BAB-VI

BAB VI
SUPPLY CHANGE MANAGEMENT
VI.1 Penjelasan
Supply chain management pada dasarnya adalah optimalisasi arus material dan terkait
arus informasi terlibat dengan operasi organisasi . Untuk mengelola materi ini dan arus informasi
e - bisnis aplikasi hari ini penting untuk membawa manfaat diilustrasikan. Manajemen rantai
suplai disajikan sebagai aplikasi utama e – bisnis dalam Bagian 2 buku ini karena itu adalah
konsep pemersatu yang menggabungkan kedua e-procurement ( Bab 7 ) dan menjual side e commerce ( Bab 8 dan 9 ) .
Dengan menerapkan sistem informasi, perusahaan dapat meningkatkan atau radikal
meningkatkan banyak aspek dari rantai pasokan . Dalam konteks, yang digunakan untuk
memperkenalkan konsep e - bisnis , supply chain manajemen dapat ditingkatkan melalui buy side e -commerce , komunikasi internal, hubungan dengan mitra dan sell -side e -commerce .
Teknologi E - bisnis memungkinkan informasi arus didefinisikan ulang untuk memudahkan
berbagi informasi antara mitra , sering dengan biaya lebih rendah daripada sebelumnya mungkin.
Gambar 6.1 : keunggulan dalam suply change management
Kemampuan manajemen rantai pasokan yang terbaik dikenal untuk kepentingan mereka
dalam memberikan profitabilitas . Misalnya AMR ( 2008) melaporkan bahwa Nike , perusahaan
terbaik dikenal dengan pemasaran, perbaikan digunakan untuk rantai pasokan untuk
meningkatkan margin operasi antara 10 dan 15 % di masing-masing empat tahun terakhir . Tapi
untuk Nike dan perusahaan lain seperti Nokia yang terus berinovasi untuk memperbarui produk ,
memilih teknologi yang tepat sangat penting untuk ' mengatur kolaborasi konstan antara pasokan
, permintaan, dan manajemen produk kelompok yang membawa produk baru ke pasar yang
menguntungkan ' . Pentingnya manajemen rantai pasokan kemampuan pada kepuasan pelanggan
dan bisnis sehingga ulangi untuk e – bisnis.
VI.1.1 Masalah Manajemen Rantai Pasokan
Kami telah meninjau beberapa manfaat penggunaan teknologi untuk mendukung
manajemen rantai pasokan.Kita juga dapat meninjau manfaat dari SCM dari perspektif masalah
yang dapat terjadi dalam rantai pasokan dan mempertimbangkan bagaimana teknologi e - bisnis
dapat membantu. Ini memperkenalkan banyak konsep-konsep kunci teknologi memungkinkan
manajemen rantai pasokan yang kami akan meninjau dalam bab ini .
Untuk sebagian besar komersial dan tidak - untuk -profit organisasi kita dapat
membedakan antara kegiatan rantai pasokan hulu yang setara untuk membeli - side e -commerce
dan hilir kegiatan rantai suplai yang sesuai dengan menjual - side e -commerce . Dalam bab ini
dan selanjutnya kita fokus terutama pada peningkatan efisiensi kegiatan rantai pasokan hulu ,
sementara dalam Bab 8 dan 9 penekanannya adalah pada aspek pemasaran meningkatkan hilir
kegiatan rantai pasokan .
Teknologi sangat penting untuk manajemen rantai pasokan sejak mengelola hubungan
dengan pelanggan. Pemasok dan perantara didasarkan pada arus informasi dan transaksi antara
pihak-pihak tersebut . Dorongan strategis utama meningkatkan rantai pasokan untuk memberikan
proposisi nilai superior kepada pelanggan , dimana respon konsumen yang efisien penting dalam
pasar barang konsumen ritel dan dikemas .
Sebagaimana dijelaskan dalam Bab 5 Nilai membaik pelanggan melibatkan
meningkatkan kualitas produk , layanan pelanggan kualitas dan / atau mengurangi harga dan
waktu pemenuhan . Penekanan alternatif adalah pada peningkatan efisiensi dalam memperoleh
sumber daya dari sebuah organisasi pemasok atau mendistribusikan produk kepada pelanggan .
Penekanan ini tentang mengurangi biaya operasional dan sehingga meningkatkan profitabilitas .
