BAB I Apakah Perilaku Organisasi Itu? Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu: 1. Mendeskripsikan hal-hal yang dilakukan oleh manajer 2. Mendefinisikan perilaku organisasi (PO) 3. Menjelaskan manfaat studi sistematis PO 4. Mengetahui berbagai kontribusi ilmu-ilmu pengetahuan perilaku utama terhadap PO 5. Menyebutkan berbagai tantangan dan peluang bagi manajer untuk menggunakan konsep-konsep PO 6. Menjelaskan tiga tingkat analisis dalam model PO 7. Menjelaskan pentingnya pendekatan kemungkinan untuk studi PO APAKAH YANG DILAKUKAN OLEH MANAJER? Manajer menyelesaikan tugas melalui individu lain Mereka membuat keputusan, mengalokasikan sumber daya, dan mengatur aktivitas anak buahnya untuk mencapai tujuan. Manajer melakukan tugas mereka dalam suatu organisasi (sebuah unit sosial yang dikoordinasi secara sadar, terdiri dari dua individu atau lebih, guna mencapai tujuan bersama). Fungsi Manajemen Planning/perencanaan meliputi pendefinisian tujuan, penentuan strategi secara keseluruhan, pengembangan rencana komprehensif suatu organisasi. Organizing/pengorganisasian meliputi penentuan tugas yang harus dikerjakan, siapa yang mengerjakan tugas tersebut, bagaimana tugas tersebut dikelompokan, siapa melapor kepada siapa, dan dimana keputusan-keputusan dibuat. Leading/kepemimpinan ketika manajer memotivasi karyawan, mengatur aktivitas individual lain, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau menyelesaikan konflik diantara anggotanya. Controlling/pengendalian, manajemen harus memantau kinerja organisasi, kemudian kinerja aktual tersebut dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Apabila terjadi penyimpangan, tugas menajemen untuk mengembalikan organisasi pada jalur yang benar. Pemantauan, pembandingan, dan pembetulan potensial merupakan tujuan dari fungsi ini. 1 Apakah yang dilakukan oleh manajer? POLC PERAN MANAJEMEN Henry Mintzberg menyimpulkan bahwa manajer melakukan sepuluh peran atau rangkaian perilaku yang berbeda dan saling berkaitan erat, sbb: Peran Antarpersonal Tokoh utama Kepemimpinan Penghubung Deskripsi Contoh Pemimpin simbolis; diwajibkan melakukan Seorang pengawas pabrik (tokoh sejumlah tugas rutin dari utama/figurehead) menjadi pemandu sebuah organisasi tur pabrik untuk sekelompok murid SMP Bertanggung jawab Semua manajer memiliki peran memotivasi dan perekrutan, pelatihan, pemberian mengarahkan karyawan motivasi, dan pendisiplinan karyawan Mempertahankan jaringan koneksi luar yang memberikan Manajer penjualan PT Abadi pertolongan dan mempunyai hubungan kerja sama informasi dengan manajer penjualan PT Jaya Peran Informasional Pemantau Penyebar Juru bicara Menerima berbagai informasi; bertindak sebagai pusat informasi internal dan eksternal organisasi Semua manajer mengumpulkan informasi dari berbagai sumber: majalah, komunikasi dengan individu lain untuk mempelajari perubahan selera masyarakat Meneruskan informasi yang diterima dari Manajer bertindak sebagai penyalur orang luar atau karyawan informasi kepada anggota organisasi lain kepada anggota organisasi Meneruskan informasi Manajer bertindak selaku juru kepada orang luar bicara ketika mewakili mengenai rencana, organisasi di hadapan pihak luar kebijaksanaan, tindakan, dan hasil organisasi 2 Peran Pengambilan Keputusan Kewirausahaan Mencari peluang organisasi dan lingkungannya memprakarsai proyek-proyek membuat perubahan dalam Para manajer memulai dan mengawasi proyek-proyek baru yang akan meningkatkan untuk kinerja organisasi serta Bertanggung jawab atas tindakan korektif Manajer melakukan tindakan ketika organisasi menghadapi korektif untuk menyelesaikan gangguan berbagai masalah penting yang tidak terduga Penyelesai Masalah Membuat atau menyetujui Manajer bertanggung jawab keputusanmenyediakan SDM, fisik keputusan organisasi yang moneter signifikan Pengalokasi Sumber Daya Bertanggung jawab mewakili organisasi Manajer mendiskusikan dalam negosiasi-negosiasi berbagai persoalan dan tawarbesar menawar dengan unit-unit lain demi mencapai keuntungan Negosiator KEAHLIAN MANAJEMEN Cara lain yang dilakukan oleh para manajer adaah dengan melihat keahlian atau kompetensi yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan mereka. Robert Katz mengidentifikasikan tiga keahlian mendasar manajemen, yaitu: 1. Keahlian teknis: kemampuan menerapkan pengetahuan atau keahlian khusus. Semua pekerjaan menuntut sejumlah keahlian khusus, dan banyak individu mengembangkan keahlian teknis mereka dalam pekerjaan. 2. Keahlian personal: kemampuan untuk bekerja sama, memahami, dan memotivasi orang lain, baik secara individual maupun dalam kelompok. Banyak individu cakap secara teknis tetapi tidak cakap secara antarpersonal. 