1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Manajemen Robbins

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Pengertian Manajemen
Robbins dan Coulter (2012:36) mengatakan bahwa manajemen melibatkan
koordinasi dan pengawasan aktivitas pekerjaan orang lain sehingga kegiatan mereka
selesai secara efisien dan efektif. Menurut Dyck dan Neubert (2009:7) manajemen
adalah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan
sumber daya manusia dan sumber daya organisasi lainnya agar dapat secara efektif
mencapai tujuan organisasi. Terdapat empat fungsi manajemen, yaitu :
1. Planning (Perencanaan)
Perencanaan berarti mengidentifikasi tujuan organisasi dan strategi dan
mengalokasikan sumber daya organisasi yang tepat yang diperlukan untuk
mencapainya.
2. Organizing (Mengorganisasi)
Pengorganisasian berarti memastikan bahwa tugas-tugas telah ditetapkan dan
struktur hubungan organisasi diciptakan untuk memfasilitasi pertemuan dati
tujuan-tujuan organisasi.
3. Leading (Memimpin)
Memimpin berarti berhubungan dengan orang lain sehingga pekerjaan mereka
memberikan hasil.
4. Controlling (Mengendalikan)
Mengendalikan adalah melibatkan kegiatan manajemen untuk memstikan
bahwa tindakan-tindakan anggota organisasi konsisten dengan nilai-nilai
organisasi dan standar.
Pengertian manajemen menurut Stoner (2006) manajemen adalah suatu proses
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari
anggota organisasi serta penggunaan semua sumber daya yang ada pada organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
11
12
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu proses yang
terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan sumber
daya agar bekerja secara efektif dan efisien dengan tujuan mencapai tujuan yang
telah di tetapkan.
2.2. Pengertian Strategi
Menurut Fred R. David (2011:15), strategi adalah sarana bersama dengan
tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Serta aksi potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang
besar.
Menurut Assauri (2011:2) seorang yang merupakan orang strategis, akan
selalu menghadapi tugas atau kegiatan mengidentifikasi peluang untuk menetapkan
apa yang akan dilakukan untuk pencapaian tujuan atau harapannya. Penetapan apa
yang akan dilakukan tersebut, dalam rangka pencapaian tujuannya, sering disebut
sebagai “strategi”.
Jadi dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan hal penting bagi
kelangsungan hidup dari suatu perusahaan untuk mencapai tujuan yang efektif dan
efisien. Perusahaan harus bisa menghadapi masalah atau hambatan yang data dari
luar maupun dalam perusahaan. Dalam pengembangannya, konsep mengenai strategi
terus berkembang dan setiap orang mempunyai pendapat yang berbeda mengenai
strategi. Strategi dalam suatu dunia usaha sangat di perlukan untuk mencapai Visi
dan Misi yang diterapkan dalam suatu perusahaan, serta pencapaian tujuan jangka
pendek maupun jangka panjang.
2.3. Manajemen Strategi
Menurut pendapat Hitt et al yang dikutip dalam Rangkuti (2011:197),
manajemen
strategis
adalah
proses
untuk
membantu
organisasi
dalam
mengidentifikasi apa yang ingin dicapai, dan bagaimana seharusnya mencapai hasil
yang bernilai. Manajemen mempunyai arti yang sangat luas, dapat berarti proses,
seni, ataupun ilmu. Dikatakan proses karena manajemen terdapat beberapa tahapan
untuk mencapai tujuan, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengawasan. Dikatakan seni karena manajemen merupakan suatu cara atau alat untuk
13
seorang manajer dalam mencapai tujuan. Dimana penerapan dan penggunaan
tergantung pada masing-masing manajer yang sebagian besar dipengaruhi oleh
kondisi dan pembawaan manajer.
Menurut Kirovska (2011), Manajemen Strategis adalah proses proaktif untuk
mencapai kompatibilitas jangka panjang dari area yang terkait di bidang pariwisata
yang di rencanakan. Sedangkan menurut York dan Miree (2012), Manajemen
Strategis adalah program bisnis yang menantang untuk mengajar karna melakukan
integrasi baik di tingkat konseptual dan operasional manajemen.
Menurut Fred R. David (2011:5) manajemen strategis dapat didefinisikan
sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplemen-tasikan, serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampu-kan sebuah
organisasi mencapai tujuannya.
Dari menurut para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi
adalah ilmu atau seni dalam suatu proses untuk membantu organisasi dalam
mendefinisikan apa yang ingin dicapai dengan perencanaan suatu strategi yang baik
serta kemudian mengevaluasi strategi tersebut agar suatu organisasi mencapai
tujuannya.
2.3.1. Manfaat Manajemen Strategi