Gambar 6.2 : Anggota rantai pasokan: pandangan yang disederhanakan, termasuk perantara
Dalam penggunaan teknologi untuk mendukung manajemen rantai pasokan – an yang
dapat dicontohkan adalah sebuah contoh yang baik bagaimana pengenalan sistem informasi
dapat digunakan untuk meningkatkan manajemen rantai pasokan yang disediakan oleh BHP
Steel (sekarang BlueScope Steel , www.bluescopesteel.com.au ) , sebuah perusahaan Australia .
Penggunaan teknologi berbasis PC untuk pasokan manajemen rantai tanggal kembali ke tahun
1980-an dan e - bisnis merupakan perubahan penekanan daripada pendekatan baru yang radikal .
Chan dan Swatman (2000) menilai tahapan dalam pelaksanaan dari e -commerce untuk
perusahaan ini . Ini menyoroti bahwa rantai pasokan elektronik manajemen dan memang 'e business ' mapan di perusahaan besar . Para penulis dapat mengidentifikasi tiga tahap sebagai
berikut :
V1.1.1.1
Implementasi awal: 1989-1993 . Ini adalah EDI sistem pembelian berbasis PC . Pada
tahap ini, Tujuannya adalah untuk, mengurangi kesalahan data ke 0, mengurangi biaya
administrasi , meningkatkan kontrol manajemen , mengurangi urutan lead time . Manfaat dari
fase ini termasuk rasionalisasi pemasok untuk 12 kemitraan utama ( akuntansi untuk 60 % dari
faktur ) ; 80 % dari faktur ditempatkan secara elektronik pada tahun 1990 , 7.000 item
dihilangkan dari gudang , untuk bersumber langsung dari pemasok , sesuai permintaan . Waktu
tempuh lebih pendek di hari –hari proses - dari 10 hari menjadi 26 jam untuk barang-barang
dipasok melalui kontrak standar dan dari 42 hari sampai 10 hari untuk item langsung beli . Pada
tahap ini hambatan utama ke implementasi yang teknologi.
V1.1.1.2
Gerbang perdagangan elektronik: 1990-4 . Hal ini lagi - EDI berbasis , tapi melibatkan
jangkauan yang lebih luas pihak baik eksternal ( dari pemasok sampai ke pelanggan ) dan
internal (dari pemasaran , penjualan, keuangan , pembelian dan hukum ) . Tujuannya adalah
untuk memberikan gabungan solusi rantai pasokan hulu dan hilir untuk membawa manfaat bagi
semua pihak . utama belajar fromthis proses itu kesulitan mendapatkan pelanggan yang terlibat hanya empat yang terlibat setelah 4 tahun , meskipun metode standar industri untuk pertukaran
data yang digunakan. Ini mengejutkan karena pemasok telah adopters antusias . Dari tahun 1994
, ada tidak ada penyerapan lebih lanjut dari sistem ini.
V1.1.1.3
Langkah menuju Internet commerce: 1996 dan seterusnya . Internet dianggap
memberikan biaya yang lebih rendah alternatif EDI tradisional bagi pemasok kecil dan
pelanggan , melalui penggunaan jaringan nilai tambah dengan biaya lebih rendah . Jadi , salah
satu tujuan dari proyek ini adalah untuk memperpanjang dan mencapai komunikasi elektronik
dengan mitra rantai suplai . Yang kedua adalah untuk memperluas jenis komunikasi untuk
menyertakan katalog pemesanan , pengiriman barang dan pelanggan memesan.
Salah satu contoh manfaat telah mengurangi sertifikat uji untuk produk dari AU $ 3
sampai 30 sen . Hambatan utama untuk pelaksanaan pada tahap ini telah menjadi isu bisnis ,
yaitu pihak ketiga meyakinkan manfaat dari integrasi dan mengelola proses integrasi. Sebuah
model sederhana dari rantai pasokan Rantai pasokan organisasi dapat dilihat dari perspektif
sistem sebagai akuisisi sumber daya ( input ) dan transformasi mereka ( proses ) menjadi produk
dan jasa ( output ) yang kemudian dikirim ke pelanggan . Perspektif tersebut menunjukkan
bahwa sebagai bagian dari pindah ke e - bisnis , organisasi dapat meninjau proses transformasi
dan mengoptimalkannya dalam rangka untuk memberikan produk kepada pelanggan dengan
efisiensi yang lebih besar dan biaya yang lebih rendah.