3. Keahlian dan konseptual: kemampuan mental untuk menganalisis dan mendiagnosis situasi-situasi rumit. Pembuatan keputusan, mengharuskan para manajer untuk mengidentifikasi masalah, mengembangkan solusi alternatif, mengevaluasi solusi alternatif tersebut, dan memilih solusi terbaik. KAJIAN ATAS TUGAS MANAJER Setiap manajer mengenali begitu pentingnya mengelola manusia, manajer perlu mengembangkan keahlian-keahlian personal mereka apabila ingin menjadi efektif dan berhasil. 3 MEMASUKI PERILAKU ORGANISASI Perilaku organisasi adalah bidang studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini guna meningkatkan keefektifan suatu organisasi. PO mengajarkan tiga faktor penentu perilaku dalam organisasi: individu, kelompok, dan struktur. PO menerapkan ilmu pengetahuan yang diperoleh tentang individu, kelompok, dan pengaruh dari struktur terhadap perilaku untuk membuat organisasi bekerja lebih efektif. Secara ringkas PO terkait dengan studi mengenai apa yang dilakukan individu dalam suatu organisasi dan bagaimana perilaku mereka (perilaku mereka dengan pekerjaan, ketidakhadiran, perputaran karyawan, produktivitas, kinerja manusia, dan manajemen) memengaruhi kinerja perusahaan. MELENGKAPI INTUISI DENGAN STUDI SISTEMATIS Sejak awal-awal kuliah, kita telah mengamati tindakan-tindakan individu lain dan berusaha menginterpretasikan apa yang kita lihat. Anda telah ”membaca” individu sepanjang hidup anda. Anda mengamati apa yang dilakukan individu lain dan berusaha menjelaskan kepada diri Anda sendiri mengapa mereka sibuk dengan perilaku mereka. Sayangnya, pendekatan Anda yang sederhana untuk membaca individu lain acapkali menimbulkan prediksi yang keliru. Namun Anda bisa meningkatkan kemampuan prediktif dengan manambah opini-opini intuitif Anda dengan sebuah pendekatan yang lebih sistematis. Pendekatan sistematis akan menyingkap fakta dan hubungan-hubungan penting serta memberikan suatu dasar untuk membuat prediksi-prediksi yang lebih akurat tentang perilaku. Pada umumnya, perilaku bisa ditebak, dan studi sistematis perilaku merupakan sebuah alat untuk membuat prediksi yang akurat dan pantas. Studi Sistematis/Systematic study, kita bermaksud melihat pada hubunganhubungan, berusaha mengaitkan antara sebab dan akibat, dan mendasari kesimpulan kita dengan bukti ilmiah yaitu berdasarkan data yang dikumpulkan. 4 Studi Sistematis menambah intuisi/intuition atau perasaan-perasaan instingtif Intuisi, perasaan-perasaan instingtif yang tidak selalu didukung oleh penelitian. ”mengapa saya melakukan apa yang saya lakukan” dan ”apa yang memotivasi individu lain” DISIPLIN ILMU YANG MENDUKUNG PO 1. Psikologi adalah ilmu pengetahuan yang berusaha mengukur, menjelaskan, dan terkadang mengubah perilaku manusia dan makhluk lain. Parapsikolog memfokuskan diri mempelajari dan berupaya memahami perilaku individual (pengetahuan, persepsi, emosi, pelatihan, stres pekerjaan, keefektifan kepemimpinan, kebutuhan dan kekuatan motivasional, proses pembuatan keputusan, penghargaan kinerja, kepuasan kerja, ukuran sikap, teknik seleksi karyawan, rancangan kerja). 2. Psikologi sosial adalah bidang dalam psikologi yang memadukan konsep dari psikologi dan sosiologi serta berfokus pada pengaruh seseorang terhadap orang lainnya. Satu bidang utama yang banyak diteliti adalah perubahan-cara menerapkannya dan cara mengurangi hambatan terhadap penerimaannya (pengukuran, pemahaman, dan perubahan sikap, pola komunikasi, dan kepercayaan, perilaku, kekuatan, dan konflik kelompok) 3. Sosiologi adalah studi tentang manusia dalam kaitannya dengan lingkungan sosial dan kultur mereka (kultur organisasi, komunikasi, kekuatan, dan konflik). 4. Antropologi adalah studi kemasyarakatan untuk mempelajari manusia dan aktivitas-aktivitas mereka (memahami sikap, perilaku di antara individu di negara dan dalam organisasi yang berbeda-beda, budaya organisasi, lingkungan organisasi, perbedaan dalam budaya bangsa). TANTANGAN DAN PELUANG UNTUK PO Bagi para manajer, memahami PO merupakan hal yang sangat penting. Contohnya dalam kompetisi global yang mengharuskan karyawan lebih fleksibel dan belajar menanggulangi perubahan yang cepat. Saat ini terdapat banyak tantangan dan peluang bagi para manajer untuk menggunakan konsep PO, di mana PO menawarkan barbagai solusi atau beberapa wawasan penting yang mengarah pada solusi. MERESPON GLOBALISASI Organisasi tidak lagi dipisahkan oleh batas-batas nasional. McDonald’s menjual hamburger di Moskow, Honda membuat mobil di Ohio, Mercedes dan BMW di Afrika Selatan. 