Bab X
advertisement
Daftar Isi Pengantar ............................................................................................................................................ 3 Tantangan transformasi e-bisnis ......................................................................................................... 4 Tantangan sell -side implementasi e -commerce ................................................................................ 5 Strategi ................................................................................................................................................ 6 Berbagai jenis perubahan dalam bisnis ............................................................................................. 10 Proses perubahan Terputus-putus ..................................................................................................... 13 Proses manajemen: membuat bisnis yang kompleks sederhana ....................................................... 16 Prototyping........................................................................................................................................ 21 Pengembangan perangkat lunak Agile .............................................................................................. 23 Kebutuhan sumber daya manusia ..................................................................................................... 24 Outsourcing ....................................................................................................................................... 26 Merevisi struktur organisasi .............................................................................................................. 28 Pendekatan untuk mengelola perubahan ........................................................................................... 29 Keterlibatan manajemen senior......................................................................................................... 29 Model untuk mencapai perubahan .................................................................................................... 30 Budaya Organisasi ............................................................................................................................ 33 Teknologi untuk menerapkan manajemen pengetahuan ................................................................... 34 Menggunakan Web 2.0 pendekatan untuk manajemen pengetahuan ............................................... 38 1 Bab X. Manajemen Perubahan Hasil pembelajaran Setelah menyelesaikan bab ini pembaca harus dapat: Mengidentifikasi berbagai jenis perubahan yang perlu dikelola untuk e-commerce Mengembangkan rencana garis besar untuk mengimplementasikan perubahan e-commerce Jelaskan pendekatan alternatif untuk struktur organisasi yang dihasilkan dari perubahan organisasi . 2 Pengantar Quote Disraeli , mengacu pada perubahan yang perlu ditanggapi pemerintah , bisa sama-sama diterapkan pada respon yang diperlukan dari sebuah organisasi merambah ke e - bisnis . Mungkin tantangan terbesar yang dihadapi oleh kedua B2B dan B2C perusahaan karena mereka mengadopsi praktik e -bisnis adalah bagaimana mengelola perubahan yang diharuskan oleh e - bisnis . Namun, untuk mengelola e - bisnis dalam organisasi tertentu adalah mungkin untuk mod pate banyak perubahan yang akan dibutuhkan oleh pelajaran dari pelopor e - learning bisnis . Melalui menerapkan praktek terbaik dan mengadopsi manajemen risiko , adalah mungkin untuk menjadi proaktif dan mengelola perubahan dengan sukses . Pendekatan untuk mengelola perubahan dengan proses organisasi dan struktur dan dampaknya terhadap staf organisasi dan budaya dikenal sebagai manajemen perubahan . Pendekatan untuk mengelola perubahan yang terkait dengan e - bisnis adalah subjek dari bab ini . Pengenalan e-bisnis sering memerlukan penggunanya untuk belajar bagaimana menggunakan sistem informasi internal yang baru , namun lebih signifikan akan membutuhkan metode baru bekerja . Perubahan yang dialami oleh staf cenderung paling besar untuk proyek-proyek skala besar yang dimaksudkan untuk mencapai transformasi bisnis . Sebagai contoh, pengenalan sistem e-bisnis untuk mendukung penjualan online atau pengadaan online dapat memperkenalkan perubahan besar untuk staf bekerja di daerah ini . Kedua jenis sistem merupakan potensi ancaman terhadap staf yang ada . Beberapa staf mungkin telah bekerja tatap muka dengan pelanggan atau pemasok selama bertahun-tahun dan mereka sekarang diminta untuk menggunakan teknologi yang mengurangi unsur manusia kontak . Mereka mungkin menganggap ini mengurangi efisiensi kerja , mereka mungkin merasa pekerjaan mereka kurang bunga atau bahkan pekerjaan mereka berada di bawah ancaman . Kita mulai bab ini dengan meninjau beberapa tantangan menerapkan dan mengelola e commerce . Kami kemudian pergi untuk mempertimbangkan aspek-aspek yang berbeda dari manajemen perubahan dan bab ini disusun sekitar aspek yang berbeda dari perubahan yang kita butuhkan untuk merencanakan ini meliputi : Penjadwalan - apa tahap yang cocok untuk memperkenalkan perubahan? Penganggaran - bagaimana kita biaya e-bisnis? 3 Sumber daya yang dibutuhkan - apa jenis sumber daya yang kita butuhkan, apa tanggung jawab mereka dan di mana kita mendapatkan mereka? Struktur organisasi - apakah kita perlu merevisi struktur organisasi? Mengelola dampak manusia dari perubahan - apa cara terbaik untuk memperkenalkan skala besar perubahan e-bisnis untuk karyawan? Teknologi untuk mendukung perubahan e-bisnis - peran manajemen pengetahuan, groupware dan intranet dieksplorasi. Akhirnya, kami merangkum aspek yang berbeda dari manajemen perubahan melalui melihat manajemen risiko pendekatan untuk e-dipimpin bisnis perubahan. Tantangan transformasi e-bisnis Gambar 10.1 menunjukkan aspek-aspek kunci atau tuas perubahan yang perlu dikaji dalam rangka untuk maxi-mize manfaat dari e-bisnis. Tuas perubahan utama yang dibutuhkan adalah: 1 Pasar dan model bisnis (dijelaskan dalam Bab 2). 2 Proses Bisnis (dijelaskan dalam Bab 4). 3 Struktur organisasi, budaya dan tanggung jawab staf (dijelaskan dalam bab ini). 4 perubahan infrastruktur Teknologi (dijelaskan dalam Bab 3, 9 dan 11). 4 Ini semua adalah perubahan besar yang diperlukan agar sebuah organisasi harus cukup gesit untuk merespon perubahan pasar dan memberikan layanan pelanggan yang kompetitif. Untuk membantu mencapai aspek-aspek yang berbeda dari perubahan, serangkaian faktor keberhasilan tampaknya diperlukan ini termasuk: - manajemen buy-in dan kepemilikan; - manajemen proyek yang efektif; - tindakan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang tepat untuk mencapai perubahan; - kepemilikan karyawan perubahan. Bab ini berfokus pada bagaimana mencapai yang terbaik faktor keberhasilan tersebut. Kegiatan 10.1 memperkenalkan beberapa perubahan yang diperlukan oleh e-bisnis. Tantangan sell -side implementasi e -commerce Sebuah kerangka kerja yang bermanfaat untuk mengkaji kemampuan organisasi untuk mengelola e - bisnis yang berhubungan dengan perubahan dapat dilihat pada Tabel 10.1 . Kerangka 7S ini dikembangkan oleh konsultan McKinsey di tahun 1970 dan diringkas oleh Waterman et al . ( 1980) . 5 Strategi Kontribusi e - bisnis dalam mempengaruhi dan mendukung strategi organisasi ' • Mendapatkan anggaran yang tepat dan menunjukkan / memberikan nilai dan ROI dari anggaran . Pendekatan perencanaan tahunan • Teknik untuk menggunakan e - bisnis untuk dampak strategi organisasi • Teknik untuk menyelaraskan strategi e - bisnis dengan strategi organisasi dan pemasaran Struktur modifikasi struktur organisasi untuk mendukung e - businesss • Integrasi tim e commerce dengan manajemen lain, pemasaran ( komunikasi perusahaan , pemasaran merek , pemasaran langsung ) dan staf TI • Penggunaan tim lintas - fungsional dan kelompok steering • Insourcing vs outsourcing Sistem Pengembangan proses tertentu , prosedur atau sistem informasi untuk mendukung pemasaran Internet • Perencanaan Kampanye pendekatan - integrasi • Mengelola informasi / sharing pelanggan • Kualitas Mengelola konten • Bersatu pelaporan efektivitas pemasaran digital • In-house vs eksternal best-of -breed vs solusi teknologi terintegrasi eksternal Staf pemecahan staf dalam hal latar belakang mereka , usia dan jenis kelamin dan karakteristik seperti IT vs pemasaran , penggunaan kontraktor / konsultan • Insourcing vs outsourcing • Mencapai manajemen senior membeli -in / Keterlibatan dengan pemasaran digital • perekrutan staf dan retensi . Virtual kerja • Pengembangan dan pelatihan staf Gaya Termasuk kedua cara di mana manajer kunci berperilaku dalam mencapai tujuan organisasi dan gaya budaya organisasi secara keseluruhan • Berkaitan dengan peran tim e 6 commerce dalam mempengaruhi strategi - itu dinamis dan berpengaruh atau konservatif dan mencari suara ? Keterampilan kemampuan Distinctive staf kunci , tetapi dapat diartikan sebagai keterampilan - set khusus dari anggota tim • keterampilan staf di daerah tertentu : pemilihan supplier , manajemen proyek , manajemen konten , pendekatan e - pemasaran khusus ( marketing search-engine , pemasaran afiliasi , e - mail pemasaran , iklan online ) Atasan Konsep pedoman organisasi e -commerce yang juga merupakan bagian dari nilai-nilai dan budaya bersama . The • internal dan eksternal Meningkatkan persepsi tentang pentingnya dan efektivitas tim e -commerce antara manajer senior dan staf kerjanya persepsi tujuan ini mungkin berbeda dengan ( generalis pemasaran dan IT ). Strategi - Terbatas kemampuan untuk mengintegrasikan strategi Internet dalam pemasaran inti dan strategi busi -ness seperti dibahas dalam Bab 5 ditandai dengan frustrasi pada memperoleh anggaran yang sesuai . Struktur - masalah proses Struktural dan ditandai dengan tantangan untuk mendapatkan sumber daya dan dukungan dari fungsi pemasaran dan IT tradisional . Keterampilan dan staf - Isu-isu ini diindikasikan oleh kesulitan dalam mencari staf ahli atau lembaga . Penelitian E - konsultasi saya selesai pada tahun 2005 menyoroti beberapa tantangan utama penerapan e -commerce . Sample awal saya untuk wawancara adalah e -commerce manajer untuk situs transaksional - misalnya , ponsel ( Orange, The Carphone Warehouse ) , , jasa keuangan ( Tui dan MyTravel ) ( Lloyds TSB dan Bradford dan Bingley ) perjalanan dan pemasar langsung seperti BCA . Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran tentang proses organisasi dan kegiatan yang perlu dikelola sebagai bagian dari sell -side e -commerce dan struktur organisasi yang telah diciptakan untuk mengelola ini. Gambar 10.2 memberikan indikasi jumlah operasional proses e - CRM yang perlu dikelola di tiga bidang e - CRM inti ( akuisisi , konversi , retensi ) yang kami terakhir pada Bab 9 . Hal ini juga menunjukkan kegiatan manajemen yang diperlukan untuk mendukung tersebut. Beberapa organisasi besar dalam studi itu memiliki antara 10 dan 50 staf spesialis mengelola kegiatan ini . Untuk lebih kecil com -perusahaan , ada juga tantangan yang hanya 1 atau 2 orang yang bertanggung 7 jawab untuk kegiatan ini , sehingga mereka akan perlu bekerja cerdas dan outsource banyak kegiatan ! Sebagai bagian dari penelitian , responden ditanya apa tantangan utama mereka dan ini menyoroti masalah untuk mendapatkan sumber daya yang cukup untuk pemasaran Internet . Tantangan utama mereka termasuk : Mendapatkan buy-in dan anggaran yang konsisten dengan penonton konsumsi media dan nilai yang dihasilkan. Konflik kepemilikan dan ketegangan antara tim pemasaran digital , pemasaran tradisional , IT , dan keuangan dan manajemen senior. Koordinasi dengan saluran yang berbeda dalam hubungannya dengan tim mengelola program pemasaran di tempat lain di bisnis. Mengelola dan mengintegrasikan informasi pelanggan mengenai karakteristik dan perilaku yang dikumpulkan online. Mencapai pelaporan dan kinerja proses perbaikan terpadu di seluruh busi - ness termasuk pelaporan , analisis dan menindaki perubahan yang disarankan. Penataan tim spesialis digital dan mengintegrasikan ke dalam organisasi dengan mengubah tanggung jawab di tempat lain dalam organisasi. Insourcing vs outsourcing taktik pemasaran online , yaitu pencarian , afiliasi , e - mail pemasaran , PR. Perekrutan staf dan retensi karena ada kekurangan keterampilan e - marketing mengingat pertumbuhan yang cepat permintaan untuk keterampilan ini , yang memberikan peluang besar untuk semua orang yang membaca buku ini ! Setelah wawancara kualitatif awal, mengidentifikasi jenis tantangan yang dihadapi oleh manajer e commerce , survei yang lebih luas diidentifikasi bagaimana umum masalah ini. Hasil penelitian menunjukkan bahwa mengelola antarmuka antara tim e -commerce dan bagian lain dari organisasi merupakan tantangan besar bagi banyak organisasi . Mengelola antarmuka ini merupakan peran kunci dari kepala e -commerce dan manajer dalam tim mereka . Setiap responden diartikulasikan perlunya pendidikan dari rekan-rekan di organisasi tentang manfaat e -commerce dan perubahan proses yang diperlukan untuk mencapai manfaat ini . Hal ini perlu untuk pendidikan disebutkan sehubungan dengan tiga bagian utama dari organisasi : 1. Manajemen senior Mengelola antarmuka tim manajemen senior terutama masalah bagi pengadopsi kurang berkembang dari e -commerce . Memimpin pengadopsi disebutkan itu telah menjadi masalah , tetapi mereka sekarang merasa mereka telah mencapai pemahaman tentang pentingnya strategis saluran online dan ini cocok dengan sumber daya keuangan dan masukan yang cukup dalam perencanaan untuk mencapai keselarasan antara tujuan bisnis dan inisiatif e commerce . 8 2. Pemasaran Merek yang berbeda, bisnis atau negara. Demikian pula, ini lebih merupakan masalah bagi organisasi yang kurang berkembang. Lainnya telah menciptakan proses kerja sama antara ecommerce dan pemasaran tim dan tanggung jawab yang ditetapkan untuk e-commerce dalam tim-tim pemasaran. 3. Teknologi Informasi Interface ini disebut-sebut sebagai tantangan oleh hampir setiap responden - ada keyakinan bahwa sumber daya tidak mencukupi untuk pengembangan aplikasi yang membatasi potensi e-commerce untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan organisasi. Dimana ini kurang dari sebuah isu, perusahaan telah baik dimasukkan beberapa fungsi pembangunan dalam fungsi e-commerce, atau telah outsourcing bagian dari pembangunan. 9 Berbagai jenis perubahan dalam bisnis Dilihat pada skala besar di seluruh industri , perubahan mengambil dua bentuk . Perubahan Incremental melibatkan penyesuaian yang relatif kecil yang dibutuhkan oleh perubahan dalam businesss lingkungan hidup ( Bab 4 ) . Organisasi memindai lingkungan mereka dan membuat penyesuaian sesuai dengan pengenalan produk baru dari pesaing , undang-undang baru atau perubahan jangka panjang dalam perilaku konsumen seperti meningkatnya daya beli remaja . Organisasi juga membuat perubahan untuk meningkatkan efisiensi proses mereka . Perubahan terputus lebih signifikan atau perubahan transformasional melibatkan perubahan besar dalam lingkungan bisnis yang mengubah dasar kompetisi . Peluang dan ancaman yang disajikan oleh ketersediaan meluas murah konektivitas internet adalah perubahan terputus-putus . Perubahan organisasi mencerminkan bahwa pada tingkat industri . Hal ini dapat terjadi secara terus menerus atau bertahap atau secara terputus-putus. Pengenalan e - bisnis memerlukan organisasi untuk mengelola kedua jenis perubahan. Nadler et al . ( 1995) mengembangkan cara yang berguna untuk mengelompokkan jenis perubahan organisasi . Ini menggunakan konsep perubahan tambahan dan terputus-putus bersama-sama dengan perubahan antisipatif atau reaktif . Perubahan antisipatif terjadi ketika sebuah organisasi membuat perubahan proaktif dalam rangka meningkatkan efisiensi atau untuk membuat keuntungan dalam lingkungan yang kompetitif . Perubahan reaktif adalah respon 10 langsung terhadap perubahan dalam lingkungan eksternal . Empat berbagai bentuk perubahan organisasi diidentifikasi oleh Nadler et al . ( 1995) adalah : 1. Tuning Ini merupakan bentuk tambahan perubahan bila tidak ada kebutuhan yang mendesak untuk perubahan . Hal ini dapat dikategorikan sebagai ' melakukan hal-hal yang lebih baik ' . Prosedur atau kebijakan baru dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi proses , misalnya untuk mengurangi waktu ke pasar atau mengurangi biaya dalam melakukan bisnis . E - bisnis melibatkan ' tuning' sebagai teknologi Internet yang diterapkan untuk meningkatkan efisiensi. 2. Adaptasi Juga bentuk tambahan perubahan , tetapi dalam kasus ini adalah sebagai respons terhadap ancaman eksternal atau kesempatan . Hal ini juga dapat dikategorikan sebagai ' melakukan hal-hal yang lebih baik ' . Sebagai contoh, pesaing dapat memperkenalkan produk baru atau mungkin ada merger antara dua rival . Tanggapan diperlukan , tetapi tidak melibatkan perubahan yang signifikan dalam dasar untuk kompetisi . Mengelola e - bisnis yang berhubungan dengan perubahan juga membutuhkan adaptasi . 3. Re- orientasi Perubahan yang signifikan atau transformasi organisasi diidentifikasi sebagai prioritas dalam jangka pendek -menengah . Tidak ada kebutuhan mendesak untuk perubahan , namun perubahan signifikan adalah antisipasi perubahan . Ketika IBM adalah salah satu organisasi pertama yang memperkenalkan konsep ' e-business ' di pertengahan 1990-an , ini adalah re orientasi dalam cara menyampaikan layanan ( dengan meningkatkan fokus pada jasa konsultasi daripada hardware dan software ) yang membantu untuk memicu perubahan yang lebih luas dalam cara bisnis bekerja . Keberhasilan adopsi e -bisnis juga memerlukan re orientasi bagi banyak organisasi . 4. Re-creation Dalam penciptaan kembali , tim manajemen senior dari organisasi memutuskan bahwa perubahan mendasar dengan cara beroperasi diperlukan untuk bersaing secara efektif . Dalam industri penerbangan , didirikan penerbangan harus membangun program perubahan untuk 11 merespon operator murah , misalnya dengan menekankan kualitas layanan atau memperkenalkan layanan murah saingan . Kedua re - orientasi dan re - kreasi dapat dikategorikan sebagai ' melakukan hal-hal secara berbeda ' . E -bisnis juga telah menyebabkan ' penciptaan kembali ' dalam industri penerbangan , dengan penerbangan murah kini memperoleh lebih dari 90 % dari pemesanan online. Namun, seperti yang kita lihat di Bab 4 , perubahan dramatis tersebut belum disebabkan dalam setiap industri . Manajemen proses bisnis Jadi , beberapa bentuk inisiatif e - bisnis yang terkait dengan proses internal seperti pengenalan sistem manajemen sumber daya manusia hanya tentang meningkatkan efisiensi mereka melibatkan perubahan tambahan . Praktek meningkatkan efisiensi proses bisnis dengan bantuan sistem informasi merupakan kegiatan penting dalam banyak organisasi seperti yang ditunjukkan oleh Studi Kasus 10.1 . Hal ini dapat dilihat bahwa label dalam mode pada saat menulis adalah ' Proses manajemen bisnis ' ( BPM ) . Ini mencakup skala yang berbeda untuk meningkatkan proses bisnis yang diperkenalkan di atas . The BPM Konsep telah didefinisikan oleh Gartner ( 2003 ) sebagai berikut : BPM adalah sebuah metodologi , serta kumpulan alat yang memungkinkan perusahaan untuk menentukan langkah - demi-langkah proses bisnis . Analisis yang tepat dan desain BPM mengalir memerlukan pemahaman yang kuat dari langkah-langkah bisnis atom yang harus dilakukan untuk menyelesaikan proses bisnis . Sebagai BPM mengeksekusi proses bisnis , langkah-langkah atom akan sering sesuai dengan kegiatan usaha terkenal , seperti memeriksa peringkat kredit , memperbarui rekening nasabah dan memeriksa status persediaan . Akibatnya , aliran proses BPM sering hanya urutan layanan terkenal , dilaksanakan secara terkoordinasi . Alur kerja dokumen klasik , yang pendahulunya BPM , yang berfokus pada manusia melakukan jasa . Dipicu oleh kekuatan integrasi aplikasi , BPM berfokus pada agen manusia dan otomatis melakukan pekerjaan untuk memberikan pelayanan . 