2.Stages of the Industry Life Cycle
advertisement
MODUL PERKULIAHAN Distinctive Strategy Management Overview Business Strategy Strategy Analysis Strategy Planning Stages of the Industry Life Cycle Fakultas Program Studi Modul Pasca Sarjana Magister Manajemen 05 Kode MK Disusun Oleh xxxxxxxx DR. H. Triyanto Ir. MBA Abstract Kompetensi Dalam modul ini kita akan dalami mengenai apa dan bagaimana menyusun dan membangun strategi bisnis . Dimulai dengan mengelaborasi dan menganalisa kembali yang lebih dalam faktor2 internal dan eksternal bisnisnya serta melihat sampai sejauh mana dapat mampu memperoleh hasil yang effektif dan memenangkan persaingan. Outputnya adalah produk yang mempunyai competitive advantage dengan memilih strategi persaingan dari Porter ( Five Force Porter dan Porter Competitive Advantage) ,yang selanjutnya dapat disusun kearah mana bisnis akan diarahkan selama beberapa tahun mendatang. Akan membantu mahasiswa meningkatkan kemampuanya sesuai dengan tingkat yang dipunyai saat ini sehingga diharapkan mahasiswa dapat menyusun perencanaan strategy dengan baik sesuai kondisi yang dihadapi oleh bisnisnya masing masing. 1.Overview Business Strategy 1. Overview Apa dan Bagaimana Business Strategy Pada modul modul sebelumnya, kita sudah mempelajari bagaimana kita melakukan Scanning lingkungan bisnis , yang dengan itu kita mengetahui dimana posisi bisnis kita saat ini berada. Output yang kita peroleh adalah mapping identifikasi kelemahan dan kekuatan bisnis serta tantangan dan peluang yang mungkin akan dihadapi bisnis tersebut beberapa tahun kedepan. Selanjutnya dengan menggunakan alternative strategi umum analisis sederhana SWOT kita peroleh untuk dijalankan yang berupa SO (Strength, Opportunity), WO ( Weakneses, Opportunity), ST (Strength,Threat)dan WT (Weakneses, Threat). Tahapan kedua dari basic model Strategy Management adalah memformulasikan stategi dari hasil scanning lingkungan sebelumnya yakni menempatkan sesuai dengan organisasi dari bisnis yang berjalan. Disini harus dilihat besar kecilnya bisnis tersebut , seberapa besar skala ekonomi bisnisnya. Dari modul 4 dapat kita ketahui bahwa secara umum maka hirarki suatu organisasi dibagi menjadi 3 (tiga) yakni korporat, bisnis, dan fungsional yang semuanya telah Sdr ketahui apa fungsi fungsi umumnya . Dari modul 4 kita telah bahas apa dan bagaimana corporate strategy, selanjutnya agar supaya bisnis dapat berjalan dan corporate strategy dapat direalisasikan sesuai dengan bisnis yang ada maka harus didukung oleh adanya bisnis strategy. 2012 2 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Dalam modul 5 ini kita akan membicarakan apa dan bagaimana bisnis strategi itu, dimana secara umum bisnis level strategy itu didefinisikan sebagai berikut : Business-level strategy adalah merupakan hasil dari integrasi dan koordinasi sekumpulan dari komitmen dan kegiatan yang digunakan oleh perusahaan untuk memperoleh suatu keunggulan bersaing dari produknya dengan memanfaatkan kompetensi intinya dalam membentuk produk spesifik dalam pasar dimana perusahaan tersebut melayani. Pada level organisasi ini yang biasa disebut dengan level bisnis maka seorang manager dilevel ini membuat rencana tindakan yang bersifat stratejik dalam mengadaptasi sumber daya dan kompetensi perusahaan untuk mewujudkan keunggulan bersaing di suatu pasar atau industri. Terkait bagaimana perusahaan meningkatkan posisi persaingan diantara industri /pangsa pasarnya. Seperti yang terlihat pada bagan dibawah sebagai contoh sebuah perusahaan multi bisnis yang mempunyai beberapa macam bisnis, dimana strategi yang akan dibicarakan adalah strategi yang akan diambil oleh perusahaan –perusahaan dibidang masing2 properti managemen, property developer untuk bisnis property sedngakan untuk bisnis Telkom, misalnya bidang mobil operator, TV Media atau Telco. Level korporat Level bisnis Bakri & Brothers Proper ti Minyak k Tambang Infrastrktur Perk ebu nan Telkom Mobil Operator Properti Managemen TV Media Propeti Operator Telco/IT support Properti Developer Bagan : Struktur Bisnis pada level Korporasi dan Level Bisnis PT Bakri&Brothers 2012 3 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Apa yang ingin dihasilkan dalam keputusan proses bisnis tidak dapat terlepas dari konsep bisnis yang kita ketahui yaitu yang menyangkut (1) apa yang akan dipuaskan yang tidak lain adalah kebutuhan pelanggan, (2) siapa yang dipuaskan yang tidak lain adalah segmen pelanggan dan (3) bagaimana memuaskan, disesuaikan dengan kompetensi kebutuhan pelanggan. Strategi Bisnis biasanya terkait dengan bagaimana perusahaan atau unit bisnis meningkatkan posisi persaingan atau produknya diantara industry atau pangsa pasar tertentu .Berbeda dengan strategi korporat yang lebih terkait dengan masalah bidang bidang mana perusahaan akan masuk dan bagaimana mengelola perusahaan perusahaan yang ada. Meskipun istilahnya bersaing pada saatnya nanti kita akan melihat bahwa bekerja sama pun dengan pesaing sekalipun merupakan salah satu pilihan strategisnya.Dalam hal ini persaingan dapat dalam bentuk berbagai kemitraan. Strategy Analisis – Dalam strategy analisis ini kita akan mencoba untuk lebih mendalami bisnis yang kita sedang tekuni karena untuk dapat memenangi persaingan maka perlu kita tahu ada dimana bisnis kita dan ini telah kita lakukan saat kita pelajari modul 2dan modul 3. Kebanyakan bisnis akan selalu melakukan evaluasi untuk mengetahui dimana posisi mereka ,dimana dengan melakukan ini maka diharapkan semua strategi yang diperoleh da scanning lingkungan (analisa SWOT) dapat digunakan untuk mempengaruhi posisi saat ini