5 Penugasan Luar Negeri yang Meningkat Apabila menjadi seorang manajer, kemungkinan besar Anda semakin sering mendapatkan penugasan ke luar negeri-ditransfer ke divisi atau cabang operasi pemberi kerja di negara lain. Bekerja dengan Individu-individu dari Kultur Berbeda Bahkan di negara sendiri, Anda akan mendapatkan diri Anda bekerja dengan atasan, rekan, dan karyawan lain yang dilahirkan dan dibesarkan dalam kultur yang berbeda. Untuk bekerja secara efektif dengan individu-individu dari kultur yang berbeda, Anda harus mengerti bagaimana kultur, geografi, dan agama telah membentuk karakter seseorang atau suatu komunitas, dan cara untuk menyesuaikan gaya manajemen Anda dengan perbedaan-perbedaan mereka. Menanggulangi Reaksi Antikapitalisme Fokus kapitalisme pada efisiensi, pertumbuhan, dan laba mungkin biasanya diterima di AS, Australia dan Hong Kong, tetapi nilai-nilai kapitalis ini tidak mempunyai kepopuleran yang sama di tempat-tempat seperti Perancis, Timur Tengah, Skandinavia. Para manajer di perusahaan global seperti McD, Coca-Cola telah menyadari bahwa nilai-niai ekonomi tidak bisa diterapkan secara universal. Praktik-praktik manajemen harus diubah guna mencerminkan nilai-nilai dari negara yang berbeda di mana suatu organisasi beroperasi. Mengelola Keragaman Angkatan Kerja/Workforce diversity Konsep bahwa organisasi semakin heterogen dalam hal gender, usia, ras, etnik, keterlibatan berbagai kelompok lain. Menerima Keragaman Biasanya kita menggunakan melting pot (melebur) untuk menangani perbedaan dalam organisasi, dengan asumsi bahwa individu yang berbeda pada akhirnya akan bersedia untuk berasimilasi, Tetapi kita sekarang tahu bahwa karyawan tidak mengesampingkan nilai-nilai kultural, pilihan gaya hidup, dan perbedaan ketika mereka bekerja. Oleh karena itu, tantangan untuk organisasi adalah membuat mereka sendiri lebih mengenali gaya hidup, kebutuhan keluarga, dan gaya kerja mereka terhadap kelompok individu yang berbeda-beda. Asumsi melting pot diganti oleh sebuah asumsi yang mengakui dan menghargai perbedaan. 6 Implikasi Keragaman angkatan kerja memiliki implikasi penting terhadap praktik manajemen. Para manajer harus mengubah filosofi mereka dari memperlakukan semua individu dengan sama menjadi mengakui perbedaan dan merespons perbedaan tersebut dalam cara-cara yang memastikan pemeliharaan karyawan (pemberian latihan) dan produktivitas yang lebih besar, tidak mendiskriminasi. Keragaman apabila diperlakukan secara positif, bisa meningkatkan kreativitas dan inovasi dalam organisasi . Ketika perbedaan tidak diperlakukan dengan baik, terdapat potensial perputaran karyawan yang lebih tinggi, komunikasi yang lebih sulit, dan konflik antarpersonal yang lebih banyak. MENINGKATKAN KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS Para manajer saat ini mengerti bahwa keberhasilan dari usaha apa pun dalam meningkatkan kualitas dan produktivitas harus melibatkan karyawan mereka. Karyawan tidak hanya akan menjadi kekuatan utama dalam mewujudkan perubahan, tetapi juga semakin aktif dalam merencanakan perubahan tersebut Merespon Kurangnya Tenaga Kerja Tahun 2001 sebagian besar negara maju mengalami penurunan ekonomi. PHK terjadi dimana-mana dan persediaan tenaga terampil menjadi jauh lebih banyak. Rencana pensiun dan tunjangan jaminan sosial yang lebih baik telah membuat banyak pekerja melakukan pensiun dini, terutama mereka yang pekerjaannya melelahkan dan tidak menantang. Pada masa kekurangan tenaga kerja, upah dan tunjangan yang bagus tidak akan cukup untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang terampil. Para manajer membutuhkan strategi perekrutan dan pemeliharaan yang canggih. Meningkatkan layanan pelanggan Kebanyakan organisasi mengalami kegagalan karena karyawannya gagal menyenangkan pelanggan. PO bisa memberikan bimbingan yang baik dalam membantu para manajer menciptakan kultur-kultur seperti itu. Karyawan yang ramah dan sopan, mudah didatangi, berpengetahuan, cepat dalam merespon kebutuhan pelanggan, dan bersedia menyenangkan pelanggan. 7 apapun yang diperlukan untuk MENINGKATKAN KEAHLIAN PERSONAL Memberdayakan orang/Empowering employees Membuat karyawan-karyawan bertanggung jawab atas apa yang mereka lakukan, dengan demikian manajer dipaksa untuk belajar melepaskan kendali, sementara karyawan dipaksa untuk belajar bertanggungjawab atas kerja mereka dan membuat keputusan-keputusan yang tepat. Menstimulasi Inovasi dan Perubahan Organisasi yang berhasil saat ini harus membantu perkembangan inovasi dan menguasai seni perubahan. Kemenangan akan diraih oleh organisasi yang mempertahankan fleksibilitas, terus-menerus meningkatkan kualitas serta mengalahkan kompetisi mereka dengan pasar yang terus-menerus memiliki aliran produk dan jasa yang inovatif. Amazon.com membuat bangkrut banyak toko buku independen ketika berhasil membuktikan untuk menjual buku-buku dari situs internet. Mengatasi ”Kesementaraan”/Temporariness Perubahan menghadirkan kesementaraan. Kemajuan dalam bidang teknologi telah digabungkan untuk memotivasi agar organisasi bertindak cepat dan fleksibel bila ingin bertahan. Bukti kesementaraan di organisasi ada di mana-mana. Pekerjaan-pekerjaan terus dirancang ulang; semakin