12 Proses perubahan Terputus-putus Meskipun BPM sering merujuk terus menerus , perubahan tambahan , bentuk lain dari aplikasi informasi manajemen yang terkait seperti e -ticketing untuk sebuah maskapai penerbangan akan terkait dengan perubahan terputus - dengan maskapai penerbangan bertarif rendah seperti easyJet dan Ryanair sekarang menjual lebih 80 % dari tiket mereka secara online ini telah memberikan dampak yang cukup signifikan terhadap industri penerbangan . Pengenalan aplikasi e - bisnis atau sistem perencanaan sumber daya perusahaan yang dijelaskan dalam Bab 2 juga sering terkait dengan program perubahan transformasional . Tiga derajat perubahan bisnis proses ditunjukkan pada Tabel 10.2 . Pada 1990-an organisasi lebar perubahan transformasional awal kepertengahan itu dianjurkan di bawah label ' proses bisnis re - engineering ' ( BPR ) . Ini dipopulerkan melalui pernyataan dari Hammer dan Champy ( 1993) dan Davenport ( 1993) . Inti dari BPR adalah pernyataan bahwa proses bisnis , struktur organisasi , struktur tim dan tanggung jawab karyawan dapat diubah secara mendasar untuk meningkatkan kinerja bisnis . Hammer dan Champy ( 1993) didefinisikan sebagai BPR : pemikiran ulang fundamental dan disain ulang radikal suatu proses bisnis untuk mencapai perbaikan dramatis dalam , ukuran kontemporer kritis kinerja , seperti biaya , kualitas, pelayanan , dan kecepatan . Istilah kunci dari definisi ini yang merangkum konsep BPR adalah : Fundamental pemikiran ulang - re - engineering biasanya mengacu pada perubahan proses bisnis yang signifikan seperti layanan pelanggan , pemrosesan order penjualan atau manufaktur. Radikal redesign re - engineering tidak terlibat dengan minor , perubahan tambahan atau otomatisasi cara yang ada untuk bekerja . Ini melibatkan pemikiran ulang tentang cara proses bisnis beroperasi. Perbaikan dramatis - tujuan BPR adalah untuk mencapai perbaikan diukur dalam puluhan atau ratusan persen . Dengan otomatisasi proses yang ada hanya satu digit meningkatkan KASIH dimungkinkan . Tindakan kontemporer kritis kinerja - titik ini mengacu pada pentingnya mengukur seberapa baik proses beroperasi dalam hal empat langkah penting dari biaya , kualitas, pelayanan dan kecepatan. Willcocks dan Smith ( 1995) mencirikan perubahan khas yang muncul dalam sebuah organisasi dengan proses inovasi sebagai : - unit kerja berubah dari departemen fungsional untuk memproses tim ; - pekerjaan berubah dari tugas-tugas sederhana untuk pekerjaan multi-dimensi ; - peran masyarakat berubah dari dikendalikan untuk diberdayakan ; 13 - fokus berubah dari kegiatan untuk hasil kinerja; - nilai-nilai berubah dari pelindung produktif . Dalam Re -engineering Corporation ( 1993) Hammer dan Champy memiliki bab memberikan ex -contoh tentang bagaimana IS dapat bertindak sebagai katalis untuk perubahan ( teknologi mengganggu ) . Teknologi ini sudah familiar dari aplikasi e-bisnis seperti yang dijelaskan dalam Bab 2 dan termasuk teknologi pelacakan , alat pendukung keputusan , jaringan telekomunikasi , telekonferensi dan database bersama. Hammer dan Champy label ini sebagai ' mengganggu tech - nologies ' yang dapat memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan kembali proses mereka dan menemukan cara baru dalam operasi . Hal ini diperdebatkan apakah teknologi meskipun umumnya mengganggu dalam arti mencapai perubahan besar seperti yang di reorientasi dan rekreasi kategori . Banyak proyek re - engineering diluncurkan pada tahun 1990 dan gagal karena skala - am bitious mereka dan masalah pengelolaan proyek sistem informasi yang besar . Selain itu , BPR juga sering dikaitkan dengan perampingan di banyak organisasi , yang menyebabkan arus keluar staf dan pengetahuan dari bisnis . Akibatnya BPR sebagai sebuah konsep telah jatuh dari nikmat dan lebih hati-hati dalam mencapai perubahan yang dianjurkan . Pendekatan yang kurang radikal untuk transformasi organisasi yang disebut sebagai ' proses bisnis perbaikan ' ( BPI ) atau dengan Davenport ( 1993) sebagai ' proses bisnis inovasi ' . Mengambil contoh dari inisiatif e - bisnis utama untuk manajemen rantai pasokan , organ - isasi harus memutuskan lingkup perubahan . Sebagai contoh, apakah semua kegiatan supply chain perlu direvisi secara bersamaan atau dapat kegiatan tertentu seperti pengadaan atau keluar logistik ditargetkan pada awalnya ? Pemikiran modern akan menyarankan bahwa pendekatan kedua adalah lebih baik. Jika pendekatan yang kurang radikal diadopsi , perawatan harus dilakukan untuk tidak jatuh ke dalam perangkap hanya menggunakan teknologi untuk mengotomatisasi proses yang ada yang sub - optimal dalam kata-kata polos , dengan menggunakan teknologi informasi 'untuk melakukan hal-hal buruk lebih cepat ' . Pendekatan ini menggunakan teknologi - nology untuk mendukung prosedur dan praktek yang ada dikenal sebagai ' proses bisnis otomatisasi ' ( BPA ) . Meskipun manfaat dapat dicapai melalui pendekatan ini, meningkatkan KASIH mungkin tidak cukup untuk menghasilkan laba atas investasi . 14 Sebuah pendekatan bertahap untuk pengenalan BPR telah disarankan oleh Davenport ( 1993) . Hal ini juga dapat diterapkan untuk perubahan e - bisnis . Dia menyarankan tahap berikut yang dapat diterapkan untuk e - bisnis : - Mengidentifikasi proses untuk inovasi - ini adalah proses bisnis utama dari rantai nilai organisasi yang menambah paling banyak nilai bagi pelanggan atau mencapai manfaat efisiensi terbesar bagi perusahaan . Contohnya termasuk manajemen hubungan pelanggan , logistik dan pengadaan . - Mengidentifikasi tuas perubahan - ini dapat mendorong dan membantu mencapai perubahan . Tuas perubahan utama adalah teknologi inovatif dan , sebagaimana telah kita lihat , budaya dan struktur organisasi . Mengembangkan visi proses - ini melibatkan komunikasi satu alasan untuk perubahan dan apa yang dapat dicapai dalam rangka untuk membantu mencapai buy-in di seluruh organisasi. Memahami proses yang ada proses bisnis saat ini didokumentasikan . Hal ini memungkinkan kinerja proses bisnis yang ada untuk mengacu dan sebagainya menyediakan sarana untuk mengukur sejauh mana proses rekayasa ulang telah meningkatkan kinerja bisnis. Desain dan prototipe proses baru visi diterjemahkan ke dalam proses baru praktis di mana organisasi ini dapat beroperasi . Prototyping proses baru beroperasi pada dua tingkat . Pertama , simulasi dan pemodelan alat yang dapat digunakan untuk memeriksa operasi logis dari proses tersebut . Kedua , dengan asumsi bahwa model simulasi menunjukkan tidak ada masalah berarti , proses baru dapat diberikan percobaan operasional penuh . Tak perlu dikatakan , pelaksanaannya harus ditangani secara sensitif jika ingin diterima oleh semua pihak . Cope dan Waddell ( 2001 ) telah menilai pendekatan manajer dalam industri manufaktur di Australia digunakan untuk memperkenalkan layanan e -commerce . Mereka 15 diuji untuk berbagai tahap transformasi mation dari fine-tuning melalui tambahan penyesuaian , transformasi modular dan transformasi perusahaan. Mereka menemukan bahwa dalam industri tertentu pada saat survei , pendekatan yang relatif konservatif ' fine-tuning ' adalah dominan . Proses manajemen: membuat bisnis yang kompleks sederhana Kasus ini memberikan perspektif modern pendekatan untuk meningkatkan proses bisnis dengan menggunakan sistem informasi . Ini merangkum alat , manfaat dan beberapa masalah-masalah yang berhubungan dengan manajemen proses bisnis . Steven S. Smith , kepala kantor teknologi untuk bank AS Wells Fargo Keuangan , memperkenalkan perusahaannya kepada manajemen proses bisnis tahun lalu . Perhatikan bagaimana dia melakukannya : "Aku tidak pergi ke kepala eksekutif divisi kami dan berkata : " Kami akan berinvestasi di alat ini " . Sebaliknya , kami membawa teknologi dan bekerja sama dengan bisnis pada isu tertentu . Ini adalah manajer bisnis yang disampaikan kepada CEO divisi . Dia berkata: " Lihatlah manfaat dari teknologi ini baru " .' Semua orang IT sedang duduk di dalam ruangan dengan senyum lebar di wajah mereka . Mereka tidak harus mengatakan sepatah kata pun. Itu adalah membual bisnis tentang betapa indahnya itu ' , katanya . Ketika sisi bisnis dari suatu organisasi memiliki hal-hal yang baik untuk mengatakan , unprompted , tentang teknologi baru , sesuatu yang tidak biasa terjadi dan , selama bertahun- com perusahaan , bahwa ada sesuatu yang manajemen proses bisnis . Ini adalah metodologi didukung oleh teknologi dan itu adalah tiket panas . Accenture , konsultan terbesar di dunia , telah memiliki seorang direktur global untuk BPM , Jim Adamczyk . Dia menggambarkannya sebagai pola pikir : "Ini adalah sesuatu yang telah sebagian besar telah berlangsung untuk waktu yang lama . Apa yang telah berubah adalah konvergensi dari kebutuhan bisnis untuk rekayasa proses dengan evolusi teknologi yang memungkinkan orang membangun sistem yang cukup fleksibel untuk memasok kebutuhan . " Dalam sebuah buku baru , Kiran Garimella , Michael Lees dan Bruce Williams ( 2008) dari Software AG , konsultan Eropa , mengatakan bahwa BPM merupakan puncak dari semua pengalaman kolektif , berpikir dan pengembangan profesional dalam manajemen bisnis selama masa lalu beberapa dekade . "Ini pelanggan pertama . Ini fokus bisnis , memberdayakan orang-orang di seluruh pelosok bisnis untuk menjadi lebih sukses . Ini membawa orang bersama-sama dan sistem . BPM adalah di mana semua tujuan mulia dan strategi terbaik yang pulang ke kandang ' , kata mereka. Kedengarannya terlalu bagus untuk menjadi kenyataan dan itu telah menarik perhatian dari serangkaian rumah software dan konsultan dari ' bermain murni ' vendor seperti Pegasystems, 16 Savvion dan Lombardi di salah satu ujung ke vendor besar ' tumpukan ' termasuk Oracle dan IBM di ujung lainnya. Sangat mudah untuk melihat mengapa Mr Adamczyk khawatir : ' Saya takut bahwa ini sedang hyped sebagai salah satu seri tak berujung peluru perak , tapi pada intinya kami mencoba untuk menyelaraskan domain bisnis - bisnis apa yang dibutuhkan dengan apa IT dapat memahami dan membangun . " Apa yang mendorong adopsi BPM ? Ram Menon , kepala pemasaran di seluruh dunia untuk bermain murni penjual Tibco , berpendapat bahwa peningkatan kompleksitas usaha adalah kepala penyebab : ' Pada intinya , ini tentang kelincahan , efisiensi dan produktivitas . Bisnis terus-menerus di bawah tekanan untuk mendapatkan lebih banyak pekerjaan dilakukan dengan lebih sedikit sumber daya . " Regulatory compliance adalah driver lain . Aturan seperti Pasar Uni Eropa di Instrumen Keuangan direktif ( MiFID ) dan Sarbanes -Oxley di AS memiliki dimensi proses