1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Manajemen Robbins
advertisement
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Manajemen Robbins dan Coulter (2012:36) mengatakan bahwa manajemen melibatkan koordinasi dan pengawasan aktivitas pekerjaan orang lain sehingga kegiatan mereka selesai secara efisien dan efektif. Menurut Dyck dan Neubert (2009:7) manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan sumber daya manusia dan sumber daya organisasi lainnya agar dapat secara efektif mencapai tujuan organisasi. Terdapat empat fungsi manajemen, yaitu : 1. Planning (Perencanaan) Perencanaan berarti mengidentifikasi tujuan organisasi dan strategi dan mengalokasikan sumber daya organisasi yang tepat yang diperlukan untuk mencapainya. 2. Organizing (Mengorganisasi) Pengorganisasian berarti memastikan bahwa tugas-tugas telah ditetapkan dan struktur hubungan organisasi diciptakan untuk memfasilitasi pertemuan dati tujuan-tujuan organisasi. 3. Leading (Memimpin) Memimpin berarti berhubungan dengan orang lain sehingga pekerjaan mereka memberikan hasil. 4. Controlling (Mengendalikan) Mengendalikan adalah melibatkan kegiatan manajemen untuk memstikan bahwa tindakan-tindakan anggota organisasi konsisten dengan nilai-nilai organisasi dan standar. Pengertian manajemen menurut Stoner (2006) manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan semua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. 11 12 Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan sumber daya agar bekerja secara efektif dan efisien dengan tujuan mencapai tujuan yang telah di tetapkan. 2.2. Pengertian Strategi Menurut Fred R. David (2011:15), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Serta aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Menurut Assauri (2011:2) seorang yang merupakan orang strategis, akan selalu menghadapi tugas atau kegiatan mengidentifikasi peluang untuk menetapkan apa yang akan dilakukan untuk pencapaian tujuan atau harapannya. Penetapan apa yang akan dilakukan tersebut, dalam rangka pencapaian tujuannya, sering disebut sebagai “strategi”. Jadi dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan hal penting bagi kelangsungan hidup dari suatu perusahaan untuk mencapai tujuan yang efektif dan efisien. Perusahaan harus bisa menghadapi masalah atau hambatan yang data dari luar maupun dalam perusahaan. Dalam pengembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang dan setiap orang mempunyai pendapat yang berbeda mengenai strategi. Strategi dalam suatu dunia usaha sangat di perlukan untuk mencapai Visi dan Misi yang diterapkan dalam suatu perusahaan, serta pencapaian tujuan jangka pendek maupun jangka panjang. 2.3. Manajemen Strategi Menurut pendapat Hitt et al yang dikutip dalam Rangkuti (2011:197), manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin dicapai, dan bagaimana seharusnya mencapai hasil yang bernilai. Manajemen mempunyai arti yang sangat luas, dapat berarti proses, seni, ataupun ilmu. Dikatakan proses karena manajemen terdapat beberapa tahapan untuk mencapai tujuan, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Dikatakan seni karena manajemen merupakan suatu cara atau alat untuk 13 seorang manajer dalam mencapai tujuan. Dimana penerapan dan penggunaan tergantung pada masing-masing manajer yang sebagian besar dipengaruhi oleh kondisi dan pembawaan manajer. Menurut Kirovska (2011), Manajemen Strategis adalah proses proaktif untuk mencapai kompatibilitas jangka panjang dari area yang terkait di bidang pariwisata yang di rencanakan. Sedangkan menurut York dan Miree (2012), Manajemen Strategis adalah program bisnis yang menantang untuk mengajar karna melakukan integrasi baik di tingkat konseptual dan operasional manajemen. Menurut Fred R. David (2011:5) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplemen-tasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampu-kan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Dari menurut para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi adalah ilmu atau seni dalam suatu proses untuk membantu organisasi dalam mendefinisikan apa yang ingin dicapai dengan perencanaan suatu strategi yang baik serta kemudian mengevaluasi strategi tersebut agar suatu organisasi mencapai tujuannya. 2.3.1. Manfaat Manajemen Strategi Secara historis, menurut Fred R. David (2011:23) manfaat utama dari manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Komuniksi adalah kunci bagi manajemen strategis yang berhasil. Melalui keterlibatan di dalam prosesnya, manajer dan karyawan berkomitmen untuk mendukung organisasi. Membuat keputusan-keputusan strategi yang baik merupakan tanggung jawab utama pemilik atau pejabat eksekutif kepala suatu organisasi, baik manajer maupun karyawan juga harus dilibatkan di dalam aktivitas perumuan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Dengan menerapkan manajemen strategis bukanlah suatu jaminan keberhasilan dari suatu bisnis, manajemen strategis bisa tidak berfungsi jika dijalankan dengan tidak baik atau dengan asal-asalan. 