banyak tugas yang dikerjakan oleh tim fleksibel dan bukan oleh individu, pekerjaan dikontrakkan ke perusahaan lain. Organisasi-organisasi itu sendiri berada dalam keadaan yang terus mengalami perubahan. Mereka mengatur ulang berbagai divisi mereka, menjual seluruh bisnis yang berkinerja buruk, mengurangi operasi, mengontrakkan jasa dan operasi yang tidak penting ke organisasi lain, dan mengganti karyawan permanen dengan pekerja temporer. Manajer dan karyawan pada zaman sekarang harus belajar menghadapi kesementaraan. Mereka harus belajar hidup dengan fleksibilitas, spontanitas, dan ketidakpastian. Bekerja dalam Organisasi Berjaringan Komputerisasi, internet, dan kemampuan menghubungkan komputer dalam organisasi dan antarorganisasi telah menciptakan sebuah tempat kerja yang berbeda untuk banyak karyawan-organisasi berjaringan. Organisasi ini memungkinkan individu untuk berkomunikasi dan bekerja sama meskipun mungkin terpisah jarak ribuan mil. 8 Organisasi ini juga memungkinkan individu untuk menjadi kontraktor independen yang bisa bekerja dari rumah (desainer grafis, peneliti foto, editor buku) via komputer menuju tempat-tempat kerja di seluruh negara dan berganti pemberi kerja ketika permintaan untuk jasa mereka berubah. Membantu Karyawan Menyeimbangkan konflik kehidupan-pekerjaan Karyawan biasa bekerja di kantor delapan atau sembilan jam per hari dari Senin hingga Jumat. Tempat dan jam kerja ditentukan dengan jelas. Hal itersebut tidak lagi berlaku bagi sebagian besar angkatan kerja saat ini. Karyawan semakin sering mengeluh bahwa batas antara waktu kerja dan waktu bukan kerja menjadi tidak jelas, sehingga menimbulkan konflik-konflik pribadi dan tekanan Karyawan semakin menyadari bahwa pekerjaan telah mengesampingkan kehidupan pribadi mereka, dan mereka tidak bahagia karenanya. Sebuah survei yang baru-baru ini dilakukan menyatakan bahwa karyawan menginginkan pekerjaan yang memberi mereka fleksibilitas jadwal kerja sehingga mereka bisa mengatur konflik kehidupan-pekerjaan dengan lebih baik. Organisasi yang tidak membantu orang-orang mereka mencapai keseimbangan kehidupan-pekerjaan akan mendapatkan kesulitan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang paling andal dan bermotivasi. Meningkatkan Perilaku Etis Dilema etika/Ethical dilemma, adalah situasi dimana individu diharuskan mendefinisikan kelakuan yang benar dan yang salah. Sebagai contoh, haruskah mereka membongkar kebenaran jika mereka menemukan aktivitas ilegal yang terjadi di perusahaan mereka? MENGEMBANGKAN MODEL PO Tinjauan Luas Dikemukakan adanya tiga tingkat analisis dalam PO dan ketika berpindah dari tingkat individual menuju tingkat sistem organisasi, secara sistematis kita menambah pemahaman mengenai perilaku dalam organisasi. Tiga tingkat dasar tersebut sama dengan balok-balok bangunan; setiap tingkat berdiri diatas tingkat sebelumnya. Konsep kelompok melebihi dasar yang ada di bagian individual; kita meletakkan batasan struktural diatas tingkat individual dan kelompok untuk mencapai PO. 9 Tingkat sistem organisasi Tingkat kelompok Tingkat individual Variabel Dependen dalam PO Variabel Dependen adalah faktor utama yang ingin Anda jelaskan dan dipengaruhi oleh beberapa faktor lain//variabel independen. Menurut sejarah, ketidakhadiran, para sarjana perputaran cenderung karyawan, menekankan kepuasan produktivitas, pekerjaan, perilaku menyimpang di tempat kerja, dan perilaku kewargaan organisasional. Diskusi tentang variabel berikut untuk memastikan bahwa kita mengerti apa artinya dan mengapa mereka mencapai tingkat kepunahan: Produktivitas, ukuran kinerja yang mencakup efektivitas dan efisiensi. Suatu perusahaan dikatakan produktif bila mencapai tujuan-tujuannya dan melakukannya dengan cara mengubah masukan menjadi hasil dengan biaya serendah mungkin. Efektivitas, pencapaian tujuan-tujuan (Suatu rumah sakit berhasil memenuhi kebutuhan para pasiennya). Efisiensi, rasio hasil efektif dengan masukan yang dibutuhkan untuk mencapainya (Suatu rumah sakit berhasil memenuhi kebutuhan para pasiennya dengan biaya rendah). Mangkir, ketidakhadiran di kantor tanpa izin Mangkir merupakan kerugian dan gangguan yang sangat besar bagi para pemberi kerja.Sulit bagi suatu organisasi untuk beroperasi dengan lancar dan mencapai tujuan-tujuannya apabila karyawan mangkir. Arus kerja terganggu dan acap kali keputusan-keputusan penting harus ditunda. Perputaran Karyawan/Employee Turnover Perputaran karyawan adalah pengunduran diri permanen secara sukarela maupun tidak sukarela dari suatu organisasi. Angka perputaran karyawan yang tinggi mengakibatkan bengkaknya biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan. 10 Perputaran karyawan yang tinggi bisa mengganggu efektivitas organisasi dan proses operasi yang efisien dari suatu organisasi ketika