yang signifikan . Dalam kesehatan , itu HIPAA . Hampir setiap industri memiliki daftar dari persyaratan kepatuhan . ' Digunakan tepat , BPM membantu perusahaan proses aliran -line , mengurangi waktu siklus dan mendapatkan sesuatu dilakukan lebih cepat . Hal ini membebaskan karyawan untuk fokus pada daerah di mana mereka dapat menambahkan nilai riil . " BPM menyediakan alat untuk memungkinkan organisasi untuk memeriksa, menganalisis dan meningkatkan proses mereka , dengan proses menjadi sesuatu yang mengubah sumber daya dan bahan menjadi produk atau jasa . " Transformasi ini adalah bagaimana bisnis bekerja ; itu adalah obat mujarab ajaib dari perusahaan ' , kata penulis Software AG . ' Semakin efektif transformasi ini , semakin sukses Anda menciptakan nilai . ' Software BPM menyediakan teknologi mendukung - ning yang memfasilitasi komunikasi dan mobilitas data melalui aplikasi . Hanya dalam beberapa tahun terakhir telah menjadi software yang cukup matang untuk digunakan andal untuk tujuan ini . Ada empat fase utama : analisis proses , desain proses , otomatisasi proses dan pemantauan kegiatan usaha - yang memberikan umpan balik untuk perbaikan lebih lanjut . Berikut adalah dua contoh dari BPM dalam tindakan: University College London Hospitals terdiri dari tujuh rumah sakit besar di pusat kota London mengobati ratusan ribu masuk dan keluar - pasien setiap tahun melalui sejumlah bewilderingly besar specialisms . Pemerintah menargetkan permintaan yang tidak lebih dari 18 minggu berlalu antara rujukan pertama dan awal mengobati-pemerintah . James Thomas , direktur IT UCLH , tahu metode manual yang ada pasien pelacakan melalui apa yang dikenal sebagai ' jalur perawatan ' tidak bisa mengatasi . Dia ingin memperkenalkan teknologi yang akan memungkinkan pelacakan dengan pengecualian. Hanya jika posting pementasan pada 17 jalur perawatan gagal - laporan laboratorium yang hilang , misalnya - akan bendera peringatan akan dibangkitkan . The UCLH Sistem mengirim e - mail ke individu yang bertanggung jawab untuk mengingatkan mereka untuk kekurangannya. Dalam hubungannya dengan Logica CMG , konsultasi , Mr Thomas menggunakan software BPM dari Lombardi untuk memetakan jalur perawatan untuk spesialisasi tunggal , dalam proses menemukan bahwa pertiga pertama dan terakhir dari proses ini adalah identik . Sepertiga tengah tergantung pada spesialisasi tertentu yang terlibat. Monitoring kegiatan bisnis ( BAM ) software yang digunakan untuk memantau kemajuan pasien di sepanjang jalur tersebut. "Ini hati nurani Anda . Ini adalah polisi yang sangat baik ' , Mr Thomas mengatakan. Sistem ini akan hidup di satu rumah sakit di kelompok pada akhir bulan ini ; seluruh UCLH pada akhir tahun ini . Tapi itu tidak mudah , " Membuat orang untuk mengakui bahwa mereka bekerja untuk proses dan untuk mendokumentasikan proses-proses dan kemudian bekerja melalui harmonisasi proses-proses tersebut tidak mudah . Anda sedang berbicara tentang staf administrasi dan klinis di gedung-gedung rumah sakit yang berbeda . ' Berpotensi , orang mungkin melihat ini sebagai bentuk elec - tronic Big Brother yang mengirim mereka e - mail ketika mereka tidak melakukan sesuatu . Kita harus mengubah itu di atas kepalanya dan mengatakan tugas yang kita hadapi terlalu besar untuk cara kita saat kerja - . Ini adalah sesuatu untuk membantu kami memecah dan mencerna masalah ' Di Wells Fargo Keuangan , Mr Smith khawatir bahwa itu terlalu lama untuk menyelesaikan proses bisnis tertentu . The test bed untuk software BPM bahwa ia dibawa adalah proses yang melacak jawaban bank memberikan pelanggan yang meminta pinjaman . ' Isu spesifik adalah : bagaimana untuk melacak respon penjualan - orang kepada pelanggan setelah keputusan telah dibuat pada pinjaman . Jika pelanggan gagal untuk mengambil pinjaman bahkan jika itu disetujui , apa alasan ' , Mr Smith mengatakan .Pelacakan proses manual akan diperlukan mempekerjakan 20 staf lain di seluruh AS ; empat yang sudah di tempat . Perangkat lunak BPM membutuhkan waktu empat bulan untuk menginstal Mr Smith menyalahkan keterlambatan pada keengganan timnya untuk menggunakan ' gesit ' metode pengembangan daripada dicoba dan diuji ' air terjun ' teknik - tapi itu mengakibatkan mengotomatisasi proses untuk seluruh Amerika Utara menggunakan tiga bukan empat staf yang ada . Bank telah menerapkan sejumlah sistem BPM setelah penyebaran pertama . Dalam satu , proses untuk menambahkan seorang pedagang baru untuk produk kartu kredit private label bank , yang digunakan untuk mengambil minggu sekarang hanya membutuhkan waktu satu atau dua hari. Mr Smith mengatakan bahwa , dengan begitu banyak vendor BPM , penting untuk memilih yang paling sesuai dengan membawa mereka ke fasilitas tersebut dan meminta mereka untuk antarmuka 18 dengan sistem yang ada . Kedua contoh menunjukkan penting prinsip-prinsip penyebaran BPM . Pertama , kebutuhan untuk memulai dengan cara sederhana - proses tunggal seperti jalur perawatan pasien Mr Thomas atau perjanjian pinjaman Mr Smith sudah cukup untuk bukti dari konsep . Kedua, kebutuhan untuk menangkap hati dan pikiran orang-orang yang harus menggunakan sistem. Mr Thomas menegaskan , misalnya, bahwa staf rumah sakit tidak harus menggunakan teknik-teknik baru atau menjalani latihan ekstra untuk membuat penuh penggunaan sistem. Rod Favaron , chief executive dari Lombardi , mengatakan perusahaan akan melihat tiga jenis manfaat dari BPM , digunakan dengan benar : effficiency , efektivitas dan kelincahan . " Di era Service Oriented Architecture dan pesan pasar on-demand , kelincahan adalah sebuah konsep dipahami dengan baik . Dalam dunia manajemen proses , kemampuan untuk berubah dengan cepat adalah penting ' , katanya .' Pelanggan perubahan rata-rata proses kunci mereka antara empat dan tujuh kali setahun . Peluang baru bisa muncul . Mitra baru atau pelanggan perlu Anda untuk mendukung cara berbeda dalam melakukan bisnis . ' Peraturan pemerintah dapat mewajibkan perusahaan untuk mengubah proses mereka . BPM menyediakan platform yang mereka butuhkan untuk dapat mengubah proses lebih cepat dan dengan cara yang lebih terkontrol daripada pilihan lain . Rencana proyek dan jadwal untuk sistem e – bisnis Rencana proyek untuk sistem e - bisnis akan melibatkan semua tahap yang ditunjukkan pada Gambar 10.6 . Diagram ini juga menunjukkan bagaimana bagian akhir buku ini disusun . Dalam Bab 10 kita meninjau kegiatan yang diperlukan selama fase awal dari sebuah proyek yang melibatkan penciptaan program manajemen perubahan termasuk perencanaan proyek , mengelola perubahan organisasi dan manajemen risiko . Dalam bab ini kita tidak menganggap analisis kelayakan sejak penilaian biaya dan manfaat dari sistem e - bisnis telah dianggap sebagai suatu aspek dari strategi seperti yang dijelaskan dalam Bagian 2. Dalam Bab 11 analisis dan desain fase dijelaskan . Dalam persyaratan organisasi dan pengguna sistem didefinisikan dan diterjemahkan ke dalam desain dari mana sistem dapat dibangun . Analisis dan desain terjadi dengan cara yang berulang melalui prototyping seperti yang dijelaskan dalam bagian yang berikut pada prototyping. Dalam Bab 12 tahap akhir pengembangan sistem e - bisnis dijelaskan . Ini termasuk menulis kode program , membangun database , migrasi data, pengujian sistem dan mengelola changeover ke sistem hidup . Bab 12 juga menjelaskan pemeliharaan sistem setelah itu hidup . Ini adalah pemantauan sistem dan meningkatkan itu sebagai bug dan peluang muncul. Tahap ini dalam mengembangkan sistem e - bisnis menggunakan pendekatan mapan ke gedung IS didasarkan pada siklus hidup pengembangan sistem . Tapi perbedaan yang signifikan proyek para manajer harus memperhitungkan adalah : 19 Rentang waktu untuk pengiriman dari sistem yang dikompresi dibandingkan dengan aplikasi tradisional - Sistem perlu dikembangkan dalam ' waktu Internet ' . Kegiatan Prototyping dan membuat seperti analisis , desain dan pengujian yang terjadi secara paralel yang digunakan untuk mencapai tenggat waktu yang ketat , seperti penggunaan sistem off- the-shelf mungkin host dengan ASP ( Bab 3 ) . Sistem e -commerce dapat diselenggarakan di luar organisasi sehingga kita perlu mempertimbangkan kendala yang diberlakukan oleh hosting situs eksternal dengan ISP dan mengintegrasikan komponen eksternal dari sistem dengan data yang tersimpan dan proses yang terjadi dalam organisasi . Fokus dari proyek ini adalah pada konten dan layanan bukan pada aplikasi ; ini berarti bahwa penyampaian informasi adalah kuncinya. Karena sistem adalah pelanggan-hadapi dan di Internet publik , kecepatan dan ketersediaan sangat penting , 20 seperti yang mengamankan sistem dari hacker jahat dan spammer. Analisis dan desain yang bisa dibilang lebih erat terkait dalam implementasi e -commerce sejak kegunaan dari situs ini sangat tergantung pada kebutuhan pengguna dan pendekatan proto - mengetik digunakan untuk mencapai kebutuhan pengguna. Setelah meluncurkan situs harus lebih dinamis dari aplikasi tradisional : situs yang efektif akan diperbarui terus menerus dalam menanggapi permintaan pelanggan . Solusinya tidak pernah selesai. Dengan menggunakan paket disesuaikan off-the - rak seperti solusi CRM Siebel atau solusi rantai pasokan SAP untuk melaksanakan e - bisnis , analisis , desain dan membangun tahap cenderung berbeda dari dipesan lebih dahulu IS implementasi. Tahap analisis adalah sama pentingnya , tetapi akan fokus pada pemetaan fasilitas dari software off- the-shelf dengan praktek-praktek bisnis yang ada . Sebuah keputusan penting adalah sejauh mana perusahaan akan mengubah atau menyesuaikan nya praktek-praktek dan proses untuk mencocokkan perangkat lunak atau sejauh itu akan mungkin untuk menyesuaikan perangkat lunak untuk mencocokkan proses . Dengan pendekatan disesuaikan off- the-shelf tidak dapat dihindari bahwa pindah dari proses dan praktek-praktek bisnis yang ada akan diperlukan. Tahap desain akan membutuhkan masukan jauh lebih sedikit daripada untuk sistem dipesan lebih dahulu . Ini akan fokus pada isu-isu tentang bagaimana untuk menyesuaikan antarmuka pengguna , struktur database dan keamanan paket off- the-shelf dengan kebutuhan solusi e - bisnis . Membangun dan