BAB X Perubahan Management

BAB X
Perubahan Management
1. Perubahan Management
Apa yang kita mengantisipasi jarang terjadi : apa yang paling kita harapkan umumnya
terjadi Quote Disraeli , mengacu pada perubahan yang perlu ditanggapi pemerintah , bisa samasama diterapkan pada respon yang diperlukan dari sebuah organisasi bertualang ke e - bisnis .
Mungkin tantangan terbesar yang dihadapi oleh kedua B2B dan B2C perusahaan karena mereka
mengadopsi praktik e -bisnis adalah bagaimana mengelola perubahan yang diharuskan oleh e bisnis . Namun, untuk mengelola e - bisnis dalam organisasi tertentu adalah mungkin untuk
mengantisipasi banyak perubahan yang akan dibutuhkan oleh pelajaran dari pelopor
pembelajaran e - bisnis . Melalui menerapkan praktek terbaik dan mengadopsi manajemen risiko
, adalah mungkin untuk proaktif dan mengelola perubahan dengan sukses .
Kita mulai bab ini dengan meninjau beberapa tantangan menerapkan dan mengelola e commerce . Kami kemudian pergi untuk mempertimbangkan aspek-aspek yang berbeda dari
manajemen perubahan dan Bab ini disusun sekitar aspek yang berbeda dari perubahan yang kita
butuhkan untuk merencanakan ini meliputi :
1. Penjadwalan - apa tahap yang cocok untuk memperkenalkan perubahan?
2. Penganggaran - bagaimana kita biaya e - bisnis ?
3. Sumber daya yang dibutuhkan - apa jenis sumber daya yang kita butuhkan , apa tanggung
jawab mereka dan di mana kita mendapatkan mereka ?
4. Struktur organisasi - apakah kita perlu merevisi struktur organisasi ?
5. Mengelola dampak manusia dari perubahan - apa cara terbaik untuk memperkenalkan
skala besar e - bisnis perubahan kepada karyawan ?
6. Teknologi untuk mendukung perubahan e - bisnis - peran manajemen pengetahuan ,
groupware
dan intranet dieksplorasi . Akhirnya , kami merangkum aspek yang berbeda dari
manajemen perubahan melalui melihat risiko manajemen pendekatan untuk e - dipimpin
bisnis perubahan .
2. Tantangan transformasi e - bisnis
Gambar 10.1 menunjukkan aspek-aspek kunci atau tuas perubahan yang perlu dikaji
dalam rangka memaksimalkan manfaat dari e - bisnis . Tuas perubahan utama yang dibutuhkan
adalah :
1. Pasar dan model bisnis ( dijelaskan dalam Bab 2 )
2. Proses Bisnis ( dijelaskan dalam Bab 4 ) .
3. Struktur organisasi , budaya dan tanggung jawab staf ( dijelaskan dalam bab ini ) .
4. perubahan infrastruktur Teknologi ( dijelaskan dalam Bab 3 , 9 dan 11 )
Ini semua adalah perubahan besar yang diperlukan agar sebuah organisasi untuk menjadi
cukup gesit untuk merespon perubahan pasar dan memberikan layanan pelanggan yang
kompetitif . untuk membantu mencapai aspek-aspek yang berbeda dari perubahan , serangkaian
faktor keberhasilan tampaknya diperlukan . Ini termasuk :
1. manajemen buy -in dan kepemilikan ;
2. manajemen proyek yang efektif ;
3. tindakan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang tepat untuk mencapai
perubahan
4. kepemilikan karyawan perubahan .
Bab ini berfokus pada bagaimana mencapai yang terbaik faktor keberhasilan tersebut .
Kegiatan 10.1 memperkenalkanbeberapa perubahan yang diperlukan oleh e - bisnis .
Gambar: Faktor kunci dalam mencapai perubahan
2.1 Berbagai jenis perubahan dalam bisnis
Dilihat pada skala besar di seluruh industri, perubahan mengambil dua bentuk.