Vendor Management Inventory ( VMI ) merupakan Mitra rantai suplai mengelola
pengisian yang bagian atau item untuk dijual melalui berbagi informasi pada variasi permintaan
dan stocking Tingkat barang yang digunakan untuk pembuatan atau penjualan.
VI.1.2 Sebuah Rantai Pasokan Untuk Perusahaan B2B
Tujuannya untuk memeriksa sifat rantai pasokan B2B dan potensinya untuk modifikasi
melalui restrukturisasi dan sistem informasi sebagai bagian dari pengembangan e - bisnis .
pertanyaannya?
VI.1.2.1 Pada Bab 2 dan bagian pada disintermediasi dan reintermediation , membahas peluang
untuk sebuah perusahaan B2B untuk merestrukturisasi rantai pasokan sebagai bagian dari pindah
ke E - Bisnis, dan manfaat ini dapat membawanya.
VI.1.2.2 Bagaimana sistem informasi digunakan untuk mencapai perubahan yang telah
diidentifikasi dalam pertanyaan 1 ?
Gambar 6.3 : Tipikal sebuah pemasok dari perusahaan B2B
VI.1.3 Perkembangan Manajemen Rantai Pasokan
Dalam rangka untuk memahami bagaimana e -commerce dapat digunakan untuk
meningkatkan rantai pasokan dan manajemen logistik hal ini berguna untuk mempertimbangkan
konteks historis manajemen pendekatan manajemen rantai pasokan dan bagaimana sistem
informasi telah digunakan untuk mendukung mereka .
Tahap berikut dapat diidentifikasi rantai nilai. Kita dapat mengidentifikasi rantai nilai
internal dalam batas-batas organisasi dan rantai nilai eksternal di mana kegiatan dilakukan oleh
mitra . Dengan menganalisis bagian-bagian yang berbeda dari manajer rantai nilai dapat
mendesain ulang proses internal dan eksternal untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
mereka . Manfaat untuk pelanggan dibuat dengan mengurangi biaya dan menambah nilai kepada
pelanggan.
Analisis rantai nilai ini merupakan kerangka kerja analitis untuk menguraikan suatu
organisasi ke dalam kegiatan individu dan menentukan nilai tambah pada setiap tahap . Dengan
cara ini organisasi kemudian dapat menilai bagaimana secara efektif sumber daya digunakan
pada berbagai titik dalam rantai nilai . Relevansi untuk sistem informasi adalah bahwa untuk
setiap elemen dalam rantai nilai dimungkinkan untuk menggunakan IS untuk meningkatkan
efisiensi penggunaan sumber daya di daerah itu . Selain itu, IS dapat digunakan antara kegiatan
rantai nilai untuk meningkatkan efisiensi organisasi.
Bagaimana bisa sebuah organisasi positif berdampak pada rantai nilai dengan
berinvestasi dalam baru atau upgrade sistem informasi ? Porter andMillar ( 1985) mengusulkan
proses lima langkah berikut .
VI.1.3.1.
Menilai intensitas informasi dari rantai nilai ( yaitu tingkat dan penggunaan informasi
dalam setiap kegiatan rantai nilai dan antara masing-masing tingkat aktivitas ) . Semakin tinggi
tingkat intensitas dan atau semakin tinggi tingkat ketergantungan pada informasi yang
berkualitas baik, besar dampak potensial dari sistem informasi baru .
VI.1.3.2
Determine peran IS dalam struktur industri ( misalnya , perbankan akan sangat berbeda
dari pertambangan ) . Hal ini juga penting di sini untuk memahami hubungan informasi antara
pembeli dan pemasok dalam industri dan bagaimana mereka dan pesaing mungkin dipengaruhi
oleh dan bereaksi terhadap teknologi informasi baru.
VI.1.3.3
Identifikasi dan peringkat cara di mana IS mungkin menciptakan keunggulan kompetitif
(dengan berdampak pada salah satu kegiatan rantai nilai atau memperbaiki hubungan di antara
mereka ) . Highcost atau bidang kegiatan kritis menyajikan target baik untuk pengurangan biaya
dan kinerja perbaikan.