tahap implementasi masih akan terlibat dan , sebagai implementasi apapun, manajer proyek harus menjadwalkan perangkat lunak dan konfigurasi database , migrasi data , pengujian dan pelatihan . Prototyping Prototyping adalah pendekatan umum untuk pengembangan sistem e-bisnis; esensinya adalah bahwa hal itu adalah: Cepat - Prototyping merupakan bagian dari pendekatan pengembangan sistem yang dikenal sebagai 'RAD - Cepat Pengembangan Aplikasi' sejak waktu dari awal sampai selesai direduksi menjadi bulan bukan tahun. Pembangunan yang lebih cepat dicapai melalui mengurangi lamanya waktu analisis, desain dan membangun tahap dengan menggabungkan mereka dalam hubungannya dengan penggunaan perangkat lunak grafis dengan aplikasi yang dapat dibangun dengan cepat dari komponen pra-dirakit. Simple - aplikasi Skeleton diproduksi sebagai prototipe yang tidak mengandung semua fungsi dari sebuah sistem tetapi kerangka kerja yang memberikan indikasi yang baik bagi pengguna informasi yang tersedia dan tampilan dan nuansa dari aplikasi . Mereka kemudian dapat mengomentari itu dan 21 mengatakan, misalnya , ' informasi ini hilang ' atau ' kita seperti fitur itu, tapi akan lebih baik untuk melakukan itu juga ' atau ' fitur yang tidak perlu , itu bukan apa yang kita berarti ' . The proto -type awalnya mungkin storyboarded sebagai ' kertas prototipe ' tapi biasanya diproduksi sebagai serangkaian layar yang dapat berinteraksi dengan , tetapi tidak terhubung ke database. Berulang - Prototip sering diproduksi pada frekuensi satu setiap beberapa hari atau minggu sehingga komentar dari review terakhir dapat dimasukkan ke dalam sistem berkembang. Incremental - Setiap prototipe menggabungkan umpan balik dari tinjauan sebelumnya , sehingga setiap versi aplikasi memiliki sejumlah fitur baru. User centered Pengguna terlibat pada semua tahap pengembangan , dalam menggambarkan sistem yang ada , meninjau prototipe dan pengujian sistem. Tahapan terlibat dengan prototyping adalah untuk pertama mengidentifikasi kebutuhan pengguna secara garis besar dan kemudian dengan cepat mengembangkan prototipe kerja yang pengguna beroperasi untuk memeriksa perangkat lunak yang diusulkan sesuai dengan kebutuhan mereka . Setelah prototipe pertama telah diproduksi ada beberapa alternatif : - Iterate dan menghasilkan perbaikan lebih lanjut , yang sering terjadi di seluruh tahap spesifikasi ; ketika versi memuaskan telah diproduksi alternatif lain mungkin mengikuti - mengembangkan prototipe modul - pandangan kunci prototipe data dari sistem alur kerja atau Lotus Notes atau penting dialog entri data membuang prototipe dan mengembangkan versi yang lebih kuat dari perangkat lunak untuk versi produksi. Hal ini sering bijaksana , karena dalam prototyping cepat beberapa sudut harus dipotong sehingga tidak dapat dioptimalkan untuk kinerja atau mungkin tidak memiliki fitur yang menangani exception. Masalah umum yang sering dengan prototyping adalah untuk melakukan ' demonstrasi prototipe ' daripada ' hands -on ' prototyping . Seringkali prototipe hanya ditunjukkan oleh pengembang kepada klien untuk umpan balik umum dan tidak digunakan ' hands -on ' sampai setelah beberapa iterasi prototipe ketika banyak fitur yang terintegrasi . Hal ini menyebabkan penundaan karena masalah yang bisa saja terperangkap sebelumnya hanya akan menjadi jelas pada tahap akhir. The prototyping Pendekatan sekarang di mana-mana karena mengurangi risiko desain utama , kesalahan fungsional atau informasi selama pembangunan aplikasi yang mungkin mahal dan memakan waktu untuk memperbaiki pada tahap berikutnya dalam pembangunan . Kesalahan tersebut diharapkan akan diidentifikasi sejak awal dan kemudian diperbaiki. Pendekatan iteratif 22 dimaksudkan untuk menjadi cepat dan situs dapat diproduksi dalam jangka waktu bulan atau minggu . Pengembangan perangkat lunak Agile Saat ini, konsep prototyping telah diperpanjang di seluruh siklus hidup untuk mengembangkan fungsi - ing atau perangkat lunak situs web aplikasi di mana ia dikenal sebagai pengembangan perangkat lunak tangkas . Tujuan dari pembangunan tangkas adalah untuk dapat membuat rilis stabil lebih sering daripada metodologi pengembangan tradisional , yaitu fungsi baru akan diperkenalkan melalui beberapa rilis setiap bulan daripada rilis yang lebih signifikan setiap beberapa minggu , bulan atau bahkan bertahun-tahun . Pendekatan ini kadang-kadang dikenal sebagai ' beta permanen ' . Perbedaan lain dengan pembangunan tangkas adalah penekanan pada komunikasi tatap muka dengan menetapkan persyaratan daripada spesifikasi persyaratan rinci. Scrum adalah metodologi yang mendukung pengembangan perangkat lunak tangkas . Scrum melibatkan stakeholder ini termasuk master scrum yang efektif manajer proyek, pemilik produk yang mewakili pemangku kepentingan seperti pemilik bisnis dan pelanggan dan tim scrum yang meliputi para pengembang. Scrum didasarkan pada sprint terfokus periode 15 -30- hari di mana tim menciptakan dengan satuan - ment perangkat lunak potentiallly releasable . Potensi fungsi untuk setiap sprint yang disepakati pada pertemuan perencanaan sprint dari backlog produk, satu set prioritas tingkat tinggi persyaratan KASIH . Rapat perencanaan sprint itu sendiri berulang dengan pemilik produk yang menyatakan kebutuhan mereka dari backlog produk dan tim teknis kemudian menentukan berapa banyak dari ini mereka dapat berkomitmen untuk menyelesaikan selama sprint yang akan datang . Istilah ' scrum ' mengacu pada pertemuan status proyek setiap hari selama sprint . Lihat www.softhouse.se/Uploades/ Scrum_eng_webb.pdf untuk gambaran proses. Prinsip-prinsip pembangunan tangkas yang dirumuskan dalam Agile Manifesto ( http:// agilemanifesto.org / ) yang disepakati pada tahun 2001 oleh para pendukung cepat pembangunan metodologi sebelumnya termasuk Sistem Dinamis Metodologi Pengembangan dan Extreme Programming . The Agile Manifesto berguna dalam menggambarkan prinsipprinsip pemrograman tangkas kontras dengan pendekatan tradisional 23 Kebutuhan sumber daya manusia Implementasi E-bisnis membutuhkan ketrampilan khusus yang mungkin tidak hadir dalam sebuah organisasi. Berbagai persyaratan keterampilan spesialis ditunjukkan dengan The Econsultancy (2005) penelitian menunjukkan bahwa lebih dari separuh responden merasa itu adalah sebuah tantangan, meskipun ada tantangan yang lebih mendesak. Manajer proyek Ebisnis memiliki pilihan membangun keterampilan baru ditetapkan dalam mereka organisasi atau outsourcing dan bermitra dengan organisasi lain. Bahkan lebih bermasalah daripada memilih jenis yang tepat dari staf yang menarik dan mempertahankan staf e - bisnis. Jika kita ingin efektif , staf yang berpengalaman maka ini akan menuntut gaji tinggi . Kami akan bersaing untuk staf tersebut dengan perusahaan dot - com yang mencoba untuk merekrut dan juga lainnya yang ditetapkan menengah sampai besar perusahaan yang mencari untuk membangun kemampuan e - bisnis . Perusahaan-perusahaan kecil yang tidak mampu untuk merekrut ke masing-masing daerah akan memiliki masalah yang lebih rumit dari perlu menemukan semua keterampilan ini digulung menjadi satu orang retensi staf. Kesulitan dalam staf resourcing untuk e - bisnis tidak berakhir dengan perekrutan staf . Sebagai Hancurkan ( 2000) mengatakan , " Mendapatkan staf yang baik adalah sulit , menjaga mereka adalah mimpi buruk! " Karena ada pasar yang sangat kompetitif untuk staf e - bisnis , banyak staf akan ingin pindah untuk memajukan karir mereka . Ini akan sering setelah perusahaan telah menghabiskan beberapa waktu melatih mereka . Karakteristik pekerjaan model yang dikembangkan oleh Hackman dan Oldham ( 1980 ) menyediakan kerangka kerja yang bermanfaat untuk merancang pekerjaan yang memberikan pengalaman yang baik untuk meningkatkan motivasi staf dan sebagainya membantu retensi . Lima karakteristik intrinsik dari pekerjaan adalah : 1 Keterampilan variasi. 2 identitas Tugas , seberapa baik pekerjaan didefinisikan relatif terhadap tugas-tugas lain dan apakah seorang karyawan melihat pekerjaan melalui ' dari awal sampai akhir ' . 3 Tugas signifikansi atau pentingnya pekerjaan. 4 Otonomi atau kebebasan dalam menyelesaikan pekerjaan . 5 Umpan balik dari majikan . Untuk meningkatkan karakteristik psikologis ini Hackman dan Oldham ( 1980) menyarankan pendekatan berikut dapat digunakan : 24 - Kombinasi tugas - dengan menggabungkan tugas-tugas karyawan melihat lebih banyak dari seluruh tugas . - Kelompok kerja Alam - ini juga membantu dalam kombinasi tugas melalui penciptaan sebuah tim untuk menyelesaikan tugas . - Membangun hubungan pelanggan - ini membantu dalam tugas penting . - Beban vertikal - karyawan bertanggung jawab untuk tugas-tugas diselesaikan oleh pengawas . - Membuka saluran umpan balik - dari pelanggan internal maupun eksternal , melalui manajer di mana diperlukan . Serta membuat peran karyawan lebih menantang dan menyenangkan , pendekatan lain adalah untuk berbagi keterampilan antara staf , sehingga jika staf kunci pergi, maka tidak semua pengetahuan mereka akan meninggalkan dengan mereka . Beberapa jenis kerjasama dimaksud dalam E - konsultasi (2005) laporan dapat membantu staf pengetahuan dan pengalaman berbagi : - Co- lokasi staf termasuk staf pemasaran di tim digital atau staf e -commerce dalam tim pemasaran disebutkan . - Job - swapping - pendekatan yang sedikit berbeda , yang juga melibatkan co -location , tercatat sebagai yang efektif . Tim kolaboratif Interim ( ' SWAT ' tim ) - sebuah tim multi-disiplin sementara ( misalnya , tim dari e -commerce , pemasaran dan teknologi ) dibentuk untuk mendorong inisiatif tertentu- ular atau peningkatan kinerja , misalnya perbaikan halaman rumah , analisis web atau mendukung perjalanan pelanggan antara saluran . Pendekatan ini dilaporkan digunakan oleh Amazon. Penciptaan ' Centre of Excellence for Digital Marketing ' pusat dapat menyediakan sumber daya yang jelas yang staf marketing bisa berpaling untuk meminta saran dan praktek terbaik dokumentasi . Anggota tim ini juga dapat terlibat dalam proaktif ' menyebarkan kata ' melalui keterlibatan dalam pelatihan atau perencanaan kampanye operasional. Sesi perencanaan Gabungan - daripada tim digital mengembangkan rencana dan kemudian berdiskusi dengan tim pemasaran yang kemudian dapat memasukkan ke dalam rencana mereka , pendekatan yang lebih kolaboratif digunakan dengan baik bekerja untuk menciptakan rencana terpadu. 