Incremental perubahan melibatkan penyesuaian yang relatif kecil yang dibutuhkan oleh
perubahan dalam lingkungan businesss (Bab 4). Organisasi memindai lingkungan mereka dan
membuat penyesuaian sesuai pengenalan produk baru dari pesaing, undang-undang baru atau
perubahan jangka panjang dalam perilaku pelanggan seperti meningkatnya daya beli remaja.
organisasi juga
melakukan perubahan untuk meningkatkan efisiensi proses mereka. Lebih
signifikan terputus-putus mengubah atau perubahan transformasional melibatkan perubahan
besar dalam lingkungan bisnis yang mengubah dasar kompetisi. Peluang dan ancaman yang
disajikan oleh luas ketersediaan murah konektivitas internet adalah perubahan terputus-putus.
Nadler et al . ( 1995) mengembangkan cara yang berguna untuk mengelompokkan jenis
perubahan organisasi . Ini menggunakan konsep perubahan tambahan dan terputus-putus
bersama-sama dengan antisipatif atau perubahan reaktif . Perubahan antisipatif terjadi ketika
sebuah organisasi membuat proaktif perubahan dalam rangka meningkatkan efisiensi atau untuk
membuat keuntungan dalam bersaing lingkungan . Perubahan reaktif adalah respon langsung
terhadap perubahan dalam lingkungan eksternal . Empat berbagai bentuk perubahan organisasi
diidentifikasi oleh Nadler et al . ( 1995) adalah :
1. Tuning . Ini adalah perubahan formof tambahan bila tidak ada kebutuhan yang mendesak
untuk perubahan . Hal ini dapat dikategorikan sebagai ' melakukan hal-hal yang lebih
baik ' . Prosedur atau kebijakan baru dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi
proses , misalnya untuk mengurangi waktu ke pasar atau mengurangi biaya dalam
melakukan bisnis . E - bisnis melibatkan ' tuning' sebagai teknologi Internet yang
diterapkan untuk meningkatkan efisiensi .
2. Adaptasi . Juga bentuk tambahan perubahan , tetapi dalam kasus ini adalah sebagai
respons terhadap ancaman eksternal atau kesempatan . Hal ini juga dapat dikategorikan
sebagai ' melakukan hal-hal yang lebih baik ' . untuk Misalnya , pesaing dapat
memperkenalkan produk baru atau mungkin ada merger antara dua saingan . Tanggapan
diperlukan , tetapi tidak melibatkan perubahan yang signifikan dalam dasar
untuk competition.Managing e - bisnis yang berhubungan dengan perubahan juga
membutuhkan adaptasi .
3. Re- orientasi . Perubahan yang signifikan atau transformasi organisasi diidentifikasi
sebagai prioritas dalam jangka pendek -menengah . Tidak ada kebutuhan mendesak untuk
perubahan , tetapi Perubahan signifikan adalah antisipasi change.when IBM adalah salah
satu organisasi pertama yang memperkenalkan konsep 'e -business ' di pertengahan 1990an , ini adalah re - orientasi dalam cara disampaikan layanan ( dengan meningkatkan
fokus pada jasa konsultasi daripada hardware dan software ) yang membantu untuk
memicu
perubahan
yang
lebih
luas
dalam
cara
bisnis
bekerja
.
sukses
adopsi e -bisnis juga memerlukan re - orientasi bagi banyak organisasi .
4. Re -creation . Dalam penciptaan kembali , tim manajemen senior dari organisasi
memutuskan bahwa perubahan mendasar dengan cara beroperasi diperlukan untuk
bersaing secara efektif . Dalam maskapai industri , didirikan penerbangan harus
membangun program perubahan untuk merespon operator murah , misalnya dengan
menekankan kualitas layanan atau memperkenalkan murah saingan layanan . Kedua re orientasi dan re - kreasi dapat dikategorikan sebagai ' melakukan sesuatu yang berbeda ' .