dalam market yang terjadi. Ada dua metoda dasar yang digunakan yaitu internal dengan melakukan internal audit maka kita menggunakan data dari dalam bisnis sendiri atau biasanya kita dapat menggunakan konsultan luar untuk melihat bisnis kita dan memberikan sudut pandang yang indipenden. Misalnya sampai seberapa besar pencapaian produktivitas,dari pada tenaga kerja yang ada bila dibandingkan dengan hasil yang dicapai, seberapa persen pencapaian permodalan dibandingkan hasil yang diperoleh, pencapaian ratio keuangan baik likwiditas, solvabilitas dll yang mencerminkan effisiensi yang dilakkukan perusahaan, sampai seberapa jauh upanya perusahaan terhadap cost reduction. Selain itu dari segi internal perlu melihat masalah hal yang menyangkut Labour turnover, absenteeism,Customer satisfaction surveys,Quality procedures – defects, complaints, Cash flow statements – record what is actually happening,Sales trends – generate patterns,Skills audit – do the skills in existence match those required?, SWOT 2012 4 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id analisis dan Core Competensi, untuk mengetahui apa business yang bagus untuk dilaksanakan dan direkomendasikan. Eksternal audit menyangkut , General business environment – inflasi, tingkat persaingan yang ada, pengangguran, pertumbuhan ekonomi, tabungan Competitors , apa yang mereka kerjakan, apa tantangan yang diperoleh , PEST yang terdiri dari,Political – e.g. bagaimana perubahan politik Negara dan diluar Negara. ,Economic – potensi pertumbuhan ekonomi Negara.., Social – Isu perubahan social yang timbul, lingkungan alam, etika serta perubahan2 populasi yang akan terjadi..,Technological – bagaimana perubahan tehnollogi berakibat pada perusahaan, Pasar, menyangkut , luas pasar, market share, pertumbuhan produk, tren perubahan budaya , mode dll, perubahan pasar terhadap pasar global, marketing MIX dll. Dalam membahas persaingan pada bisnis strategi maka kita akan bertemu dengan dimensi persaingan meliputi 3(tiga) elemen yaitu sumber daya, aktivitas dan produk yang kesemuannya akan bermuara pada pencapaian keunggulan competitive. Oleh karena itu pembahasan selanjutnya nanti kita akan lebih perdalam lagi mengenai sumber daya yang ini sudah pernah kita bahas pada modul 2. Kita tahu bahwa keunggulan kompetitif adalah sebagai output yang harus dicapai dari membangun strategi bisnis.tersebut dapat dicapai kalau diperoleh sumber daya yang unggul sehingga pesaingnya tidak dapat menandingi . Selanjutnya dengan dipunyai sumber daya yang unggul tersebut maka dengan mudah akan memberikan produk yang bernilai tinggi karena sejak dari input sampai output telah dilakukan antisipasi2 berupa control yang ketat sehingga setiap tahapan sampai tersampainya produk ketangan konsumen mempunyai nilai yang sesuai dengan harapan konsumen. Pada tahap ini kita nanti akan bahas mengenai system supply chain, yang ini semua diperlukan perencaanan yang matang dan dimulai dari menertejemahkan visi sampai menentukan tujuan dan objektif yang diinginkan . Oleh karena itu kita juga akan mendalami lagi mengenai apa yang dimaksud dengan Strategic planning dalam pelaksanaan memilih strategi dalam bisnis ini. Seperti halnya dalam proses managemen pada umumnya maka sebelum kita tentukan type strategi apa yang akan kita pergunakan dalam strategi bisnis maka perlu dilakukan evaluasi dan analisis mengenai hasil yang dicapai dibandingkan dengan apa yang telah 2012 5 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id diharapkan seperti tercantum dalam tujuan dan objektif yang akan dituju. Oleh karena itu secara sistematis dalam pembahasan selanjutnya akan dikemukakan dan dianalisis sumber dari persaingan itu. Dalam hal apa unit bisnis atau perusahaan dilevel bisnis bersaing, terlihat pada 3 elemen system bisnis yakni sumber daya , aktivitas dan produk. Perusahaan baru akan dapat memperoleh keunggulan kompetitif bila ketiga hal ini memberikan sebuah tawaran nilai (value proposition) yang penting bagi konsumen dan kita harus dapat berbeda atau menonjol dibandingkan dengan pesaing kita pada industry yang sama. Basis sumber daya (kumpulan asset) Sistem Aktivitas (Rantai Nilai) Produk yang ditawarkan (Tawaran Nilai) Pasar Komponen system bisnis yang menentukan keunggulan bersaing Sumber daya. Bagaimana upaya kita untuk dapat mendapatkan dan mengkoordinasikan sumber daya yang ada agar dapat digunakan untuk mendapatkan produk yang mempunyai daya saing unggul. Kemapuan yang dimiliki perusahaan hendaknya merupakan kompensi inti perusahaan. Kompetensi ini harus diolah dan digunakan dengan baik untuk meraih pangsa pasar dan peluang yang ada kompetensi (Knowledge,Skill,Ability) dan keahlian adalah jantung dari sukses Langkah langkah. Membangun kompentensi inti dalam kegiatan bisnis tak ubahnya seperti menumbuh kembangkan suatu pohon yang besar dimana batang dan dahan 2012 6 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id utamanya adalah core product, dahan dan ranting kecil merupakan unit bisnis, sedangkan daun , bunga dan buah merupakan produk akhir. Dimana sistem akar yg menyediakan makanan untuk tumbuhnya pohon itu adalah kompetensi intinya ( Prahalad dan Hamel) Kompetensi dinilai sebagai kompetensi Inti bila (1)Nilai bagi pelanggan (Customer value), apakah suatu ketrampilan tertentu memberikan kontribusi penting bagi nilai yang dirasakan pelanggan..(2)Differensiasi bersaing ( Competitor Differentiation), kapabilitas harus unik dari segi daya saingnya. Artinya harus lebih tinggi dari pesaing.