesuaian antara harapan dengan bagaimana perusahaan
beroperasi. Kurangnya pemahaman ini mendorong karyawan baru untuk
37
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
secara aktif menginterpretasikan pengalaman pertamanya di lingkungan
baru untuk memprediksi apa yang akan terjadi kelak serta membangun
harapanharapannya terhadap hubungan kerja yang dilakukan (Rousseau,
1995).
Istilah kontrak psikologis berbeda dengan kontrak kerja. Robinson dan
Morrison (2000) menyatakan bahwa kontrak kerja secara umum mengacu
pada dokumen tertulis yang mengatur hak dan kewajiban seorang karyawan
dan tunduk pada peraturan perusahaan. Selanjutnya mereka menjelaskan
bahwa kontrak mengikat karyawan dan perusahaan dalam suatu persatuan
kerja, mengatur perilaku masing-masing pihak dalam perusahaan serta
memungkinkan pencapaian tujuan perusahaan. Istilah kontrak psikologis
pertama kali diperkenalkan oleh dua orang psikolog, yaitu Argyris dan
Menninger dalam Conway dan Briner (2005). Definisi mengenai kontrak
psikologis
mengalami
perkembangan
mulai
dari
awal
teori
ini
diperkenalkan hingga saat ini. Berikut beberapa definisi yang dijelaskan
para ahli mengenai kontrak psikologis. Kotler dalam Conway dan Briner
(2005) menjelaskan bahwa kontrak psikologis merupakan sebuah kontrak
yang bersifat implisit antara seorang individu dan organisasinya yang
menspesifikkan pada apa yang masing-masing harapkan satu sama lain
untuk saling memberi dan menerima dalam suatu hubungan kerja
Menurut Griffin (2002) kontrak psikologis adalah serangkaian
ekspektasi yang dimiliki seorang individu atas apa yang dia kontribusikan
untuk organisasi dan apa yang akan diberikan organisasi sebagai balas jasa.
38
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Tantangan mendasar yang dihadapi organisasi adalah kontrak psikologis,
karena organisasi harus memastikan karyawan menyediakan nilai untuknya
dan saat yang sama, organisasi juga harus memastikan karyawan
mendapatkan insentif memadai (Darmawan, 2013).
Konsep kontrak psikologis adalah kepercayaan dari individu dalam
kewajiban timbal-balik dengan pemilik pekerjaan. Kepercayaan ini
menyatakan tentang pemahaman terhadap janji-janji yang dibuat dan
menawarkan pertimbangan-pertimbangan dalam perubahan yang mengikat
antara pekerja dan organisasi dalam rangka menyusun sebuah kewajiban
timbal-balik.
Kepercayaan tersebut muncul ketika individu masuk dalam organisasi
atau perusahaan dengan membuat kontrak tidak tertulis yang harus dipatuhi.
Kontrak ini mengenai harapan timbal-balik, pekerja dan pemilik pekerjaan.
Kontrak psikologis didasarkan pada pemahaman antara pekerja dan pemilik
pekerjaan dalam pemenuhan kontribusi masing-masing, sehingga dengan
adanya proses timbal balik mengenai harapan antara pekerja dengan pemilik
pekerjaan ini, menimbulkan adanya penerapan sistem kontrak psikologis.
Terbentuknya kontrak psikologis antara pekerja dengan pemilik pekerjaan
berasal dari hubungan timbal-balik mengenai harapan dan pemahaman
mengenai pemenuhan kontribusi (Subagyo, 2012).
Secara garis besar, perusahaan hendaknya memahami apa yang
karyawan inginkan dan butuhkan dalam menentukan perilaku dan
tanggapan di tempat kerja, begitu pula sebaliknya. Karyawan akan
39
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
cenderung memiliki harapan yang implisit maupun eksplisit tentang apa
yang akan mereka dapatkan dari perusahaan. Harapan inilah yang dapat
dijadikan dasar kontrak psikologis yang melibatkan kewajiban timbal-balik
antara karyawan dan perusahaan (Gruman dan Saks, 2011).
Menurut Rousseau (1995) kontrak psikologis mendasari kepercayaan
mengenai kewajiban timbal balik antara pekerja dengan pemberi kerja.
Menurut Rousseau (1995), kontrak psikologis terdiri dari 3 dimensi, yaitu
transactional Contract, relational Contract dan balanced contract.
a. Transactional Contract
Pada dasarnya transactional contract atau kontrak transaksional
bersifat jangka pendek (short term) dan berfokus pada aspek
pertukaran ekonomis, jenis pekerjaan yang sempit (narrow) dan
keterlibatan minimal karyawan dalam organisasi. Terdapat dua
dimensi
utama
yang
dikaji
dalam
kontrak
transaksional,
yaitu narrow dan short term. Narrow berarti karyawan diwajibkan
untuk melakukan hanya serangkaian pekerjaan yang dalam kontrak
merupakan pekerjaan yang diperhitungkan dalam imbal jasa.
Organisasi membatasi keterlibatan karyawan dalam organisasi dan
memberikan
kesempatan
terbatas
untuk
pelatihan
dan
pengembangan. Short term yaitu karyawan tidak memiliki
kewajiban untuk tetap bekerja di organisasi selamanya dan
berkomitmen untuk bekerja hingga batas waktu tertentu. Organisasi
menawarkan hubungan kerja yang hanya untuk jangka waktu
40
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
tertentu dan tidak berkewajiban untuk menjamin karir karyawan
jangka panjang. Kontrak transaksional dikarakteristikan dengan
perjanjian yang bersifat moneter dengan keterlibatan karyawan
yang terbatas dalam organisasi maupun hubungannya dengan
individu lain di organisasi sehingga tampak perbedaan yang
signifikan dengan konsep kontrak relasional.
b. Relational Contract
Relational Contract atau kontrak relasional memiliki jangka waktu
yang panjang tetapi berakhirnya tidak dapat ditentukan. Jenis
kontrak ini juga melibatkan faktor sosio-emosional, seperti
kepercayaan, keamanan, dan loyalitas. Masing-masing pihak
berharap terjadi hubungan timbale balik (reciprocal). Kontrak
relasional
menyangkut
dua
dimensi,
yaitu
dimensi stability dan loyalty.
Stability
menyangkut
karyawan
diwajibkan untuk bekerja pada organisasi untuk jangka waktu yang
relatif lama dan melakukan hal-hal lain untuk mempertahankan
pekerjaannya. Organisasi dalam hal ini menawarkan paket
kompensasi yang stabil dan hubungan kerja jangka panjang.
Sedangkan loyalty adalah karyawan diwajibkan untuk mendukung
organisasi, menunjukkan kesetiaan dan komitmen terhadap
kebutuhan dan kepentingan organisasi. Selain itu, karyawan
diharapkan menjadi anggota organisasi yang baik. Organisasi
41
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
sebaliknya memberikan komitmen untuk menjamin kesejahteraan
dan kebutuhan karyawan beserta keluarganya.
c. Balanced Contract
Balanced Contract merupakan perpaduan antara sifat dari kontrak
transaksional dan relasional. Balanced contract bersifat dinamis
dan open-ended yang
berfokus
pada
keberhasilan
ekonomi
perusahaan dan kesempatan karyawan untuk mengembangkan
karir. Baik pihak karyawan maupun perusahaan saling memberikan
kontribusi dalam pembelajaran dan pengembangan. Balanced
Contract terdiri dari external employability, internal advancement
dan dynamic
performance.
External
employability meliputi
pengembangan karir di luar organisasi. Pada aspek ini, karyawan
memiliki kewajiban untuk mengembangkan keterampilan berharga
di luar
organisasi.
Sedangkan kewajiban organisasi
yaitu
meningkatkan hubungan kerja jangka panjang baik di dalam
maupun di luar organisasi. Internal advancement meliputi
pengembangan karir dalam pasar tenaga kerja internal. Karyawan
berkewajiban untuk mengembangkan keterampilan yang dihargai
oleh organisasi saat ini. Di samping itu, organisasi berkewajiban
untuk menciptakan kesempatan pengembangan karir kepada para
pekerja di
alam perusahaan. Dynamic performance meliputi
kewajiban karyawan untuk melakukan hal-hal yang baru dan
membantu perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan agar
42
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
menjadi perusahaan yang kompetitif. Sedangkan kewajiban
organisasi yaitu membantu karyawan dalam meningkatkan
pembelajaran dan melaksanakan persyaratanpersyaratan kinerja.
4.
Keadilan Distributif
Keadilan organisasi telah dibuktikan menjadi penyebab bagi sikap dan
perilaku
karyawan
sehingga
konsep
keadilan
organisasional
dan
konsekuensinya perlu dipahami oleh para pengelola sumber daya manusia.
Karena itulah, konsep ini penting bagi organisasi yang ingin membuat
kebijakan dan prosedur untuk karyawannya.
Karyawan ingin diperlakukan secara adil dalam kaitannya dengan
kondisi dasar dalam bekerja. Rasa adil yang diharapkannya seperti dalam
berhubungan dengan orang lain dan standar minimal pribadi atau sosial.
Artinya benefit yang diterima dianggap adil atau sebanding dengan
pekerjaan yang dikerjakan dan cukup untuk memenuhi kebutuhan pribadi
karyawan. Selaln itu, rasa adil ini juga dapat dibandingkan dengan
karyawan lain baik di perusahaan yang sama rnaupun di perusahaan lain
dengan level yang sama.
Kourdi (2009) menjabarkan bahwa keadilan dapat dilihat dari tiga
aspek yakni physiological, economic, dan psychological dalam kaitannya
dengan kondisi dasar dalam bekerja. Dalam aspek fisiologis lebih
menekankan kepada kondisi lingkungan kerja yang dialami karyawan.
Kondisi lingkungan kerja yang memberikan kenyamanan dan keamanan
43
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
akan membuat karyawan merasa kebutuhan dasarnya dalam bekerja telah
terpenuhi sehingga terdapat indikasi bahwa lingkungan kerja yang diperoleh
karyawan sudah adil. Dalam aspek ekonomis, lebih menekankan kepada
kompensasi atas apa yang telah dilakukan karyawan. Penerapan keadilan
dalam kompensasi ini dapat dilihat dari apakah karyawan merasa bahwa gaji
dan tunjangan yang ia dapatkan sudah sesuai dengan hasil kerja yang ia
lakukan. Jika gaji dan tunjangan yang diberikan sudah sesuai maka
penerapan keadilan dalam aspek ekonomis sudah baik. Pada aspek
psikologis lebih menekankan kepada perasaan karyawan tentang keadilan.
Apabila karyawan telah merasa diperlakukan secara adil dan hormat di
tempat kerja, maka penerapan keadilan dalam aspek psikologis sudah baik.
Keadilan dapat muncul dalam berbagai seting sosial seperti keadilan
organisasi. Eisenberger et al (2001) menyatakan bahwa lingkungan kerja
merupakan aspek sosial yang mempengaruhi persepsi keadilan karyawan
terhadap organisasi kerjanya. Persepsi keadilan terbentuk ketika karyawan
merasa mendapatkan imbalan yang setimpal dengan performansi kerja yang
ditampilkannya.
Teori lain tentang keadilan organisasi datang dari Folger dan
Cropanzano yang mendefinisikan keadilan organisasi sebagai kondisi
pekerjaan yang mengarahkan individu pada suatu keyakinan bahwa mereka
diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh organisasinya.
Menurut Greenberg dan Baron (2003) keadilan organisasi terdiri atas
tiga bagian yaitu keadilan prosedural yang mengacu pada proses yang
44
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
digunakan dalam pembuatan keputusan. Kedua yaitu keadilan distributif
yang mengacu pada imbalan yang dialokasikan di antara karyawan.
Terakhir, keadilan interaksional yang mengacu pada hubungan antar pribadi
dalam penentuan keluaran organisasi. Sama halnya dengan pendapat
Cropanzano et al (2000) yang menyatakan bahwa karyawan akan
mengevaluasi keadilan organisasional dalam tiga klasifikasi peristiwa
berbeda, yakni hasil yang mereka terima dari organisasi (keadilan
distributif), kebijakan formal atau proses dengan mana suatu pencapaian
dialokasikan (keadilan prosedural), dan perlakuan yang diambil oleh
pengambil
keputusan
antar
personal
dalam
organisasi
(keadilan
interaksional). Brockner (1996) juga mengklasifikasikan keadilan organisasi
menjadi tiga bentuk, yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, dan
keadilan interaksional.
Teori tentang keadilan prosedural berkaitan dengan prosedur-prosedur
yang digunakan organisasi untuk mendistribusikan hasil-hasil dan
sumberdaya-sumberdaya organisasi kepada para anggotanya. Para peneliti
umumnya mengajukan dua penjelasan teoritis mengenai proses psikologis
yang mendasari pengaruh keadilan prosedural, yaitu: kontrol proses atau
instrumental dan perhatian-perhatian relasional atau komponen struktural.
Perspektif control instrumental atau proses berpendapat bahwa prosedurprosedur yang digunakan oleh organisasi akan dipersepsikan lebih adil
manakala individu yang terpengaruh oleh suatu keputusan memiliki
45
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
kesempatan-kesempatan untuk mempengaruhi proses-proses penetapan
keputusan atau menawarkan masukan (Taylor dalam Pareke, 2003).
Hal ini dudukung oleh Gilliland dalam Pareke (2003) yang
menyatakan bahwa perspektif komponen-komponen struktural mengatakan
bahwa keadilan prosedural merupakan suatu fungsi dari sejauh mana
sejumlah aturan-aturan prosedural dipatuhi atau dilanggar. Aturan-aturan
tersebut memiliki implikasi yang sangat penting karena dipandang sebagai
manifestasi nilai-nilai proses dasar dalam organisasi. Jadi individu dalam
organisasi akan mempersepsikan adanya keadilan prosedural manakala
aturan prosedural yang ada dalam organisasi dipenuhi oleh para pengambil
kebijakan. Sebaliknya apabila prosedur dalam organisasi itu dilanggar maka
individu akan mempersepsikan adanya ketidak-adilan. Karenanya keputusan
harus dibuat secara konsisten tanpa adanya bias-bias pribadi dengan
melibatkan sebanyak mungkin informasi yang akurat, dengan kepentingankepentingan individu yang terpengaruh terwakili dengan cara-cara yang
sesuai dengan nilai-nilai etis mereka, dan dengan suatu hasil yang dapat
dimodifikasi.