personel yang cakap dan berpengalaman pergi dan penggantinya harus didapatkan dan dipersiapkan untuk mengambil alih posisi yang ditinggalkan. Perilaku Menyimpang di tempat Kerja/deviant Workplace Behavior Perilaku menyimpang sebagai perilaku sukarela yang melanggar norma-norma organisasi dan mengancam kesejahteraan atau anggota-anggotanya. Misalnya, memutar musik terlalu keras (mengganggu rekan kerja atau pelanggan), mencuri. Manajer harus memahami bentuk ketidakpuasan karyawan. Karyawan mengungkapkan ketidakpuasan melalui berbagai cara. Jika manajer tidak mengerti mengapa karyawan bertindak salah, masalahnya tidak akan pernah diselesaikan. Perilaku Kewargaan Organisasi/Organizational citizenship behavior – OCB Perilaku kewargaan organisasi adalah perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih dari sekedar tugas biasa mereka-yang akan memberikan kinerja yang melebihi harapan. Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas semakin sering dikerjakan dalam timdan fleksibilitas sangat penting, organisasi membutuhkan karyawan yang akan memperlihatkan perilaku ”kewargaan yang baik”, seperti membantu individu lain dalam tim, mengajukan diri untuk melakukan pekerjaan ekstra, menghindari konflik yang tidak perlu, menghormati semangat dan isi peraturan, serta dengan besar hati menoleransi kerugian dan gangguan terkait pekerjaan yang kadang terjadi. Organisasi menginginkan dan membutuhkan karyawan yang bersedia melakukan tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka. Fakta menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan seperti itu memiliki kinerja lebih baik daripada organisasi lain. 11 Kepuasa Kerja/Job satisfaction Kepuasa kerja yaitu suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya. Kepuasan kerja lebih menggambarkan sikap. Keyakinan bahwa karyawan yang merasa puas jauh lebih produktif bila dibandingkan dengan karyawan yang tidak puas. Variabel Independen/Independent variable Variabel Independen adalah sebab yang diperkirakan dari beberapa perubahan dalam variabel dependen. Variabel Tingkat Individual Individu memasuki organisasi dengan karakteristik tertentu (usia, gender, status marital, karakteristik pribadi, kerangka emosional bawaan, nilai, sikap, dan kemampuan dasar) yang akan mempengaruhi perilaku mereka di tempat kerja. Variabel Tingkat Kelompok Perilaku individu ketika berada dalam kelompok berbeda dengan ketika mereka sendirian. Variabel Tingkat Sistem Organisasi Desain organisasi formal, kultur internal organisasi, kebijaksanaan dan praktik SDM organisasi (proses seleksi, program pelatihan dan pengembangan, metode evaluasi kerja) seluruhnya memiliki pengaruh terhadap variabel dependen. 12 Bab II Dasar-dasar Perilaku Individual Kemampuan Kemampuan/ability berarti kapasitas seorang individu untuk melakukan keragaman tugas dalam suatu pekerjaan. Kemampuan (pada dasarnya ada dua yaitu: intelektual dan fisik) adalah sebuah penilaian terkini atas apa yang dapat dilakukan oleh seseorang. Kemampuan Intelektual Kemampuan intelektual/intellectual ability adalah kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas mental-berpikir, menalar, dan memecahkan masalah. Individu cerdas (pelaku kerja yang lebih baik: lebih kreatif, mempelajari pekerjaan dengan lebih cepat: lebih mampu beradaptasi dalam keadaan yang berubah) biasanya mendapatkan lebih banyak uang, tingkat pendidikan yang lebih tinggi, menjadi pemimpin suatu kelompok.Contoh, tes IQ dirancang untuk memastikan kemampuan intelektual umum seseorang. Menariknya, sementara kecerdasan menjadi bantuan besar dalam melakukan sebuah pekerjaan dengan baik, hal ini tidak membuat individu lebih bahagia/lebih puas dengan pekerjaan mereka. Korelasi antara kecerdasan dan kepuasan kerja kira-kira adalah NOL. Mengapa? Penelitian menyatakan bahwa meskipun individu cerdas berkinerja lebih baik dan cenderung memiliki pekerjaan yang lebih menarik, mereka juga lebih kritis dalam mengevaluasi kondisi pekerjaan mereka. Jadi, individu cerdas melakukannya dengan lebih baik, tetapi mereka juga mengharapkan lebih. Sejumlah peneliti yakin bahwa kecerdasan (multikecerdasan) dapat dipahami secara lebih baik dengan membaginya ke dalam empat subbagian: 1. Kecerdasan kognitif meliputi kecerdasan yang telah lama diliput oleh tes-tes kecerdasan tradisional. 2. Kecerdasan sosial adalah kemampuan seseorang untuk berhubungan secara efektif dengan individu lain. 3. Kecerdasan emosional adalah kemampuan untuk mengidentifikasi, memahami, dan mengelola emosi. 4. Kecerdasan kultural adalah kesadaran akan perbedaan-perbedaan lintaskultural dan kemampuan untuk berfungsi secara berhasil dalam situasi lintaskultutal. 