(krn ada yang tidak mudah ditiru(3)Dapat diperluas ( Extendability), Kompetensi Inti dapat benar2 merupakan inti bila dapat dijadikan landasan untuk memasuki pasar produk baru. Untuk itu perusahaan harus lebih dahulu meraih kompetensi dalam persaingan yang memiliki empat tahap sbb: (a)Persaingan untuk Mengembangkan dan memperoleh ketrampilan 2 dan tehnologi pokok .(b)Persaingan untuk memadukan kompetensi kompetensi inti (c)Persaingan untuk memaksimalkan bagian produk inti (d)Persaingan untuk memaksimalkan bagiian produk akhir. Untuk itu diperlukan sumber input yang unggul sehinggga diharapkan akan memperoleh hasil yang unggul pula. Tingkat 1. Mengembangkan dan mengakses ketrampilan dan tehnologi pokok Tujuan Memperoleh dan mengembangkan ketrampilan2 dan tehnologi2 pokok yang membentuk suatu kompetensi tertentu. Persaingan ini terjadi di pasar untuk aspek2 tehnologi, kemampuan, mitra aliasi, atau eksklusif pihak2 lain Bersaing untuk mendapatkan akses ke kontrak2 riset pemerintah, membentuk usaha patungan dengan perusahaan yang mempunyai ketrampilan yg berkaitan atau bersaing untukmenarik pelanggan , pendaftaran hak paten Intinya adalah bagaimana kemampuan mengakses dan menyerap ketrampilan dan tehnologi dari luar. Tingkat 2 . Persaingan untuk memadukan kompetensi Intinya adalah bagaimna dapat menyeleraskan beragam ketrampilan dan tehnologi yang terpisah pisah dibutuhkan pandanagan yang generalis. 2012 7 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Tingkat 3 . Persaingan meraih produk inti Terjadi diseputar apa yang kita sebut produk inti (core product) atau program inti (dalam jasa). Banyak perusahaan menjual produk inti ini keperusahaan lain bahkan ke pesaing Intinya adalah meminjam saluran distribusi dan merk hilir. Bagian pasar vitual, pendapatan serta pengalaman akan mempercepat pembangunan KI. Apakah seluruh sumberdaya sudah berperan meningkatkan keunggulan daya saing. Ada lima proses tahapan menurut Wheelen dan Hunger, 2008, yaitu : (a)Mengidentifikasi dan mengelompokan sumber daya perusahaan dalam dua kelompok yaitu kelemahan dan kekuatan. Selanjutnya kita harus melihat kira 2 apa peluang dan ancaman yang harus dihadapi.(b) Mengkombinasikan kekuatan perusahaan pada kapabilitas tertentu dan kompetensi inti Dengan menganalisis kekuatan internal, kita dapat melihat kombinasi yang dapat kita buat pada keseluruan kapabilitas kita. Kombinasi ini diharapkan akan menghasilkan strategi yakni nilai total manfaat lebih besar ketimbang kapabilitas itu kita jalankan secara terpisah.(c) Menilai sejauh mana kapabilitas dan kemampuan ini dapat menghasilkan daya saing dan laba perusahaan. (d)Memilih strategi yang yang tepat untuk mengeksploitasi kapabilitas dan kompetensi perusahaan relative atas peluang yang ada.(e) Mengidentifikasi kesenjangan sumber daya dan mencoba memperbaiki kelemahan yang ada. Sistem Aktivitas dan Analisa Rantai Nilai (Value Chain Analisis Sistem aktivitas adalah proses penciptaan nilai yangvterintegrasi yangakhirnya menghasilkan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.Apakah ia perusahaan maufaktur atau jasa, setiap perusahaan pasti memiliki sejumlah aktivitas agar dapat memenuhi apa yang diinginkan pelanggan mereka.Michael Porter (1980) menyebut aktivitas ini sebagai rantai nilai(Value chain) artinya setiap aktivitas itubterjadi penciptaan nilai. Rantai nilai adalah serangkaian aktivitas yang menciptakan nilai dalam sebuah perusahaan, mulai dari pemerolehan bahan baku dari pemasok hingga akhir di distribusikan hasil produksi ke pelanggan Gambar dibawah menjelaskan rantai nilai yang lazim pada sebuah hasil manufacture. Untuk perushaan manufacture misalnya , nilai tambah tersebut dapat dilihat bahwa misalkan pada perusahaan manufacture untuk perkatoran 2012 8 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id dan perumahan. Perusahaan akan membeli bahan baku berupa kayu dalam bentuklembaran papan. Papan ini harus dikeringkan terlebih dahulu agar mudah dalam proses dan menjadi produk yang sesuai. Pengeringan ini sudah memberikan nilai tambah tertentu sendiri. Kemudian setelah dikeringkan ia dipotong sesuai ukuran ,dihaluskan, dibentuk dan diberikan berbagai materi penunjang. Nilai tambahnya menjadi meningkat setalah menaglami proses tersebut.Nilai tambah inimasih terus meningkat saat perusahaan membawanya mendekat ke pelanggan melalui distributor dan pengecer. Dari sini kita dapat melihat bahwa ranti nila akan berbeda dari satu industry keindustri yang lain. Misal di industry media informasi yang satu media cetak dan yang lainnya online makaproses penciptaan nilainya berbeda. Fokus analisa disini adalah bagaimana perusahaan berfungsi dalam penciptaan nilai yang ada pada rantai nilai. RAW MATERIAL PRIMER MANUFACTURING FABRICATION DISTRIBUTOR RETAILER TYPICAL VALUE CHAIN FOR MANUFACTURED PRODUCT Value Chain adalah membagi SBU menjadi beberapa aktivitas - aktivitas bisnis yang dikelompokan menjadi dua aktivitas besar yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung.aktivitas utama seperti semua aktivitas yg berhubungan dg produksi,pergudangan,distribusi, pendukung adalah semua pemasaran,layanan aktivitas yg utamaseperti,pembelian,infrastruktur,teknologi,sdm . purna jual.aktivitas mendukung aktivitas Terdapat dua generik value chain ,pertama adalah model McKinsey,kedua adalah model M. Porter. 