Keadilan lainnya yaitu keadilan distribusi telah berkembang untuk
mengembangkan teori dalam hubungan tiap-tiap aspek dan persepsi pekerja
mengenai hasil keputusan yang diambil oleh organisasi dan tanggapan
mereka pada bentuk dasar keadilan distribusi ini (Thornhill dan Saunders,
2003). Persepsi keadilan distributif merupakan perbandingan dengan yang
lain. Akibatnya, persepsi tentang keadilan hasil tidak hanya akan
46
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
berhubungan dengan ukuran absolut, tetapi juga akan berdasar pada satu
ukuran atau lebih, yaitu perbandingan sosial. Hasil tersebut berkenaan
dengan perbandingan atau standar dan pengaruh kekuatan perasaan maupun
penilaian adil atau tidaknya hasil yang didapat (Sabbagh, 2003).
Menurut Yamagishi dalam Faturochman (2002), keadilan distributif
meliputi segala bentuk distribusi di antara anggota kelompok dan pertukaran
antar dua orang. Keadilan distributif yang dimaksudkan tidak hanya
berasosiasi dengan pemberian, tetapi juga meliputi pembagian, penyaluran,
penempatan, dan pertukaran
Keadilan distributif merupakan suatu anggapan mengenai keadilan
hasil oleh organisasi dalam hubungannya dengan individu atau input
kelompok, dan keadilan ini didominasi oleh teori kesamaan (Thornhill dan
Saunders, 2003), khususnya dalam hal bagaimana individu mengevaluasi
dan bereaksi terhadap perlakuan yang berbeda. Keadilan distributif juga
didefinisikan
oleh
Homans
(1961)
yaitu
bagaimana
seseorang
membandingkan antara masukan dengan hasil. Sedangkan menurut
Greenberg dan Baron (2003) keadilan distributif adalah persepsi seseorang
terhadap keadilan atas pendistribusian sumber-sumber di antara para
karyawan. Dengan kata lain, merupakan pandangan karyawan tentang
pembagian imbalan di perusahaan. Kreithner dan Kinicki (2003)
menyatakan bahwa keadilan distributif adalah keadilan sumberdaya dan
imbalan penghargaan, mencerminkan keadaan yang dirasakan mengenai
bagaimana sumberdaya dan penghargaan dialokasikan.
47
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Keadilan jenis ini mengarah pada keadilan dari tingkat bawah, yang
mencakup masalah penggajian, pelatihan, promosi, maupun pemecatan.
Kebijakan-kebijakan ini terus menerus mengalami perubahan karena faktor
misi dan prosedur yang diperbaharui. Menurut Yamagishi dalam
Faturochman (2002), keadilan distributif dalam psikologi meliputi segala
bentuk distribusi di antara anggota kelompok dan pertukaran antar dua
orang. Keadilan distributif yang dimaksudkan tidak hanya berasosiasi
dengan
pemberian,
tetapi
juga
meliputi
pembagian,
penyaluran,
penempatan, dan pertukaran.
Secara konseptual, keadilan distributif juga berkaitan dengan
distribusi
keadaan
dan
barang
yang
akan
berpengaruh
terhadap
kesejahteraan individu. Kesejahteraan individu yang dimaksudkan meliputi
aspek-aspek fisik, psikologis, ekonomi, dan sosial. Tujuan distribusi di sini
adalah kesejahteraan. Keadilan distributif mengarah pada keadilan dari
tingkat bawah, yang mencakup masalah penggajian, pelatihan, promosi,
maupun pemecatan. Kebijakan-kebijakan ini terus menerus mengalami
perubahan karena faktor misi dan prosedur yang diperbaharui.
Keadilan distributif perusahaan dapat menimbulkan kepuasan kerja
pada karyawan. Dengan pekerjaan yang sama, reward (gaji) yang sama
antara dua orang pada perusahaan yang sama maka kepuasan kerja (job
satisfication) tercapai. Selain reward yang sesuai dengan pengorbanan juga
kebijakan-kebijakan yang dapat mempengaruhi kerja dan karir mereka,
kompensasi yang adil, lingkungan kerja yang kooperatif, serta jaminan
48
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
kesejahteraan yang baik. Harapan-harapan tersebut kemudian berkembang
menjadi tuntutan yang diajukan karyawan terhadap perusahaan sebagai
sesuatu yang harus dipenuhi. Dengan semakin tingginya tuntutan terhadap
organisasi, maka semakin penting peran komitmen karyawan terhadap
organisasi. Hal ini mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan
memajukan perusahaan, atau memilih tempat kerja yang lebih menjanjikan
(Robbins, 1998).
Para karyawan mempertimbangkan keputusan keadilan distributif
ketika menerima penghargaan finansial misalnya gaji atau bonus yang
diterima dari rencana pembagian keuntungan dalam pertukaran pekerjaan
yang mereka lakukan, yang pada gilirannya mempengaruhi sikap mereka
terhadap organisasi (Chi dan Han, 2008). Pada model ekstrinsik, ketika para
karyawan merasa diperlakukan secara adil setelah berpartisipasi dalam
rencana pembagian keuntungan, mereka mengalami perasaan dari keadilan
distributif.
Pandangan lain mengenai keadilan distribusi mengacu pada kewajaran
terhadap aktual outcome seperti beban kerja, penghasilan dan lain-lain yang
diterima oleh seorang pekerja (Yusnaini, 2007). Hal ini menunjukkan bahwa
respon sikap dan perilaku terhadap penghasilan berkaitan dengan
penghasilan yang didasarkan pada persepsi mengenai keadilan. Pendapat
mengenai
keadilan
distributif
terbentuk
ketika
membandingkan penghasilan mereka dengan pihak lain.
49
suatu
kelompok
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Keadilan distributif menyangkut alokasi keluaran dan reward pada
anggota perusahaan. Pegawai menginvestasikan sesuatu kedalam organisasi
atau perusahaan misalnya usaha, keahlian dan kesetiaan serta perusahaan
memberikan penghargaan kepada pegawai atas investasi tersebut. Cara lain
untuk menyatakan hal ini adalah bahwa perusahaan mendistribusikan
penghargaan kepada para pegawainya tersebut berdasarkan beberapa skema
atau persamaan. Para pegawai membentuk opini yang berkaitan dengan
skema pendistribusian apakah penghargaan itu adil atau tidak. Perhatian
mengenai keadilan distributif dirasakan adil dari penempatan hasil-hasil
atau pemberian penghargaan kepada para anggota perusahaan.
Ada banyak perbedaan definisi adil dalam distribusi pemberian
penghargaan. Salah satu definisi tersebut didasarkan atas kepantasan. Orang
yang bekerja keras atau produktif akan pantas apabila mendapatkan
penghargaan terbesar. Hal ini dinamakan merit or equity norm. Definisi lain
didasarkan atas dugaan persamaan (equality) yaitu setiap anggota akan
mendapatkan bagian yang sama dari penghargaan, tanpa memandang
usahanya. Definisi terakhir, keadilan dapat diperoleh berdasarkan atas
equity norm yaitu menerima penghargaan sesuai dengan proporsi terhadap
kebutuhan (needs) mereka (Gilliand & Chan, 2001).
Keadilan distributif merupakan keadilan yang berasal dari hasil-hasil
yang diterima seseorang. Keadilan distributif menurut karyawan jika hasil
yang mereka terima sama jika dibandingkan dengan hasil yang diterima
orang lain. Keadilan ini menunjuk pada keadilan yang diterima karyawan
50
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
dalam hasil (Santosa, 2010). Distributive justice diturunkan dari equity
theory yang dikemukakan oleh Adam pada tahun 1965. Premise equity
theory mengemukakan bahwa seseorang cenderung untuk menilai status
sosial mereka dengan penghasilan seperti rewards dan sumber daya yang
mereka terima (Greenberg, 1987).
Jika di dalam suatu lingkungan sosial terdapat keadilan distributif
yang bisa teraplikasikan secara baik maka akan bisa mengurangi dampak
diskriminasi di dalam lingkungan pekerjaan, penerimaan jabatan atau posisi
tertentu atas dasar agama atau etnis, dan jika terabaikan maka hal-hal
tersebut
bisa
mempengaruhi
kegiatan organisasi
secara
struktural
(Haryatmoko, 2002).
Jenis
keadilan
yang
terakhir
adalah
keadilan
interaksional
(interactional fairness) yang fokus pada perlakuan hubungan interaksi
antara karyawan penyedia jasa layanan dengan pelanggan selama proses
pemulihan layanan berlangsung. Penelitian sebelumnya menunjukkan
permintaan maaf dari karyawan penyedia jasa layanan memiliki hubungan
erat dengan persepsi pelanggan dalam keadilan interaksional (Smith, Bolton
dan Wagner, 1999).
Keadilan interaksional merupakan kunci terbentuknya motivasi kerja
dan komitmen terhadap organisasi. Keadilan interaksional terkait dengan
kombinasi antara kepercayaan seorang bawahan terhadap atasannya dengan
keadilan yang nampak dalam lingkungan kerja sehari-hari (Bass, 2003).
Dalam keadilan interaksional diasumsikan bahwa manusia sebagai anggota
51
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
kelompok masyarakat sangat memperhatikan tanda-tanda atau simbolsimbol
yang mencerminkan posisi mereka dalam kelompok (Tyler dalam
Faturochman, 2002). Oleh karenanya, manusia berusaha memahami,
mengupayakan, dan memelihara hubungan sosial dalam kelompok atau
organisasi.
5.
Keefektifan Kerja
Karyawan yang bekerja di suatu perusahaan pasti menghasilkan
sesuatu. Hal ini disebut kinerja. Kinerja sangat dipengaruhi oleh kondisi dan
cara bekerja karyawan. Bila mereka bekerja dengan baik maka
menghasilkan hasil atau kinerja yang baik pula, sebaliknya jika mereka
bekerja dengan buruk atau malas-malasan maka hasilnya akan kurang.
Kinerja adalah suatu hasil prestasi kerja optimal yang dilakukan oleh
seseorang ataupun kelompok ataupun badan usaha. Pengukuran kinerja
secara tradisional adalah pengukuran kinerja yang berorientasi kepada
bidang keuangan dan kemampuan untuk mendapatkan laba. Suatu
perusahaan dikatakan mempunyai kinerja yang baik kalau dalam laporan
keuangannya mendapat keuntungan, sesuai dengan target yang telah
ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001).
Istilah kinerja didefinisikan oleh Mangkunegara (2005) sebagai hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab atau target yang
diberikan kepadanya. Hasibuan (2003) mengemukakan bahwa kinerja
52
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
adalah suatu hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman
dan kesungguhan serta waktu. Kualitas kerja diukur dengan melihat
ketepatan ketelitian, kerapihan, dan keberhasilan hasil pekerjaan sesuai
dengan standar kualitas yang diharapkan. Kinerja dilihat dari kemampuan
karyawan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan tenggat waktu yang telah
diberikan. Menurut Wirawan (2009) kriteria ini menentukan keterbatasan
waktu untuk memproduksi produk, membuat sesuatu atau melayani sesuatu,
dalarn hal ini adalah pekerjaan yang karyawan lakukan. Ketepatan waktu
diukur melalui keinginan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat
waktu.
Manfaat dari employee engagement diungkapkan oleh Siddhanta dan
Roy (2010) yang menyatakan bahwa employee engagement dapat
meciptakan kesuksesan bagi perusahaan melalui hal-hal yang berkaitan
dengan kinerja karyawan, produktivitas, keselamatan kerja, kehadiran dan
retensi, kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, hingga profibilitas.
Kinerja karyawan menjadi salah satu hal yang menjadi akibat dari
terciptanya employee engagement yang tinggi. Hal tersebut diungkapkan
pula oleh Robinson et al dalam Little (2006) menyatakan bahwa karyawan
yang memiliki kaitan kuat dengan perusahaan akan meningkatkan
performansi dalam pekerjaannya untuk keuntungan perusahaan.
Pengertian kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
53
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2005).
Penilaian kerja yang dilakukan perusahaan bertujuan untuk mengetahui
tingkat kinerja, yaitu gambaran mengenai hasil pencapaian target dalam atau
perusahaan.
Kinerja yang baik dapat dilihat dari keefektifannya. Hal ini yang akan
dibahas lebih lanjut dalam penelitian ini. Robbins (1998) mendefinisikan
efektivitas organisasi sebagai suatu tingkat untuk dapat merealisasikan
tujuannya. Sedangkan menurut Handoko dalam Zuliyanti (2005) efektivitas
kerja terdiri dari kata efektivitas dan kerja. Efektivitas merupakan
kemampuan untuk memilih tujuan atau peralatan yang tepat untuk
pencapaian tujuan yang ditetapkan
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi tercapainya efektivitas
kerja, menurut Zuliyanti (2005). Pertama adalah karakteristik organisasi.
Karakteristik organisasi terdiri dari struktur dan teknologi organisasi.
Struktur merupakan cara untuk suatu organisasi menyusun orang-orangnya
untuk menciptakan sebuah organisasi yang meliputi jumlah spesialisasi
pekerjaan, desentralisasi pengendalian untuk penyelesaian pekerjaan.
Teknologi merupakan suatu organisasi untuk mengubah masukan mentah
menjadi keluaran jadi.
Faktor yang kedua adalah karakteristik lingkungan. Lingkungan
mencakup dua aspek yang berhubungan yaitu lingkungan intern dan ekstern.
Lingkungan intern dikenal dengan iklim organisasi yang meliputi atribut
lingkungan kerja seperti kepuasan dan prestasi. Lingkungan ekstern
54
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
menyangkut
kekuatan
yang
timbul
diluar
batas
organisasi
yang
mempengaruhi tindakan dalam organisasi seperti adanya peraturan
pemerintah.
Karakteristik pekerja merupakan faktor selanjutnya. Dalam hal ini,
pekerja mempunyai pandangan, tujuan, kebutuhan dan kemampuan yang
berbeda-beda sehingga akan menyebabkan perbedaan perilaku antara orang
satu dengan orang lain. Prestasi merupakan modal utama di dalam
organisasi yang akan berpengaruh besar terhadap efektivitas, sebab
meskipun teknologi yang dipergunakan canggih jika tanpa prestasi tidak ada
gunanya.