Secara historis, menurut Fred R. David (2011:23) manfaat utama dari
manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi
yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih
sistematis, logis, dan rasional. Komuniksi adalah kunci bagi manajemen strategis
yang berhasil. Melalui keterlibatan di dalam prosesnya, manajer dan karyawan
berkomitmen untuk mendukung organisasi.
Membuat keputusan-keputusan strategi yang baik merupakan tanggung jawab
utama pemilik atau pejabat eksekutif kepala suatu organisasi, baik manajer maupun
karyawan juga harus dilibatkan di dalam aktivitas perumuan, penerapan, dan
pengevaluasian strategi. Dengan menerapkan manajemen strategis bukanlah suatu
jaminan keberhasilan dari suatu bisnis, manajemen strategis bisa tidak berfungsi jika
dijalankan dengan tidak baik atau dengan asal-asalan.
14
Menurut Fred R. David (2011:24). Keuntungan yang diperoleh dari penerapan
manajemen strategi ada dua yaitu keuntungan keuangan dan keutungan non
keuangan. Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsep
manajemen strateis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak.
Keuntungan non keuangan yang dikutip oleh Fred R. David (2011:26). Berikut
adalah manfaat dari manajemen strategi :
1. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan eksploitasi peluang
yang muncul.
2. Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen.
3. Mempresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas control dan koordinasi yang
lebih baik.
4. Meminimalkan
efek-efek
dari
kondisi
dan
perubahan
yang
tidak
menguntungkan.
5. Menungkinkan keputusan-keputusan besar agar dapat mendukung tujuan yang
telah ditetapkan dengan baik.
6. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk
peluang yang telah teridentifikasikan.
7. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang telah sedikit untuk
mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana.
8. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara karyawan.
9. Membantu mengintegrasikan perilaku individu kedalam usaha bersama.
10. Memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual.
11. Mendorong pemikiran ke masa depan.
12. Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk
menghadapi masalah dan peluang.
13. Mendorong terciptanya sikap positif akan perubahan.
14. Memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas kepada manajemen suatu
bisnis.
15
2.4. Model Konsep Manajemen Strategi Komprehensif
Menurut Fred R. David (2011:21) proses manajemen strategis dapat dengan
cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan. Pengenalan dan pemahaman terhadap
proses manajemen strategi merupakan hal yang penting dalam mempelajari lebih
lanjut manajemen strategi, hal ini karena pemahaman manajemen strategi mengikuti
pola untuk kegiatan dalam proses kegiatan manajemen strategi. Proses manajemen
strategi tersebut diaplikasikan ke sebuah model komprehesif.
Gambar 2.1 Model Konsep Manajemen Strategi
Sumber : Buku Fred R. David (2011, edisi 12)
2.5. Perumusan Strategi
Menurut Fred R. David (2011:6), proses manajemen strategi terdiri dari tiga
tahap yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan pengevaluasian strategi.
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan
16
ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan
internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif dan
pemilihan strategi tertetu untuk mencapai tujuan. Isu-isu perumusan strategi
mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan
dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah expansi atau
diversifikasi dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah
merger
atau
penggabungan
usaha
dibuat,
dan
bagaiman
menghindari
pengambilalihan yang merugikan.
2.5.1. Pengembangan Visi dan Misi
Setiap perusahaan tentunya mempunyai visi dan misi yang berbeda-beda
sebab misi merupakan tujuan atau target dari suatu perusahaan yang ingin dicapai
sehingga membuat misi dan visi menjadi dasar untuk menetapkan strategi dan
rencana dalam suatu perusahaan karena pada saat perusahaan mulai merasakan
ancaman yang datang perusahaan harus mencari kembali apa yang menjadi
tujuannya, dimana pada saat visi dan misi mempunyai peran yang sangat besar untuk
mengatasi ancaman tersebut.
Menurut Fred R. David (2011:84) Misi berupa sebuah deklarasi tentang
alasan keberadaan suatu organisasi. Misi merupakan titik awal untuk perencanaan
tugas-tugas manajerial, dan diatas semuanya, untuk perancangan struktur manajerial,
sehingga misi menjadi fondasi bagi prioritas, strategi, rencana dan penugasan kerja.