2012 9 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Mc.Kinsey disini menunjukkan bahwa perusahaan merupakan serangkaian fungsi dan menganalisis kinerja masing-masing fungsi meliputi nilai teknology development,nilai dari produk disain,nilai dari manufacturing,nilai dari marketing, nilai dari distribution, nilai dari service yang akan menghasilkan keunggulan bersaing suatu perusahaan. Konsep disini hanya membahas fungsi dan bukan aktivitas dan tidak membedakan serta tidak menunjukkan bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut berkaitan. Gambar dibawah menunjukan konsep generic valu chain dari Mc. Kinsey, yang seperti dijelaskan diatas konsep ini masih banyak kelemahannya maka saat ini yang sering digunakan adalah konsep dari Michael Porter . Value Chain model Mc Kinsey Technology Development Source Sophisticatio n Patent Product Design Function Physical characteristic Aesthetics Quality Manufacturing Marketing Integration Raw material Capacity Location Procurement Part Production Assembly Prices Advertising/Pro motion Sales force Package Brand Distribution Channels Integration Inventory Warehousin g Transport Service Warranty Speed Captive/Indep e ndent Prices Michael Porter merumuskan bahwa perusahaan menciptakan nilai tambah untuk konsumen dg melakukan aktivitas-aktivitas utama dan pendukung.Nilai tambah yg dihasilkan oleh aktivitas tersebut merupakan harga yg akan dibayar konsumen.jika harga yg dibayar lebih tinggi daripada total biaya yg dikeluarkan seluruh aktivitas maka perusahaan akan menghasilkan keuntungan atau margin 2012 10 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Aktivitas primer terdiri dari aktivitas logistic kedalam, menerima, menyimpan, mengelola dan mengontrol persediaan bahan baku, pengangkutan dan pengembaliannya pada pemasok. Aktivitas operasi merubah bahan baku menjadi produk akhir. Aktivitas logistic keluar mengangkut dan menyimpan produk akhir serta mengatur jadwal pemesanan dan pengangkutan. , dilanjutkan dengan aktivitas pemasaran dan penjualan serta terakhir adalah aktivitas jasa (service), pelayanan, service dan purna jual dll. Aktivitas logistic kedalam (mulai dari penangannbahan dan pergudangan),operasi, logistic keluar ( pemasran, penjualan pelayanan di konsumen), hingga layanan. Sedangkan aktivitas pendukung mulai dari kegiatan pangadaan pembelian/pengadaan, teknologi, pengelolaan SDM dan infrastruktur(akunting, keuangan, perencanaan strategic) Aktivitas pada rantai nilai ini akhirnya yang membedakan mana perusahaan yang akan ungul mana yang tidak. Disini akan terlihat effek nilai tambah yang diterima pelanggan dan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Tidak semua perusahaan harus unggul dalam setiap aktivitasnya, melainkan selalu mencari cara dalam mengelola aktivitas agar dapat dihasilkan produk yang murah atau produk yg oleh konsumen dianggap berbeda dari produk pesaing.teknik untuk membantu perusahaan agar memiliki kemampuan yg lebih unggul dibandingkan dg pesaing adalah “Benchmarking “ Ada tiga langkah yang dipersiapkan oleh Porter dalam menganaliasa rantai nilai perusahaan yaitu : (a)Mengamati ratai nilai lini produk dalam hal berbagai aktivitas yangbterlibat dalam menghasilkan prebut. Agar kita focus dalam analisisnya pertanyaan berikut perlu diajukan ; aktivitas mana yang kita anggap kuat (kompetensi inti) ; mana yang kita anggap lemah ? Apakah ada kekuatan kita yang menghasilkan keunggulan bersaing ? Bisakah kita anggap itu sebagai kompetensi pembeda (distinctive competency) (b)Mengamati kaitan antara setiap rantai nilai dalam lini produk Misalnya antara fungsi keuangan sangat erat dengan fungsi penjualan. Pengadaan sangat terkait erat dengan mutu pengawasan. (c)Memerhatikan potensi sinergi diantara rantai nilai dari berbagai lini produk atau unit bisnis, Perusahaan harus memaksimalkan kemungkinan pemanfaatan setiap elemen dalam ratai nilai. Kadang2 ada produk yang skala 2012 11 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id ekonominya belum tercapai bila menggunakan armada distribusi sendiri, maka perlu memakai armada distribusi produktertentu lain. CORPORATE VALUE CHAIN ANALYSIS Firm Infrastructure (general management, accounting, finance, strategic planning Human Resource Management ( recruiting, training development) Support Activities Technology Development ( R&D , product and process improvement) Profit Margin Procurement ( purchasing of raw material, machines, supplies ) Inbound Logistics (raw materials handling and warehousing) Operation (machining, ,assembling, testing) Outbound Logistics (warehousing and distribution of finished product) Marketing And sales (advertizing, Promotion, Pricing,chanel relation) Service (Installation repair, ,part Primary Activities a. Menguji rantai nilai setiap nilai produk dari berbagai aktivitas yang tercakup dalam memproduksi produk dan jasa tersebut. Aktivitas mana yang dapat dipertimbangkan kekuatan atau kelemahan. b. Menguji keterkaitan antara semua kegiatan . Keterkaitan berarti hubungan antara cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan lain.. c. Menguji sinergi potensial diantara rantai nilai dan lini produk yang berlainan atau unit bisnis. Setiap unsur nlai sepeti advertensi atau manufakturing mempunyai skala ekonomi yang melekat dimana aktivitas dapat dilakukan pada biaya per unit keluaran terendah. Product and value proposition. Seperti terlihat pada gambar diatas , perusahaan akan bersinggungan dengan pasar (konsumennya) pada saat terjadi transaksi atas produk-produknya. Bila yang ditawarkan perusahaan dihargai baik leh konsumen, maka transaksi itu akan mendapatkan keuntungan bagi perusahaan. Agar supaya dapat menang bersaing dan barang kita dipilih oleh pasar maka apa yang ditawarkan tadi (produk) haruslah unggul. Didalam bisnis terdapat 3 (tiga) hal yang harus diperhatikan dalam mengamvil keputusan proses bisnis yakni (1) apa yang harus dipuaskan , untuk hal ini kita harus 2012 12 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id mengetahui apa kebutuhan pelanggan, produknya seperti apa ,(2) siapa yang harus dipuaskan, untuk ini kita harus melakukan segmentasi untuk mengetahui atau memutuskan target konsumen mana yang akan kita penuhi dengan produk yang ada.