13 Kemampuan Fisik/physical abilities Kemampuan Fisik merupakan kemampuan melakukan tugas-tugas yang menuntut stamina, keterampilan, kekuatan, dan karakteristik serupa. Misalnya, pekerjaan-pekerjaan yang menuntut stamina, ketangkasan fisik, kekuatan kaki, atau bakat-bakat serupa yang membutuhkan manajemen untuk mengidentifikasi kemampuan fisik seorang karyawan. Karakteristik-karakteristik Biografis Karakteristik perseorangan seperti: 1. Usia Hubungan antara usia dan kinerja pekerjaan kemungkinan akan menjadi masalah. Terdapat alasan berikut: a. Terdapat kepercayaan yang luas bahwa kinerja pekerjaan menurun seiring bertambahnya usia. b. Kenyataan bahwa angkatan kerja menua Sejumlah kualitas positif yang dibawa para pekerja lebih tua pada pekerjaan mereka: pengalaman, penilaian, etika kerja yang kuat, komitmen terhadap kualitas. Tetapi para pekerja lebih tua juga dipandang kurang memiliki fleksibilitas dan sering menolak teknologi baru. Seiring berjalannya waktu, organisasi secara aktif mencari individu yang dapat dengan mudah menyesuaikan diri dan terbuka terhadap perubahan, meningkatkan kemungkinan bahwa mereka akan dilepaskan selama masa pengurangan karyawan. Semakin tua, semakin kecil kemungkinannya bagi anda untuk keluar dari pekerjaan anda. Mereka memiliki lebih sedikit peluang alternatif pekerjaan. Mereka kemungkinan lebih rendah untuk mengundurkan diri dibandingkan dengan pekerja yang lebih muda karena masa pengabdian mereka yang panjang cenderung memberi tingakt gaji yang lebih tinggi dan tunjangan pensiun yang lebih menarik. Bagaimana usia mempengaruhi produktivitas? Sering diasumsikan bahwa keterampilan kekuatan seorang berkurang individu-khususya seiring waktu kecepatan, dan bahkan kelincahan, kebosanan dan yang berkepanjangan berkontribusi pada produktivitas yang menurun. 2. Gender Apakah kinerja menunjukkan wanita sebaik pria? Berbagai penelitian psikologis bahwa para wanita lebih bersedia menyesuaikan diri 14 terhadap otoritas dan pria pengharapan sukses lebih agresif serta lebih mungkin memiliki dibandingkan para wanita. Ibu yang bekerja kemungkinan lebih memilih jadwal kerja paruh waktu yang fleksibel sebagai cara untuk mengakomodasi tanggung jawab keluarga mereka. Penelitian di Amerika yang secara historis menempatkan tanggung jawab rumah tangga dan keluarga pada wanita, menunjukkan bahwa para wanita memiliki tingkat ketidakhadiran yang lebih tinggi dibandingkan pria. Ketika seorang anak sakit, secara tradisional, wanita yang mengambil waktu libur dari kerja. 3. Ras Ras sebagai warisan biologis yang digunakan individu untuk mengidentifikasi diri mereka sendiri. Dalam situasi pekerjaan terdapat kecenderungan bagi individu untuk lebih menyukai sendiri, keputusan promosi dan kenaikan rekan-rekan dari ras mereka gaji. 4. Masa jabatan Masa jabatan/perputaran karyawan, semakin lama seseorang berada dalam satu pekerjaan, lebih kecil kemungkinannya untuk mengundurkan diri. Pembelajaran Jika ingin menjelaskan dan memprediksi perilaku, kita perlu memahami cara individu belajar. Definisi Pembelajaran/Learning Pembelajaran adalah setiap perubahan perilaku yang relatif permanen, terjadi sebagai hasil dari pengalaman. Pembelajaran melibatkan perubahan. Dari sudut pandang organisasi, berubahan dapat berakibat baik atau buruk. Apakah pengalaman menghasilkan sebuah perubahan yang relatif permanen dala perilaku? Jika jawabannya ya, maka pembelajaran telah terjadi. Teori Pembelajaran Bagaimana kita belajar? Tiga teori berikut menjelaskan proses di mana kita memperoleh pola perilaku. 15 1. Pengondisian klasik/classical conditioning Yaitu pengondisian di mana individu merespons beberapa stimulus yang tidak biasa dan menghasilkan respons baru. Contoh, pada sebuah pabrik, setiap pemimpin puncak dari kantor pusat dijadwalkan berkunjung, manajemen pabrik tersebut akan merapikan/membersihkan kantor, para karyawan akan memperlihatkan perilaku terbaik mereka, berpenampilan formal dan rapi-bahkan pada saatsaat tertentu di mana pembersihan tidak dibarengi dengan kunjungan dari pimpinan puncak. Karyawan telah belajar untuk mengasosiasikan pembersihan dengan kunjungan dari kantor pusat. Pengondisian klasik adalah pasif. Sesuatu terjadi dan kita bereaksi dalam cara tertentu. 2. Pengondisian operant/operant conditioning Yaitu pengondisian di mana perilaku sukarela yang diharapkan menghasilkan penghargaan atau mencegah sebuah hukuman. PO menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dari konsekuensikonsekuensinya. Individu belajar berperilaku untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau menghindari sesuatu yang mereka tidak inginkan. PO berarti perilaku secara sukarela atau yang dipelajari. Psikolog Skinner mengemukakan bahwa menciptakan konsekuensi yang menyenangkan untuk mengikuti bentuk perilaku tertentu akan meningkatkan frekuensi perilaku kemungkinan tersebut. Ia mendemonstrasikan bahwa individu besar akan melakukan perilaku yang diharapkan jika mereka ditegaskan untuk melakukannya; paling efektif, penghargaan diberikan segera setelah respons yang diharapkan diperoleh; dan perilaku yang tidak diberi penghargaan atau dihukum, kemungkinan kecil untuk diulang. Contoh, aktivitas/perilaku positif beberapa siswa di dalam kelas (berbicara di depan kelas), hal ini memotivasi siswa untuk mendapat nilai. Perilaku Anda dapat dijelaskan oleh pengondisian operant: Jika sebuah perilaku gagal untuk ditegaskan secara positif, probabilitas bahwa perilaku tersebut akan terulangpun menurun. 