Menurut Wibosono (2006:46) Misi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan tujuan atau alasan eksitensi organisasi, yang memuat apa yang
disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.
Jadi dapat disimpulkan dari beberapa teori diatas, misi yaitu suatu pernyataan
oleh organisasi perusahaan mengenai produk/jasa yang akan diberikan kepada
masyarakat yang berkaitan dengan pencapaian suatu tujuan perusahaan.
Menurut Wibisono (2006:47) Tahapan-tahapan penyusunan misi yang
umumnya dilakukan oleh perusahaan atau organisasi adalah :
1) Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa kata yang
menggambarkan orgnisasi.
2) Penyusunan priorias dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting.
17
3) Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraph
yang menggambarkan misi perusahaan.
4) Mengedit kata-kata sampai terdengar benar.
Menurut Wibisono (2006:46) Tujuan dari misi adalah mengkomunikasikan
kepada stakeholders, di dalam maupun di luar organisasi, tentang alasan pendirian
perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju.
Berdasarkan pendapat dari Wibisono (2006:43), Visi merupakan rangkaian
kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan
yang ingin dicapai dimasa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan
pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan.
Menurut Fred R. David (2011:87-88) pernyataan isi untuk menjawab
pertanyaan, “ingin menjadi seperti apakah kita?” Mengembangkan pernytaan visi
sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan
mendahului pembuatan pernyataan misi.
Jadi dapat disimpulkan bahwa visi adalah cita-cita di masa depan yang ada di
dalam pemikiran para pendiri perusahaan. Pernyataan visi menunjukkan “what
webelieve we can” dan “what do we want become”. Organisasi atau perusahaan
membutuhkan visi yang dapat digunakan sebagai:
1) Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan.
2) Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya.
3) Pembentukan dan pembangunan budaya perusahaan (corporate culture).
Menurut Wibisono (2006:43) Visi yang baik memiliki kriteria sebagai berikut :
1) Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa depan.
2) Singkat, jelas, fokus dan merupakan standard of excellence.
3) Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi.
4) Atraktif dan mampu menginspirasikan komitmen serta antusiasme.
5) Mudah di ingat dan dimengerti seluruh karyawan.
2.5.2. Peluang dan Ancaman Eksternal
Menurut Fred R. David (2011:122) peluang dan ancaman eksternal menunjuk
pada berbagai trend dan kejadian ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan
18
hidup, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan kompetitif yang dapat secara
signifikan mengguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa yang akan
datang. Sebagian besar peluang dan ancaman berada diluar kendali satu organisasi
itulah mengapa kata eksternal dipilih di sini. Banyak perusahaan di banyak industri
menghadapi ancaman eksternal yang serius dari penjualan online yang semakin
menggerus pangsa pasar industri mereka.
2.5.3. Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan
pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam
banyak industri. Menurut Porter (dalam buku Fred R. David 20011:145), hakikat
persaiangan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatannya,
yaitu :
1. Persaingan Antar Perusahaan
Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat
dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang di jalankan oleh sebuah perusahaan
dapat berhasil hanya sejauh ini menghasilakan keunggulan kompetitif atas
strategi oleh satu perusahaan bisa jadi dintanggapi dengan langkah balasan,
seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan
layanan, perpanjang garansi, dan pengidentifikasian iklan.
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih
tinggi, harga lebih murah dan sumber daya pemasaran yang substansial.Ketika
ancaman perusahaan baru yang masuk ke dalam pasar kuat, perusahaan yang
telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk
menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga,
memperpanjang garansi, menambah fitur atau menawarkan pake-paket
pendanaan.
3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti (Subtitusi)
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produkproduk pengganti industri lain. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk
pengganti bertambah ketika harga relative produk pengganti tersebut turun dan
ketika biaya peralihan konsumen juga turun.
19
4. Kekuatan Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat
sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika pralihan ke bahan