VI.1.3.
Menyelidiki bagaimana IS mungkin menelurkan bisnis baru ( misalnya, Sabre
komputerisasi sistem reservasi menelurkan sebuah perusahaan perangkat lunak multi- miliar
dolar yang kini memiliki laba yang lebih tinggi dari bisnis penerbangan inti asli) .
VI.1.3.5
Mengembangkan rencana untuk mengambil keuntungan dari IS . Sebuah rencana harus
dikembangkan yang merupakan bisnis didorong daripada teknologi - driven. Rencana tersebut
harus memberikan prioritas kepada IS investasi ( yang tentu saja harus dikenakan analisis biayamanfaat yang sesuai ) .
VI.1.4 Restrukturisasi Rantai Nilai Internal
Suatu bentuk revisi dari rantai nilai telah disarankan oleh Deise et al . (2000) , sebuah
adaptasi Model ini disajikan dalam Gambar 6.8 ( b ) . Rantai nilai ini dimulai dengan riset pasar
proses , menekankan pentingnya real-time scanning lingkungan dimungkinkan melalui
komunikasi elektronik link dengan distributor dan pelanggan . Sebagai contoh, e - tailers
terkemuka sekarang memantau , pada setiap jam , bagaimana pelanggan menanggapi promosi
menawarkan pada penawaran situs web dan review mereka pesaing dan kemudian merevisinya
sesuai. Demikian pula , produsen seperti Cisco memiliki bentuk umpan balik dan forum di situs
mereka yang memungkinkan mereka untuk mengumpulkan informasi dari pelanggan dan mitra
saluran yang dapat memberi makan melalui pengembangan produk baru . Sebagai
pengembangan produk baru terjadi dalam strategi pemasaran akan disempurnakan dan pada saat
yang sama langkah yang dapat dilakukan untuk mendapatkan sumber daya dan proses produksi
yang diperlukan untuk membuat, menyimpan dan mendistribusikan produk baru .
Melalui analisis rantai nilai dan melihat bagaimana komunikasi elektronik dapat
digunakan untuk mempercepat proses , produsen telah mampu secara signifikan mengurangi
waktu ke pasar dari konsepsi ide produk baru melalui untuk memulai di pasar . untuk misalnya,
produsen mobil telah mengurangi waktu ke pasar dari lebih dari 5 tahun sampai 18 bulan . Disaat
yang sama penggunaan efisiensi meningkat teknologi rantai nilai , misalnya memungkinkan
pelanggan untuk menentukan kebutuhan mereka melalui situs web atau kios di dealer mobil dan
kemudian mobil itu akan diproduksi untuk memesan. Selain perubahan dalam efisiensi kegiatan
rantai nilai , perdagangan elektronik juga memiliki implikasi untuk apakah kegiatan ini dicapai
secara internal maupun eksternal . Perubahan ini telah disebut sebagai rantai nilai disagregasi (
Kalakota dan Robinson , 2000 ) atau dekonstruksi ( Timmers , 1999) dan rantai nilai
reaggregation ( Kalakota dan Robinson, 2000) atau rekonstruksi ( Timmers , 1999) . Rantai nilai
pemilahan dapat terjadi melalui mendekonstruksi kegiatan utama dari rantai nilai . Masingmasing elemen dapat didekati dengan cara yang baru , misalnya dengan bekerja secara berbeda
dengan pemasok .
Dalam rantai nilai reaggregation rantai nilai yang efisien untuk meningkatkan efisiensi
antara masing-masing nilai tahap rantai. Memang Timmers ( 1999) mencatat bahwa
kebijaksanaan konvensional dari rantai nilai sebagai seri terpisah dari langkah-langkah terpisah
mungkin tidak lagi dipertahankan sebagai langkah seperti masuk logistic dan operasi menjadi
lebih terintegrasi melalui teknologi . Kami hanya menyentuh pada perubahan struktur rantai nilai
di sini, karena ada banyak persamaan dengan kemungkinan perubahan dalam struktur rantai
pasokan . Hal ini dievaluasi lebih mendalam dalam bagian pada integrasi vertikal dan model
untuk mendefinisikan rantai nilai.
VI.2 The Value Stream
The value stream adalah sebuah konsep yang terkait erat dengan rantai nilai .