14 Menurut Fred R. David (2011:24). Keuntungan yang diperoleh dari penerapan manajemen strategi ada dua yaitu keuntungan keuangan dan keutungan non keuangan. Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsep manajemen strateis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak. Keuntungan non keuangan yang dikutip oleh Fred R. David (2011:26). Berikut adalah manfaat dari manajemen strategi : 1. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan eksploitasi peluang yang muncul. 2. Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen. 3. Mempresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas control dan koordinasi yang lebih baik. 4. Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan. 5. Menungkinkan keputusan-keputusan besar agar dapat mendukung tujuan yang telah ditetapkan dengan baik. 6. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk peluang yang telah teridentifikasikan. 7. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang telah sedikit untuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana. 8. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara karyawan. 9. Membantu mengintegrasikan perilaku individu kedalam usaha bersama. 10. Memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual. 11. Mendorong pemikiran ke masa depan. 12. Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menghadapi masalah dan peluang. 13. Mendorong terciptanya sikap positif akan perubahan. 14. Memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas kepada manajemen suatu bisnis. 15 2.4. Model Konsep Manajemen Strategi Komprehensif Menurut Fred R. David (2011:21) proses manajemen strategis dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan. Pengenalan dan pemahaman terhadap proses manajemen strategi merupakan hal yang penting dalam mempelajari lebih lanjut manajemen strategi, hal ini karena pemahaman manajemen strategi mengikuti pola untuk kegiatan dalam proses kegiatan manajemen strategi. Proses manajemen strategi tersebut diaplikasikan ke sebuah model komprehesif. Gambar 2.1 Model Konsep Manajemen Strategi Sumber : Buku Fred R. David (2011, edisi 12) 2.5. Perumusan Strategi Menurut Fred R. David (2011:6), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan pengevaluasian strategi. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan 16 ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertetu untuk mencapai tujuan. Isu-isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah expansi atau diversifikasi dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaiman menghindari pengambilalihan yang merugikan. 2.5.1. Pengembangan Visi dan Misi Setiap perusahaan tentunya mempunyai visi dan misi yang berbeda-beda sebab misi merupakan tujuan atau target dari suatu perusahaan yang ingin dicapai sehingga membuat misi dan visi menjadi dasar untuk menetapkan strategi dan rencana dalam suatu perusahaan karena pada saat perusahaan mulai merasakan ancaman yang datang perusahaan harus mencari kembali apa yang menjadi tujuannya, dimana pada saat visi dan misi mempunyai peran yang sangat besar untuk mengatasi ancaman tersebut. Menurut Fred R. David (2011:84) Misi berupa sebuah deklarasi tentang alasan keberadaan suatu organisasi. Misi merupakan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas manajerial, dan diatas semuanya, untuk perancangan struktur manajerial, sehingga misi menjadi fondasi bagi prioritas, strategi, rencana dan penugasan kerja. Menurut Wibosono (2006:46) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksitensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Jadi dapat disimpulkan dari beberapa teori diatas, misi yaitu suatu pernyataan oleh organisasi perusahaan mengenai produk/jasa yang akan diberikan kepada masyarakat yang berkaitan dengan pencapaian suatu tujuan perusahaan. Menurut Wibisono (2006:47) Tahapan-tahapan penyusunan misi yang umumnya dilakukan oleh perusahaan atau organisasi adalah : 1) Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa kata yang menggambarkan orgnisasi. 2) Penyusunan priorias dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting. 17 3) Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraph yang menggambarkan misi perusahaan. 4) Mengedit kata-kata sampai terdengar benar. Menurut Wibisono (2006:46) Tujuan dari misi adalah mengkomunikasikan kepada stakeholders, di dalam maupun di luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju. Berdasarkan pendapat dari Wibisono (2006:43), Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai dimasa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Menurut Fred R. David (2011:87-88) pernyataan isi untuk menjawab pertanyaan, “ingin menjadi seperti apakah kita?” Mengembangkan pernytaan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Jadi dapat disimpulkan bahwa visi adalah cita-cita di masa depan yang ada di dalam pemikiran para pendiri perusahaan. Pernyataan visi menunjukkan “what webelieve we can” dan “what do we want become”. Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat digunakan sebagai: 1) Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan. 2) Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya. 3) Pembentukan dan pembangunan budaya perusahaan (corporate culture). Menurut Wibisono (2006:43) Visi yang baik memiliki kriteria sebagai berikut : 1) Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa depan. 2) Singkat, jelas, fokus dan merupakan standard of excellence. 3) Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi. 4) Atraktif dan mampu menginspirasikan komitmen serta antusiasme. 5) Mudah di ingat dan dimengerti seluruh karyawan. 2.5.2. Peluang dan Ancaman Eksternal Menurut Fred R. David (2011:122) peluang dan ancaman eksternal menunjuk pada berbagai trend dan kejadian ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan 18 hidup, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan kompetitif yang dapat secara signifikan mengguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa yang akan datang. Sebagian besar peluang dan ancaman berada diluar kendali satu organisasi itulah mengapa kata eksternal dipilih di sini. Banyak perusahaan di banyak industri menghadapi ancaman eksternal yang serius dari penjualan online yang semakin menggerus pangsa pasar industri mereka. 2.5.3. Model Lima Kekuatan Porter Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter (dalam buku Fred R. David 20011:145), hakikat persaiangan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatannya, yaitu : 1. Persaingan Antar Perusahaan Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang di jalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ini menghasilakan keunggulan kompetitif atas strategi oleh satu perusahaan bisa jadi dintanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjang garansi, dan pengidentifikasian iklan. 2. Potensi Masuknya Pesaing Baru Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih murah dan sumber daya pemasaran yang substansial.Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke dalam pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur atau menawarkan pake-paket pendanaan. 3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti (Subtitusi) Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produkproduk pengganti industri lain. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relative produk pengganti tersebut turun dan ketika biaya peralihan konsumen juga turun. 19 4. Kekuatan Daya Tawar Pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika pralihan ke bahan mentah lainnya sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman tepat waktu dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. 5. Kekuatan Daya Tawar Konsumen Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut : Jika mereka dapat dengan mudah beralih ke merek atau pengganti pesaing. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga dan biaya penjual. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk. Potensi Pengembangan Produk Pengganti (Subtitusi) Kekuatan Daya Tawar Konsumen Persaingan Antar Perusahaan Potensi Masuknya Pesaing Baru Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Fred R. David (2011,edisi 12) Kekuatan Daya Tawar Pemasok 20 2.5.4. Kekuatan dan Kelemahan Internal Menurut Fred R. David (2011:177) kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan atau akutansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis. Kekuatan dan kelemahan ditentukan relatif terhadap para pesaing. Kekurangan atau keunggulan relatif adalah informasi yang penting. Selain itu, kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan lebih oleh elemenelemen keberadaan daripada kinerja. 2.5.5. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut David (2011:244) tujuan-tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi memperesentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waku bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun. Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat, karena tujuan mengarahkan, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja dan membantu dalam alokasi sumber daya maupun rancangan kerja. Tanpa tujuan jangka panjang, sebuah organisasi akan terombang – ambing tanpa arah yang jelas. 2.5.6. Tingkatan Strategi Menurut Umar (2012:17) dalam manajemen strategi perusahaan pada umumnya mempunyai tiga level atau tingkatan strategi yaitu : 1. Strategi Korporasi Strategi ini menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen 21 berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. 2. Strategi Unit Bisnis Strategi ini biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industrinya atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi bisnis umumnya menekankan pada peningkatan laba produksi dan penjualan. Strategi bisnis yang diimplementasikan biasanya merupakan salah satu strategi overall cost leadership, atau diferensiasi. 3. Strategi Fungsional Strategi ini menekankan terutama pada pemaksimalan produktivitas sumber daya. Dalam batasan oleh perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fngsional seperti fungsi-fungsi pemasaran, SDM, keuangan, produksi-operasi mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dana kompetensi mereka guna meningkatkan kinerja perusahaan. 