Faktor terakhir adalah kebijakan dan praktek manajemen. Manajer
memegang peranan sentral dalam keberhasilan suatu organisasi melalui
perencanaan, koordinasi dan memperlancar kegiatan. Sehingga manajer
berkewajiban menjamin struktur organisasi konsisten dan menguntungkan
untuk teknologi dan lingkungan yang ada. Selain itu manajer juga
bertanggungjawab untuk menetapkan suatu sistem imbalan yang pantas
sehingga dapat memuaskan kebutuhan pekerja dan tujuan pribadinya dalam
mengejar sasaran organisasi.
Jika setiap faktor yang telah disebutkan diatas dipenuhi dengan baik
maka akan tercipta hasil yang efektif. Selain itu ada beberapa indikator
untuk mengukur efektivitas kerja menurut Richard dan M. Steers dalam
Zuliyanti (2005) yang meliputi: pertama, kemampuan menyesuaikan diri.
Kemampuan manusia terbatas dalam segala hal, sehingga dengan
55
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
keterbatasannya
itu
menyebabkan
manusia
tidak
dapat
mencapai
pemenuhan kebutuhannya tanpa melalui kerjasama dengan orang lain.
Setiap organisasi yang masuk dalam organisasi dituntut untuk dapat
menyesuaikan diri dengan orang yang bekerja di dalamnya maupun dengan
pekerjaan dalam organisasi tersebut. Jika kemampuan menyesuaikan diri
tersebut dapat berjalan maka tujuan organisasi dapat tercapai.
Selanjutnya efektivitas dapat diukur dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman, kesungguhan dan waktu mengacu (Hasibuan dalam Zuliyanti,
2005). Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa prestasi
kerja adalah hasil yang dicapai pekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya
dengan mutu dan sasaran serta batas waktu yang telah ditentukan.
B.
Peneliti Terdahulu
Table 1.1 : Peneliti Terdahulu
Hipotesis
Penulis
Kontrak
psikologis
Nama
Peneliti
Terdahulu
Jyotsna Bhatnagar
dan
Soumendu
Biswas
employee
engagement
Judul Penelitian
The mediator
analysis of
psychological
contract:
relationship with
employee
engagement and
organisational
commitment
56
Pengaruh
diteliti
yang
Kontrak
psikologis
memprediksi
level engagement
karyawan.
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Keadilan
distributif
employee
engagement
Employee
engagement
Keefektifan
kerja
C.
Tabel 1.1, lanjutan
Alan M. Saks
Antecedents and Pengaruh
consequences of karakteristik
employee
pekerjaan,
engagement
persepsi
dukungan
organisasi,
persepsi
dukungan atasan,
penghargaan dan
pengakuan,
keadilan
prosedural, dan
keadilan
distributif
terhadap
employee
engagement
Heather K, Piotr Empowerment,
Pengaruh
Wilk, Julia Cho, engagement and employee
and Paula Greco
perceived
engagement
effectiveness in terhadap
nursing
work keefektifan
environments:
does experience
matter?
Hipotesis
Kontrak psikologis dipandang sebagai hal yang relevan dalam
menjelaskan fenomena yang terjadi dalam perusahaan. Rousseau (1995)
menyatakan bahwa kontrak psikologis merupakan kepercayaan individu
terhadap perjanjian pertukaran antara perusahaan tersebut dengan karyawan.
Pelanggaran kontrak psikologis terjadi ketika karyawan yang bersangkutan
tidak menerima balas jasa yang sesuai dengan yang dijanjikan oleh
perusahaan (Zottoli, 2003). Pelanggaran kontrak psikologis terkait dengan
efektifitas manajemen retensi karena sementara manajemen retensi merujuk
57
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
pada imbalan yang diberikan oleh perusahaan dalam rangka mengurangi
turnover nyata karyawan, kontrak psikologis pada karyawan berfokus pada
evaluasi terhadap imbalan yang diberikan perusahaan dan bagaimana hal ini
mempengaruhi tekad mereka untuk tetap berada di perusahaan. Ketika
karyawan mengevaluasi bahwa imbalan yang dijanjikan perusahaan tidak
terpenuhi, pelanggaran kontrak psikologis terjadi dan manajemen retensi
akan gagal. Jadi, dapat diasumsikan bahwa pelanggaran kontrak psikologis
berhubungan positif dengan intensi turnover pada karyawan. Hal serupa
juga dikemukakan Turnley dan Feldman (1998) bahwa persepsi akan
adanya pelanggaran kontrak psikologis dapat mengarah pada keengganan
untuk berkontribusi dalam perusahaan
Konsep kontrak psikologis adalah kepercayaan dari individu dalam
kewajiban timbal-balik dengan pemilik pekerjaan. Kepercayaan ini
menyatakan tentang pemahaman terhadap janji-janji yang dibuat dan
menawarkan pertimbangan-pertimbangan dalam perubahan yang mengikat
antara pekerja dan organisasi dalam rangka menyusun sebuah kewajiban
timbal-balik. Selain itu, kepercayaan tersebut muncul ketika individu masuk
dalam organisasi atau perusahaan dengan membuat kontrak tidak tertulis
yang harus dipatuhi. Kontrak ini mengenai harapan timbal-balik, pekerja
dan pemilik pekerjaan. Kontrak psikologis didasarkan pada pemahaman
antara pekerja dan pemilik pekerjaan dalam pemenuhan kontribusi masingmasing, sehingga dengan adanya proses timbal balik mengenai harapan
antara pekerja dengan pemilik pekerjaan ini, menimbulkan adanya
58
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
penerapan sistem kontrak psikologis. Terbentuknya kontrak psikologis
antara pekerja dengan pemilik pekerjaan berasal dari hubungan timbal-balik
mengenai harapan dan pemahaman mengenai pemenuhan kontribusi
(Subagyo, 2012).
Secara garis besar, perusahaan hendaknya memahami apa yang
karyawan inginkan dan butuhkan dalam menentukan perilaku dan
tanggapan di tempat kerja, begitu pula sebaliknya. Karyawan akan
cenderung memiliki harapan yang implisit maupun eksplisit tentang apa
yang akan mereka dapatkan dari perusahaan. Harapan inilah yang dapat
dijadikan dasar kontrak psikologis yang melibatkan kewajiban timbal-balik
antara karyawan dan perusahaan (Gruman dan Saks, 2011).
Selain itu, kontrak psikologis mengacu kepada imbal jasa sebagai
balasan dari kontribusi kewajiban yang telah dilakukan, menetapkan syarat
keterlibatan psikologis masing-masing karyawan sengan suatu sistem,
dimana karyawan setuju mencurahkan tenaga dan loyalitasnya dalam kadar
tertentu, tetapi sebaliknya mereka menuntut lebih dari sekedar imbalan
ekonomi. Keseimbangan antara upaya mencapai tujuan pribadi dan tujuan
organisasi memengaruhi perilaku kerja karyawan yaitu rasa engagementnya.
H1: Kontrak psikologis memiliki pengaruh positif terhadap employee
engagement.
Penelitian di bidang organizational justice menunjukkan bahwa ketika
para karyawan diperlakukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan
59
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
perilaku yang baik. Sugiarti (2005) mendukung hal ini dan berpendapat
ketika para karyawan diperlakukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan
perilaku yang dibutuhkan untuk keberhasilan perubahan organisasi bahkan
dalam kondisi sulit sekalipun. Sebaliknya, ketika keputusan organisasi dan
tindakan manajerial dianggap tidak adil maka pekerja akan merasa marah
dan menolak upaya perubahan untuk perbaikan organisasi. Beberapa pekerja
kemungkinan mendapatkan outcome yang mereka harapkan sedangkan
pekerja lain kemungkinan mendapat sebaliknya.
Perusahaan yang baik adalah yang dapat memberikan kebutuhan
karyawannya secara adil. Upaya perusahaan untuk memberikan perlakuan
maupun imbalan yang adil kepada setiap karyawannya agar tidak
mengakibatkan kecemburuan sosial dan rasa kecewa dapat meningkatkan
rasa engagementnya terhadap perusahaan.
Pandangan lain mengenai keadilan distribusi mengacu pada kewajaran
terhadap aktual outcome seperti beban kerja, penghasilan dan lain-lain yang
diterima oleh seorang pekerja (Yusnaini, 2007). Hal ini menunjukkan bahwa
respon sikap dan perilaku terhadap penghasilan berkaitan dengan
penghasilan yang didasarkan pada persepsi mengenai keadilan. Para
karyawan mempertimbangkan keputusan keadilan distributif ketika
menerima penghargaan finansial dalam pertukaran pekerjaan yang mereka
lakukan, yang pada gilirannya mempengaruhi sikap mereka terhadap
organisasi. Ketika para karyawan merasa diperlakukan secara adil setelah
60
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
berpartisipasi dalam rencana pembagian keuntungan, mereka mengalami
perasaan dari keadilan distributif.
H2: Keadilan distributif memiliki pengaruh positif terhadap employee
engagement
Penting bagi perusahaan untuk memperhatikan employee engagement
para karyawannya karena hal tersebut sangat berkaitan erat dengan outcome
bisnis penting seperti: kesediaan karyawan untuk tetap bekerja di
perusahaan,
produktivitas,
keuntungan,
loyalitas
dan
kenyamanan
pelanggan. Semakin karyawan memiliki rasa engagement yang tinggi
dengan perusahaan, maka semakin meningkat pula pertumbuhan pendapatan
bisnis
tersebut.
Employee
engagement
muncul
sebagai
upaya
pengembangan dari konsep-konsep sebelumnya seperti kepuasan kerja
karyawan, komitmen karyawan, serta perilaku organisasi karyawan. Dengan
adanya karyawan yang terlibat secara aktif di dalam perusahaan
menandakan bahwa perusahaan tersebut memiliki iklim kerja yang positif.
Hal ini disebabkan karena dengan adanya karyawan yang memiliki
engagement yang baik dengan perusahaan tempat ia bekerja, maka mereka
akan memiliki antusiasme yang besar untuk bekerja, bahkan terkadang jauh
melampaui tugas pokok yang tertuang dalam kontrak kerja mereka.
Seorang karyawan yang engaged memiliki kesadaran terhadap bisnis,
dan bekerja dengan rekan kerja untuk meningkatkan kinerja dalam
pekerjaan untuk keuntungan organisasi. Kesadaran bisnis yang dimiliki oleh
61
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
karyawan akan membuatnya memberikan upaya terbaik mereka dalam
meningkatkan kinerja mereka. Mereka sadar bahwa kinerja perusahaan
sangat dipengaruhi oleh kinerja mereka. Rasa engagement ini membuat
mereka bekerja dengan efektif demi kebaikan perusahaan.
H3: Employee engagement memiliki pengaruh positif terhadap
keefektifan kerja
D.
Kerangka Penelitian
Berdasarkan hipotesis diatas, dibuatlah kerangka pemikiran sebagai
berikut:
Kontrak
Psikologis
H1
Employee
engagement
Keadilan
distributif
H2
62
H3
Keefektivitasan
Kerja
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
BAB III
METODE PENELITIAN
A.
Desain Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian eksplanatori dengan menggunakan
pendekatan kuantitatif. Alasan pemilihan jenis penelitian tersebut agar penulis
dapat menjelaskan secara deskriptif hubungan yang terjadi antara variable
sehingga diperoleh pengertian mendalam terhadap objek yang diteliti.
B.
Populasi dan sampel
Penelitian ini dilakukan pada tiga hotel di Yogyakarta dengan populasi
penelitian yaitu karyawan-karyawan hotel di Yogyakarta. Sample penelitian
adalah 120 karyawan pada 3 hotel di Yogyakarta yaitu Jentra Dagen, Laxston,
dan Cavinton.
Hotel Jentra Dagen terletak di jalan Dagen yang berlokasi di pusat kota
Malioboro, Yogyakarta. Jentra Dagen hanya berjarak 350 meter dari Jalan
Malioboro yang marak dan 650 meter dari Benteng Vredeburg. Bandara
Adisucipto berjarak 7,5 km dari hotel. Hotel ini dibangun dengan perpaduan
arsitektur modern, berlantai kayu, dan memiliki jendela-jendela besar. Fasilitas
yang disediakan antara lain WiFi gratis yang dapat diakses di lobi dan restoran,
semua kamar memiliki TV kabel, brankas dan fasilitas penitipan bagasi di meja
63
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
depan, penyewaan mobil, antar-jemput bandara, dan layanan tiket juga
ditawarkan dengan biaya tambahan. Sentarum Lounge and Restaurant buka
sepanjang hari, serta menyajikan aneka hidangan lokal dan internasional.
Hotel ini memiliki total 64 kamar yang terbagi menjadi empat tipe.
Kamar superior untuk satu atau dua orang, kamar deluxe untuk dua orang
dengan satu tempat tidur, kamar keluarga dan kamar executive untuk tiga orang.
Semua kamar sudah dilengkapi fasilitas seperti AC, TV, brankas, koran, mesin
pembuat
kopi/teh
dan
mendapatkan
sarapan.
Kamar
mandi
pribadi
menyediakan shower, perlengkapan mandi gratis, dan handuk.
Hotel yang kedua adalah Laxston Hotel terletak di pusat Sinduadi, Jl.
Magelang no. 31, Jetis, Yogyakarta. Hotel ini berjarak 4.8 km dari pusat kota.
Fasilitas dan pelayanan yang ditawarkan seperti Wi-Fi gratis di semua kamar,
resepsionis 24 jam, layanan kamar 24 jam, check-in/check-out cepat,
penyimpanan bagasi, fasilitas rapat, lounge bersama, dan tempat parkir gratis.
Hotel ini menyediakan 42 kamar yang tersebar di 4 lantai memberikan suasana
hangat dan menyenangkan ketika Anda jauh dari rumah. Kenyamanan
Hotel terakhir adalah Cavinton yang berjarak 10 menit berkendara dari
Istana Sultan. Alamat lengkapnya Jl. Letjen Soeprapto No.1, Ngampilan, 55261
Yogyakarta, Indonesia. Hotel ini menawarkan Wi-Fi gratis di semua area,
tempat parkir gratis, kolam renang outdoor, dan kamar-kamar hotel yang
menyediakan TV layar datar, AC, dan minibar, ruang makannya dilengkapi
dengan kulkas dan ketel listrik, kamar mandi dilengkapi shower, pengering
64
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
rambut, dan perlengkapan mandi gratis. Masakan Indonesia dan Barat juga
dapat dinikmati di Shambala All Day Restaurant.