Perbedaannya adalah bahwa ia menganggap berbagai jenis tugas yang terlibat dengan
menambahkan nilai dan melihat bagaimana efisiensi tugas-tugas ini dapat improved.Womack
dan Jones ( 1998) mendefinisikan value stream sebagai himpunan semua tindakan khusus yang
diperlukan untuk membawa produk tertentu melalui tiga tugas.
VI.2.1 Tugas Manajemen Penting dari Setiap Bisnis :
VI.2.1.1
Tugas pemecahan masalah [ proses pengembangan produk baru dan produksi peluncuran ]
VI.2.1.2
Tugas manajemen informasi [ proses pesanan, penjadwalan pengiriman ]
VI.2.1.3
Ttugas transformasi fisik [ proses transformasi bahan baku untuk produk jadi dikirim ke
pelanggan ]
VI.2.2 Jaringan Nilai
Mengurangi waktu ke pasar dan meningkatkan respon pelanggan tidak hanya hasil dari
tinjauan efisiensi proses internal dan bagaimana sistem informasi dikerahkan , namun juga
mengakibatkan melalui pertimbangan bagaimana mitra dapat terlibat untuk melakukan
outsourcing beberapa proses yang secara tradisional telah dianggap sebagai bagian dari rantai
nilai internal perusahaan. Karya asli Porter dianggap tidak hanya rantai nilai internal , tetapi juga
eksternal rantai nilai atau jaringan nilai . Sejak 1980-an telah terjadi peningkatan luar biasa
dalam outsourcing dari kedua kegiatan rantai nilai inti dan kegiatan pendukung .
Rantai nilai eksternal atau jaringan nilai hubungan antara sebuah organisasi dan yang
strategis dan mitra non – strategis yang membentuk perusahaan eksternal rantai nilai.
Gambar 6.4 : Anggota jaringan nilai organisasi (diadaptasi dari Deise et al
Kesamaan antara unsur-unsur jaringan nilai Gambar 6.4 dan rantai pasokan dari
perusahaan B2B khas Gambar 6.5 akan menjadi jelas . Tapi jaringan nilai menawarkan yang
berbeda perspektif yang dimaksudkan untuk menekankan.
Organisasi virtual adalah sebuah organisasi yang menggunakan informasi dan
komunikasi teknologi untuk memungkinkan untuk beroperasi tanpa jelas fisik didefinisikan batas
antara fungsi yang berbeda. Penyediaan yang disesuaikan layanan dengan outsourcing produksi
dan lainnya fungsi kepada pihak ketiga .
Organisasi virtual juga dapat dilihat sebagai cara untuk mengubah organisasi yang sudah
ada. Malcolm Warner adalah seorang profesor perilaku organisasi di Hakim Institute of
Management Studi , University of Cambridge , yang telah ditetapkan organisasi virtual, dalam
hal ini konteks , sebagai berikut :
VI.2.3 Sudut Pandang Alternatif Pada Fitur-Fitur Dari Sebuah Organisasi Virtual.
VI.2.3.1 Proses melampaui batas-batas perusahaan tunggal dan tidak dikendalikan oleh satu
hirarki organisasi.
VI.2.3.2 Proses produksi yang fleksibel dengan berbagai pihak yang terlibat pada waktu yang
berbeda .
VI.2.3.3 Pihak yang terlibat dalam produksi satu produk sering secara geografis .
VI.2.3.4 Mengingat dispersi ini , koordinasi sangat tergantung pada telekomunikasi dan data
jaringan .
Virtualisasi merupakan Proses dari mengembangkan perusahaan lebih dari karakteristik
organisasi virtual .
Di sini , semua perusahaan cenderung memiliki beberapa elemen dari organisasi virtual.
Seperti karakteristik ini meningkatkan ini dikenal sebagai virtualisasi . Malone et al .( 1987)
berpendapat bahwa Kehadiran jaringan elektronik cenderung mengarah ke virtualisasi sejak
pemerintahan dan koordinasi transaksi bisnis dapat dilakukan secara efektif dengan biaya lebih
rendah.