mentah lainnya sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok
maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal,
kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman tepat waktu dan
biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka
panjang dari semua pihak yang berkepentingan.
5. Kekuatan Daya Tawar Konsumen
Daya
tawar
konsumen
dapat
menjadi
kekuatan
terpenting
yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang
semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut :
 Jika mereka dapat dengan mudah beralih ke merek atau pengganti pesaing.
 Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
 Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
 Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga dan biaya penjual.
 Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa
membeli produk.
Potensi Pengembangan Produk
Pengganti (Subtitusi)
Kekuatan Daya
Tawar Konsumen
Persaingan
Antar
Perusahaan
Potensi Masuknya Pesaing
Baru
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : Fred R. David (2011,edisi 12)
Kekuatan Daya
Tawar Pemasok
20
2.5.4. Kekuatan dan Kelemahan Internal
Menurut Fred R. David (2011:177) kekuatan dan kelemahan internal
merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan
sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan
atau akutansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta aktivitas
sistem informasi manajemen suatu bisnis. Kekuatan dan kelemahan ditentukan relatif
terhadap para pesaing. Kekurangan atau keunggulan relatif adalah informasi yang
penting. Selain itu, kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan lebih oleh elemenelemen keberadaan daripada kinerja.
2.5.5. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menurut David (2011:244) tujuan-tujuan jangka panjang (long term
objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi
tertentu. Strategi memperesentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waku bagi tujuan dan strategi harus
konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.
Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat, karena
tujuan
mengarahkan,
mengurangi
ketidak
pastian,
meminimalkan
konflik,
merangsang kerja dan membantu dalam alokasi sumber daya maupun rancangan
kerja. Tanpa tujuan jangka panjang, sebuah organisasi akan terombang – ambing
tanpa arah yang jelas.
2.5.6. Tingkatan Strategi
Menurut Umar (2012:17) dalam manajemen strategi perusahaan pada
umumnya mempunyai tiga level atau tingkatan strategi yaitu :
1.
Strategi Korporasi
Strategi ini menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai
sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen
21
berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio
produk dan jasa.
2.
Strategi Unit Bisnis
Strategi ini biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada
perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam
industrinya atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi bisnis
umumnya menekankan pada peningkatan laba produksi dan penjualan. Strategi
bisnis yang diimplementasikan biasanya merupakan salah satu strategi overall
cost leadership, atau diferensiasi.
3.
Strategi Fungsional
Strategi ini menekankan terutama pada pemaksimalan produktivitas sumber
daya. Dalam batasan oleh perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar
mereka, departemen fngsional seperti fungsi-fungsi pemasaran, SDM,
keuangan, produksi-operasi mengembangkan strategi untuk mengumpulkan
bersama-sama berbagai aktivitas dana kompetensi mereka guna meningkatkan
kinerja perusahaan.
2.5.7. Jenis-jenis Strategi
Menurut Fred R. David (2011:248) strategi-strategi alternatif yang dapat
dijalankan sebuah perusahaan meliputi sebelas tindakan yaitu integrasi ke depan,
integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi tak terkait, penciutan,
divestasi, dan liquidasi. Didefinisikan dan dicontohkan dalam gambar berikut.
1. Strategi Integrasi
Strategi integrasi dibagi menjadi tiga yaitu integrasi ke depan, integrasi ke
belakang, dan integrasi horizontal.
a) Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan (forward integration)strategi ini melibatkan akuisis
kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer.
Biasana cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan
adalah waralaba (franchising). Banyak perusahaan berminat dibidag ini
sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun
22
jasa).Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita
bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan
peluang kepada banyak pihak. Enam panduan mengenai kapan integrasi ke
depan bisa menjadi strategi efektif :

Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tiak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbata
sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang
berintegrasi ke depan.

Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan
diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan
faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan
organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarny tidak stabil.

Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan
produknya sendiri.

Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini
merupakan
pertimbangan
karena
sebuah
organisasi
dapat
meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke
depan.
b) Integrasi ke Belakang
Integrasi
ke
Belakang
(backward
integration)
merupakan
strategikepemilikan terhadap produk atau bahan baku. Strategi ini
diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap
supplier (integrasi hulu).Strategi ini sangat cocok ketika pemasok
perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan.
Berikut tujuh panduan tentang kapan integrasi ke belakang bisa
menjadi strategi yang efektif.

Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
23

Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan
cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi
(kedepan, kebelakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan
organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami
penurunan.

Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal
untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan baku sendiri.

Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan
faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku
dan biaya yang berhubungan dengan harga produk melalui integrasi ke
belakang.

Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ingin
menginsyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri
tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.

Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan
dengan cepat.
c) Integrasi Horizontal
Merupakan
strategi
yang
bertujuan
untuk
meningkatkan
pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian sekmen pasar lebih
mudah dikuasai atau diperluas.Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan
untuk meningkatkan kapasitas produksi.
Lima panduan mengenai kapan itegrasi horizontal menjadi strategi
yang efektif

Ketika perusahaan bisa mendapatkan karteristik monopolistik dalam
area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya
“besar-besaran untuk mengurangi persaingan”.

Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

Ketika
meningkatnya
skala
ekonomi
memberikan
keunggulan
kompetitif yang besar.

Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang
dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan
sukses.
24

Ketika pesaing kebinggungan karena kurangnya keahlian atau memiliki
kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki perusahaan.
2. Strategi intensif
Strategi intensif dibagi menjadi tiga bagian yaitu penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
a) Penetrasi pasar
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau
jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar.Penetrasi pasar
mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan,
menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha
publisitas.
Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi
yang efektif :

Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.

Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara
signifikan.

Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara
penjualan total industri meningkat.

Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar
penggeluaran pemasaran secara histroris.

Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar.
b) Pengembangan pasar
Merupakan suatu strategi yang berusaha untuk memperkenalkan
produk atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta
memperluas jaringan distribusi.Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan
memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru,
sehingga
memungkinkan
untuk
melakukan
penambahan
kapasitas
produksi.Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran
distribusi ke wilayah - wilayah yang baru secara geografis.
25
Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi
strategi yang efektif :

Ketika tersedia jaringan distibusi baru yang dapat diandalkan, murah,
dan berkualitas bagus.

Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang di lakukannya.

Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau jenuh.

Ketika perusaahan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk
mengelola operasi yang berkembang.

Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
c) Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi
yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada pada saat ini. Pengembangan
produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian
dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif :

Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di
tahap kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya disini adalah
menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru
(yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan
produk atau jasa saat ini.

Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat.

Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik
dengan harga “Bagus”.

Ketika
organisasi
bersaing
dalam
industri
dengan
tingkat
pertumbuhan tinggi.

Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan
yang sangat kuat.
26
3. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi ada dua bagian yaitu diversifikasi terkait dan
diversifikasi tidak terkait.
a) Diversifikasi terkait
Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian
strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.ketika berdiversifikasi
dari produk/jasa yang dikenal (familiar), perusahaan harus berhati-hati
untuk memasuki wilayah-wilayah baru dengan memperhatikan berbagai
masa lingkungan. “Perspektif Lingkungan Hidup”. Berikut menunjukkan
dua spesies hewan yang terancam karena kebijakan/operasi lingkungan
hidupperusahaan yang lemah. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi
terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

Ketika organisasi berkompetisi disebuah industri yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.

Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.

Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga
yang sangat bersaing.

Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan
musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang
ada saat ini di perusahaan.

Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap
penurunan dari siklus hidup produk.

Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b) Diversifikasi tak terkait
Diversifikasi tak terkait adalah sebuah strategi untuk menambah
produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.
Sepuluh pedoman diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah
strategi yang efektif:

Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki
organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan
produk baru yang tidak terkait.
27

Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif
dan/ atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan
oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah.

Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.

Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.

Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan.

Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.

Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait
yang menarik secara investasi.

Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi.

Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
4. Strategi Defensif
Strategi difensif terdiri dari tiga macam yaitu penciutan, divestasi, dan
likuidasi yang pengertiannya dijabarkan sebagai berikut.
a) Penciutan
Penciutan atau retrenchment terjadi manakala sebuah organisasi
melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset
untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
Lima pedoman penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang
efektif:

Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun
gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari
waktu ke waktu.

Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu
industri tertentu.
28

Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang
rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari
pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.

Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari
kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke
waktu, itu artinya ketika manajer strategis organisasi telah gagal
menjalankan tugasnya.

Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga
reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
b) Divestasi
Divestasi (divestiture) adalah menjual satu divisi atau bagian dari
suatu organisasi.Divestasi sering digunakan untuk mendapatkan modal
guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.
Enam pedoman divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:

Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal
untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.

Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.

Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan
organisasi yang buruk.

Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian
organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen,
manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal
berbeda.

Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak
dapat diperoleh dengan cara lain.

Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
c) Likuidasi
Likuidasi (liquidation) adalah menjual seluruh asset perusahaan,
secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.Likuidasi merupakan
29
pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi
yang sulit secara emosional.
Tiga pedoman likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:

Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan
divestasi, namun tak satu pun berhasil.

Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari
penjualan asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal
menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya
untuk memperoleh modal yang diperlukan.

Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual asset organisasi.
2.5.8. Analisis dan Pilihan Strategi
Mengidentifikasi dan mengavaluasi strategi alaternatif hendaknya melibatkan
banyak manager dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan Visi dan
Misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal.
Perwakilan dari setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut sertakan
dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang
di bahas sebelumnya. Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan
harus di pertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.Berbagai
strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis.
2.5.9. Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif
Teknik perumusan strategi yang paling penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap.Alat yang disajikan dalam
kerangka kerja ini dapat diterapakan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta
dapat mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
Tahap 1 atau juga disebut tahap input (input stage), membantu perencanaan
strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal
proses perumusan strategi. Membuat keputusan-keputusan kecil dalam matriks input
30
mengenai pentingnya faktor internal dan faktor eksternal membantu perencanaan
strategi menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif secara lebih efektif.
Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menentukan pembobotan dan
pemeringkatan yang tepat. Dalam tahap masukan ini terdiri dari matriks Evaluasi
Faktor Eksternal (EFE) yang meliputi factor ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan kompetitif. Matriks
Evaluasi Faktor Internal (IFE) yang meliputi faktor manajemen, pemasaran,
keuangan/akutansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan, dan aktivitas
sisterm informasi manajemen suatu bisnis. Tahap input atau masukan menjadi
informasi dasar untuk matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan.
Tahap 2 yaitu tahap pencocokan (matching stage) terdiri dari matriks SWOT
(Strength-Weakness-Opportunities-Threath), Evaluasi Tindakan (Strategic Position
and Action Evaluation-SPACE), dan Matriks IE (Internal-External). Alat-alat ini
bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Tahap 3 yaitu tahap keputusan (decision stage) merupakan tahap terakhir dalam
perumusan strategi dan memiliki satu teknik saja yaitu Matriks Perencanaan Strategi
Kuantitatif (QSPM).Teknik-teknik pencocokan yang telah dibahas sebelum
memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh.Setiap strategi tambahan
yang dihasilakn dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan
ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal.Para peserta dapat
memeringkat berbagai strategi tersebut dalam skala 1 sampai 4 sehingga daftar
prioritas strategi terbaik dapat dicapai.
TAHAP 1 – TAHAP INPUT
MATRIKS EFE
MATRIK IFE
TAHAP 2 – TAHAP PENCOCOKAN
MATRIKS SWOT
MATRIKS SPACE
MATRIKS IE
TAHAP 3 – TAHAP KEPUTUSAN
MATRIKS PERENCANAAN STRATEGI KUANTITATIF (QSPM)
Gambar 2.3 Kerangka Analisis Perumusan Strategi
Sumber : Buku Manajemen Strategis (David 2011,edisi 12)
31
2.6. Penerapan Strategi
Sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis.Menerapkan strategi
berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi yang telah
dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen
strategi, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan
pengorbanan personal. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada
kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni
daripada pengetahuan. Strategi tersebut dirumuskan namun bila tidak di terapkan
tidak ada gunanya.
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber
daya dalam perusahaan.Sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat
dijalankan.Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang supportif pada
strategi, penciptaan struktur organosasional yang efektif, pengarahan ulang upayaupaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem
informasi, dan pengaitan kompensasi kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
2.7. Pengevaluasian Strategi
Pengevaluasian strategi merupakan tahapan terakhir dalam manajemen
strategis. Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan
baik. Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh
informasi. Semua strategi terbuka untuk dimodofikasi di masa yang akan datang
karena berbagai faktor eksternal dan internal yang akan terus menerus berubah.
Pengevaluasian strategi diperlukan karena apa yang berhasil sekarang ini tidak akan
selalu berhasil nantinya. Ada tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar yaitu :
1. Peninjauan ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi
strategi saat ini.
2. Pengukuran kinerja
3. Pengambilan langkah korektif.
32
2.8. Kerangka Pemikiran
3.
CV. ASIA JAYA TEKNIK
EKSTERNAL
INTERNAL
TAHAP INPUT
IFE
EFE
TAHAP PENCOCOKAN
MATRIKS SWOT
MATRIKS SPACE
MATRIKS IE
TAHAP KEPUTUSAN
MATRIKS PERENCANAAN STRATEGI KUANTITATIF (QSPM)
STRATEGI BISNIS
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Sumber : Peneliti