Dalam meneliti ketiga hotel diatas, penulis menggunakan teknik sampling
dari salah satu dari jenis non probability sample yaitu convenience sampling.
Menurut Babbie dalam Creswell (2012) teknik pemilihan sample ini
berdasarkan kemudahan penulis dan ketersediaan responden. Dalam hal ini,
peneliti menitipkan sejumlah kuesioner pada salah satu staf HRD di ketiga hotel
dan mereka membagikan kepada karyawan-karyawannya seturut jumlah
kuesioner kepada karyawan yang berkenan mengisi kuesioner.
C.
Definisi Operasional
Penulis menetapkan definisi operasional beserta indikatornya untuk
menghindari kesalahpahaman terhadap definisi setiap variable sebagai berikut:
Variabel
Kontrak
psikologis
Keadilan
distributif
Tabel 3.1 : Definisi Operasional
Definisi Operasional
Indikator
Kontrak psikologis merupakan -Transaksional
kepercayaan
tentang
pemahaman janji-janji yang -Relasional
mengikat
pekerja
dan
perusahaannya dalam rangka
menyusun sebuah kewajiban
timbal-balik.
Keadilan distributif merupakan
persepsi karyawan tentang
alokasi pendistribusian sumber
daya,
imbalan,
dan
penghargaan.
65
Instrumen
Penelitian
Skala
Pengukuran
Millward
dan
Hopkins
(1998).
Likert
Colquitt
(2001)
Likert
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Tabel 3.1, lanjutan
Employee
engagement
Employee engagement adalah
sikap positif karyawan yang
terlihat dari rasa antusias dan
bangga
terhadap
perusahaannya, bersedia untuk
mengerahkan upaya terbaik,
dan ingin terlibat utuh demi
kebaikan perusahaan secara
terus menerus.
-Tingkat dasar: Gallup
Apa yang aku Work
dapatkan?
Place
Audit
-Tingkat 1: Apa
yang
aku
berikan?
Likert
-Tingkat
2:
Apakah
aku
cocok berada di
sini?
-Tingkat
3:
Bagaimana kita
semua
bisa
berkembang?
Keefektifan
kerja
Keefektifan kerja merupakan
kemampuan seseorang untuk
menyelesaikan pekerjaannya
dengan mutu dan sasaran serta
batas waktu yang telah
ditentukan.
-Kesempatan
-Dukungan
-Akses
informasi
-Akses
daya
Conditions Likert
of Work
Effectiven
ess-II
sumber
-Kekuatan
formal
D.
Instrumen Penelitian
Instrumen yang digunakan pada penelitian ini adalah kuesioner.
Kuesioner berisikan daftar pertanyaan yang terbagi dalam dua bagian. Bagian
pertama berhubungan dengan keterangan demografik karyawan yaitu jenis
66
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
kelamin, umur, pendidikan, status, level, dan lama bekerja. Bagian kedua
mengenai dua faktor yang mempengaruhi employee engagement yaitu jontrak
psikologis dan keadilan distributif serta dampak employee engagement terhadap
keefektifan kerja. Semua pernyataan dalam kuesioner disediakan lima alternatif
jawaban dengan gradasi tertinggi sampai terendah. Bobot yang digunakan
menggunakan skala Likert sebagai berikut:
1 = Sangat Tidak Setuju
2 = Tidak Setuju
3 = Netral
4 = Setuju
5 = Sangat Setuju
Keterikatan karyawan diukur dengan menggunakan skala pengukuran
Gallup Work Place Audit yang berisikan 12 pertanyaan dan terdiri dari empat
dimensi sebagai berikut:
a. Tingkat dasar: Apa yang aku dapatkan?
Pada dimensi ini karyawan ingin mengetahui apa yang diharapkan
perusahaan terhadap dirinya serta apa yang ia dapatkan dari
pekerjaannya.
b. Tingkat 1: Apa yang aku berikan?
Pada dimensi ini karyawan fokus pada kontribusi individu dan persepsi
orang lain mengenai hal tersebut.
c. Tingkat 2: Apakah aku cocok berada di sini?
67
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Pada dimensi ini karyawan ingin mengetahui apakah dirinya cocok
berada di perusahaan.
d. Tingkat 3: Bagaimana kita semua bisa berkembang?
Dimensi ini merupakan tahap yang paling menguntungkan dimana
karyawan ingin membuat perusahaan menjadi lebih baik, berkeinginan
untuk belajar, dan berinovasi.
Keadilan distributif diukur dengan menggunakan skala empat item
Colquitt (2001). Dalam skala ini terdapat empat buah pertanyaan dengan salah
satu pertanyaannya adalah apakah hasil yang anda terima sebanding dengan
usaha yang dikerahkan ke dalam pekerjaan anda?
Kontrak psikologis diukur dengan skala yang dikembangkan oleh
Millward dan Hopkins (1998). Dalam skala ini terdapat 17 pertanyaan yang di
dalamnya terdapat dua dimensi yaitu sebagai berikut:
a. Transaksional dengan sepuluh item pertanyaan.
b. Relasional dengan tujuh item pertanyaan.
Keefektifan kerja diukur dengan skala Conditions of Work EffectivenessII yang berisi 15 pertanyaan yang mengandung lima dimensi yaitu:
a. Kesempatan (opportunity)
b. Dukungan (support)
c. Akses informasi (access to information)
d. Akses sumber daya (access to resources)
e. Kekuatan formal (formal power)
68
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
E.
Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dengan cara kuesioner. Data yang
digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang
belum tersedia dan harus diperoleh dari sumber aslinya untuk digunakan
menjawab masalah penelitian. Data primer didapat dengan metode kuesioner
yang disebarkan kepada karyawan-karyawan hotel. Pernyataan yang diajukan
bersifat tertutup dengan menggunakan skala Likert sebagai pilihan jawaban
agar responden lebih leluasa dalam menjawab kuesioner. Data sekunder
diperoleh dari berbagai karya literatur melalui internet, buku, jurnal yang
memuat teori dan hasil penelitian terdahulu.
F.
Metode Analisi Data
Data penelitian dianalisis menggunakan PLS-SEM (Partial Least
Squares-Structural Equation Modeling) SmartPLS 3.0. Analisis PLS-SEM
terdiri dua sub model yaitu model pengukuran (measurement model) atau sering
disebut outer model dan model struktural (structural model) atau sering disebut
inner model. Model pengukuran menunjukkan bagaimana variabel manifest
merepresentasi variabel laten untuk diukur. Sedangkan model struktural
menunjukan kekuatan estimasi antar variabel laten atau konstruk.
Evaluasi model pengukuran (outer model) pada PLS-SEM perlu
dilakukan dua pengujian, yaitu uji validitas dan reliabilitas. Pada uji validitas
dapat dilakukan dengan melihat dua hal yaitu:
69
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
a. Validitas konvergen (convergent validity)
Validitas konvergen ditentukan menggunakan parameter “loading
factor” dan nilai AVE (Average Variance Extracted). Pengukuran
dapat dikategorikan memiliki validitas konvergen apabila nilai
“loading factor” dan nilai AVE sebesar 0,5 atau lebih (Ghozali, 2008).
b. Validitas diskriminan (discriminant validity)
Validitas diskriminan ditentukan dengan melihat cross loading dari
setiap variabel dan dikategorikan memiliki validitas diskriminan
apabila nilai cross loading mencapai 0,5. Menurut Igbaria et.al, jika
terdapat loading factor yang bernilai dibawah 0,50 maka dihilangkan
agar didapatkan model yang spesifik.
Pada uji reabilitas juga dapat dilihat dari dua hal sebagai berikut:
a. Crombach’s alpha
Untuk dapat dikatakan suatu item pernyataan reliabel, maka nilai
Cronbach’s alpha harus >0,6.
b. Composite reliability
Untuk dapat dikatakan suatu item pernyataan reliabel, maka nilai
composite reliability harus >0,7.
Setelah model pengukuran, maka selanjutnya adalah menganalisis
pengaruh antar variabel laten yang disebut model struktural (inner model).
Evaluasi terhadap inner model dapat dilakukan dengan melihat besarnya R2 (Rsquare). Semakin besar nilai R2 maka semakin besar pula pengaruh variabel
70
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
laten eksogen tertentu terhadap variabel endogen. Dengan bantuan program R2
maka didapatkan pengaruh langsung (direct effect) dari variabel eksogen
tertentu terhadap variabel endogen.
Ukuran
signifikansi
keterdukungan
hipotesis
dapat
digunakan
perbandingan nilai T-table dan T-statistik. Jika T-statistik lebih tinggi
dibandingkan nilai T-table, berarti hipotesis terdukung atau diterima. Dalam
penelitian ini untuk tingkat keyakinan 95 persen (alpha 95 persen) maka nilai
T-table untuk hipotesis satu ekor (one-tailed) adalah >1,68023.
Evaluasi Goodness-of-fit Inner model dapat dievaluasi dengan melihat
stabilitas dari estimasi yang dinilai dengan menggunakan uji T-statistik dan
pengaruh positif dan negatif dilihat dari original sample (O) yang didapat lewat
prosedur bootstrapping (Ghozali, 2008). Evaluasi goodness-of-fit inner model
juga dapat dievaluasi dengan menggunakan R-square. R-square mengartikan
keragaman konstruk endogen yang mampu dijelaskan oleh konstruk-konstruk
eksogen secara serentak. Q-square dapat mengukur seberapa baik nilai
observasi yang dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya.
71
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Deskripsi data
Responden penelitian diperinci menurut berbagai aspek sebagaimana
tersaji dalam Tabel 4.1:
Tabel 4.1 : Deskripsi Responden Penelitian
Keterangan
Umur:
Rata-rata: 27,725 tahun
Jenis Kelamin
Wanita
Pria
Status:
Menikah
Belum Menikah
Masa Kerja (Tahun):
1 tahun kurang
2 sampai 5 tahun
6 sampai 10tahun
Pendidikan Terakhir:
Diploma
SMU
S1
S2
Posisi Pekerjaan:
Bawah
Menengah
Atas
Jumlah (orang)
56
64
Persentase (%)
47%
53%
54
66
45%
55%
66
52
2
55%
43%
2%
39
50
29
2
33%
42%
24%
2%
36
78
6
30%
65%
5%
Dari hasil penyebaran kuesioner kepada 120 responden, didapatkan
bahwa umur rata-rata adalah 27-28 tahun. Responden lebih banyak dengan
jenis kelamin pria dengan presentase 53% dan selebihnya 47% adalah
72
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
wanita. Lebih besar responden yang belum menikah dengan presentase 55%
dan selebihnya 45% telah menikah. Untuk lamanya masa kerja, lebih
didominasi karyawan yang bekerja satu tahun kurang dengan presentase
55% dan selebihnya 43% untuk responden dengan masa kerja 2 sampai 5
tahun dan hanya 2% untuk responden dengan masa kerja 6 sampai 10 tahun.
Pendidikan terakhir mayoritas responden adalah SMU dengan presentase
42%. Selebihnya diploma didapat 33%, S1 sebesar 24%, dan hanya 2%
untuk S2. Umumnya responden adalah karyawan level menengah dengan
jabatan staff, diperoleh presentase 65%. Selebihnya karyawan level bawah
dengan jabatan cleaning service, security, dan front office, didapat
presentase 30%. Hanya 5% untuk karyawan atas dengan jabatan manajer
dan team leader, diperoleh 5%.
Data kuesioner yang diisi oleh 120 karyawan dari tiga hotel di
Yogyakarta diolah menggunakan PLS-SEM sehingga didapatlah nilai outer
loading untuk setiap indikator variabel seperti pada Tabel 4.2:
Tabel 4.2 : Outer Loading
Employee
Keadilan
engagement Distributif
AI1
AI2
AI3
DK1
DK2
DK3
KD1
KD2
KD3
0,845
0,774
0,667
73
Keefektifan Kontrak
kerja
Psikologis
0,858
0,762
0,851
0,760
0,771
0,848
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Tabel 4.2, lanjutan
KD4
KDSR1
KDSR2
KF1
KF2
KF3
KS2
KS4
KSMP1
KSMP2
KSMP3
KT1
KT11
KT2
KT21
KT31
KT41
RS1
RS2
RS3
RS4
RS5
RS6
SD1
SD2
SD3
TR1
TR10
TR2
TR3
TR4
TR5
TR6
TR7
TR8
TR9
0,501
0,702
0,843
0,782
0,718
0,757
0,854
0,522
0,784
0,448
0,792
0,720
0,616
0,510
0,884
0,571
0,831
0,689
0,841
0,888
0,691
0,695
0,521
0,825
0,818
0,251
0,800
0,795
0,866
0,692
0,801
0,782
0,817
0,772
0,913
0,686
74
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Dalam evaluasi model pengukuran (outer model), terdapat uji validitas
yang melihat validitas konvergen dan validitas diskriminan. Pada validitas
konvergen, nilai ―loading factor‖ dan nilai AVE sebesar 0,5 atau lebih
Ghozali (2008). Terlihat pada data diatas dimana loading faktornya untuk
sebagian besar indikator telah di atas 0,5. Metode lain yang dapat digunakan
adalah dengan melihat nilai AVE tiap variable.