3. Pembelajaran sosial Teori pembelajaran sosial/social learning theory yaitu pandangan bahwa orang- orang dapat langsung. Contoh, belajar banyak melalui dari 16 pengamatan apa yang dan telah pengalaman kita pelajari didasarkan atas pengamatan terhadap model-orang tua, guru, rekan sebaya, dll. Pembelajaran sosial, seseorang dapat juga belajar dengan mengamati apa yang terjadi pada individu lain seperti belajar dari pengalaman langsung. Empat proses untuk menentukan pengaruh sebuah model pada seorang individu: a. Proses perhatian. Individu belajar dari sebuah model hanya ketika mengenali dan mencurahkan perhatian terhadap fitur-fitur pentingnya. Kita cenderung sangat terpengaruh oleh model-model yang menarik, penting bagi kita, mirip dengan kita menurut perkiraan kita. b. Proses penyimpanan. Pengaruh sebuah model akan bergantung pada seberapa baik individu mengingat tindakan model setelah model tersebut tidak lagi tersedia. c. Proses reproduksi motor. Setelah seseorang melihat sebuah perilaku baru dengan mengamati model, pengamatan diubah menjadi tindakan. Individu dapat melakukan aktivitas yang dicontohkan oleh model tersebut. d. Proses penegasan. Individu akan termotivasi untuk menampilkan perilaku yang dicontohkan jika tersedia insentif positif atau penghargaan. Perilaku yang positif akan mendapat lebih banyak perhatian, dipelajari dengan baik, dan sering dilakukan. Pembentukan Ketika kita mencoba membentuk individu dengan membimbing mereka selama pembelajaran yang dilakukan secara bertahap, kita sedang melakukan pembentukan perilaku/shaping behavior. Pembentukan perilaku menegaskan setiap urutan langkah yang menggerakkan seorang individu lebih dekat kepada respons yang diharapkan. Contoh, manajer akan menaruh perhatian pada bagaimana mereka dapat mengajarkan karyawan untuk berperilaku melalui cara-cara yang paling menguntungkan organisasi. Metode Pembentukan Perilaku Terdapat empat cara metode pembentukan perilaku 1. Penegasan positif. Menindaklanjuti respons dengan sesuatu yang menyenangkan, misalnya, atasan yang memuji seorang karyawan yang telah menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. 2. Penegasan Negatif. Menindaklanjuti respons dengan penghentian sesuatu yang tidak menyenangkan. 17 3. Hukuman. Sebuah kondisi yang tidak menyenangkan dalam upaya menghilangkan perilaku yang tidak diharapkan, misalnya memberikan skors dua hari tanpa bayaran kepada seorang karyawan karena datang ke tempat kerja dalam keadaan mabuk. 4. Peniadaan. Perilaku tersebut cenderung punah secara perlahan-lahan, misalnya, dosen ingin mencegah mahasiswa mengajukan pertanyaan di dalam kelas (karena alasan tertentu) dengan mengabaikan mereka yang mengangkat tangan untuk mengajukan pertanyaan. 18 BAB III Sikap dan Kepuasan Kerja Sikap/attitude Sikap adalah pernyataan-pernyataan evaluatif baik yang menyenangkan terhadap objek, orang, atau peristiwa. Hal ini mencerminkan bagaimana perasaan seseorang tentang sesuatu. Ketika saya berkata, ”Saya menyukai pekerjaan saya,” saya sedang mengungkapkan pemikiran saya tentang pekerjaan. Apa Saja Komponen Utama dari Sikap? Para peneliti telah berasumsi bahwa sikap mempunyai tiga komponen: kesadaran, perasaan, dan perilaku. Komponen kognitif/cognitive compnonent adalah segmen opini atau keyakinan dari sikap.Misalnya keyakinan bahwa ”diskriminasi itu salah” merupakan pernyataan evaluatif. Komponen afektif/afective component adalah segmen emosional atau perasaan dari sebuah sikap dan tercermin dalam pernyataan seperti “Saya tidak menyukai Jon karena ia mendiskriminasi orang-orang minoritas.” Komponen perilaku/behavioral component adalah niat untuk berperilaku dalam cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu. Saya mungkin akan menghindari Jon dikarenakan perasaan saya tentang ia. Ketiga komponen tersebut sangat berkaitan. Secara khusus, dalam banyak cara kesadaran dan perasaan tidak dapat dipisahkan. Contoh, seseorang baru saja memperlakukan diri Anda dengan tidak adil. Tidakkah Anda mempunyai perasaan-perasaan tertentu yang muncul bermasaan dnegan pemikiran tentang hal itu? Seberapa Konsistenkah Sikap Itu? Pada umumnya, penelitian menyimpulkan bahwa individu mencari konsistensi di antara sikap mereka serta antara sikap dan perilaku mereka. Ini