Strategi Dalam Pelaksanaan

Strategi Dalam Pelaksanaan
Tujuan:
1. Mendiskusikan panduan strategi kapan strategi tertentu dijalankan
2. Menjelaskan strategi hiperkompetensi
A.
Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang
bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal
memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor,
pemasok, dan atau pesaing.
1.
Integrasi ke depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas
distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang
menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual
produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di
beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke
depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini
melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan
mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan
toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan computer. Pelanggan akan
tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang merupakan
secara historis membedakan Dell dengan perusahaan computer lain.
Cara efektif mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising).
Sekitar 2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan
waralaba untuk mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi
secara cepat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak individu.
Berikut panduan kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:
Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitassangat terbatas sehingga
memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke
depan
43
2.
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan
diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor
pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk
berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya
sendiri
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi
Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi
Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan
control atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok
perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi
kebutuhan perusahaan.
Berikut ini panduan kapan integrasi ke belakang bisa dijadikan strategi yang efektif:
Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk
mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri
Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan
bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan
usaha yang menjanjikan
Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan
cepat
B.
Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan
dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi
horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar
pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber
saya daya dan kompetensi.
44
Berikut panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area
atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besarbesaran untuk mengurangi persaingan
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar
Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk
mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses
Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki
kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan
C.
Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang
disebut strategi intensif karena mereka membutuhkan usaha intensif jika posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik.
1. Penetrasi Pasar
Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/ jasa
saaat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan
sendiri maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya.
Berikut panduan kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi efektif:
Ketika pasar saat ini jenih dengan produk atau jasa yang ada
Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkatsecara signifikan
Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total
industri meningkat
Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran
pemsaran secara historis
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar
2.
Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area
geografi yang baru.
Berikut panduan kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi pasar yang efektif:
45
Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan
berkualitas bagus
Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya
Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh
Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk
mengelola oprasi yang berkembang
Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi
Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat
3.
Pengembangan Produk
Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk/ jasa saat ini. Pengembangan produk biasa
melibatkan biaya litbang yang besar.
Jaringan makanan siap saji McDonald’s menjalankan pengembangan produk, mencoba
roti isi ala restoran mahal (sandwich gourment) karena semakinbanyak pelanggan
yang bersedia membayar lebih tinggi untuk makanan siap saji yang dibuat dengan
bahan baku berkualitas. McDonald’s saat ini telah mendesain roti-isi-pilihan-Anda
(your-own-sandwich).
Berikut panduan kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif:
Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap
dewasa dalam siklus hidup produk, idenya adalah menarik pelanggan yang
puas untuk mencoba produk baru
Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan
teknologi yang cepat
Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada
harga yang bersaing
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh yang tumbuh dengan
cepat
Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat
D.
Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi: konsentrik (terfokus), horizontal, dan
konglomerat.
46
1.
Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut
diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi
konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti
televise layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk
mengunduh music secara online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik
untuk Dell,karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis
hiburan karena keduanya menjadi lebih digital.
Berikut adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh
lambat
Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan
mendorong penjualan produk saat ini
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang
sangat kompetitif
Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang
menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini
Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus
hidup produk
Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat
2.
Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini
disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi
konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan
saat ini.
Berikut strategi kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini
akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak
berkaitan
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan
atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri
yang rendah
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
prosuk baru ke pelanggan saat ini
Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini
47
3.
Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi
konglomerat.
Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif:
Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba
Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersaing di industri baru
Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan
yang merupakan peluang investasi yang menarik
Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli
Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh
Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang
secara historis berfokus pada satu industri
General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat,
GE membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE Mengelola
lebih banyak kartu kredit daripada American Express, GE memiliki pesawat yang lebih
komersil dibanding American Airlines.
E.
1.
Strategi Defensif
Retrechment
Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui
pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.
Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik.
Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang
terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media.
Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan
kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik
yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan
menetapkan system kontrol pengeluaran.
Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:
Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai
tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri
48
Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja
Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan
ancaman ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan
mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat
sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran
2.
Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat
menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau
yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai
perbaikan yang diharapkan
Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi
Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan
3.
Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk
nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya
dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.
Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:
Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak
satu pun yang berhasil
Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan
menjual aset-aset perusahaan
49
F.
Strategi bersaing dalam Lingkungan Hiper kompetisi
Perbedaan antara persaingan sempurna dengan hiperkompetisi
Persaingan sempurna ditakuti karena merupakan suatu keadaan yang hampir tidak
memberikan peluang untuk bertahan bagi kebanyakan korporasi. Dalam persaingan
sempurna, penawaran sebanding dengan permintaan, dan harga berada pada biaya
marjinal. Tidak terdapat hambatan karena perusahaan lain bisa masuk dengan mudah.