Gambar 4.1 : Average Variance Extracted
Tabel 4.3 : Average Variance Extracted
Employee engagement
Keadilan Distributif
Keefektifan kerja
Kontrak Psikologis
Average Variance Extracted
(AVE)
0,516
0,503
0,566
0,595
Dilihat dari Gambar 4.1 dan Tabel 4.3, nilai AVE semua telah berada
di atas 0,5. Berdasarkan tabel dan grafik diatas mengindikasikan indikatorindikator yang digunakan dalam penelitian ini telah memenuhi validitas
konvergen dan dapat digunakan untuk analisis selanjutnya
75
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Pada validitas diskriminan digunakan nilai cross loading. Suatu
indikator dikatakan memenuhi discriminant validity jika nilai cross loading
indikator terhadap variabelnya adalah yang terbesar dibandingkan terhadap
variable yang lainnya. Berikut ini disajikan tabel nilai cross loading:
Tabel 4.4 : Cross Loading
AI1
AI2
AI3
DK1
DK2
DK3
KD1
KD2
KD3
KD4
KDSR1
KDSR2
KF1
KF2
KF3
KS2
KS4
KSMP1
KSMP2
KSMP3
KT1
KT11
KT2
KT21
KT31
KT41
RS1
RS2
RS3
RS4
Employee
Keadilan
Keefektifan Kontrak
engagement
Distributif kerja
Psikologis
0,722
0,752
0,858
0,702
0,695
0,662
0,762
0,797
0,723
0,733
0,851
0,700
0,633
0,639
0,760
0,610
0,860
0,819
0,771
0,899
0,704
0,736
0,848
0,690
0,893
0,845
0,804
0,938
0,742
0,774
0,872
0,714
0,456
0,667
0,395
0,449
0,363
0,501
0,219
0,248
0,702
0,736
0,787
0,660
0,843
0,785
0,782
0,893
0,630
0,649
0,782
0,605
0,723
0,679
0,718
0,826
0,710
0,683
0,757
0,802
0,854
0,776
0,707
0,851
0,522
0,532
0,452
0,413
0,725
0,680
0,784
0,815
0,326
0,400
0,448
0,321
0,752
0,713
0,792
0,837
0,720
0,736
0,854
0,694
0,616
0,417
0,454
0,506
0,510
0,481
0,342
0,378
0,884
0,815
0,730
0,883
0,571
0,497
0,419
0,419
0,831
0,729
0,661
0,821
0,717
0,749
0,840
0,689
0,772
0,729
0,706
0,841
0,827
0,803
0,778
0,888
0,709
0,723
0,839
0,691
76
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Tabel 4.4, lanjutan
0,713
0,745
0,845
RS5
0,492
0,499
0,509
RS6
0,685
0,734
0,825
SD1
0,662
0,681
0,818
SD2
0,281
0,311
0,251
SD3
0,735
0,646
0,698
TR1
0,700
0,680
0,751
TR10
0,804
0,767
0,754
TR2
0,602
0,608
0,582
TR3
0,775
0,707
0,615
TR4
0,689
0,660
0,667
TR5
0,732
0,699
0,707
TR6
0,773
0,672
0,583
TR7
0,876
0,814
0,764
TR8
0,702
0,736
0,840
TR9
Berdasarkan Tabel 4.4, dapat diketahui bahwa semua indikator
0,695
0,521
0,661
0,653
0,200
0,800
0,795
0,866
0,692
0,801
0,782
0,817
0,772
0,913
0,686
yang
menyusun masing-masing variabel dalam penelitian ini telah memenuhi
validitas diskriminan.
Selanjutnya uji realibilitas yaitu melihat composite reliability.
Composite reliability menguji nilai reliabilitas indikator-indikator pada
suatu konstruk. Suatu konstruk atau variabel dikatakan memenuhi composite
reliability jika memiliki nilai composite reliability > 0.7. Berikut adalah
nilai composite reliability masing-masing konstruk atau variabel:
Tabel 4.5 : Composite Reliability
Employee engagement
Keadilan Distributif
Keefektifan kerja
Kontrak Psikologis
77
Composite Reliability
0,911
0,796
0,949
0,959
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Gambar 4.2 : Composite Reliability
Hasil penelitian diatas menunjukkan nilai composite reliability untuk
semua variable di atas 0,7 sehingga telah memenuhi syarat. Selain itu,
validitas diskriminan juga dilihat dari nilai cronbach’s alpha sebagai
berikut:
Tabel 4.6 : Cronbach’s Alpha
Cronbach's Alpha
Employee engagement
0.891
Keadilan Distributif
0.680
Keefektifan kerja
0.940
Kontrak Psikologis
0.953
Hasil cronbach’s alpha menunjukkan nilai diatas 0,6 yang
membuktikan bahwa bahwa pengukuran dalam penelitian ini adalah
reliabel.
Evaluasi selanjutnya adalah model struktural atau inner model.
Evaluasi pertama pada inner model dilihat dari nilai R-Square. Berdasarkan
pengolahan data dengan SmartPLS, dihasilkan nilai R-Square sebagai
berikut:
78
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Tabel 4.7 : R Square
Employee engagement
Keefektifan kerja
R Square
0,924
0,806
Nilai R-Square untuk employee engagement adalah sebesar 0,924,
memiliki arti bahwa presentase besarnya pengaruh kontrak psikologis dan
keadilan distributif terhadap employee engagement adalah sebesar 92,4%,
sedangkan sisanya yaitu 7,6% dipengaruhi oleh faktor lain. Nilai R-Square
untuk keefektifan kerja adalah sebesar 0,806, memiliki arti bahwa
presentase besarnya pengaruh employee engagement terhadap keefektifan
kerja adalah sebesar 80,6%, sedangkan sisanya yaitu 19.4% dipengaruhi
oleh faktor lain.
Pada penilaian goodness of fit bisa diketahui melalui nilai Q2. Nilai
Q2 memiliki arti yang sama dengan koefisien determinasi (R-Square) pada
analisis regresi, dimana semakin tinggi R-Square, maka model dapat
dikatakan semakin fit dengan data. Dari Tabel 4.9 R square dapat dihitung
nilai Q2 sebagai berikut:
Nilai Q2 = 1 – (1 – 0,924) x (1- 0,806)
= 1 - 0,076 x 0,194
= 0,98
Dari hasil perhitungan diketahui nilai Q2 sebesar 0,98 artinya
besarnya keragaman dari data penelitian yang dapat dijelaskan oleh model
79
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
struktural yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah sebesar 98%.
Berdasarkan hasil ini, model struktural pada penelitian telah memiliki
goodness of fit yang baik. Berikut adalah grafik path diagram dimana
menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel independen pada variable
dependen.
Gambar 4.3 : Path Diagram
Hipotesis penelitian dapat diterima jika nilai t-statistik > 1,68023.
Berikut adalah nilai koefisien path (original sample estimate) dan nilai tstatistic pada inner model:
80
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Tabel 4.8 : Path Coefficients
Original Sample (O)
0,898
Employee engagement -> Keefektifan kerja
Keadilan Distributif -> Employee
engagement
Kontrak Psikologis -> Employee
engagement
0,375
0,606
Tabel 4.9 : P Values dan T Statistik
Standard
Deviation
(STDEV)
T Statistics
(|O/STDEV| P Values
)
0.024
37.000
0.000
0.072
5.216
0.000
Kontrak Psikologis -> Employee
0.074
engagement
8.186
0.000
Employee
engagement
Keefektifan kerja
->
Keadilan
Distributif
Employee engagement
->
Jika T-statistic lebih tinggi dibandingkan nilai T-table, berarti
hipotesis terdukung atau diterima. Dalam penelitian ini untuk tingkat
keyakinan 95 persen (alpha 95 persen) maka nilai T-table untuk hipotesis
satu ekor (one-tailed) adalah >1,68023.
Data di atas menunjukkan T-statistic lebih besar dari 1,68023 yang
membuktikan bahwa ketiga hipotesis dalam penelitian ini semuanya
diterima. Selain itu nilai P values lebih kecil dari 0.05 menunjukkan
pengaruh yang signifikan. Tabel di atas membuktikan setiap variabel
memiliki pengaruh yang signifikan dengan nilai 0.000.
81
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
B.
Pengujian Hipotesis
Tabel 4.10 : Pengujian Hipotesis
Hipotesis dan
Pernyataan
Pertama:
Kontrak psikologis
berpengaruh positif
pada
employee
engagement
Kedua:
Keadilan distributif
berpengaruh positif
terhadap employee
engagement
Ketiga:
Employee
engagement
berpengaruh positif
terhadap keefektifan
kerja
C.
Nilai Tstatistik
p-value
Keterangan/Kesimpulan
Signifikan/diterima
0,000
37.000
5.216
0,000
8.186
0,000
Kontrak psikologis berpengaruh positif
pada employee engagement. Semakin
kontrak psikologis terpenuhi maka
tingkat
engagement
karyawan
cenderung meningkat.
Signifikan/diterima
Keadilan distributif berpengaruh positif
pada employee engagement. Semakin
adil perusahaan dalam pendistribusian
hasil
maka
tingkat
engagement
karyawan cenderung meningkat.
Signifikan/diterima
Employee engagement berpengaruh
positif pada keefektifan kerja karyawan.
Semakin tinggi tingkat engagement
karyawan maka semakin efektif mereka
bekerja.
Pembahasan
Kuat lemahnya employee engagement karyawan di tiga hotel di
Yogyakarta yang menjadi bahan penelitian penulisan ini terbukti secara
empiris dipengaruhi oleh kontrak psikologis dan keadilan distributif.
Pengaruh
kedua
variabel
independen
tersebut
terhadap
employee
engagement sebesar 92,4% yang artinya employee engagement 92,4%
dipengaruhi oleh tinggi rendahnya kontrak psikologis dan keadilan
distributif, sedangkan sisanya 7,6% ditentukan atau dipengaruhi oleh
82
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
variabel-variabel lain yang tidak tercakup dalam penelitian ini. Beberapa
contoh yang dapat menjadi variabel-variabel lain tersebut adalah
penghargaan, pengakuan, keadilan prosedural, dan budaya organisasi.
Hasil penelitian ini didukung oleh peneliti terdahulu yaitu Jyotsna
Bhatnagar dan Soumendu Biswas yang meneliti kontrak psikologis dimana
diperoleh hasil bahwa kontrak psikologis dapat memprediksi level
engagement karyawan. Akan tetapi, dalam penelitian tersebut juga
menganalisi pengaruh kontrak psikologis terhadap komitmen organisasi dan
pengaruh keadilan prosedural, persepsi dukungan organisasi, dan kecocokan
individu pada organisasinya terhadap kontrak psikologis.
Kontrak psikologis termasuk salah satu hal yang relevan dalam
menjelaskan fenomena yang terjadi dalam perusahaan. Menurut Amstrong
dalam Hardiyanto (2011) kontrak psikologis adalah kontrak informal tidak
tertulis, terdiri dari harapan karyawan dan atasannya mengenai hubungan
kerja yang bersifat timbal-balik. Definisi tersebut didukung oleh Maheswari
(2008) yang mengatakan bahwa kontrak psikologis adalah serangkaian
pengharapan karyawan mengenai apa yang akan mereka berikan kepada
organisasi atau perusahaan dan sebagai timbal-baliknya organisasi atau
perusahaan akan memberikan penghargaan atas kontribusi tersebut dengan
reward. Hal ini berarti kontrak psikologis merupakan pertukaran secara
tidak resmi antara karyawan dan perusahaannya dimana keduanya secara
seimbang memberi dan menerima. Seorang karyawan pasti memiliki
harapan-harapan pada perusahaan dimana ia bekerja. Sebagai contoh sebuah
83
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
perusahaan menuntut karyawannya dapat bekerja sesuai target atau bahkan
melebihi target. Karyawan yang bekerja selalu memenuhi target akan
berharap keberadaannya di perusahaan terjamin dan karyawan yang bekerja
melebihi target mengharapkan adanya promosi atau kenaikan jabatan.
Konsep kontrak psikologis adalah kepercayaan dari karyawan dalam
kewajiban timbal-balik dengan organisasinya. Kepercayaan ini berhubungan
dengan pemahaman dan pertimbangan terhadap janji-janji tidak tertulis
yang diharapkan karyawan yang bersifat mengikat pihak pekerja dan
organisasinya. Kepercayaan muncul saat karyawan masuk ke dalam
organisasi atau perusahaan dengan membuat kontrak tidak tertulis yang
harus dipatuhi. Kontrak ini mengenai harapan timbal-balik antara pekerja
dan atasannya. Kontrak ini didasarkan pada pemahaman antara pekerja dan
pemilik pekerjaan dalam pemenuhan kontribusi masing-masing, sehingga
dengan adanya proses timbal balik mengenai harapan antara pekerja dengan
pemilik pekerjaan ini, menimbulkan adanya penerapan sistem kontrak
psikologis. Hal ini didukung (Subagyo, 2012) yang mengemukakan
terbentuknya kontrak psikologis antara pekerja dengan pemilik pekerjaan
berasal dari hubungan timbal-balik mengenai harapan dan pemahaman
mengenai pemenuhan kontribusi. Beberapa contoh harapan perusahaan
terhadap karyawannya adalah bersedia bekerja lembur, loyalitas, dengan
sukarela mengerjakan yang bukan tugasnnya, menolak membantu
kompetitor, dan menjaga rahasia perusahaan. Berapa contoh harapan
karyawan
terhadap
perusahaannya
84
adalah
mendapatkan
pelatihan,
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
pengembangan karir, keamanan keberadaan, dan bayaran yang sesuai
dengan kinerja.
Dalam penelitian ini diperoleh hasil rata-rata dari skala Likert:
Tabel 4.11 : Mean Tiap Variabel
Variable
Kontrak Psokologis
Keadilan distributif
Employee engagement
Keefektifan kerja
Mean
3,8
4,0
3.9
3,8
Menurut hasil mean kontrak psikologis didapat hasil 3,8 dari skala 1
sampai 5. Hal ini menunjukkan ketiga hotel tersebut dalam hal
memperhatikan kontrak psikologis telah cukup baik. Pihak perusahaan telah
menerapkan manajemen imbalan yang cukup sesuai dengan harapan
karyawan. Selain itu, pengaruh kontrak psikologis terhadap employee
engagement dalam penelitian ini yang ditunjukkan oleh koefisien jalur
sebesar 0,606. Hal ini menunjukkan kuat dan lemahnya kontrak psikologis
di ketiga hotel memiliki pengaruh yang cukup signifikan terhadap menurun
dan meningkatnya tingkat engagement karyawannya.
Saat karyawan hotel pertama kali masuk dan bekerja, seringkali
karyawan belum memiliki pemahaman seutuhnya mengenai hubungan kerja
yang ada. Kontrak psikologis awal yang diyakini oleh karyawan bersumber
dari perjanjian-perjanjian yang dijanjikan oleh perusahaan dalam bentuk
kesempatan berkarir, penghargaan financial, serta pekerjaan yang menarik
maupun komitmen kerja yang telah dijanjikan oleh karyawan bagi
85
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
perusahaan seperti loyalitas, fleksibilitas, kinerja yang baik, dan penuntasan
tugas di luar tanggung jawab utamanya.