E -bisnis juga telah menyebabkan ' penciptaan kembali ' dalam industri penerbangan ,
dengan murah penerbangan kini memperoleh lebih dari 90 % dari pemesanan online.
Namun, seperti yang kita lihat dalam Bab 4 , perubahan dramatis tersebut belum
disebabkan dalam setiap industri .
2.2 Perencanaan perubaha
Titik awal kita untuk mengelola perubahan adalah ketika tujuan, strategi dan taktik untuk
memperkenalkan perubahan e-bisnis telah ditetapkan sebagai diuraikan pada Bagian 2. Di sini,
kita berkaitan dengan bagaimana menerapkan strategi untuk mencapai tujuan melalui kegiatankegiatan
dilakukan oleh tim manajemen proyek sebagai bagian dari perencanaan proyek.
Keharusan untuk tata kelola proyek? Sebuah survei terbaru dari tantangan dalam mengelola
proyek implementasi e-bisnis diindikasikan oleh survei lebih dari 600 perusahaan Eropa dan AS
yang terlibat dalam pengelolaan proyek yang berhubungan dengan web (Econsultancy, 2007).
Penelitian ini menemukan bahwa:
1. Hanya 58% dari responden mengatakan bahwa proyek-proyek mereka selalu mencapai
tujuan mereka, namun hanya 21% dari mereka mengatakan mereka selalu mencapai
tenggat waktu.
2. Hanya 39% selalu mencapai anggaran dan ROI yang positif.
3. Lebih dari 8% responden tidak pernah memenuhi tenggat waktu proyek mereka dan
hampir 6% tidak pernah memberikan proyek-proyek mereka dalam anggaran.
4. Hampir setengah dari semua responden (45,5%) tidak memiliki pendekatan terstruktur
untuk mengelola proyek web mereka.
Responden ke Econsultancy (2007) penelitian percaya bahwa proyek-proyek yang
berhubungan dengan web berbeda dari proyek-proyek lain karena kebutuhan mereka untuk
menjadi responsif terhadap:
1. perubahan kebutuhan pelanggan dan kondisi pasar;
2. luasnya orang dan keterampilan yang terlibat;
3. rakit dari pemangku kepentingan;
4. tenggat waktu sering ketat atau tetap;
5. ketidakpastian;
6. dan kebutuhan untuk interaksi dengan pelanggan nyata.
3. Kebutuhan sumber daya manusia
Implementasi E-bisnis membutuhkan ketrampilan khusus yang mungkin tidak hadir
dalam suatu organisasi. Berbagai persyaratan keterampilan spesialis ditunjukkan dengan Gambar
10.8. itu Econsultancy (2005) penelitian menunjukkan bahwa lebih dari separuh responden
merasa itu adalah sebuah tantangan, meskipun ada tantangan yang lebih mendesak
Bahkan lebih bermasalah daripada memilih jenis yang tepat dari staf yang menarik dan
mempertahankan Staf e-bisnis. Jika kita ingin efektif, staf yang berpengalaman maka ini akan
menuntut gaji tinggi. Kami akan bersaing untuk staf tersebut dengan perusahaan dot-com yang
mencoba untuk merekrut dan juga lainnya yang ditetapkan menengah sampai besar perusahaan
yang ingin membangun e-bisnis kemampuan. Perusahaan-perusahaan kecil yang tidak mampu
untuk merekrut ke masing-masing daerah akan memiliki masalah yang lebih rumit dari perlu
menemukan semua keterampilan ini digulung menjadi satu orang!