Persaingan sempurna tak lebih hanyalah fiksi dan bukan kenyataan, sehingga
perusahaan-perusahaan akan memakai perilaku hiperkompetisi untuk menghindarinya.
D’aveni menyarankan model 7S baru yang menawarkan suatu pendekatan
perencanaan stratejik yang lebih fleksibel dan dinamis. Model 7s baru versi D’aveni
yang digunakan untuk menganalisis pesaing. Ia mengemukakan bagaimana Intel
Corporation menerapkan model ini dengan:
1. S-1: Superior Stakeholder Satisfaction (memuaskan stakeholder secara
superior). Sebelum adanya chip Pentium, intel jarang sekali menanyakan
keinginan para pelanggannya. Namun sekarang Intel terlebih dahulu mencari
tahu apa yang diinginkan pelanggan dan rumah produksi piranti lunak utamanya
sebelum membuat sebuah chip
2. S-2: Strategic Soothsaying (langkah strategiK mengungguli pesaing). CEO intel,
Grove, memberi sindiran dengan cara perusahaan bertaruh jutaan dolar pada
fiksi ilmiah. Dengan adanya tekanan dari para produsen komputer jangkrik dari
system rivalitas, para teknisi disatukan untuk menciptakan kapabilitas dan
performa teknologi yang diperlukan agar bisa terus memimpin para pesaing.
Intel juga berekspansi di bidang lain, seperti superkomputer, memori flash,
chip, video dan jaringan
3. S-3: Speed (kecepatan). Intel mengeluarkan satu atau dua macam chip setiap
tahun dan sebuah keluarga mikroprosesor baru setiap tiga atau empat
tahun.hal ini dilakukan untuk selalu berada di depan para peniru, intel
berencana untuk membuat keluarga chip yang baru setiap tahun atau dua
tahun di tahun 1990-an
4. S-4: Surprise (kejutan). Intel menggandakan kapabilitasnya dengan
kekuatannya pada mikroprosesor, chip lain, memori flash, computer pribadi,
dan super komputer – membuat para pesaing selalu menebak-nebak langkah ke
depan mereka. Intel yang pertama kali menggunakan model dan desain bagi
chip baru untuk mengejutkan para pesaing
5. S-5: Shifting The Rules (mengubah aturan main). Intel berpindah pada area
baru seperti superkomputer, video digital interaktif,memori flash yang
membantu mengubah aturan persaingan. Ia juga merancang komputer pribadi
dengan stasiun tenaga, The Panter, yang member izin bagi para pembuat
50
komputer. Perubahan aturan terjadi dengan membuat suatu mesin yang tidak
dipasarkan sendiri oleh Intel. Kegunaan dari rancangan desain tersebut adalah
untuk memaksimalkan keuntungan yang bisa diperoleh dari chip Intel Pentium.
6. S-6: Signaling (isyarat). Grove telah member isyarat yang dimaksudkan untuk
memerangi para pembuat komputer jangkrik “with everything we’ve got”. Ia
juga menyatakan sebuah visi untuk menjadikan perusahaan sebagai pusat bagi
seluruh komputerisasi, mulai dari palmtops sampai dengan super komputer.
Intel menggunakan isyarat untuk mengubah aturan persaingan dengan
transformasi chip computer mulai dari sebuah komoditi yang tersembunyi
menuju asset pasar melalui kampanye Intel Inside. Dengan membuat merek
chip terlihat dalam pemasaran komputer pribadi, ia membuat keuntungan
besar dalam perang melawan peniru.
7. S-7: Simultaneous dan Sequential Strategic Thrust (serangan stratejik serentak
dan berurutan). Intel menggunakan bermacam serangan stratejik secara
bersama-sama dan berurutan untuk meraih inisiatif. Di akhir tahun 1970-an,
berjuang dengan memakai chip mikroprosesor 8086, intel melancarkan
serangan all out – dengan nama operation cash- terhadap Motorola dan pesaing
lainnya. Serangan secara serempak terhadap beberapa segmen pasar tersebut
membuat IBM mengadaptasi 8088 sebagai basis bagi computer PC IBM. Intel
juga berpartisipasi dalam pasar mikroprosesor dan memori. Intel memulai dari
pasar chip memori kembali ke memori flash, yang terlihat sebagai strategi
gerakan yang berurutan yang diikuti dengan regrouping dan counterattack
51