Karyawan yang telah menjadi bagian dari hotel akan terikat dengan
kontrak psikologis dimana mereka setuju mencurahkan tenaga dan
loyalitasnya dalam kadar tertentu, tetapi sebaliknya mereka menuntut lebih
dari sekedar imbalan ekonomi. Menurut Rousseau (1995), kontrak
psikologis terdiri dari 3 dimensi, yaitu transactional Contract, relational
contract dan balanced contract. Transactional Contract atau kontrak
transaksional bersifat jangka pendek (short term) dan berfokus pada aspek
pertukaran ekonomis, jenis pekerjaan yang sempit (narrow) dan keterlibatan
minimal
karyawan
dalam
organisasi.
dikarakteristikan dengan perjanjian
Kontrak
yang bersifat
transaksional
moneter dengan
keterlibatan karyawan yang terbatas dalam organisasi maupun hubungannya
dengan individu lain di organisasi.
Lain halnya dengan relational contract atau kontrak relasional yang
memiliki jangka waktu yang panjang tetapi berakhirnya tidak dapat
ditentukan. Jenis kontrak ini juga melibatkan faktor sosio-emosional, seperti
kepercayaan, keamanan, dan loyalitas. Masing-masing pihak berharap
terjadi hubungan timbal balik (reciprocal). Kontrak relasional menyangkut
dua dimensi, yaitu dimensi stability dan loyalty. Stability menyangkut
karyawan diwajibkan untuk bekerja pada organisasi untuk jangka waktu
yang relatif lama dan melakukan hal-hal lain untuk mempertahankan
pekerjaannya. Organisasi dalam hal ini menawarkan paket kompensasi yang
86
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
stabil dan hubungan kerja jangka panjang. Sedangkan loyalty adalah
karyawan diwajibkan untuk mendukung organisasi, menunjukkan kesetiaan
dan komitmen terhadap kebutuhan dan kepentingan organisasi. Selain itu,
karyawan diharapkan menjadi anggota organisasi yang baik. Organisasi
sebaliknya memberikan komitmen untuk menjamin kesejahteraan dan
kebutuhan karyawan beserta keluarganya.
Pada umumnya, karyawan akan cenderung memiliki harapan yang
implisit maupun eksplisit tentang apa yang akan mereka dapatkan dari
perusahaan. Harapan inilah yang dapat dijadikan dasar kontrak psikologis
yang melibatkan kewajiban timbal-balik antara karyawan dan perusahaan.
Saat harapan karyawan terpenuhi dan timbal balik dianggap seimbang,
maka akan terbentuk kontrak psikologis yang kuat antara karyawan dan
organisasinya. Keseimbangan antara upaya mencapai tujuan pribadi dan
tujuan organisasi memengaruhi perilaku kerja karyawan yaitu rasa
engagement karyawan. Kontrak psikologis yang terbina kuat akan membuat
karyawan berperilaku positif dan tingkat engagement karyawan akan
meningkat. Hal ini dikarenakan karyawan merasa diperhatikan dan dihargai
oleh perusahaannya. Sehubungan dengan kontrak psikologis yang tidak
hanya terkait dengan masalah uang dan gaji namun juga harapan karyawan
lainnya seperti kenyamanan ditempat kerja, diberi kesempatan dalam
promosi, perlakuan atasan yang sama kepada semua karyawan, dan diberi
andil dalam menyampaikan pendapat. Saat harapan tersebut terpenuhi maka
karyawan akan merasa bahwa perusahaannya peduli terhadap keberadaan
87
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
dan kesejahteraannya sehingga karyawan semakin bersedia untuk terikat
dan berhubungan baik dengan perusahaannya.
Sebaliknya, jika harapan karyawan tidak terpenuhi maka pelanggaran
kontrak psikologis pun terjadi. Hal ini dikarenakan karyawan yang
bersangkutan tidak menerima balas jasa yang sesuai dengan yang dijanjikan
oleh perusahaan. Pelanggaran kontrak psikologis berhubungan dengan
sejauh mana manajemen imbalan berjalan dengan baik sehingga setiap
karyawan mendapatkan sesuai dengan kerjanya.
Ketika karyawan
mengevaluasi bahwa imbalan yang dijanjikan perusahaan tidak terpenuhi,
pelanggaran kontrak psikologis terjadi.
Morrinson dan Robinson dalam Hussain et al (2011) mendefinisikan
pelanggaran terhadap kontrak psikologis sebagai kesenjangan antara
pandangan mengenai hal yang dijanjikan dengan apa yang diperoleh.
Morrinson dan Robinson (2000) juga memaparkan bahwa terjadinya
pelanggaran kontrak psikologis disebabkan oleh dua akar utama, yaitu
pengingkaran dan ketidaksesuaian. Pengingkaran terjadi ketika pihak
perusahaan menyadari keberadaan dari tanggung jawab yang dimaksud,
namun gagal memenuhi tanggung jawabnya. Berbeda dengan itu,
ketidaksesuaian terjadi ketika karyawan memiliki perbedaan pandangan
dengan pihak perusahaan mengenai tanggung jawab yang ada dalam
hubungan tenaga kerja.
Perusahaan sebaiknya memahami dengan benar apa yang diinginkan
dan dibutuhkan oleh karyawannya. Hal ini penting karena dapat
88
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
menentukan perilaku dan tanggapan karyawan di tempat kerja. Saat kontrak
psikologis telah rusak maka karyawan akan merasa bahwa pihak perusahaan
telah gagal dalam memenuhi janji dan komitmennya sehingga karyawan
akan merasa enggan untuk melaksanakan kewajibannya pada perusahaan.
Hal ini akan memberikan dampak seperti hilangnya perasaan memiliki
perusahaan
hilangnya
kepercayaan
karyawan
terhadap
perusahaan,
menurunkan kepuasan kerja, kinerja karyawan, dan peningkatan tingkat
absensi karyawan. Lebih lanjut lagi, pelanggaran kontrak ini juga dapat
mendorong kemarahan, menurunkan loyalitas, perasaan bertanggung jawab,
bahkan melakukan penyelewengan dalam lingkungan kerja. Menurut
Hussain et al (2011) perilaku yang menyimpang dalam lingkungan kerja
dapat dilakukan dalam taraf minim seperti pulang lebih cepat dan kurang
menghargai rekan kerja, hingga pada taraf yang membawa kerugian besar
seperti melakukan tindak pencurian, membocorkan data perusahaaan pada
pihak lain, dan tidak bekerja dengan baik. Perilaku tersebut menunjukkan
tingkat engagment karyawan yang rendah karena kontrak psikologis yang
telah rusak.
Faktor pendukung employee engagement yang lainnya dalam
penelitian ini adalah keadilan distributif. Keadilan distributif berpengaruh
pada employee engagement yang ditunjukkan oleh koefisien jalur sebesar
0,375. Hal ini didukung oleh Alan M. Saks yang meneliti bahwa keadilan
distributif berpengaruh positif terhadap employee engagement. Akan tetapi,
beliau juga meneliti variable lainnya yaitu karakteristik pekerjaan, persepsi
89
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
dukungan organisasi,
persepsi dukungan atasan, penghargaan dan
pengakuan, dan keadilan prosedural yang juga berpengaruh positif terhadap
employee engagement. Selain itu, konsekuensi dari employee engagement
juga diteliti dimana employee engagement berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan organizational citizenship
behaviour (OCB) dan berpengaruh negatif pada keinginan untuk berhenti.
Penelitian di bidang organizational justice menunjukkan bahwa ketika
para karyawan diperlakukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan
perilaku yang baik. Sugiarti (2005) mendukung hal ini dan berpendapat
ketika para karyawan diperlakukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan
perilaku yang dibutuhkan untuk keberhasilan perubahan organisasi bahkan
dalam kondisi sulit sekalipun.
Keadilan distributif merupakan suatu anggapan mengenai keadilan
hasil oleh organisasi dalam hubungannya dengan individu atau input
kelompok, dan keadilan ini didominasi oleh teori kesamaan (Thornhill dan
Saunders, 2003), khususnya dalam hal bagaimana individu mengevaluasi
dan bereaksi terhadap perlakuan yang berbeda. Keadilan distributif juga
didefinisikan
oleh
Homans
(1961)
yaitu
bagaimana
seseorang
membandingkan antara masukan dengan hasil sedangkan menurut
Greenberg dan Baron (2003) keadilan distributif adalah persepsi seseorang
terhadap keadilan atas pendistribusian sumber-sumber di antara para
karyawan. Kreithner dan Kinicki (2003) menyatakan bahwa keadilan
distributif adalah keadilan sumberdaya dan imbalan penghargaan,
90
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
mencerminkan keadaan yang dirasakan mengenai bagaimana sumberdaya
dan penghargaan dialokasikan. Dengan kata lain, merupakan pandangan
karyawan tentang pembagian imbalan di perusahaan. Hal ini berkaitan
dengan apakah mereka menerima hasil yang pantas dan seimbang dengan
rekan kerjanya. Individu yang menerima hasil yang menguntungkan dalam
artian yang obyektif masih bisa merasa tidak senang jika mereka
menganggap bahwa yang diterima orang lain lebih baik.
Perusahaan yang baik adalah yang dapat memberikan kebutuhan
karyawannya secara adil. Upaya perusahaan untuk memberikan perlakuan
maupun imbalan yang adil kepada setiap karyawannya agar tidak
memunculkan kemarahan dan kecemburuan sosial. Respon dan perilaku
karyawan berkaitan dengan penghasilan didasarkan pada persepsi mengenai
keadilan. Para karyawan mempertimbangkan keputusan keadilan distributif
ketika menerima penghargaan finansial dalam pertukaran pekerjaan yang
mereka lakukan, yang pada gilirannya mempengaruhi sikap mereka
terhadap organisasi. Ketika para karyawan merasa diperlakukan secara adil
setelah berpartisipasi dalam rencana pembagian keuntungan, mereka akan
semakin berperilaku positif dan semakin engaged terhadap perusahaannya.
Sesuai dengan hasil mean keadilan distributif pada tabel yang
menunjukkan nilai rata-rata 4,0 dari skala Likert. Hasil data ini
membuktikan secara keseluruhan persepsi karyawan hotel terhadap keadilan
distributif cukup baik. Ketiga hotel tersebut dianggap telah cukup adil dalam
pendistribusian imbalan kepada karyawannya. Karyawan hotel merasakan
91
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
keadilan yang berkaitan dengan beberapa hal seperti gaji, tunjangan,
kompensasi, serta pembagian tanggung jawab dan beban kerja. Semakin
keadilan distributif ditegakkan dan diterapkan oleh pihak hotel maka
karyawan akan semakin engaged.
Meskipun kontrak psikologis dan keadilan distributif sama-sama
mempengaruhi employee engagement, hasil penelitian membuktikan
pengaruh kontrak psikologis lebih besar dibangdingkan pengaruh keadilan
distributif. Hal ini dapat dikarenakan cakupan kontrak psikologis yang lebih
luas. Karyawan hotel dan karyawan pada umumnya pasti memiliki banyak
harapan terhadap perusahaannya. Harapan tersebut mencakup keinginan
untuk mendapatkan hal-hal yang bersifat finansial seperti gaji, promosi, dan
uang lembur dan yang bersifat psikologis seperti kepercayaan atasan,
didengarkan pendapatnya, dan dianggap keberadaannya. Kedua hal tersebut
termasuk dalam dua dimensi kontrak psikologis yaitu transaksional dan
relasional. Sedangkan keadilan distributif, walaupun penting peranannya
agar tidak menimbulkan rasa iri dan kecewa, proporsi pengaruhnya lebih
kecil karena cakupannya yang lebih sempit yaitu hanya menyangkut
persepsi keadilan karyawan dalam pendistribusian imbalan.
Hasil penelitian ini juga telah membuktikan secara empiris bahwa
kefektifan kerja tiga hotel di Yogyakarta yang diteliti dipengaruhi secara
positif oleh employee engagement. Implikasinya, semakin kuatnya employee
engagement yang ada dalam diri karyawan, maka keefektifan kerja akan
cenderung meningkat. Sebaliknya, jika employee engagement menurun atau
92
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
rendah maka keefektifan kerja cenderung akan menurun. Pengaruh tersebut
sebesar 80,6%, yang berarti keefektifan kerja karyawan 80,6% ditentukan
oleh kuat lemahnya employee engagement karyawan di departemen
tersebut; sedangkan sisanya 19.4% ditentukan oleh variabel-variabel lain
yang tidak tercakup dalam model penelitian ini. Beberapa contoh yang dapat
menjadi variabel-variabel lain adalah kepemimpinan, imbalan, dan kepuasan
kerja.
Hasil penelitian ini selaras dengan hasil penelitian yang pernah
dilakukan oleh Heather K, Piotr Wilk, Julia Cho, and Paula Greco dimana
employee engagement berpengaruh positif terhadap keefektifan kerja.
Penelitian tersebut meneliti pengaruh employee engagement terhadap
keefektivan untuk perawat rumah sakit dan hubungannya dengan
pengalaman kerja.
Employee engagement, menurut Cho et al (2013) adalah hubungan
positif dengan organisasinya yang dapat mengarah kepada kinerja dan
profitabilitas yang lebih baik. Hal ini didukung oleh Blessing White (2008)
dimana employee engagement meliputi rasa antusiasme atau gairah dan
komitmen yang membuat seseorang mampu menginvestasikan dan
mengembangkan usahanya secara berkelanjutan sehingga dapat mendorong
kesuksesan perusahaan.
Menurut Schaufeli & Bakker (2008) employee engagement adalah
sikap yang positif, penuh makna, dan motivasi yang memiliki 3
karakterisitik yaitu vigor dimana karyawan memiliki energi yang tinggi,
93
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
ketangguhan mental ketika bekerja, keinginan untuk memberikan usaha
terhadap pekerjaan dan juga ketahanan dalam menghadapi kesulitan.
Dedication dikarakteristikan dengan rasa antusias, inspirasi, kebanggaan,
dan tantangan. Absobtion dikarakterisitikan dengan berkonsentrasi penuh
dalam pekerjaan dan senang ketika dilibatkan dalam pekerjaan, sehingga
waktu akan tersa berjalan dengan cepat.