3.1 Retensi staf
Kesulitan dalam staf resourcing untuk e - bisnis tidak berakhir dengan perekrutan staf .
sebagai Crush ( 2000) mengatakan , " Mendapatkan staf yang baik adalah sulit , menjaga mereka
adalah mimpi buruk! " Karena ada adalah pasar yang sangat kompetitif untuk staf e - bisnis ,
banyak staf akan ingin pindah ke memajukan karir mereka . Ini akan sering setelah perusahaan
telah menghabiskan beberapa waktu melatih mereka . Karakteristik pekerjaan model yang
dikembangkan oleh Hackman dan Oldham ( 1980) memberikan berguna kerangka kerja untuk
merancang pekerjaan yang memberikan pengalaman yang baik untuk meningkatkan motivasi
staf sehingga membantu retensi . Lima karakteristik intrinsik dari pekerjaan adalah :
1. Keterampilan variasi.
2. identitas Tugas , seberapa baik pekerjaan didefinisikan relatif terhadap tugas-tugas lain
dan apakah karyawan melihat pekerjaan melalui ' dari awal sampai akhir ' .
3. Tugas signifikansi atau pentingnya pekerjaan.
4. Otonomi atau kebebasan dalam menyelesaikan pekerjaan .
5. Umpan balik dari majikan .
3.2 Outsourcing
Mengingat kesulitan merekrut staf bisnis baru yang disebut di atas , banyak perusahaan
mengubah kepada pihak ketiga untuk membantu pelaksanaan e - bisnis mereka . Namun, ada
sebuah mem ingungkan serangkaian pilihan pemasok . Kegiatan Lengkap 10.2 untuk membantu
memahami pilihan yang diperlukan . Kami melihat kabur bertahap antara jenis pemasok
ditunjukkan pada Tabel 10.3 karena mereka merekrut keahlian sehingga dapat memberikan
layanan 'one - stop shop ' , meskipun mereka masih cenderung terkuat di daerah tertentu .
Perusahaan harus memutuskan apakah akan bermitra dengan yang terbaik dari berkembang biak
di masing-masing, atau untuk berkompromi dan memilih salah satu - stop shop yang
memberikan keseimbangan terbaik ; ini bisa dibilang akan menjadi agen media baru atau
mungkin sebuah agen pemasaran tradisional yang telah pendekatan media yang division.Which
baru didirikan menurut Anda yang terbaik?
4. Merevisi struktur organisasi
Ketika sebuah perusahaan pertama embarks pada e - bisnis , mungkin melalui penciptaan
sebuah situs web baru untuk mempromosikan produknya , biasanya akan beroperasi dalam
struktur perusahaan yang ada , mungkinvmenggunakan outsourcing untuk membuat baik defisit
sumber daya . Namun, sebagai kontribusi webvsitus dengan kenaikan perusahaan, pekerjaan
yang terlibat meningkat dan lebih banyak staf dari berbagai belahan organisasi yang terlibat
dalam e - bisnis , mungkin perlu untuk mengadopsi organisasi baru struktur dan praktek kerja .
Masalah ini telah dipertimbangkan oleh Parsons et al . ( 1996) darivsell- side e -commerce
perspektif . Mereka mengakui empat tahap dalam pertumbuhan apa yang mereka sebut sebagai '
organisasi pemasaran digital ' :
1. kegiatan Ad hoc . Pada tahap ini tidak ada organisasi formal yang berkaitan dengan e commerce dan keterampilan tersebar di seluruh organisasi . Pada tahap ini ada
kemungkinan bahwa ada integrasi yang buruk antara komunikasi pemasaran online dan
offline . Situs web mungkin tidakvmencerminkan brand offline, dan layanan situs web
mungkin tidak akan tampil di offlinevpemasaran communications.A problemwith
kegiatan ad hoc lebih lanjut adalah bahwa the maintenance dari situs web akan informal
dan kesalahan dapat terjadi sebagai informasi menjadi usang .
2. Fokus usaha. Pada tahap ini , diusahakan untuk memperkenalkan mekanisme
pengendalian untuk Internetmarketing . Parsons et al . (1996 ) menyatakan bahwa hal ini
sering dicapai melalui senior pengaturan eksekutif sebuah kelompok pengarah yang
mungkin termasuk pihak yang berkepentingan dari pemasaran dan TI dan experts.At
hukum tahap ini upaya untuk mengontrol situs akan eksperimental dengan pendekatan
yang berbeda yang mencoba untuk membangun , mempromosikan dan mengelola situs.