2.5.7. Jenis-jenis Strategi Menurut Fred R. David (2011:248) strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan meliputi sebelas tindakan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi tak terkait, penciutan, divestasi, dan liquidasi. Didefinisikan dan dicontohkan dalam gambar berikut. 1. Strategi Integrasi Strategi integrasi dibagi menjadi tiga yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. a) Integrasi ke Depan Integrasi ke depan (forward integration)strategi ini melibatkan akuisis kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasana cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Banyak perusahaan berminat dibidag ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun 22 jasa).Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi efektif : Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tiak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbata sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarny tidak stabil. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan. b) Integrasi ke Belakang Integrasi ke Belakang (backward integration) merupakan strategikepemilikan terhadap produk atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu).Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Berikut tujuh panduan tentang kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. 23 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (kedepan, kebelakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan baku sendiri. Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produk melalui integrasi ke belakang. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ingin menginsyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat. c) Integrasi Horizontal Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian sekmen pasar lebih mudah dikuasai atau diperluas.Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi. Lima panduan mengenai kapan itegrasi horizontal menjadi strategi yang efektif Ketika perusahaan bisa mendapatkan karteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran untuk mengurangi persaingan”. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses. 24 Ketika pesaing kebinggungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki perusahaan. 2. Strategi intensif Strategi intensif dibagi menjadi tiga bagian yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. a) Penetrasi pasar Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar.Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif : Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan. Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat. Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar penggeluaran pemasaran secara histroris. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. b) Pengembangan pasar Merupakan suatu strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi.Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi.Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah - wilayah yang baru secara geografis. 25 Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif : Ketika tersedia jaringan distibusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus. Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang di lakukannya. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau jenuh. Ketika perusaahan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. c) Pengembangan Produk Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada pada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya disini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa saat ini. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “Bagus”. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat. 26 3. Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi ada dua bagian yaitu diversifikasi terkait dan diversifikasi tidak terkait. a) Diversifikasi terkait Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.ketika berdiversifikasi dari produk/jasa yang dikenal (familiar), perusahaan harus berhati-hati untuk memasuki wilayah-wilayah baru dengan memperhatikan berbagai masa lingkungan. “Perspektif Lingkungan Hidup”. Berikut menunjukkan dua spesies hewan yang terancam karena kebijakan/operasi lingkungan hidupperusahaan yang lemah. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : Ketika organisasi berkompetisi disebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. b) Diversifikasi tak terkait Diversifikasi tak terkait adalah sebuah strategi untuk menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. Sepuluh pedoman diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. 27 Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/ atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini. Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi. Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri. 4. Strategi Defensif Strategi difensif terdiri dari tiga macam yaitu penciutan, divestasi, dan likuidasi yang pengertiannya dijabarkan sebagai berikut. a) Penciutan Penciutan atau retrenchment terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Lima pedoman penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu. 28 Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi. Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, itu artinya ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya. Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan. b) Divestasi Divestasi (divestiture) adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi.Divestasi sering digunakan untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Enam pedoman divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi. c) Likuidasi Likuidasi (liquidation) adalah menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.Likuidasi merupakan 29 pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga pedoman likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual asset organisasi. 2.5.8. Analisis dan Pilihan Strategi Mengidentifikasi dan mengavaluasi strategi alaternatif hendaknya melibatkan banyak manager dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan Visi dan Misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dari setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut sertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang di bahas sebelumnya. Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus di pertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. 2.5.9. Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif Teknik perumusan strategi yang paling penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap.Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat diterapakan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi. Tahap 1 atau juga disebut tahap input (input stage), membantu perencanaan strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan-keputusan kecil dalam matriks input 30 mengenai pentingnya faktor internal dan faktor eksternal membantu perencanaan strategi menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menentukan pembobotan dan pemeringkatan yang tepat. Dalam tahap masukan ini terdiri dari matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) yang meliputi factor ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) yang meliputi faktor manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan, dan aktivitas sisterm informasi manajemen suatu bisnis. Tahap input atau masukan menjadi informasi dasar untuk matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Tahap 2 yaitu tahap pencocokan (matching stage) terdiri dari matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunities-Threath), Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation-SPACE), dan Matriks IE (Internal-External). Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Tahap 3 yaitu tahap keputusan (decision stage) merupakan tahap terakhir dalam perumusan strategi dan memiliki satu teknik saja yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM).Teknik-teknik pencocokan yang telah dibahas sebelum memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh.Setiap strategi tambahan yang dihasilakn dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal.Para peserta dapat memeringkat berbagai strategi tersebut dalam skala 1 sampai 4 sehingga daftar prioritas strategi terbaik dapat dicapai. TAHAP 1 – TAHAP INPUT MATRIKS EFE MATRIK IFE TAHAP 2 – TAHAP PENCOCOKAN MATRIKS SWOT MATRIKS SPACE MATRIKS IE TAHAP 3 – TAHAP KEPUTUSAN MATRIKS PERENCANAAN STRATEGI KUANTITATIF (QSPM) Gambar 2.3 Kerangka Analisis Perumusan Strategi Sumber : Buku Manajemen Strategis (David 2011,edisi 12) 31 2.6. Penerapan Strategi Sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis.Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi yang telah dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategi, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi tersebut dirumuskan namun bila tidak di terapkan tidak ada gunanya. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya dalam perusahaan.Sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang supportif pada strategi, penciptaan struktur organosasional yang efektif, pengarahan ulang upayaupaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 2.7. Pengevaluasian Strategi Pengevaluasian strategi merupakan tahapan terakhir dalam manajemen strategis. Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi. Semua strategi terbuka untuk dimodofikasi di masa yang akan datang karena berbagai faktor eksternal dan internal yang akan terus menerus berubah. Pengevaluasian strategi diperlukan karena apa yang berhasil sekarang ini tidak akan selalu berhasil nantinya. Ada tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar yaitu : 1. Peninjauan ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini. 2. Pengukuran kinerja 3. Pengambilan langkah korektif. 32 2.8. Kerangka Pemikiran 3. CV. ASIA JAYA TEKNIK EKSTERNAL INTERNAL TAHAP INPUT IFE EFE TAHAP PENCOCOKAN MATRIKS SWOT MATRIKS SPACE MATRIKS IE TAHAP KEPUTUSAN MATRIKS PERENCANAAN STRATEGI KUANTITATIF (QSPM) STRATEGI BISNIS Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Sumber : Peneliti