Penting bagi perusahaan untuk memperhatikan employee engagement
para karyawannya karena hal tersebut sangat berkaitan erat dengan outcome
bisnis penting seperti: kesediaan karyawan untuk tetap bekerja di
perusahaan,
produktivitas,
keuntungan,
loyalitas
dan
kenyamanan
pelanggan. Semakin karyawan memiliki rasa engagement yang tinggi
dengan perusahaan, maka semakin meningkat pula pertumbuhan pendapatan
bisnis tersebut. Perusahaan yang karyawannya memiliki tingkat employee
engagement tingkat ditandakan dengan karyawan yang terlibat secara aktif
dan perusahaan tersebut memiliki iklim kerja yang positif.
Baumruk dan Gorman (2006) mengatakan jika karyawan memiliki
rasa engagement yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan
meningkatkan tiga perilaku umum yang akan meningkatkan kinerja
perusahaan:
1) Say (mengatakan)—karyawan akan memberikan masukan untuk
organisasi dan rekan kerjanya, dan akan memberikan masukan mengenai
karyawan dan konsumen yang berpotensi
94
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
2) Stay (tetap tinggal)—karyawan tetap akan bekerja di organisasi
tersebut walaupun ada peluang utuk bekerja di tempat lain
3) Strive (upaya)—karyawan akan memberikan lebih banyak waktu,
usaha dan inisiatif untuk dapat berkontribusi demi kesuksesan organisasi.
Gallup (1998) berpendapat bahwa ada 4 dimensi employee
engagement yang diambil dari Gallup’s Q12, yaitu What do I give?, What
do I get?, Do I belong?, dan how can We grow? Pada tingkat dasar (Apa
yang aku dapatkan?) karyawan ingin mengetahui apa yang diharapkan
perusahaan terhadap dirinya serta apa yang ia dapatkan dari pekerjaannya.
Pada tingkat 1 (Apa yang aku berikan?) karyawan fokus pada kontribusi
individu dan persepsi orang lain mengenai hal tersebut. Pada tingkat 2
(Apakah aku cocok berada di sini?) karyawan ingin mengetahui apakah
dirinya cocok berada di perusahaan. Pada tingkat 3 (Bagaimana kita semua
bisa berkembang?) karyawan ingin membuat perusahaan menjadi lebih baik,
berkeinginan untuk belajar, dan berinovasi. Jika karyawan telah mencapai
tingkat 3 maka dapat dikatakan karyawan tersebut sudah sangat engaged
dengan perusahaannya.
Seorang karyawan yang engaged memiliki kesadaran terhadap bisnis,
mau bekerja sama dengan rekan kerja untuk meningkatkan kinerja dalam
pekerjaan untuk keuntungan organisasi, dan memiliki antusiasme yang besar
untuk bekerja, bahkan terkadang jauh melampaui tugas pokok yang tertuang
dalam kontrak kerja mereka. Kesadaran bisnis yang dimiliki oleh karyawan
akan membuatnya memberikan upaya terbaik mereka dalam meningkatkan
95
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
kinerja mereka. Mereka sadar bahwa kinerja perusahaan sangat dipengaruhi
oleh kinerja mereka. Rasa engagement ini membuat mereka bekerja dengan
efektif demi kebaikan perusahaan. Keefektifan kerja dapat dilihat dari
kemampuan karyawan untuk memilih tujuan atau peralatan yang tepat untuk
pencapaian tujuan yang ditetapkan (Handoko dalam Zuliyanti, 2005).
Sebaliknya jika rasa engagement tersebut tidak ada, maka akan
muncul perilaku seperti karyawan bekerja tidak efektif dan efisien, tidak
menunjukkan komitmen penuh terhadap pekerjaannya, tidak tertarik untuk
melakukan perubahan dalam organisasi, serta selalu merasa khawatir
terhadap segala bentuk evaluasi seperti survei kinerja (Blessing White,
2008).
Hasil kuesioner menunjukkan rata-rata employee engagement pada
ketiga hotel 3.9 dari 5 skala Likert. Hal ini membuktikan tingkat
engagement karyawan yang cukup baik. Selain itu, nilai koefisien jalur
sebesar 0,898 yang menandakan besarnya pengaruh employee engagement
terhadap kefektifan kerja. Namun, nilai pengaruh employee engagement
terhadap kefektifan kerja lebih rendah yaitu 80,6% dibandingkan pengaruh
kontrak psikologis dan keadilan distributif terhadap employee engagement
yang sebesar 92,4%.
Melihat pentingnya meningkatkan tingkat employee engagement
karena dapat berpengaruh pada keefektifan kerja, maka ketiga hotel ataupun
perusahaan lainnya dapat melakukan upaya untuk mempertahankan dan
96
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
meningkatkan kontrak psikologi dan keadilan distributif yang terbukti
berpengaruh besar terhadap tinggi rendahnya employee engagement.
97
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian pada tiga hotel di Yogyakarta yang diolah
dengan PLS-SEM dan berdasarkan hasil perhitungan dan pengujian hipotesis
maka dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Kontrak psikologis berpengaruh positif terhadap employee engagement
dengan koefisien jalur sebesar 0.606. Saat karyawan dan perusahaan saling
mengerti dan memenuhi harapan masing-masing maka akan terbentuk
suatu hubungan kerja yang baik. Karyawan akan merasa bahwa
perusahaannya peduli terhadap keberadaan dan kesejahteraannya sehingga
karyawan semakin bersedia untuk terikat dan terlibat penuh dengan
perusahaannya.
2. Keadilan distributif berpengaruh positif terhadap employee engagement
dengan koefisien jalur sebesar 0.375. Karyawan yang merasa diperlakukan
adil akan menganggap perusahaan mereka baik, profesional, dan objektif.
Hal ini akan membuat mereka berperilaku positif dan bersedia untuk
memiliki keterikatan terhadap perusahaan mereka.
3. Employee engagement berpengaruh positif terhadap keefektifan kerja
dengan koefisien jalur sebesar 0.898. Seorang karyawan yang engaged
akan memiliki kesadaran terhadap bisnis, mau bekerja sama dengan rekan
kerja, dan memiliki antusiasme yang besar untuk bekerja. Mereka sadar
98
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
bahwa keberhasilan perusahaan sangat dipengaruhi oleh hasil kerja mereka
sehingga mereka bekerja dengan efektif demi kebaikan perusahaan yaitu
dengan memilih tujuan atau peralatan yang tepat sehingga tercapai tujuan
perusahaan.
B.
Saran
Penelitian ini menekankan pentingnya employee engagment dimana
kontrak psikologis dan keadilan distributif berpengaruh positif pada rasa
engaged karyawan dan selanjutnya employee engagement berpengaruh pada
keefektifan kerja. Dengan demikian upaya meningkatkan kontrak psikologis
dan keadilan distributif akan menguntungkan perusahaan.
Membina kontrak psikologis yang baik penting karena kontrak
psikologis yang dilanggar akan menurunkan tingkat engagement karyawan.
Hal ini dapat dilakukan dengan komunikasi yang baik. Komunikasi yang
baik harus dilakukan mulai dari hari pertama karyawan bekerja. Hal ini
efektif jika dilakukan mulai dari program orientasi kerja karena merupakan
pondasi pertama yang harus dibangun bagi karyawan baru. Dalam orientasi
kerja, karyawan baru harus diperkenalkan dengan perusahaan secara umum
termasuk visi, misi, nilai, kebijakan, dan prosedur serta deskripsi/gambaran
kerja yang dimilikinya seperti tugas, tanggung jawab, tujuan dan prioritas
departemen tempat ia bekerja. Dengan demikian karyawan baru akan
mengetahui dengan baik apa yang diharapkan perusahaan dari dirinya
berkaitan dengan pekerjaan yang ia lakukan.
99
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Selain itu pentingnya komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan,
sehingga bawahan juga memiliki peluang untuk berpendapat. Komunikasi
harus terjalin secara jelas dan konsisten. Atasan harus selalu menghargai
masukan dari bawahan. Melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan
akan meningkatkan rasa memiliki akan perusahaan dan meningkatkan
employee engagement.
Kemudian komunikasi yang baik ini tidak berhenti sampai disini
melainkan harus terus berjalan dimana perusahaan harus terus dapat
mengkomunikasikan dengan sebaik mungkin program atau kebijakan baru.
Selain itu perusahaan harus memiliki divisi (bisa HRD) untuk dapat
menyampaikan keluhan, kritik, ataupun masukan. Hal ini berguna agar
perusahaan juga mengetahui harapan karyawan. Selain itu, hal ini akan
membuat karyawan merasa didengarkan, diperhatikan, dan dihargai yang
membuat mereka merasa memiliki ikatan kuat dengan perusahaan.
Upaya kedua adalah memastikan terlaksannya keadilan distributif
dalam organisasi karena keadilan distributif juga berperan dalam
meningkatkan employee engagement. Karyawan yang merasa diperlakukan
adil akan semakin sayang pada perusahaannya. Untuk itu, perusahaan perlu
meningkatkan dan mempertahankan keadilan distributif dalam perusahaan
dengan beberapa cara yaitu pertama memastikan gaji setiap karyawan telah
sesuai dengan posisinya dalam perusahaan dan sesuai kebijakan pemerintah
serta perusahaan. Gaji tersebut harus telah disepakati kedua belah pihak. Hal
ini untuk menghindari perasaan cemburu dalam perusahaan. Bonus atau
100
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
insentif harus diberikan pada orang yang pantas mendapatkan nya sesuai
kebijakan yang berlaku dan memastikan setiap karyawan memiliki hak dan
kewajiban yang sama. Kedua, memberikan peluang yang sama untuk
pengembangan. Perusahaan harus memandang karyawannya secara obyektif
dalam hal pemberian promosi atau pelatihan agar tidak menimbulkan
kecemburuan sosial. Persyaratan dan pemilihan karyawan yang diberikan
pelatihan atau kenaikan jabatan haruslah jelas dan terbuka.
Usulan untuk peneliti selanjutnya, diharapkan hasil penelitian ini
dapat menjadi rujukan bagi peneliti lain yang tertarik dengan masalah
employee engagement. Penelitian selanjutnya akan sekiranya dapat
mengembangkan model penelitian ini bisa dengan menambahkan variabel
bebas lainnya, yang dapat mempengaruhi employee engagement ataupun
menambah variabel terikat yaitu variable yang dapat dipengaruhi employee
engagement. Peneliti selanjutnya juga sebaiknya menambah jumlah sample
dan jumlah hotel-hotel di Yogyakarta untuk penelitian serupa sehingga
menghasilkan hasil penelitian yang semakin akurat.
C.
Keterbatasan
Hasil penelitian ini telah memenuhi persyaratan pengujian PLS-SEM
serta didukung teori-teori dan penelitian terdahulu serta kuesioner juga telah
memenuhi uji validitas and realibilitas. Akan tetapi, penelitian ini juga
memiliki kekurangan antara lain subyek penelitian tidak cukup luas
sehingga tidak dapat digeneralisasikan untuk semua karyawan hotel-hotel di
101
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Yogyakarta. Penelitian ini hanya mencakup tiga hotel di Yogyakarta yang
bersedia menjadi bahan penelitian tesis penulis yaitu Laxston, Jentra Dagen,
dan Cavinton. Peneliti pada mulanya ingin mencapai sample yang besar
dengan jumlah cakupan hotel-hotel di Yogyakarta yang lebih banyak namun
terhambat oleh izin dimana tidak semua hotel-hotel di Yogyakarta yang
bersedia menjadi bahan penelitian tesis dan beberapa hotel telah memiliki
kebijakan untuk tidak memberikan informasi organisasi terhadap pihak luar.
.
102
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Daftar Pustaka
Accord Management Systems. (2004). Employee Engagement Strategy: A Strategy of Analysis to
Move
from
Employee
Satisfaction
to
Engagement.
Retrived
from
http://www.accordmanagementsystems.com/
Anoraga, Panji. (2006). Psikologi Kerja. Jakarta: Rhineka Cipta.
Akbar, Muhammad Rizza. (2013). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee
Engagement (Studi Pada Karyawan PT. Primatexco Indonesia Di Batang). Journal of
Social and Industrial Psychology.
Bagus, Denny. (2010). Fungsi dan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia. Retrieved from
http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/
Bakker, Arnold B. and Schaufeli, Wilmar. B. (2008). Positive Organizational Behaviour:
Engaged Employess in Flourishing Organization. Journal of Organizational Behaviour.
Baumruk R., and Gorman B. (2006). Why Managers are Crucial to Increasing Engagement.
Melcrum Publishing.
Bhatnagar, J. (2007). Talent Management Strategy of Employee Engagement in Indian ITES
Employees: Key to Retention, Employee Relations. Journal of Human Resource
Management.
Blessing White. (2008). The Employee Engagement Equation in India. Retrieved from
http://www.blessingwhite.com/
Bogler, R., & Somech, A. (2005). Organizational Citizenship Behavior in School: How Does it
Relate to Participation in Decision Making?
Brockner, J., & Wiesenfeld, B.M. (1996). An Integrative Framework for Explaining Reactions to
Decisions: Interactive Effects of Outcomes and Procedures. Psychologicall Bulletin.
Choo, Ling Suan, Norslah Mat and Mohammed Al-Omari. (2013). Universitas Sains Malaysia Organizational Practices and Employee Engagement: A Case of Malaysian Electronic
Manufacturing Firms. Journal of Human Resource Management.
Coffman C. (2000). Is Your Company Bleeding Talent? How to Become a True “Employer of
Choice”. Journal of Management.
Coffman, C. & Gonzalez-Molina, G. (2002). A New Model: Great Organizations Win Business
by Engaging the Complex Emotions of Employees and Customers.
103
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Creswell, J.C. (2012). Education Research, Planning, Conducting and Evaluating Quantitative
and Qualitative Research. 4th edition. Boston: Pearson.
Cropanzano, R., Prehar, C.A., & Chen, P.Y. (2000). Using social exchange theory to distinguish
procedural from interactional justice. Group & Organization Mangement.