3. Formalisasi . Pada tahap ini penulis menyarankan bahwa pemasaran Internet akan
mencapai
massa kritis dan akan ada kelompok yang didefinisikan atau unit bisnis terpisah dalam
perusahaan yang mengelola semua pemasaran digital .
4. Melembagakan kemampuan . Tahap ini juga melibatkan pengelompokan formal dalam
organisasi , tetapi dibedakan dari tahap sebelumnya bahwa ada hubungan formal dibuat
antara
pemasaran digital dan kegiatan inti perusahaan . Baker ( 1998) berpendapat bahwa
terpisah
e -commerce departemen mungkin diperlukan sebagai perusahaan mungkin perlu
direstrukturisasi dalam rangka untuk memberikan tingkat yang diperlukan layanan
pelanggan melalui Internet jika proses yang ada dan struktur tidak melakukan hal ini .
5. Pendekatan untuk mengelola perubahan
Hayes (2002) mencatat bahwa untuk kekuatan eksternal perubahan, mungkin sulit bagi
mereka dalam organisasi untuk mengelola dan mengendalikan dampak perubahan - pandangan
deterministik. Namun, pandangan voluntaris adalah bahwa manajer dapat membuat perbedaan
penting untuk mengelola dampak perubahan. Dalam hal manajemen sistem informasi, jelas
bahwa banyak yang dapat dilakukan untuk mengurangi dampak perubahan meskipun beberapa
aspek negatif perubahan akan tetap. Manajemen perubahan yang dilakukan oleh agen-agen
perubahan yang adalah manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan perubahan. Dalam
konteks e-bisnis, agen perubahan bisa manajer proyek bertanggung jawab untuk menerapkan
sistem informasi baru, e-bisnis Manajer bertanggung jawab untuk meningkatkan adopsi e-bisnis
dengan organisasi, atau spesialis manajer rantai pasokan digital marketing atau berusaha untuk
meningkatkan adopsi e-channel.
5.1 pengetahuan manajemen
Pengetahuan manajemen memiliki peran penting dalam e - bisnis sejak kesuksesan bisnis
adalah kritis tergantung pada staf pengetahuan tentang semua aspek dari lingkungan mikro
seperti pelanggan, pemasok , perantara , pesaing dan bagaimana bentuk intern proses untuk
memberikan layanan pelanggan terbaik . Manajemen Pengetahuan adalah topik penting yang
hanya diperkenalkan di sini. Sebuah cakupan yang lebih rinci tentang bagaimana manajemen
pengetahuan dapat proses bisnis dukungan tersedia di Chaffey andWood (2005) . Dengan
bergerak menuju globalisasi dan merespon lebih cepat untuk perubahan kondisi pasar transfer
pengetahuan adalah kunci daya saing . Manajemen pengetahuan juga merupakan respon
manajemen perubahan ke masalah retensi staf disebut sebelumnya . Sebagai Saunders (2000)
dikatakan: Setiap hari , pengetahuan penting untuk bisnis Anda berjalan keluar dari pintu Anda ,
dan sebagian besar tidak pernah datang kembali . Karyawan pergi, pelanggan datang dan pergi
dan daun pengetahuan mereka dengan mereka . Informasi ini menguras biaya Anda waktu , uang
dan pelanggan .
5.2 Apa itu pengetahuan?
Konsep pengetahuan lebih sulit untuk negara dibandingkan dengan data atau informasi .