25 Outsourcing Mengingat kesulitan merekrut staf bisnis baru yang disebut di atas, banyak perusahaan beralih ke pihak ketiga untuk membantu pelaksanaan e-bisnis mereka. Namun, ada serangkaian membingungkan-ing pilihan pemasok. Kami melihat bertahap kabur antara jenis pemasok ditunjukkan pada Tabel 10.3 karena mereka merekrut keahlian sehingga dapat memberikan layanan 'one - stop shop ' , meskipun mereka masih cenderung kuat di daerahdaerah tertentu . Perusahaan harus memutuskan apakah akan bermitra dengan yang terbaik dari berkembang biak di masing-masing, atau untuk berkompromi dan memilih salah satu stop shop yang memberikan keseimbangan terbaik ; ini bisa dibilang akan menjadi agen media baru atau mungkin sebuah agen pemasaran tradisional yang memiliki divisi media baru didirikan . Pendekatan mana menurut Anda yang terbaik? Pengamatan praktek outsourcing menunjukkan bahwa dua pola yang saling bertentangan yang jelas : 1. luar -in . Perusahaan mulai inisiatif e - bisnis dengan outsourcing beberapa kegiatan di mana ada cukup keahlian di-rumah . Ini mungkin bidang-bidang seperti strategi atau online pro - gerak . Perusahaan kemudian membangun keterampilan secara internal untuk mengelola daerah-daerah tersebut sebagai e - bisnis menjadi kontributor penting bagi bisnis . Perusahaan ini awalnya bermitra dengan lembaga media digital untuk menawarkan layanan online , tetapi sekali kontribusi online untuk penjualan melebihi 20 persen dalam pengelolaan e -commerce diambil dalam. Baru agensi media digital , bagaimanapun , disimpan untuk bimbingan strategis . Pendekatan luar-dalam mungkin akan didorong oleh kebutuhan untuk mengurangi biaya outsourcing, miskin pengiriman jasa oleh pemasok atau hanya perlu berkonsentrasi sumber daya inti strategis di rumah seperti halnya dengan easyJet . 2. Inside- out . Perusahaan ini mulai menerapkan e - bisnis dengan menggunakan sumber daya yang ada dalam departemen TI dan departemen pemasaran dalam hubungannya dengan perekrutan staf media baru . Mereka kemudian mungkin menemukan bahwa ada masalah dalam mengembangkan sebuah situs yang memenuhi kebutuhan pelanggan atau dalam membangun lalu lintas ke situs. Pada titik ini mereka bisa berpaling kepada outsourcing untuk memecahkan masalah . Pendekatan ini tidak saling eksklusif , dan pendekatan luar -in dapat digunakan untuk beberapa fungsi e - bisnis seperti pengembangan konten , sedangkan pendekatan dari dalam keluar digunakan untuk fungsi lain seperti promosi situs . Hal ini juga dapat menyarankan bahwa pendekatan ini tidak direncanakan - mereka hanya respon terhadap kondisi yang 26 berlaku . Namun, dalam rangka untuk biaya e - bisnis dan mengelolanya sebagai aset strategis dapat dikatakan bahwa manajer e - bisnis harus memiliki gambaran jangka panjang yang berfungsi untuk melakukan outsourcing dan kapan harus membawa mereka dirumah. Peningkatan penggunaan outsourcing menandai bergerak menuju organisasi virtual. Dengan diperkenalkannya jaringan elektronik seperti internet menjadi lebih mudah untuk melakukan outsourcing aspek produksi dan distribusi barang kepada pihak ketiga . Karyawan dapat bekerja di setiap zona waktu dan pelanggan dapat membeli produk disesuaikan dari lokasi manapun . Sebagai contoh, sebuah agensi media digital dapat menggunakan programmer di Asia atau Eropa Timur untuk mengembangkan solusi berbasis web untuk klien . Atau , staf contact center menanggapi suara con - tacts dan e - mail dapat menggunakan staf di luar negeri . Melalui melakukan hal ini , mereka mampu meningkatkan jumlah jam kerja pada proyek-proyek per 24 jam dan juga menikmati biaya staf yang lebih rendah , meskipun , misalnya , karyawan India baik dibayar secara lokal . Hallowell ( 2001) mencatat bahwa sejauh mana bisnis dapat mengotomatisasi atau outsourcing sumber daya manusia sangat tergantung pada jenis dan tingkat layanan yang diharapkan untuk jenis tertentu dari prod-SLT . Ini bisa menjadi signifikan dalam mengatur skalabilitas atau kapasitas untuk pertumbuhan mereka tanpa mengambil staf tambahan . Dia mengatakan bahwa layanan pelanggan dalam e-commerce adalah : digambarkan sebagai 'virtual' ( baik informasi murni atau otomatis ) dan ' fisik ' ( memerlukan beberapa derajat intervensi manusia ). Karena sifat dan kuantitas layanan fisik yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan mempengaruhi jumlah campur tangan manusia diperlukan, juga mempengaruhi rasio suatu perusahaan dari variabel biaya tetap , yang mengubah nya ' scala - bility ' . Paradoksnya datang dalam bahwa sementara skalabilitas berkurang dipandang negatif oleh banyak pemodal ventura dan pendukung e-commerce , penyebab bahwa pengurangan dalam scala - bility , campur tangan manusia , dapat membantu sebuah perusahaan untuk membedakan penawaran kepada pelanggan , sehingga memberikan sumber yang kompetitif keuntungan . Dia menyimpulkan : Untuk perusahaan-perusahaan yang sangat tinggi pada kontinum skalabilitas , kebutuhan untuk layanan fisik tidak menyajikan ' skalabilitas ' masalah . Pada perusahaan-perusahaan ini, informasi adalah menawarkan layanan inti . Layanan fisik relatif tidak signifikan , baik dari perspektif pelanggan ( penggunaan layanan fisik jarang terjadi , jika sama sekali ) dan 27 dari perspektif perusahaan ( itu merupakan sebagian kecil dari total biaya ) . Dengan demikian , perusahaan-perusahaan ini tidak bergantung pada layanan fisik ( dan karyawan membutuhkan ) untuk membedakan penawaran mereka ; diferensiasi mereka cenderung berasal dari kualitas konten mereka dan kemudahan dengan mana pengguna dapat mengaksesnya. Sebaliknya , perusahaan yang menjual jasa non - informasi seperti perjalanan, atau barang-barang seperti buku , mainan , atau barang antik memerlukan operasi layanan fisik secara signifikan lebih kompleks . Sejauh mana mereka membutuhkan layanan yang lebih fisik berbanding terbalik dengan sejauh mana mereka adalah ' scalable’. Merevisi struktur organisasi Ketika sebuah perusahaan pertama embarks pada e - bisnis , mungkin melalui penciptaan sebuah situs web baru untuk pro - mote produknya , biasanya akan beroperasi dalam struktur perusahaan yang ada , mungkin menggunakan outsourcing untuk membuat baik defisit sumber daya . Namun, sebagai kontribusi dari situs web dengan kenaikan perusahaan, pekerjaan yang terlibat meningkat dan lebih banyak staf dari berbagai bagian organisasi yang terlibat dalam e - bisnis , mungkin perlu untuk mengadopsi struktur organisasi baru dan praktek kerja . Masalah ini telah dipertimbangkan oleh Parsons et al . ( 1996) dari sell - side perspektif e -commerce . Mereka mengakui empat tahap dalam pertumbuhan apa yang mereka sebut sebagai ' organisasi pemasaran digital ' : 1. kegiatan Ad hoc. Pada tahap ini tidak ada organisasi formal yang berkaitan dengan e commerce dan keterampilan yang tersebar di seluruh organisasi . Pada tahap ini ada kemungkinan bahwa ada miskin inte - Gration antara komunikasi pemasaran online dan offline. Situs web mungkin tidak mencerminkan brand offline, dan layanan situs web mungkin tidak ditampilkan dalam komunikasi pemasaran offline. Masalah lebih lanjut dengan aktivitas ad hoc adalah bahwa pemeliharaan situs web akan informal dan kesalahan dapat terjadi sebagai informasi menjadi usang . 2. Fokus usaha pada tahap ini , diusahakan untuk memperkenalkan mekanisme pengendalian untuk pemasaran Internet . Parsons et al . (1996 ) menyatakan bahwa hal ini sering dicapai melalui seorang eksekutif senior mendirikan kelompok pengarah yang mungkin termasuk pihak yang berkepentingan dari pemasaran dan IT dan ahli hukum . Pada tahap ini upaya untuk mengontrol situs akan eksperimental dengan pendekatan yang berbeda yang mencoba untuk membangun , mempromosikan dan mengelola situs. 28 3. Formalisasi pada tahap ini penulis menyarankan bahwa pemasaran Internet akan mencapai massa kritis dan akan ada kelompok yang didefinisikan atau unit bisnis yang terpisah dalam perusahaan yang mengelola semua pemasaran digital . 4. Melembagakan kemampuan . Tahap ini juga melibatkan pengelompokan formal dalam organisasi , tetapi dibedakan dari tahap sebelumnya bahwa ada hubungan formal dibuat antara pemasaran digital dan kegiatan inti perusahaan . Baker ( 1998) menyatakan bahwa departemen e -commerce yang terpisah mungkin diperlukan sebagai perusahaan mungkin perlu direstrukturisasi untuk memberikan tingkat yang diperlukan layanan pelanggan melalui Internet jika proses dan struktur yang ada tidak melakukan hal ini . Pendekatan untuk mengelola perubahan Hayes (2002) mencatat bahwa untuk kekuatan eksternal perubahan, mungkin sulit bagi mereka dalam sebuah organisasi untuk mengelola dan mengendalikan dampak perubahan - pandangan deterministik. Namun, pandangan voluntaris adalah bahwa manajer dapat membuat perbedaan penting untuk mengelola dampak perubahan. Dalam hal manajemen sistem informasi, jelas bahwa banyak yang dapat dilakukan untuk mengurangi dampak perubahan meskipun beberapa aspek negatif dari perubahan akan tetap. Manajemen perubahan yang dilakukan oleh agen-agen perubahan yang adalah manajer yang bertanggung jawab untuk mengendalikan perubahan. Dalam konteks e-bisnis, agen perubahan bisa menjadi manajer proyek bertanggung jawab untuk menerapkan sistem informasi baru, manajer e-bisnis yang bertanggung jawab untuk meningkatkan adopsi e-bisnis dengan organisasi, atau manajer spesialis digital marketing atau supply chain mencari untuk meningkatkan adopsi e-channel. Keterlibatan manajemen senior Cope dan Waddell ( 2001) telah menilai peran gaya kepemimpinan dalam e commerce implementasi mentations . Mereka menilai pendekatan yang paling umum untuk implementasi e -commerce , membedakan antara pendekatan ini : - Kolaborasi - partisipasi luas karyawan terjadi untuk menentukan perubahan yang diperlukan dan teknik untuk mencapainya . - Konsultatif - manajemen mengambil keputusan akhir , setelah meminta beberapa karyawan untuk input . - Petunjuk - tim manajemen mengambil keputusan , dengan karyawan umumnya mempercayai mereka untuk melakukannya dan yang umumnya diinformasikan . 