(3) bagaimana cara memuaskan, untuk ini kita mesti harus menyiapkan produk yang sesuai dengan permitaan pelanggan sehingga diperlukan penyiapan kompetensi kebutuhan pelanggan tadi. Dari ketiga proses tadi nampaknya maka kita memang harus dapat memenuhi kebutuhan pelanggan sesuai kemampuan yang kita punyai sehingga tidak mungkin kita akan masuk atau meraup seluruh segmen pasar yang ada yang akhirnya malah akan menyusahkan kita sendiri karena kurang tenaga ,modal, bahan baku dll, sehingga mengakibatkan konsumen bingung dan dikhawatirkan akan mengalami kegagalan penawaran produk. Ada 6 ( enam) risiko yang harus dihadapi oleh perusahaan bila produk yang ditawarkan mengambang tidak jelas produknya, maupun segmen pasar yang hendak dilayani , (DeWit dan Meyer ,2005) adalah sebagai berikut (a)Skala ekonomis yang rendah, Karena tidak focus, skala ekonomis perusahaan tidak tercapai sehingga biaya yang digunakan untuk memproduksi produk menjadi tinggi. Semakin kurang terspesialisasi perusahaan, semakin kecil peluang untuk menata sistem aktivitasnya secara lebih efisien. Guna meningkatkan skala ekonomi diperlukan upaya peningkatan output dengan menambah skala produksi, tenaga kerja, atau mengganti mesin dengan tehnologi yang lebih tinggi, memperbaiki system distribusi, serta bila perlu merubah lokasi usaha. Hal ini akan menambah biaya oleh karena lebih baik kalau sejak awal sudah jelas produknya serta target konsumennya. Upaya lain dapat juga melakukan divesifikasi dengan tujuan menambah jenis usaha dan produk baru, serta mengaplikasikan tehnologi baru.(b) Pembelajaran organisasi yang lamban, Karena mengurus berbagai produk dipasar, akhirnya perusahaan tidak kunjung pintar. Semakin kurang terspesialisasi, semakin rendah peluang mengembangkan system aktivitas yang berbeda berdasarkan sumber daya yang ada.(c)Citra merk yang tidak jelas, Psar biasanya bingung dengan identitas perusahaan dengan berbagai tawaran yang ada. Biasanya mereka yang ingin meraup sebesar besarnya segmen pasar, malah tidak mendapatkan pangsa pasar manapun.(d)Identitas korporat yang tidak jelas, Kurangnya citra perusahaan secara internal biasanya akibat secara internalpun identitas organisasi tidak focus. Terutama untk perusahaan perusahaan dengan unit bisnis yang bayak, upaya menjelaskan identitas perusahaan ini akan semakin sulit.(e)Kompleksitas organisasi yang tinggi, Semakin banyak tipe produk dan pasar yang dilayani, semakin tinggi pula kompleksitas organisasi. Perusahaan yang tidak terstandarisasi biasanya lebih sulit untuk dikelola.(f)Fleksibilitas yang terbatas, Dalam mengatur prosedur, rutinitas dan system, perusahaan sulit untuk fleksibel. Padahal, 2012 13 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id bila semua itu ingin dijalankan, dalam banyak hal dituntut adanya fleksibilitas. Perusahaan dengan banyak produk dan segmen pasar biasanya ruang geraknya dalam hal tersebut semakin kecil. Strategi planning Seperti yang telah dijelaskan diatas maka setelah diketemukan apa prespektif dan deskritif bisnis usahanya dari hasil analisa lingkungan , maka segera susun misi, tujuan dan obyektif yang diinginkan yang sejalan dengan visi yang ada. Misi disini harus jelas dimana biasanya juga harus menyiratkan produk dan pasar yang mana yang akan dituju. Apabila dalam penyusunan misi tersebut tidak jelas maka akan berakibat pada kaburnya pemilihan strategi produk itu, yang hal ini akan merugikan perusahaan sendiri. Jadi, pemahaman terhadap jenis industry, batas batas antara satu indstri dan industry yang lain, bisnis yang satu dengan bisnis yang lain, serta perumusan konsep bisnis yang mendasari produk yang ingin ditawarkan benar2 harus tidak boleh keliru. Cara memandang sebuah industry juga dapat menentukan produk apa yang harus ditawarkan dipasar, sebagai contoh produk arloji merk Swatch, akibat dari keberanianya dalam merumus ulangkan rumusan dari industry Swatch tersebut telah menjadi produk yang sifatnya fashion. Ini akibat adanya perumusan ulang oleh produsen dimana semula Swatch yang semula menurut utilitas umumnya adalah produk jam tangan sehingga ia akan bersaing dengan produk produk jam tangan yang lain . Namun produsennya melihat bahwa Swatch harus berada pada industry asesoris fashion, dan mengenakan aktivitas nilai tambahnya pada aktivitas desain mode serta pemasaranya. Ini terjadi karena ketika merancang akan dipasarkan dimana baru terpikirkan fashion tadi. Begitu juga terjadi pada bisnis sepatu merk Nike dan Adidas karena diharapkan tidak hanya olahragawan yang membeli produk tersebut tetapi juga orang2 yang fanatic dengan produk fashion semacam itu akan ikut membeli Setelah diyakini terhadap produk yang akan diproduksi, untuk selanjutnya harus menentukan siapa sesungguhnya yang membutuhkan produk itu. Untuk itu guna menentukan pilihan strateginya , kita akan menggunakan strategi dari Michael E Porter, yang disebut dengan strategi generic Porter. Strategi ini akan digunakan untuk memilih produk dengan pilihan biaya rendah, focus biaya, dan pembeda atau kombinasi sehingga diperoleh keunggulan bersaing . Strategi keunggulan bersaing Porter (Strategi generic Porter) 2012 14 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Hal yang lain perlu pertimbangan dalam menentukan strategi bersaing adalah posisi relative perusahaan dalam industrinya. Penempatan menentukan apakah profitabilitas suatu perusahaan berda diatas atau dibawah rata rata industry. Sebuah perusahan yangdapat menempatkan posisi dengan baik maka akan didapatkan tingkat keuntungan yang tinggi walaupun struktur industrinya tidak menunjang dan profitabilitas rata rata industry tersebut biasa saja. Walaupun suatu perusahaan banyak memiliki kelemahan dan kekuatan dari pesaingnya, ada duajenis dasar keunggulan bersaing yang dapat dimiliki oleh sebuah perusahaan yaitu biaya rendah dan diffrensiasi. Keunggulan biaya dan differensiasi pada giliranya berasal dari struktur industry yakni merupakan kemamppuan perusahaan dalam menanggulangi kelima kekutan dengan lebih baik disbanding pesaing. Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yg mampu diciptakan oleh perusahaan bagi langganan / pembeli. Keunggulan ini menggambarkan cara perusahaan pemilih & mengimplementasikan strategi generik (biaya rendah, diferensiasi & fokus) utk mencapai & mempertahankan keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing menggambarkan cara memilih & mengimplementasikan strategi generik. Strategi generik adalah strategi peruahaans yang menekankan pd biaya rendah, diferensiasi & fokus. Diferensiasi adalah kemampuan untuk menghasilkan barang & jasa unit serta memiliki nilai lebih bagi pembeli dalam bentuk kualitas produk, sifat-2 khusus & pelayanan lainnya. Kedua jenis dasar keunggulan bersaing diatas menghasilkan 3 strategi generik (Porter, 1997), yaitu : a. Biaya Rendah Strategi ini mengandalkan keunggulan biaya yg relatif rendah dlm menghasilkan brg & jasa. Perusahaan mempunyai cakupan yang luas dan melayani banyak segmen industri, bahkan mungkin beroperasi didalam industri terkait . Sumber keunggulan biaya bervariasi tergantung dari struktur industrinya bisa mencakup pengejaran skala ekonomi , kepemilikan tehnologi sendiri,akses istimewa kebahan mentah dan faktor2 lain .Sebagai contoh dalam industri pesawat TV keunggulan biaya menuntut fasilitas tabung gambar dengan ukuran efisien, rancanagn berbiaya rendah, perakitan otomatis, dan skala sistem global untuk menutup biaya litbang. Contoh lain dalam industri jasa penjagaan keamanan, keunggulan biaya menuntut biaya biaya umum yang sangat rendah, banyak sumber tenaga kerja berbiaya rendah, dan prosedur pelatihan yang efisien karena tingkat keluar masuk karyawan yang tinggi. Untuk mencapai kondisi ini biasanya mengharuskan perusahaan menjadi pemimpin biaya. Jika ada lebih dari satu pemimpin biaya yang berssemangat, persaingan diantara mereka biasanya tajam karena setiap titik bagian pasar dipandang penting. Jadi kepemimpinan biaya merupakan strategi yang secara khusus bergantung siapa yang memimpin . b. Diferensiasi 2012 15 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Strategi ini berasal dari kemampuan perush utk menghasikan brg & jasa yg unik dlm industrinya & dlm semua dimensi umum yg dpt dihargai oleh konsumen. Perusahaan menseleksi satu atau lebih sifat istimewa yang dipandang penting oleh banyak pembeli didalam industri dan secara unik menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan itu. Perusahaan dihargai dengan harga tinggi karena keunikannya. Diferensiasi dapat didasarkan pada produk sendiri,sistem penyerahan / penyampaian produk yang digunakan untuk menjualnya,pendekatan pemasaran, peralatan & konstruksi dan citra produk. Sebagai contoh diferensiasi oleh Caterpillar Tractor didasarkan pada daya tahan produk, servis, ketersediaan suku cadang dan jaringan penyalur yang bagus sekali. Dalam bidang kosmetik diferensiasi cnderung pada citra produk dan pemempatan konter ditoko. Disini sangat diperlukan perusahaan yang benar2 unik pada sesuatu atau dirasakan unik seandainya ingin mengharapkan harga premi. c. Fokus, Strategi ini berbeda dengan startegi yang lain karena menekankan pilihan akan cakupan bersaing yang sempit dalam suatu industri. Penganut strategi ini memilih suatu segmen atau kelompok segmen dalam industri besangkutan dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka dengan mengesampingkan yang lain. Strategi fokus berusaha mencari keunggulan dlm segmen sasaran pasar tertentu meskipun tdk memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Strategi fokus memilih dua varian yaitu fokus biaya , dimana perusahaan mengupayakan keunggulan biaya dalamsegmen sasarannya, sementara varian yang lain adalah fokus differensiasi dimana perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Contoh mengenai penganut ini adalah Hammermill Paper, dimana semakin bergerak kearah kertas khusus bermutu tinggi dengan volume yang relatif rendah , dimana perusahaan kertas yang lebih besar dengan mesin bervolume lebih tinggi mengahdapi penalty biaya yang berat untuk proses produksi yang singkat. Pertanyaannya boleh tidak perusahaan mengugunakan lebih dari satu strategi secara bersamaan ? 2012 16 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id GAMBAR STRATEGI GENERIK KEUNGGULAN STRATEGI T A R G E T KEUNIKAN YANG DILIHAT PELANGGAN S T R A T E GI POSISI BIAYA RENDAH INDUSTRI LUAS KEPEMIMPINAN BIAYA MENYELURUH DEFFERENSIASI HANYA PASAR FOCUS . TERTENTU d. Persyaratan untuk Strategi Generik. PERSYARATAN UNTUK STRATEGI GENERIK STRATEGI GENERIK Keunggulan biaya menyeluruh KEAHLIAN DAN SUMBER DAYA YANG UMUMNYA DIBUTUHKAN : PERSYARATAN ORGANISASI YG LAZIM -Investasi modal yang berkesinambungan dan akses ke Modal. -Pengendalian biaya yang ketat. -Keahlian Rekayasa proses -Lap. Pengendalian yang Rinci dan sering. -Produk dirancang agar mudah dibuat. -Organisasai dan tanggung jawab yang . terstruktur -Kemampuan pemasaran yang tangguh. Differensiasi -Reputasi perusahaan dalam Kualitas dan Teknologi. Fokus 17 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA -Pengembangan Produk & Pemasaran Kombinasi dari Hal-2 diatas e. Risiko dalam menjalankan Strategi Generik. 