Namun, pengetahuan dapat dianggap sebagai tingkat berikutnya kecanggihan atau nilai bisnis di
siklus dari data melalui informasi untuk pengetahuan . Manajemen pengetahuan ( KM ) berusaha
untuk berbagi pengalaman ini dalam sebuah perusahaan . Ringkasan berguna telah diproduksi
oleh Mekhilef et al . ( 2004) : Pengetahuan adalah kombinasi data dan informasi , yang
ditambahkan pendapat ahli , keterampilan dan pengalaman , untuk menghasilkan aset berharga
yang dapat digunakan untuk membantu pengambilan keputusan. Pengetahuan mungkin eksplisit
dan / atau diam-diam , individu dan / atau kolektif . Manajemen Pengetahuan adalah manajemen
kegiatan dan proses untuk memanfaatkan pengetahuan untuk meningkatkan daya saing melalui
penggunaan yang lebih baik dan penciptaan individu dan sumber daya kolektif pengetahuan.
5.3 Tujuan dari manajemen pengetahuan
Alasan untuk pindah ke manajemen pengetahuan yang disorot oleh survei IDC 1999 .
Alasan utama yang diberikan oleh 355 US IS manajer responden adalah:
1. Meningkatkan laba / pendapatan tumbuh ( 67 persen )
2. Mempertahankan kunci bakat / keahlian ( 54 persen )
3. Retensi pelanggan meningkat dan / atau kepuasan ( 52 persen )
4. Membela pangsa pasar terhadap pendatang baru ( 44 persen )
5. Mendapatkan waktu lebih cepat ke pasar dengan produk ( 39 persen )
6. Penetrasi ke segmen pasar baru ( 39 persen )
7. Mengurangi biaya ( 38 persen )
8. Mengembangkan produk baru / jasa ( 35 persen ) .
5.4 Menerapkan manajemen pengetahuan
Alasan kesulitan dalam bergerak untuk manajemen pengetahuan ( KM ) juga disorot oleh
survei IDC 1999 . Masalah utama dicatat adalah :
1. Kurangnya pemahaman tentang KM dan manfaatnya ( 55 persen )
2. Kurangnya waktu karyawan untuk KM ( 45 persen )
3. Kurangnya keterampilan dalam teknik KM ( 40 persen )
4. Kurangnya dorongan dalam budaya saat ini untuk berbagi ( 35 persen )
5. Kurangnya insentif / reward untuk berbagi ( 30 persen )
6. Kurangnya dana untuk inisiatif KM ( 24 persen )
7. Kurangnya teknologi tepat guna ( 18 persen )
8. Kurangnya
komitmen
dari
manajemen
senior
(
15
persen
)
.
5.5 Teknologi untuk menerapkan manajemen pengetahuan
Penerapan aplikasi e - bisnis dapat mendukung manajemen pengetahuan melalui
penyediaan berbagai aplikasi yang mendukung lima langkah yang berbeda dari pengetahuan
manajemen dijelaskan di atas . Binney ( 2001) mengidentifikasi enam kelas yang berbeda dari
aplikasi KM sebagai berikut :
1. Transaksional . Helpdesk dan layanan pelanggan aplikasi .
2. Analytical . Data warehousing dan data mining untuk aplikasi CRM .
3. Manajemen aset . Dokumen dan manajemen konten .
4. Proses dukungan . Total quality management , benchmarking , BPR , Six Sigma (lihat
www.isixsigma.com untuk informasi lebih lanjut ) .
5. Pembangunan . Meningkatkan keterampilan staf dan kompetensi - pelatihan dan e learning .
6. Inovasi dan penciptaan . Masyarakat , kolaborasi dan kerja sama tim virtual.
6. Manajemen risiko
Untuk menyimpulkan bab ini dan bertindak sebagai jembatan untuk dua bab terakhir kita
meninjau masalah terkait dengan perubahan ketika mengelola sebuah implementasi e-bisnis.