29 - Koersif - tim manajemen mengambil keputusan dengan recourse yang sangat terbatas untuk karyawan . Dari pendekatan ini , pendekatan konsultatif itu , seperti yang diharapkan , yang paling umum, namun pernyataan lain yang digunakan dalam penelitian ini menunjukkan bahwa ada unsur pendekatan lain . Model untuk mencapai perubahan Ada banyak model proses untuk mencapai perubahan yang dapat berguna diterapkan kepada manusia - penuaan e - bisnis yang berhubungan dengan perubahan . Sebuah model klasik untuk mencapai perubahan organisasi disarankan oleh Lewin dan Schein . Ini melibatkan tiga tahap : 1. Unfreeze posisi ini dengan menciptakan iklim perubahan dengan pendidikan, pelatihan dan motivasi peserta di masa depan. 2. Cepat bergerak dari posisi saat ini dengan mengembangkan dan menerapkan sistem baru. 3. Refreeze dengan membuat sistem diterima sebagai bagian dari cara organisasi bekerja . Perhatikan bahwa Lewin dan Schein tidak berkolaborasi pada pengembangan model ini perubahan pribadi dan organisasi . Kurt Lewin mengembangkan model dalam pekerjaan yang tidak dipublikasikan dan ini kemudian diperpanjang oleh Edgar Schein ( 1956 ) yang melakukan penelitian psikologi berdasarkan ide-ide Lewin . Baru-baru ini , Lewin ( 1972) merangkum beberapa ide-idenya . Kemudian , Schein ( 1992) menyimpulkan bahwa tiga variabel sangat penting untuk keberhasilan setiap perubahan organisasi : 1. Sejauh mana para pemimpin dapat istirahat dari cara sebelumnya bekerja . 2. Pentingnya dan kelengkapan perubahan. 3. Sejauh mana kepala organisasi secara aktif terlibat dalam proses perubahan . Untuk mencapai tahap mencairkan staf yang berbeda dapat diidentifikasi untuk peran yang berbeda dengan proyek- ect manager : - Sponsor sistem adalah manajer senior atau anggota dewan yang telah membeli ke dalam inisiatif e - bisnis , berkomitmen untuk perubahan besar dan ingin mencapai kesuksesan . Para sponsor akan mencoba untuk menjalankan staf dengan antusiasme 30 dan stres mereka mengapa memperkenalkan sistem ini penting untuk bisnis dan pekerjanya . Pemilik sistem manajer dalam organisasi proses kunci seperti manajer pengadaan atau manajer pemasaran yang akan menggunakan sistem e - bisnis untuk mencapai manfaat di daerah mereka . Pengguna sistem . Ini adalah staf di berbagai bidang bisnis yang secara aktif terlibat dalam membuat proses terjadi . Mereka bisa menjadi pembeli dalam pengadaan atau manajer merek dalam departemen pemasaran. Jenis khusus dari pengguna sistem dapat diidentifikasi , dan penting bagi manajer perubahan untuk mencoba untuk mempengaruhi staf tersebut untuk membantu mencapai komitmen antara staf lainnya . Tiga jenis utama dari pengguna sistem yang harus dipengaruhi adalah sebagai berikut : - Pemangku kepentingan harus diidentifikasi untuk masing-masing daerah di mana proses perubahan akan intro - diproduksi . Ini akan menjadi staf yang dihormati oleh rekan kerja mereka dan lagi akan bertindak sebagai sumber antusiasme untuk sistem. Perwakilan pengguna yang digunakan dalam spesifikasi , pengujian dan sign- off adalah stakeholder kunci . - Legitimizer melindungi norma-norma dan nilai-nilai dari sistem; mereka berpengalaman dalam pekerjaan mereka dan dianggap sebagai ahli oleh sesama pekerja ; mereka awalnya mungkin resisten terhadap perubahan dan karena itu perlu dilibatkan awal . Pemimpin opini adalah orang-orang yang lain menonton untuk melihat apakah mereka menerima ide-ide baru dan perubahan . Mereka biasanya memiliki kekuasaan formal sedikit , tetapi dianggap sebagai ide yang baik orang-orang yang menerima perubahan dan lagi perlu terlibat di awal proyek . Untuk implementasi e-business peran ini perlu diidentifikasi untuk setiap proyek implementasi serta perubahan secara keseluruhan. Sebuah model perubahan yang lebih rinci yang diusulkan oleh Jay dan Smith ( 1996) mengidentifikasi empat tahap : 1. Orientasi awal pada tahap orientasi , perlu bahwa ada yang jelas di bawah - berdiri alasan untuk membawa perubahan . Ini harus diidentifikasi sebagai bagian dari strategi e - bisnis , e - marketing atau SCM . Sebuah strategi perubahan harus dikembangkan yang mencakup indikasi tentang bagaimana hasil akan diukur , tonggak proyek , dan bagaimana tujuan akan diukur dan proyek perubahan terorganisir . Sebuah tim ahli perubahan harus dibentuk dan sponsor perubahan berkomitmen diidentifikasi . 31 2. Persiapan tahap persiapan akan melibatkan analisis lingkungan dimana perubahan itu terjadi . Ini mencakup identifikasi faktor penentu keberhasilan untuk perubahan bersama dengan analisis ancaman . Sebuah karya - rencana untuk proses perubahan juga harus dikembangkan yang mencakup tugas-tugas rinci dan timing . Arah perubahan harus diumumkan kepada mereka yang terkena dampak dan harus ada penekanan pada memaksimalkan efektivitas communication . Hal ini diperlukan untuk berkomunikasi posisi masa depan untuk khalayak yang lebih luas dan kebutuhan untuk membuat perubahan dan potensi konsekuensi yang harus jelas ditentukan . Langkah terakhir dalam fase ini adalah untuk memberikan arahan , khususnya melalui komunikasi - kation yang kuat dari tujuan dan bagaimana mereka akan dicapai . Hayes ( 2002) mencatat pentingnya diagnosis pada tahap ini untuk mengevaluasi perbedaan , terutama dari perspektif staf , antara keadaan awal dan keadaan akhir . Diagnosis ini digunakan untuk membangun sebuah kasus atau visi (Bab 5) untuk perubahan yang dapat dikomunikasikan kepada staf . Contoh dari pendekatan untuk mengkomunikasikan perubahan kepada karyawan disediakan oleh RS Components yang , ketika pertama kali memperkenalkan situs e -commerce , menyisihkan area kantin staf mereka dan memasang stan pameran dengan anggota tim perdagangan elektronik. Staf lain kemudian didorong untuk belajar tentang menggunakan internet dan layanan yang situs web akan memberikan . Dengan melakukan ini semua staf memahami tujuan menggunakan internet dan lebih mendukung itu. Selain itu, membantu mendukung adopsi dari intranet di - perusahaan. Pendidikan formal dan pelatihan lainnya yang menjelaskan tujuan dari strategi pemasaran Internet dan memberikan pelatihan praktis bagi mereka yang terlibat juga diperlukan . 3. Ubah implementasi. Pada tahap ketiga , Jay dan Smith menunjukkan bahwa perubahan yang dilaksanakan oleh mengemudikan perubahan , memperkenalkan prosedur baru , melakukan pelatihan dan akhirnya menggelar perubahan. Dalam kasus di mana sebuah sistem informasi baru sedang diluncurkan ke seluruh organisasi pada saat yang sama , memilih departemen pilot atau situs mungkin sulit . Namun, aspek organisasi yang berkaitan dengan hubungan pelaporan , definisi pekerjaan , jadwal pelatihan , prosedur kerja dan sistem reward harus tetap ditetapkan dan dikomunikasikan . Pelatihan yang tepat harus diselesaikan dan implementasi harus dilakukan dengan menggunakan rencana roll- out . 32 4. Fase mendukung. Pada tahap akhir , perubahan harus distabilkan . Ini berarti bahwa manajemen harus secara terbuka berkomitmen untuk perubahan dan menyempurnakan atau menyesuaikan prosedur di mana diperlukan . Mengukur penerimaan dan perilaku baru dan memproduksi laporan resmi dapat digunakan untuk mengevaluasi efektivitas perubahan . Harus ada pencegahan kambuh , seperti upaya untuk kembali ke sistem lama dan praktek atau bahkan melampaui sistem baru sama sekali . Melakukan pertemuan tinjauan rutin bersama dengan terus-menerus pelatihan dan prosedur tinjauan dapat membantu ini. Hayes ( 2002) telah diringkas bagaimana manajer perubahan dapat memfasilitasi kemajuan melalui proses perubahan over- semua dan kemajuan melalui transisi individu membuat selama perubahan . Dia mencatat implikasi umum berikut dari model transisi bagi manajer perubahan : - Bentuk keseluruhan dari kurva transisi akan mengambil bentuk yang berbeda - tahap individu dapat lebih lama atau lebih pendek dan tingkat perubahan suasana hati pada setiap tahap dapat bervariasi . Ada akan sering jeda waktu antara pengumuman perubahan dan reaksi untuk itu .Hal ini dimungkinkan untuk kesalahan shock awal dan penolakan untuk menerima perubahan. Orang yang berbeda dan bagian yang berbeda dari organisasi akan melewati siklus perubahan pada tingkat yang berbeda dan dengan cara yang berbeda . Perubahan manajer biasanya akan keluar dari langkah dengan staf lain karena mereka terlibat lebih awal dan lebih dalam. Siklus ini tidak dapat dihindari , tetapi ada banyak hal yang manajer perubahan yang dapat dilakukan untuk memfasilitasi kemajuan masyarakat melalui itu. Hayes ( 2002) juga memberikan saran spesifik tentang bagaimana manajer perubahan dapat memfasilitasi perubahan melalui transisi perubahan yang berbeda . Saran ini diringkas dalam Tabel 10.5 bersama dengan implikasi khas untuk inisiatif e - bisnis dan aplikasi . Budaya Organisasi Bocij et al (2005) menunjukkan bahwa hubungan sosial dalam suatu organisasi yang merupakan bagian dari kultur penting. Mereka mengatakan 'efisiensi dari setiap organisasi tergantung pada hubungan formal dan informal yang kompleks yang ada di dalamnya'. Hubungan formal termasuk hubungan kerja hierar-chical dalam dan di antara area bisnis fungsional. Hubungan informal yang diciptakan melalui orang yang bekerja dan bersosialisasi dengan satu sama lain secara reguler dan akan melintasi batas-batas fungsional. 33 E-dipimpin bisnis perubahan memiliki kapasitas untuk mengubah kedua jenis hubungan karena membawa perubahan dalam dan di antara area bisnis fungsional. Boddy et al ( 2001) meringkas empat jenis orientasi budaya yang mungkin diidentifikasikan di perusahaan yang berbeda . Ini bervariasi sesuai dengan sejauh mana perusahaan melihat ke dalam atau ke luar yang tampak , dengan kata lain sejauh mana hal itu dipengaruhi oleh nya lingkungan hidup . Mereka juga mencerminkan apakah perusahaan terstruktur dan formal atau apakah ia memiliki , dinamis , karakter informal yang lebih fleksibel . Empat jenis orientasi budaya adalah : 1. Kelangsungan Hidup ( outward - looking , fleksibel ) - lingkungan eksternal memainkan peran penting ( sistem terbuka ) dalam mengatur strategi perusahaan . Perusahaan ini mungkin didorong oleh tuntutan pelanggan dan akan menjadi inovator. Ini mungkin memiliki struktur yang relatif datar . 