Menggunakan e - bisnis untuk merestrukturisasi rantai pasokan Info pasokan informasi
rantai Informasi – sentries pandangan rantai pasokan yang membahas organisasi dan tantangan
teknologi mencapai teknologi rantai pasokan diaktifkan efisiensi manajemen dan efektivitas.
pandangan informasi - sentris rantai pasokan fisik dan virtual di mana setiap entitas
menambahkan nilai untuk rantai dengan memberikan informasi yang tepat kepada entitas yang
tepat pada waktu yang tepat dalam cara yang aman . ISC menciptakan nilai bagi entitas
berkolaborasi dengan mengumpulkan , mengorganisir, memilih , sintesis , dan mendistribusikan
informasi .
Tantangan untuk menumbuhkan sebuah ISC timbul dari kedua perspektif organisasi dan
teknologi . Kelincahan dan fleksibilitas di kedua proses bisnis internal dan antarorganisasi yang
diperlukan untuk mendapatkan keuntungan dari teknologi investasi di ISC .
Definisi ini berhasil menunjukkan ruang lingkup dan tantangan dalam mengelola ISC
yang ditunjukkan oleh angka-angka keberhasilan adopsi manajemen rantai pasokan seperti.
Penelitian oleh Legner dan Schemm ( 2008) menunjukkan dua jenis informasi yang berbeda
berbagi dan koordinasi masalah di ritel dan barang konsumsi industry.
Konsep ECR diperkenalkan sebelumnya dalam bab ini upaya untuk mengurangi asimetri
informasi . Meskipun asimetri informasi dapat dikurangi melalui penggunaan teknologi ,
hambatan teknis seperti kurangnya standar, keahlian atau biaya pelaksanaan akan mencegahnya.
Masalah organisasi seperti tingkat kepercayaan mitra rantai suplai dan keunggulan kompetitif
yang mungkin timbul dari menjaga informasi sama-sama signifikan. Meskipun asimetri
informasi menciptakan ketidakpastian tentang tingkat perkiraan permintaan , juga dapat
dimanfaatkan oleh pemasok
Pada bagian ini kita meninjau upaya untuk mengoptimalkan ISC melalui pertama
meninjau sejauh mana adopsi berbagai jenis sistem informasi untuk mendukung manajemen
rantai pasokan ( SCM ) sebagai bagian dari strategi e - bisnis . Manfaat menerapkan teknologi
dukungan ISC juga described.We kemudian mempertimbangkan , melalui merujuk pada studi
kasus , bagaimana perusahaan dapat menggunakan teknologi untuk mendukung manajemen
rantai pasokan hulu dan hilir.
Pilihan teknologi dan standar untuk manajemen rantai suplai Mekanisme ini
memungkinkan data yang akan ditransfer kepada pemasok dari klien menggunakan perusahaan
perencanaan sumber daya ( ERP ) sistem yang meliputi modul perencanaan kebutuhan bahan
yang digunakan untuk model permintaan di masa mendatang untuk produk , membuat bill of
material yang relevan komponen yang dibutuhkan untuk memproduksi produk dan kemudian
memesannya.
Kenaikan popularitas Software as a Service ( Pada Bab 3 ) aplikasi web memiliki
mendukung pertumbuhan sistem e - SCM seperti yang ditunjukkan oleh Mini Studi kita
membahas beberapa keuntungan dan kerugian dari SaaS dan khususnya tunggal atau
IV.2.4 Keputusan Multi- Tenancy.
Banyak solusi SaaS telah diciptakan untuk aplikasi khusus logistik termasuk :
IV.2.4.1 Deltion ( www.deltion.co.uk ) yang menyediakan sebuah sistem manajemen transportasi
secara online , CarrierNetOnline ( CNO ) , di mana pembayaran adalah dengan transaksi .
IV.2.4.2 OmPrompt ( www.omprompt.com ) menawarkan layanan berbasis web untuk
menyediakan konektivitas transaksi yang berbeda format seluruh rantai pasokan .
IV.2.4.3 DPS International ( www.dps - int.com ) yang secara tradisional disediakan kendaraan
berbasis PC perangkat lunak perencanaan tetapi baru-baru ini memperkenalkan versi SaaS ,
logixcentral , di mana pembayaran secara pengguna.
E2ope
adalah penyedia terkemuka solusi rantai nilai multi- perusahaan yang
disampaikan pada permintaan sebagai proses bisnis yang bekerja di pay-as - you-go model .