Manajemen risiko adalah dimaksudkan untuk mengidentifikasi risiko potensial dalam berbagai
situasi dan kemudian mengambil tindakan untuk meminimalkan the risks.We semua sadar
melakukan manajemen risiko sepanjang hidup kita. Misalnya, saat melintasi jalan negara kita
akan menilai risiko kemungkinan mobil mendekat, atau diam pengendara sepeda mendekati di
tikungan buta, dan mungkin meningkatkan kecepatan kami sesuai. aktivitas 10,5 dimaksudkan
untuk menggambarkan risiko ini. Manajemen risiko melibatkan tahap ini:
1. Mengidentifikasi risiko, termasuk probabilitas dan dampaknya.
2. Mengidentifikasi solusi yang mungkin untuk risiko ini.
3. Menerapkan solusi menargetkan tertinggi-dampak, paling-kemungkinan risiko.
4. Memantau risiko untuk belajar untuk penilaian risiko di masa
Rangkuman
1. Perubahan sebagai hasil dari e - bisnis perlu dikelola pada dua tingkatan . Pertama,
perubahan yang perlu dikelola sebagai bagian dari proyek untuk memperkenalkan e bisnis . Kedua , perubahan organisasi-lebar diperlukan untuk e - bisnis . Kami fokus pada
ini perubahan dalam bab ini .
2. manajemen proyek suara diperlukan untuk mencapai perubahan . proyek tradisional
kegiatan pengelolaan seperti estimasi , alokasi sumber daya , penjadwalan , perencanaan
dan pemantauan semua penting di sini . Seorang manajer proyek juga perlu memfasilitasi
berubah dengan mengkomunikasikan perlunya perubahan .
3. tahapan siklus hidup tradisional - analisis , desain dan membangun - dapat digunakan
untuk memperkirakan tugas yang diperlukan untuk implementasi e - bisnis . Karena
sebagian besar solusi e – bisnis akan didasarkan pada menjahit off-the - rak paket , akan
ada perubahan dalam keseimbangan antara analisis , desain , membangun dan fase
implementasi dibandingkan dengan solusi dipesan lebih dahulu . Prototyping adalah
penting untuk mencapai rentang waktu yang cepat diperlukan dengan e - bisnis .
4. Membangun sebuah tim untuk e - bisnis akan memerlukan teknis , pemasaran dan proyek
keterampilan manajemen . Ini akan sulit dalam menghadapi pasar yang kompetitif untuk
keterampilan dan pergantian staf . Taktik harus dikembangkan untuk membantu
mempertahankan staf dalam lingkungan ini .
5. Untuk menerapkan e -business , perusahaan perlu untuk bermitra dengan berbagai
perusahaan . Manajer e - bisnis akan perlu memutuskan apakah untuk melakukan
outsourcing kegiatan seperti strategi , pengembangan konten dan promosi situs pada awal
e – bisnis proyek dan apakah mungkin diperlukan untuk membawa kegiatan ini kembali
di rumah pada tahap berikutnya .
6. Perubahan struktur organisasi kemungkinan akan diperlukan untuk membangun e – bisnis
. Koordinasi - bisnis yang berhubungan dengan e kegiatan dapat dicapai melalui kerja a
pihak , manajer e - bisnis atau departemen yang terpisah . Perusahaan juga dapat spin off
menjual -side e - commerce untuk bisnis benar-benar terpisah .
7. Mengelola respon staf untuk mengubah merupakan aspek penting dari perubahan .
manajer akan perlu mempertimbangkan bagaimana untuk mencapai komitmen dan
tindakan dari para manajer senior dan juga bagaimana untuk mendapatkan penerimaan
staf sistem baru dan praktek kerja baru . Teknik yang dapat digunakan adalah pendidikan
pengguna , keterlibatan pengguna dan mencapai dukungan dari staf dihormati .
Perusahaan dengan orientasi budaya berwawasan ke luar akan cenderung untuk e dipimpin bisnis perubahan sementara yang lain yang memiliki inwardfacing , orientasi
budaya fleksibel mungkin harus mempertimbangkan perubahan budaya .