Gallup Organization, Princeton, NJ Coffman, C., and Gonzalez-Molina, G. (2002). Follow this
Path: How the World’s Greatest Organizations Drive Growth by Unleashing Human
Potential. New York: Warner Books, Inc.
Dernovsek D. (2008). Creating Highly Engaged and Committed Employee Starts at the Top and
Ends at the Bottom Line Credit Union Magazine. Credit Union National Association, Inc.
Eisenberger, R, Ameli, S, Rexwinkel, B, Lynch, PD & Rhoades, L. (2001). Reciprocation of
Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology.
Faturochman. (2002). Keadilan Perspektif Psikologi. Unit Penerbit Fakultas Psikologi UGMPustaka Pelajar.
Fernandez. C.P. (2007). Employee Engagement. Journal of Public Health Management and
Practice.
Ghozali, Imam. (2008). Model Persamaan Struktural, Konsep dan Aplikasi dengan Program
Amos 16.0. Semarang: Badan Penerbit Universitas Dipenogoro.
Griffin. (2002). Manajemen. Jakarta: PT. Erlangga.
Greenberg, J. (1987). A Taxonomy Of Organizational Justice Theories, Academy Of
Management Review.
Greenberg, J., dan Baron, RA. (2003). Behavior in Organizations Eighth Edition. New Delhi:
Prentice Hall.
Gruman, J. A. & Saks, A. M. (2011). Performance Management and Employee Engagement.
Human Resource Management Review.
Haryatmoko. (2002). Kekuasaan Melahirkan Anti Kekuasaan. Jakarta: Majalah Basis.
Hardiyanto, E. (2011). Pengaruh Kontrak Psikologis Terhadap Kinerja Karyawan Perusahaan.
Hasibuan. (2001). Manajeman Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Homans, G.C. (1961). Social Behavior and Its Elementary Form. New York: Harcourt, Brace
and world.
104
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Igbaria, M., Zinatelli, N., Cragg, P. & Cavaye, L.M. (1997). Personal Computing Acceptance
Factors in Small Firms: A Structural Equation Model.
Kahn, William A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and
Disengagement at Work. Journal of Management.
Koscec, Michael. (2007). Energizing Organizations: A New Method for Measuring Employee
Engagement to Boost Profits and Corporate Success. New York: iUniverse, Inc.
Little, Beverly dan Little, Philip. (2006). Employee Engagement: Conceptual Issues. Journal of
Organizational Culture, Communications, and Conflict.
Lockwood, N. R. (2005). Talent Management: Driver for Organizational Success HR Content
Program.
Khoeriyah, Siti. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia. Retrieved from http://sitikhoeriyahwaktunyaberbagi.blogspot.co.id/
Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. (2010). Organizational Behaviour (Ninth Edition). New
York: McGraw-Hill International Edition.
Macey W.H and Schneider B. (2008). The Meaning of Employee Engagement. Industrial and
Organizational Psychology.
Maheswari, H. (2008). Memotivasi Dan Memimpin Karyawan. Jakarta: Fakultas Ekonomi
Universitas Mercu Buana.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. (2005). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: P.T Refika
Aditama
Meere M. (2005). High Cost of Disengaged Employees. Victoria: Swinburne University of
Technology.
Moeheriono, Prof. Dr. Msi. (2009). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Bogor: Penerbit
Ghalia Indonesia.
Pareke, Fahrudin JS. (2003). Pengaruh Keadilan Distributif dan Prosedural terhadap Komitmen
Organisasional. Media Ekonomi dan Bisnis.
Perrin T. (2003). Working Today: Understanding What Drives Employee Engagement. The 2003
Towers Perrin Talent Report U.S Report.
Robinson, S. L. dan Morrison, E. W. (2000). The Development of Psychological Contract
Breach and Violation : A Longitudinal Study. Journal of Organizational Behavior.
105
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Robbins, S. (2006). Perilaku Organisasi. Jakarta: Prentice-Hall.
Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and
Unwritten Agreements. Thousand Oaks, CA: Sage
Sabbagh, Clara, (2003). The Dimension of Social Solidarity in Distributive Justice.
Saks, A.M. (2006). Antecedents and Consequences of Employee Engagement. Journal of
Managerial Psychology.
Santosa, T., E., C. (2010). Komitmen Organisasi, Kepuasan Kerja, Keterlibatan Kerja, Keadilan
Manajerial, Kepercayaan Terhadap Organisasi dan Dampaknya Terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB).
Schiemann, William A. (2011). Alignment, Capability, Engagement. Jakarta: Penerbit PPM.
Smith, A. K., Bolton, R. N., and Wagner, J. (1999). A Model of Customer Satisfaction with
Service Encounters Involving Failure and Recovery.
Subagyo, H.D. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Sugiarti, T. (2005). Reaksi Pekerja Terhadap Downsizing: Anteseden dan Konsekuensi dari
Keadilan Prosedural, Interpersonal dan Informasional.
Thornhill, Adrian, & Saunders, Mark N. K. (2003). Exploring Employees’ Reactions To
Strategic Change Over Time: The Utilization of an Organizational Justice Perspective.
Journal of Management.
Turnley, W.H. and Feldman, D.C. (1998). Psychological Contract Violations During
Organizational Restructuring. Journal of Human Resource Management.
Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia: Teori Aplikasi dan Penelitian.
Jakarta: Salemba Empat.
Wellins, R., Concelman, J. (2005). Creating A Culture For Engagement.
Yusnaini. (2007). Peran Keadilan dan Manfaat Persepsian Terhadap Tingkat Kepuasan dan
Komitmen Karyawan.
Zuliyanti Sri. (2005). Pengaruh Pengembangan dan Pengawasan terhadap Efektivitas Kerja
Bagian Produksi PT Tri Cahya Purnama.
Zottoli, M. A. (2003). Understanding The Process Through Which Breaches Of The
Psychological Contract Influence Feelings Of Psychological Contract Violation: An
Analysis Incorporating Causal, Responsibility, And Blame Attributions. Ohio: State
University.
106
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
KUESIONER
Yang terhormat Bapak/Ibu responden,
Kuesioner ini memberikan bapak/ibu kesempatan untuk mengekspresikan
pandangan anda tentang isu yang berkaitan dengan pekerjaan anda terutama dalam
hal employee engagement (keterikatan kerja).
Kuesioner ini berguna untuk pengumpulan data primer yang dibutuhkan oleh
penelitian. Untuk itu, saya meminta kesediaan anda untuk mengisi setiap pertanyaan
dalam kuesioner ini dengan terbuka dan jujur. Dalam pengisian kuesioner tidak ada
jawaban salah maupun benar. Informasi dari kuesioner ini hanya akan digunakan untuk
keperluan penelitian.
Kuesioner ini terdiri dari dua bagian yaitu bagian pertama untuk identitas
responden dan bagian kedua untuk melihat tingkat kesetujuan anda tentang kontrak
psikologis, keadilan distributif, employee engagement, dan keefektivan kerja. Silahkan
memberi centang pada jawaban yang menurut anda paling baik.
Atas perhatian dan kerjasamanya, saya ucapkan terima kasih.
Yogyakarta, Juni 2015.
Penulis,
Dorethy Alberta
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
Bagian I:
Nama (boleh tidak diisi)
: _________________________________________
Umur
: _____________________ tahun
Status
: (
) Menikah
Jenis Kelamin
: (
) Pria
Tingkat pendidikan terakhir
: ( ) dibawah SMU
( ) Belum Menikah
( ) Wanita
( ) SMU
( ) Diploma
( ) S1
( ) S2
( ) 2 – 5 tahun
( ) 2 – 5 tahun
Posisi di perusahaan
: ( ) karyawan level bawah
( ) karyawan level menengah
( ) karyawan level atas
Lama bekerja
: ( ) satu tahun atau kurang
( ) 2 – 5 tahun
( ) 6 – 10 tahun
( ) 10 – 15 tahun
( ) 15 – 20 tahun
( ) diatas 20 tahun
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
BAGIAN II:
KETERIKATAN KARYAWAN (EMPLOYEE ENGAGEMENT)
No.
1.
2.
Pertanyaan
2.
3.
4.
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
Saya mengetahui apa
yang diharapkan dari
saya
pada pekerjaan saya .
Saya memiliki peralatan
dan materi-materi yang
saya butuhkan untuk
mengerjakan pekerjaan
saya dengan baik.
No. Pertanyaan
1.
Dimensi 1 – “What do I get?”
Sangat
Setuju
Netral
Setuju
Dimensi 2 – “What do I give?”
Sangat
Setuju
Netral
Setuju
Dalam bekerja,
saya memiliki
kesempatan
untuk mengerjakan apa
yang saya kerjakan
secara
baik setiap hari.
Saya menerima
penghargaan atau pujian
dari rekan kerja maupun
atasan saya karena
mengerjakan pekerjaan
saya dengan baik.
Atasan saya atau
seseorang dalam
lingkungan kerja, terlihat
peduli dengan saya
sebagai individu.
Ada orang dalam
lingkungan kerja yang
mendorong
perkembangan saya.
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
No. Pertanyaan
1.
2.
3.
4.
2.
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
Pendapat saya didengar
dalam lingkungan kerja.
Misi dan tujuan
perusahaan membuat
saya
merasa pekerjaan saya
penting.
Rekan sejawat atau
rekan
kerja saya memiliki
komitmen untuk
melakukan pekerjaan
yang berkualitas.
Saya mempunyai teman
baik di lingkungan kerja
saya .
No. Pertanyaan
1.
Dimensi 3 – “Do I Belong?”
Sangat
Setuju
Netral
Setuju
Dimensi 4 – "How Can We All grow?"
Sangat
Setuju
Netral
Tidak
Setuju
Setuju
Dalam beberapa bulan
terakhir seseorang
menanyakan atau
membicarakan tentang
kemajuan saya di
perusahaan.
Saya memiliki
keuntungan
untuk belajar dan tumbuh
dalam lingkungan kerja
saya.
Sangat
Tidak
Setuju
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
KEADILAN DISTRIBUTIF
Keadilan Distributif
Sangat
Setuju
Netral
Setuju
No. Pertanyaan
1.
2.
3.
4.
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
Hasil yang saya
dapatkan merefleksikan
usaha yang dikerahkan
pada pekerjaan saya.
Hasil yang saya terima
sesuai dengan pekerjaan
yang saya kerjakan.
Hasil merefleksikan
kontribusi saya pada
perusahaan.
Hasil kerja menjustifikasi
kinerja saya.
KONTRAK PSIKOLOGIS
No.
Pertanyaan
1.
Saya melakukan
pekerjaan untuk
uang.
Saya lebih
menyenangi
bekerja dengan
waktu kerja yang
telah tegas
ditentukan.
Menurut saya
penting untuk
terlibat dalam
pekerjaan saya.
Saya dating kerja
murni untuk
menyelesaikan
pekerjaan.
Kesetiaan saya
pada perusahaan
ditentukan oleh
2.
3.
4.
5.
Kontrak Psikologis: Transaksional
Sangat
Setuju
Netral
Tidak Sangat Tidak
Setuju
Setuju Setuju
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
6.
7.
8.
9.
10.
perjanjian kontrak
Saya hanya
melakukan apa
yang diperlukan
untuk
menyelesaikan
pekerjaan saya.
Jalur karir saya di
perusahaan ini
sudah jelas
tergambarkan
Saya bekerja untuk
mencapai tujuan
jangka pendek
pekerjaan saya.
Saya termotivasi
100% pada masa
depan perusahaan
ini.
Saya
mengharapkan
diberi kompensasi
untuk setiap kerja
lembur yang saya
lakukan
No. Pertanyaan
1.
2.
3.
4.
Kontrak Psikologis: Relasional
Sangat
Setuju
Netral
Setuju
Saya memiliki
kesempatan yang baik
untuk promosi jika
saya bekerja keras.
Saya lakan bekerja
unutk perusahaan ini
selamanya
Saya mengharapkan
promosi dengan
pelayanan dan usaha
yang saya kerahkan
untuk mencapai tujuan.
Saya berharap untuk
bertumbuh di
perusahaan ini.
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
5.
6.
Saya merasa bagian
dari tim dalam
perusahaan ini.
Saya merasa
perusahaan membalas
usaha yang diberikan
karyawan
KEEFEKTIVAN KERJA
No. Pertanyaan
1.
2.
3.
2.
3.
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
Saya merasa pekerjaan
saya menantang.
Saya merasa ada
kesempatan untuk
mendapatkan keahlian
dan pengetahuan pada
pekerjaan saya.
Saya merasa pekerjaan
saya menggunakan
semua keahlian dan
pengetahuan saya.
No. Pertanyaan
1.
Keefektivan: Kesempatan
Sangat
Setuju
Netral
Setuju
Saya mendapatkan
informasi tentang hal
yang saya butuhkan
Saya mendapatkan
komen untuk hal yang
bisa saya kembangkan
Saya mendapatkan
nasehat yang sangat
membantu dan solusi
permasalahan
Keefektivan: Dukungan
Sangat
Setuju
Netral
Setuju
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI
No. Pertanyaan
1.
2.
3.
2.
3.
2.
3.
Sangat
Tidak
Setuju
Keefektivan: Akses Informasi
Sangat
Setuju
Netral
Setuju
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
Saya mendapatkan
akses informasi yang
penting.
Saya mendapatkan nilainilai manajemen atas.
Saya mengetahui tujuan
manajemen atas.
No. Pertanyaan
1.
Tidak
Setuju
Saya merasa waktu
tercukupi untuk
menyelesaikan tugas.
Saya merasa waktu
tersedia untuk
menyelesaikan keperluan
pekerjaan.
Saya mendapatkan
bantuan ketika
dibutuhkan.
No. Pertanyaan
1.
Keefektivan: Akses Sumber Daya
Sangat
Setuju
Netral
Setuju
Keefektivan: Kekuatan Formal
Sangat
Setuju
Netral
Setuju
Saya merasa adanya
penghargaan untuk
inovasi.
Saya merasa adanya
fleksibilitas pada
pekerjaan saya.
Saya merasa adanya
bentuk nyata dari
aktivitas yang berkaitan
dengan bekerjaan dalam
perusahaan.
PLAGIAT
PLAGIATMERUPAKAN
MERUPAKANTINDAKAN
TINDAKANTIDAK
TIDAKTERPUJI
TERPUJI