Manfaat E2open menurut perusahaan termasuk ' visibilitas end-to -end , kolaborasi dan responsif
melalui jaringan nilai global dengan lebih cepat timeto - nilai , biaya total kepemilikan yang
lebih rendah , nilai roadmap terus menerus, dan integrasi mudah antara intern aplikasi
perusahaan dan mitra dagang , termasuk pemasok , pelanggan , distributor dan logistic penyedia '
Gambar 6.5 : Contoh E2open
. Lebih dari 45.000 perusahaan di seluruh dunia saat ini menggunakan E2open yang
menawarkan pilihan tunggal tenancy atau multi -tenancy.
IV.3 Tingkat Adopsi Aplikasi E - Bisnis
Bagaimana populer adalah teknologi e - bisnis untuk manajemen rantai pasokan yang kita
miliki dijelaskan dalam bab ini ? Laporan Komisi Eropa Masyarakat Informasi ( European
Komisi 2008 , ) menunjukkan bahwa sebagian besar bisnis yang disurvei memiliki Akses
internet , proporsi aktif membeli , menjual atau berbagi informasi dengan mitra secara online
jauh lebih rendah.
Gambar 6.6 : Popularitas penggunaan E-Busines pada tingkat perusahaan.
IV.3.1 Supoort Suply Chain Managemnet
IS- didukung manajemen rantai pasokan hilir Kegiatan utama dari manajemen rantai
pasokan hilir keluar logistik dan pemenuhan. Hal ini jelas bahwa dalam konteks B2B manfaat
bagi pelanggan hilir , dari Tentu saja , mirip dengan manfaat yang diterima melalui organisasi
mengotomatisasi nya rantai pasokan hulu. Isu-isu ini dianggap dari perspektif pemasaran,
namun dalam bab ini kita meninjau pentingnya pemenuhan dalam mencapai
IV.3.2 Keberhasilan E - Commerce .
Kami juga menggunakan pasar grosir ritel untuk menggambarkan implikasi dari e
commerce untuk manajemen rantai pasokan hilir . Selain menjadi salah satu pemimpin di
menggunakan teknologi untuk meningkatkan manajemen perubahan pasokan hulu , Tesco juga
merupakan salah satu dari pemimpin dalam menggunakan e -commerce untuk manajemen rantai
pasokan hilir . Tesco hilir rantai pasokan melibatkan menjual langsung kepada pelanggan ,
dengan kata lain adalah operasi strategi disintermediasi dengan mengurangi peran cabangcabangnya.
Melalui menjadi adopter awal , Tesco.com telah dikembangkan sebagai dunia kelontong
online terbesar situs . Pada akhir 2000 penjualan tahunan berjalan di hampir £ 300 million,
dengan 48.000 pesanan per minggu - yang sebagian besar transaksi untuk setiap supermarket
online.pada tahun 2005.
IV.3.3 Manajemen Logistik Outbound
Pentingnya outbound logistik berkaitan dengan harapan menawarkan penjualan langsung
melalui situs web . Singkatnya , logistik sangat penting untuk memberikan janji pelayanan yang
ditetapkan di situs web . Jika pelanggan diinformasikan di situs web bahwa sebuah buku akan
mengambil dua hari untuk tiba , mereka tidak akan menjadi pelanggan berulang jika buku tiba
dua minggu kemudian. Sebuah sudut yang berbeda tentang pentingnya logistik dan bagaimana
kaitannya dengan intinya adalah diilustrasikan oleh nasib Amazon , yang terkenal karena tidak
memberikan keuntungan meskipun penjualan multi- miliar dolar . Phillips ( 2000) melaporkan
bahwa mechanis pemenuhan itu menambah biaya Amazon karena pengiriman split, di mana
beberapa pengiriman barang diperlukan dari satu perintah .
Bukti menunjukkan bahwa Amazon mungkin memerlukan lebih dari tiga pengiriman
untuk memenuhi beberapa pesanan . Ini adalah masalah tertentu di Amerika Serikat , yang
merupakan sumber dari 86 persen dari pendapatan Amazon . Di sini jarak antara pusat populasi
memerlukan jaringan tujuh pusat distribusi untuk pengiriman . Phillips (2000) menjelaskan
bahwa kebutuhan untuk memenuhi perintah tunggal dengan pengiriman barang dari berbagai
lokasi meningkatkan biaya untuk ongkos kirim dan tenaga kerja untuk merakit dan barang
pengiriman . Situasi alternatif stocking semua distribusi pusat dengan setiap produk yang mahal
secara finansial .