2. Produktivitas ( outward - looking , memerintahkan ) - antarmuka dengan lingkungan eksternal yang terstruktur dengan baik dan perusahaan biasanya penjualan - driven dan cenderung memiliki struktur hirarkis . 3. Hubungan antar manusia ( inward-looking , fleksibel ) - ini adalah organisasi sebagai keluarga , dengan hubungan antar - pribadi yang lebih penting daripada laporan saluran , struktur datar dan pengembangan staf , dan pemberdayaan yang dianggap penting oleh para manajer . 4. Stabilitas ( inward-looking , memerintahkan ) - lingkungan pada dasarnya diabaikan , dengan manajer berkonsentrasi pada efisiensi internal dan lagi manajemen adalah melalui struktur hirarkis . Teknologi untuk menerapkan manajemen pengetahuan Penerapan aplikasi e - bisnis dapat mendukung manajemen pengetahuan melalui penyediaan berbagai aplikasi yang mendukung lima langkah yang berbeda dari manajemen pengetahuan yang dijelaskan di atas . Binney ( 2001) mengidentifikasi enam kelas yang berbeda dari KM appli - kation sebagai berikut : 1. Transaksional Helpdesk dan layanan pelanggan aplikasi . 2. Analytical data warehousing dan data mining untuk aplikasi CRM . 3. Manajemen aset dokumen dan manajemen konten . 4. Proses dukungan Total Quality Management , benchmarking , BPR , Six Sigma (lihat www.isixsigma.com untuk informasi lebih lanjut ) . 34 5. Pembangunan meningkatkan keterampilan staf dan kompetensi - pelatihan dan e learning. 6. Inovasi dan penciptaan masyarakat , kolaborasi dan kerja sama tim virtual. Vendor sekarang menawarkan banyak alat bantu untuk manajemen pengetahuan , tetapi harus diakui bahwa alat ini hanya memfasilitasi manajemen pengetahuan . Banyak hanya mungkin kembali badged - alat manajemen infor-masi - apakah mereka benar-benar mendukung manajemen pengetahuan ? Perubahan besar pada penciptaan pengetahuan dan proses diseminasi dalam organisasi yang mungkin diperlukan untuk menuai keuntungan dari teknologi ini . Alat alternatif untuk mengelola pengetahuan meliputi: - Pengetahuan alat tangkap seperti perangkat lunak untuk merancang peta pengetahuan dan peta pikiran - Teknik berbagi pengetahuan seperti chat , kelompok diskusi , wiki , webinar dan video-conferencing - Alat pengiriman pengetahuan seperti intranet dan e –mail - Penyimpanan pengetahuan dalam database dokumen atau basis pengetahuan seperti Lotus Notes / Domino dan sistem manajemen konten - Sistem manajemen dokumen elektronik seperti Interleaf publisher - Sistem pakar yang digunakan untuk menangkap pengetahuan berbasis tugas tertentu dan memberikan solusi. Chaffey dan Wood ( 2005 ) menunjukkan bahwa intranet memiliki peran penting dalam manajemen pengetahuan dan cenderung memiliki tiga tahap kecanggihan untuk manajemen pengetahuan : 1. Static halaman web dasar yang disimpan pada server web . Penerbitan informasi dikontrol secara terpusat. Karyawan menjelajah dan mencari informasi tetapi tidak berinteraksi . Konten ini di-refresh secara teratur . Bahaya pada tahap ini adalah bahwa intranet akan menjadi silo dari bawah digunakan informasi , karyawan tidak akan percaya intranet sebagai alat untuk membantu dalam pekerjaan pengetahuan. 2. Interaksi intranet berkembang menjadi lingkungan yang dinamis berkembang di seluruh kebutuhan pengetahuan karyawan . Penerbitan menjadi proses rutin yang banyak karyawan yang terlibat dengan . Papan diskusi dan papan buletin diperkenalkan . Karyawan mulai mengembangkan kepercayaan dalam menggunakan intranet untuk berbagi dan mencari pengetahuan. 35 3. Kolaborasi kerja elektronik intranet menjadi sebuah ' self-service ' lingkungan di mana semua karyawan diberdayakan untuk berbagi pengetahuan melalui mekanisme penerbitan dan alat-alat kolaboratif . Ini menjadi titik awal untuk menemukan pengetahuan eksplisit . Semua proses bisnis inti akan berlangsung di platform intranet. Sekarang kita akan melihat beberapa contoh bagaimana alat yang berbeda telah digabungkan dengan strategi yang berbeda untuk berbagi pengetahuan dalam organisasi . Hansen (1999) mengidentifikasi dua pendekatan yang kontras untuk menerapkan manajemen pengetahuan yang mereka menggambarkan melalui studi kasus dari konsultan manajemen . Mereka menyebut pendekatan ini sebagai ' codifi - kation ' dan ' personalisasi ' . Mereka menemukan bahwa perusahaan cenderung untuk fokus pada satu pendekatan atau yang lain , meskipun ada beberapa tumpang tindih . Dalam pendekatan kodifikasi , yang digunakan oleh Andersen Consulting dan Ernst & Young , pengetahuan dikodifikasi atau diterjemahkan ke dalam bentuk yang sesuai untuk mencari menggunakan database . Hansen ( 1999 ) memberikan contoh mitra di kantor Los Angeles dari Ernst & Young yang membutuhkan bantuan dalam menciptakan tawaran untuk implementasidari sistem ERP . Karena ia tidak memiliki jenis implementasi ia menyadap repositori manajemen pengetahuan untuk menemukan tawaran yang sama diselesaikan oleh orang lain di masa lalu . The penggunaan kembali tawaran sebelumnya yang dibuat memungkinkan untuk menyelesaikan tawaran dalam setengah periode normal empat sampai enam minggu , meskipun pasangan itu relatif tidak berpengalaman di daerah ini . Proses codi - fikasi telah menjadi inisiatif utama di Ernst & Young dengan lebih dari 250 bekerja di Pusat Pengetahuan Bisnis untuk menyusun informasi dan membantu orang lain melakukan pencarian . Selain itu, setiap dari Ernst & Young empat puluh bidang praktek memiliki spesialis dalam codifying dokumen . Pendekatan personalisasi telah diadopsi oleh lebih perusahaan konsultan strategi seperti Bain dan McKinsey. Hansen (1999) mengaitkan kasus mitra di kantor London dari Bain yang harus menyarankan lembaga keuangan Inggris bagaimana memecahkan dilema strategi tertentu . Tugas ini diperlukan pengetahuan tentang pasar yang berbeda dan sektor geografis dan masukan kreatif . Dia menggunakan sistem Bain orang - finder untuk menemukan orang-orang dengan cocok informasi , kemudian mengadakan pertemuan di Eropa yang melibatkan video-conferencing dengan orang lain di Singapura dan Sydney . Selama empat bulan ke depan , pasangan kemudian berkonsultasi secara teratur melalui e -mail , video-conferencing dan telepon . Serta menggunakan pendekatan teknologi , McKinsey juga mendorong transfer pengetahuan 36 dengan memindahkan staf antara kantor-kantor , dengan memiliki direktori ahli dan dengan memiliki budaya yang mendorong cepat kembali panggilan . Seperti inisiatif strategis lainnya yang melibatkan perubahan organisasi yang signifikan dan menyebarkan - bangan teknologi baru , manajemen pengetahuan telah dilanda kesulitan pelaksanaan proyek . Storey dan Barnett (2000) meninjau literatur tentang kegagalan proyek dan melaporkan sebuah studi kasus rinci . Mereka menyoroti enam pelajaran penting : 1. Dengarkan dengan hati-hati dengan harapan , agenda dan keinginan semua pihak yang terlibat . Mereka mungkin tampaknya menggunakan bahasa yang sama dan akan mendukung program tetapi sebenarnya pemahaman dan rencana mereka mungkin sangat berbeda . 2. Periksa terus menerus bahwa dukungan manajemen puncak terus dan disampaikan dengan cara yang praktis dan umum. 3. Jadilah waspada terhadap perbedaan potensial antara paradigma yang didasarkan pada manajemen pengetahuan IT yang dipimpin dan diresapi dengan prioritas yang berkaitan dengan menangkap pengetahuan , pengarsipan dan pertambangan , dan satu berdasarkan konsep organisasi pembelajaran yang mungkin terinspirasi oleh nilainilai perkembangan yang lebih luas . Jika ditangani dengan keterampilan yang luar biasa dua pendekatan dapat saling memperkuat satu sama lain, tetapi ini tidak bisa diharapkan hanya terjadi oleh happenchance . 4. Ini akan menemukan berguna untuk memastikan bahwa tujuan dan alasan pengeluaran usaha pada berbagi pengetahuan diklarifikasi dan dipahami oleh semua orang yang terlibat . Ini perlu dilihat untuk menjadi berguna bagi mereka yang , pada dasarnya, diminta untuk berperilaku berbeda . 5. Hubungan timbal balik antara berbagi pengetahuan , penciptaan pengetahuan dan perubahan organiz - ational perlu dipahami dan direalisasikan . Pembalikan cara-cara tradisional operasi berdasarkan kepercayaan rendah dan perintah langsung terlalu mudah diadopsi ketika masalah-masalah timbul sebagai kasus kami menunjukkan . 6. Jika pengetahuan adalah untuk berbagi lebih luas dan lebih mudah dibuat dan digunakan , ada implikasi bahwa inovasi dalam proses dan mungkin layanan atau produk juga akan terjadi dan memang harus dicari . Ada berbagai jenis atau tingkat sistem KM organiz - ational : pada tingkat yang lebih rendah , praktisi ahli hanya menyediakan rutinitas operasi mereka dan informasi . Pada tingkat kedua , 37 pengetahuan baru digunakan sebagai dasar untuk pergeseran jenis produk dan jasa yang ditawarkan kepada pelanggan . Menggunakan Web 2.0 pendekatan untuk manajemen pengetahuan Sepanjang buku ini kita telah membahas kekuatan Web 2.0 pendekatan untuk web com - munications . Tapi pendekatan ini semakin banyak digunakan dalam bisnis . Web 2.0 konsep-konsep seperti jaringan sosial , blog dan microblogging ( Bab 3 ) semakin sering digunakan untuk manajemen pengetahuan dalam perusahaan . Berikut adalah beberapa pendekatan : - Penggunaan sistem manajemen konten seperti Microsoft Sharepoint Server untuk mengelola konten intranet. - Penggunaan blog internal di mana staf dapat blog tentang pekerjaan proyek dalam kategori yang berbeda. - Penggunaan microblogging menggunakan alat bantu seperti Yammer yang telah dijuluki Twitter untuk bisnis. Penggunaan jaringan sosial dalam bisnis . Layanan seperti Ning ( www.ning.com ) potensial dapat digunakan untuk ini . Ada juga sebuah open-source solusi manajemen pengetahuan CY.in ( www.cyn.in ) yang akan mendukung ini. CY.in memungkinkan pengguna untuk ' menciptakan terorganisir pekerjaan - ruang untuk berkolaborasi dengan rekan-rekan . Izin dapat selektif dialokasikan untuk melihat , mengedit dan meninjau isi ruang. Konten dapat bersama-sama dibuat di dalam ruang menggunakan berbagai aplikasi seperti repositori wiki , berkas , papan diskusi , kalender event , blog dan galeri. 38