2012 -Berketrampilan tinggi, Saintis dan Kreatif. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Apakah perusahaan mempunyai jaminan sukses bila menjalankan salah satu strategi tersebut diatas. Porter mengatakan belum tentu, sebab (a) belum tentu strategi yang dipilih tepat (b) masing masing strategi memang memiliki kelemahan tersendiri, disamping pesaing2 akan mencoba meniru atas strategi yang berhasil itu. Contoh maskapai pernerbanagn Air Asia yang telah memposisikan diri sebagai budget airline masuk ke Indonesia dengan strategi biaya murah., untuk urusan ticketing, dengan memesan pakai online, penumpang dapat pesan lewat internet sekaligus menerima dokumen cetakan pengganti tiket sehingga dengan cara ini dapat dihemat biaya terkait tiket ( urusan agen, urusan kertas, dsb. f. Struktur Industri berpengaruh pada strategi yang dipilih. Karakteristik sebuah industry juga sangat mempengaruhi strategi bersaing yang dipilih. Misalnya kalau industrinya sangat terfragmentasi yaitu cukup banyak perusahaan kecil menengah yang bersaing untuk pangsa pasar yang relative kecil maka jelas strategi focus lebih besar peluang keberhasilannya. Pada industry yang terkonlidasi yakni ada sedikit saja perusahaan besar yang bersaing maka strategi cost leadership atau diferensiasi mungkin adalah yang paling sesuai. Pada industry seperti ini biasanya sudah ada standar atau minimum mutu dan fitur yang harus ada , pertumbuhan industry sudah mulai lamban dan kapasitas kadang sudah berlebihan. . STRATEGI DALAM INDUSTRI TERFRAGMENTASI Industri terfragmentasi adalah industri yang tidak ada satupun perusahaan di dalamnya memiliki market share besar dan dapat mempengaruhi keluaran industri, seperti bidang jasa profesional, eceran, distribusi, fabrikasi kayu dan logam, produk pertanian. Ditandai dengan kebutuhan akan koordinasi lokal yang ketat, orientasi manajemen lokal, layanan pribadi yang tinggi, dan otonomi lokal. (a) Desentralisasi yang dimanajemeni secara ketat. (b) Fasilitas “Formula” : fasilitas standar, efisien, dan murah di banyak lokasi, secara bertahap membangun keunggulan biaya rendah. (c) Memperbesar Nilai Tambah (d) Spesialisasi : Tipe Produk, Tipe Pelanggan, Tipe Pesanan, Wilayah Geografis. . STRATEGI DALAM INDUSTRI YANG SEDANG BANGKIT (EMERGING) - Contoh : PC, Fiber Optik, Video Games, HP. - Karakteristik industi : - belum ada aturan main (peluang dan ancaman) - Ketidakpastian pesaing 2012 18 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id - Biaya awal tinggi - Prospek industri belum pasti - Aspek strategi perusahaan : - Kemampuan membentuk struktur industri. - Kemampuan meningkatkan kualitas produk secara cepat - Kemampuan memantapkan dominasi teknologi perusahaan - Meramalkan calon pesaing. STRATEGI DALAM PERALIHAN MENUJU KEMATANGAN INDUSTRI - Laju pertumbuhan menurun - Persaingan memperebutkan market share semakin ketat. - Persaingan semakin diorientasikan pada biaya dan layanan. Strategi : - Merampingkan lini produk - Mengutamakan inovasi proses - Mengutamakan penekanan biaya - Seleksi pembeli dengan cermat (yang mendatangkan profit banyak) - Integrasi horisontal - Ekspansi internasional STRATEGI UNTUK INDUSTRI DEWASA DAN MENURUN - Permintaan tumbuh lebih lambat Strategi : - Fokus pada segmen yang pertumbuhan/ laba lebih tinggi - Inovasi produk dan peningkatan kualitas (diferensiasi) - Efisiensi produksi dan distribusi (merampingkan produksi) - Memanen bisnis, tidak melakukan investasi baru STRATEGI DALAM INDUSTRI GLOBAL 4 atribut yang mempengaruhi strategi : - Perbedaan harga dan biaya, karena nilai tukar, fluktuasi mata uang, perbedaan tingkat upah dan inflasi, faktor ekonomi. 2012 19 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id - Perbedaan kebutuhan pembeli - Perbedaan pesaing dan cara bersaing - Perbedaan aturan perdagangan dan pemerintah Strategi : - Lisensi - Tetap produksi domestik dan mengekspor ke manca negara - Mendirikan pabrik dan jaringan distribusi di mancanegara. Strategi : - Persaingan global lini lengkap (pabrik di banyak negara) - Fokus global (segmen tertentu) - Fokus nasional (memanfaatkan perbedaan pasar nasional) - Ceruk terlindung (mencari pemerintah yang menguntungkan) VALUE CHAIN UNTUK COST LEADERSHIP. • Biaya perunit terdiri dari beberapa biaya yg dihasilkan oleh beberapa aktivitas yg berbeda.Setiap aktivitas memiliki struktur biaya yg terpisah dan dipengaruhi oleh faktor-faktor penentu biaya(cost driver).Analisa rantai nilai berguna sebagai kerangka kerja untuk memilah/memecah perusahaan kedalam aktivitas-aktivitas yg bertujuan untuk mengidentifikasi : – Besar kecilnya pengaruh biaya suatu aktivitas terhadap total biaya, – Penentu-penentu biaya dalam setiap aktivitas dan mengapa perusahaan dapat efisien dan efektif dalam aktivitasnya. – Bagaimana biaya-biaya dalam suatu aktivitas mempengaruhi biaya aktivitas lainnya. – Aktivitas mana saja yg perlu dilakukan sendiri oleh perusahaan dan mana yg diserahkan ke pihak luar (outsourching) VALUE CHAIN UNTUK DIFERENSIASI. • Adanya kesesuaian antara kemampuan perusahaan untuk menciptakan keunikan yg sesuai dg permintaan para pelanggan.Ada empat tahap : – Menciptakan sebuah analisa rantai nilai 2012 20 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id • • Tingkat kepentingan dari tiap aktivitas yg berbeda • Keterpisahan dari aktivitas yg berbeda. • Dibuat rantai nilai yg terpisah utk setiap kelompok pelanggan. Identifikasi faktor penentu diferensiasi . Analisa setiap aktivitas untuk menemukan/menentukan aktivitasaktivitas mana yg dapat menciptakan keunikan dan identifikasikan faktor-faktor dan langkah-langkah yg harus dilakukan perusahaan utk menghasilkan keunikan • Pilih dan tentukan faktor-faktor kunci . pilih faktor utama yg merupakan kekuatan perusahaan. • Tempatkan keterkaitan antara rantai nilai perusahaan dan pelanggan. menciptakan nilai bagi pelanggan meliputi :menurunkan biaya dan memberi produk diferensiasi pada aktivitas pelanggan. 