Beberapa analis mengatakan bahwa Amazon harus mengubah strategi logistik dengan
memisahkan operasi distribusi sebagai sumber pendapatan dan outsourching pemenuhan terpisah
untuk mengurangi biaya. IS infrastruktur untuk manajemen rantai suplai Sistem informasi harus
memberikan visibilitas rantai suplai untuk berbagai pihak yang membutuhkan mengakses
informasi rantai pasokan dari suatu organisasi , apakah mereka menjadi karyawan dalam
organisasi , pemasok , logistik penyedia layanan atau pelanggan . sistem informasi memiliki
peran penting dalam memberikan visibilitas ini . Karena volume besar informasi mendefinisikan
proses rantai pasokan untuk setiap organisasi , pengguna informasi ini harus dapat personalisasi
pandangan mereka tentang informasi yang sesuai dengan kebutuhan mereka - pelanggan ingin
melihat status pesanan mereka , pemasok ingin mengakses database organisasi untuk mengetahui
kapan pelanggan mereka berikutnya cenderung menempatkan order besar .
Gambar 6.7 : bukabuku.com tidak hanya pembelian. Situs ini juga bisa diketahui status
buku yang dipesan oleh pelnggan tersebut.
Keamanan juga penting - jika sebuah perusahaan memiliki harga yang berbeda , itu tidak
akan ingin pelanggan untuk melihat perbedaan harga . Persyaratan ini untuk memberikan
informasi rantai pasokan menyiratkan perlunya terpadu memberikan database rantai dengan
pandangan pribadi yang berbeda untuk berbagai pihak . Tipikal terintegrasi sistem informasi
infrastruktur untuk memberikan manajemen rantai pasokan. Hal ini dapat dilihat bahwa aplikasi
dapat dibagi menjadi orang-orang untuk perencanaan rantai pasokan dan orang-orang untuk
menjalankan proses rantai pasokan .
Sebuah contoh adalah yang baik tentang bagaimana teknologi baru yang digunakan untuk
mengumpulkan data permintaan dan mentransfer data antara database yang berbeda dan aplikasi
. Fitur utama dari pasokan yang modern infrastruktur rantai adalah penggunaan database
operasional pusat yang memungkinkan informasi untuk dibagi antara proses rantai pasokan dan
aplikasi . Basis data operasional ini biasanya bagian dari sistem perencanaan sumber daya
perusahaan seperti SAP , Baan atau Prism dan biasanya dibeli dengan aplikasi untuk
perencanaan rantai suplai dan eksekusi . Beberapa aplikasi perencanaan seperti simulasi jaringan
dan optimasi lebih mungkin dipasok oleh pemasok perangkat lunak terpisah . Penggunaan
teknologi internet untuk menyampaikan informasi melalui protokol TCP / IP menjadi standar
untuk mengurangi biaya kepemilikan.
Gambar 6.8 : Tipikal infrastruktur suply change management
VI.3.4 Penerapan Manajemen Rantai Suplai Standarisasi
Data dan pertukaran informasi kesulitan antara sistem yang tidak kompatibel dengan
tidak standar format yang dapat menyebabkan rekeying informasi telah menjadi penghalang
yang membatasi penerapan SCM . Pasar online yang sukses seperti Elemica dalam kimia industri
telah didasarkan pada kolaborasi antara sejumlah mitra dalam sektor vertikal . Tapi untuk pasar
dengan kisaran yang lebih beragam produk seperti konsumen kemasan barang atau eceran ,
standardisasi lebih sulit .
GDSN merupakan perkembangan yang lebih baru yang seharusnya membantu
mempercepat adopsi e – SCM. Sumber daya manusia persyaratan SCM Jika Anda tidak terbiasa
dengan manajer tanggung jawab bertugas manajemen rantai pasokan wajah , lengkap Proses
strategi manajemen rantai suplai. Strategi untuk perbaikan rantai suplai telah dikategorikan oleh
Hughes et al . Sesuai dengan lingkup perubahan dan kecepatan perubahan . Dimensi ini
perubahan yang mirip dengan yang berhubungan dengan proses bisnis re-engineering dan bisnis
perbaikan proses.