2.Stages of the Industry Life Cycle Perusahaan selalu ingin meraup keuntungan sebanyak banyaknya dengan biaya yang seminim mungkin, dengan perkataan lain volume penjualan yang besar dalam waktu yang singkat dan biaya yang dikeluarkan sekecil mungkin sehingga diperoleh keuntungan yang maksimal. Namun karena ternyata produk dipasar selalu tidak sendiri sehingga bagaimna upaya untuk dapat memenangkan persaingan tersebut sangat diperlukan kiat atau strategi , sehingga umur hidup produk tersebut dapat dipengaruhi dan dikendalikan kapan waktunya sampai pada periode tertentu. Guna lebih memantapkan perencanaan produknya , kita juga perlu membahas produk.industri Life Cycle , untuk mengetahui saat ini posisi hidup produknya sampai dimana , karena kita mengetahui bahwa posisi hidup produk/industry selalu dibatasi oleh berapa voleume yang terjual,dan waktu yang dibutuhkan untuk sampai keperiode tersebut 2012 21 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Stages of the Industry Life Cycle Berdasarkan gambar diatas maka umur hidup suatu produk bila dilihat dari posisi volume penjualan dan lamanya periode penjualan terbagi menjadi 4(empat) tahap yaitu : Introduction Produk belum dikenal banyak oleh konsumen (belum familer) Segmentasi pasar belum dapat dilakukan dengan baik Bentuk produk belum terlalu terspesifikasi , masih dapat berubah. Tendensi kompetisi belum terlalu tampak Strategi yang harus dijalankan adalah (a)Segera mengembangkan produk untuk memenuhi konsumen dan dicoba.(b)Kembangkan terus produk tersebut sampai diperoleh standarisasi yang diperlukan konsumen. Growth. Karakteristik tingkat penjualan yang cenderung tinggi Potensial masuknya pesaing lain Aktif untuk membuat agar konsumen lebih menyukai merk yang ditawarkan Strategi yang dapat digunakan pada posisi umur produk disini adalah (a) Pengenalan Merk,(b) Mendifferensiasi produk, ( c) Pendanaan untuk mensupport peningkatan rantai nilai Maturity Jumlah permintaan industry yang agak melemah Pasar menjadi jenuh, sedikit pendatang baru 2012 22 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Persaingan menjadi lebih ketat ,sangat menonjol Pesaing2 kecil banyak yang keluar Strategi yang dapat digunakan pada posisi umur produk disini adalah (a) Efisiensi dilevel operasi pabrik dan proses (b) Usahakan menggunakan biaya rendah. Decline Penjualan produk industry dan keuntungan mulai menurun Kemungkinan strategi yang dipakai tergantung yang digunakan oleh pesaingnya. Strategi yang dapat digunakan pada posisi umur produk disini adalah (a) Perawatan (b) Keluar dari pasar ( c) Penjualan diskon (d) Koordinasi Perubahan haluan (turnaround ) strategi dalam produk life cycle dapat dilakukan dengan (a) pembedahan kekayaan dan biaya (b) Memilih milih produk dan memangkas pasar,( c)sedikit demi sedikit meningkatkan productivity. Referensi. H.M.Kusman, Prof. DR., 2005, Bahan Kuliah Program Doktor Managemen Bisnis UNPAD, Bandung Competing supply chains the business model of the future - Article C.K Prahalad, Gary Hamel (1990), The core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June,1990 What is meant by market turbulence and why does it happen, Article Investasi di saat pasar bergejolak Oleh Prita H. Ghozie, Perencana Keuangan ZAP Finance - Senin, 22 Agustus 2011 | Biz/ed , 2006, Bisnis Level Strategi , Managemen Strateg Eko Priyo Pratomo, Strategi Saat Pasar Bergejolak, Article, PresidenDirektur PT Fortis Invesment 2012 23 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Durand, (1996), Revisiting Key Dimension of Competence, papare presented to the SMS Conference, Phoenix Porter, Micahael E (1980), Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Max3ell Macmillan International, New York ,Oxford Singapore, Sydney. Porter, Michael E, (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, Januari Wheelen,Tom,J.David Hunger, (2012), Strategic Management and Business Policy, thirteenth edition, New York, Prentece Hall Ricky W Griffin, Ronald, J Ebert, (2002) Bisnis, Penerbit Erlangga,Jakarta Drs. Amin Widjaja Tunggal Ak CPA, MBA, 2010, Dasar dasar Managemen Strategik, Harvarindo. Chris J Nuttall, (2002), Business Studies, University of Cambridge, Cambridge Press Fred R David , (2009), Strategic Management, twelth edition , Pearson Prentice Hall, New Yersey, Penerbit Salemba Empat Jakarta. Sucherly,Prof, (2002), Kumpulan Bahan Kuliah Strategy Managemen Program Doktor Managemen Bisnis (DMB) UNPAD Bandung Kliping Majalah dan Surat kabar , edisi Jakarta ,masalah actual perekonomian Indonesia. Sintaningrum, Struktur Organisasi dan Tatakerja M. Taufiq Amir, (2011), Managemen Strategic , konsep dan aplikasi, Rajawali Pers,Jakarta. Irma Nilasari, Sri Wilujeng, (2006), Pengantar Bisnis, Graha Ilmu Yogyakarta 2012 24 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id 2012 25 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Daftar Pustaka 2012 26 Distinctive Strategic Management Dr.Triyanto.,Ir.,MBA Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id