berarti bahwa individu berusaha untuk menetapkan sikap yang berbeda serta meluruskan sikap dan perilaku mereka sehingga mereka terlihat rasional dan konsisten. Ketika terdapat ketidakkonsistenan, timbullah dorongan untuk mengembalikan individu tersebut ke keadaan seimbang di mana sikap dan perilaku kembali konsisten. Ini bisa dilakukan dengan cara mengubah sikap maupun perilaku, atau dengan mengembangkan rasionalisasi untuk ketidaksesuaian. Leon Festinger mengemukakan teori ketidaksesuaian kognitif /cognitive dissonance yaitu ketidaksesuaian antara dua sikap atau lebih atau antara 19 perilaku dan sikap. Teori ini berusaha menjelaskan hubungan antara sikap dan perilaku. Ketidaksesuaian berarti ketidakkonsistenan. Ketidaksesuaian kognitif merujuk pada ketidaksesuaian yang dirasakan oleh seseorang individu antara dua sikap atau lebih, atau antara perilaku dan sikap. Festinger berpendapat bahwa bentuk ketidakkonsistenan apapun tidaklah menyenangkan dan bahwa individu akan berusaha mengurangi ketidaksesuaian dan ketidaknyamanan tersebut. Oleh karena itu, individu akan mencari keadaan yang stabil, di mana hanya ada sedikit ketidaksesuaian.Tentu saja, tidak ada individu yang bisa sepenuhnya menghindari ketidaksesuaian. Penghargaan juga memengaruhi tingkat sampai mana individu termotivasi untuk mengurangi ketidaksesuaian. Apa saja implikasi organisasional dari teori ketidaksesuaian kognitif? Contoh, apabila tuntutan pekerjaan mengharuskan individu untuk mengatakan atau melakukan hal-hal yang berlawanan dengan sikap pribadi, mereka cenderung mengubah sikap mereka untuk membuatnya selaras dengan kesadaran akan apa yang telah mereka katakan atau lakukan. Semakin besar ketidaksesuaian, setelah ditinjau dari faktor kepentingan, pilihan, dan penghargaan, semakin besar tekanan untuk menguranginya. Apakah Perilaku Selalu Mengikuti Sikap? Menurut penelitian sikap mempengaruhi perilaku yaitu sikap yang dimiliki individu menentukan apa yang mereka lakukan. Teori Persepsi Diri/self-perception theory Teori persepsi diri adalah sikap yang digunakan setelah melakukan sesuatu untuk memahami tindakan yang telah terjadi. Apakah Sikap Kerja yang Utama? Sikap kerja berisi evaluasi positif atau negatif yang dimiliki oleh karyawan tentang aspek-aspek lingkungan kerja mereka. Sebagian besar penelitian dalam PO berhubungan dengan tiga sikap: kepuasan kerja, keterlibatan pekerjaan, dan komitmen organisasional. Kepuasan kerja/job satisfaction adalah perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristik-karateristiknya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaanperasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang negatif tentang pekerjaan tersebut. Para peneliti menilai bahwa kepuasan kerja sangat penting. 20 Keterlibatan Pekerjaan/job involvement adalah keterlibatan pekerjaan mengukur tingkat sampai mana seseorang/individu secara psikologis memihak pekerjaan mereka dan menganggap penting tingkat kinerja yang dicapai sebagai bentuk penghargaan diri. Karyawan yang mempunyai tingkat keterlibatan pekerjaan yang tinggi sangat memihak dan benar-benar peduli dengan bidang pekerjaan yang mereka lakukan. Konsep pemberian wewenang/psikological empowerment yaitu keyakinan karyawan terhadap sejauh apa mereka memiliki lingungan kerja, kompetensi, makna pekerjaan, dan otonomi dalam pekerjaan, juga berkaitan dengan sikap kerja. Contoh, sebuah penelitian di Singapura menemukan bahwa pemimpinpemimpin yang baik memberikan wewenang kepada karyawan mereka dengan melibatkan mereka dalam keputusan, yang membuat mereka merasa bahwa peerjaan mereka penting, dan memberi mereka keleluasaan untuk melakukan yang mereka yakini. Tingkat keterlibatan pekerjaan dan pemberian wewenang yang tinggi benar-benar berhubungan dengan kewargaan organisasional/OCB dan kinerja pekerjaan. Keterlibatan pekerjaan yang tinggi berhubungan dengan ketidakhadiran yang lebih sedikit dan angka pengunduran diri yang lebih rendah. Komitmen Organisasional/organizational commitment yaitu suatu keadaan di mana seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Jadi, keterlibatan pekerjaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut. Tiga dimensi terpisah komitmen organisasional adalah: 1. Komitmen afektif/affective commitment yaitu perasaan emosional untuk organisasi dan keyakinan dalam nilai-nilainya, contoh, seorang karyawan kebun binatang mungkin memiliki komitmen aktif untuk organisasinya karena keterlibatannya dengan hewan-hewan. 2. Komitmen berkelanjutan/continuance commitment yaitu nilai ekonomi yang dirasa dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan meninggalkan organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin berkomitmen kepada seorang pemberi kerja karena ia dibayar tinggi dan merasa bahwa pengunduran diri dari perusahaan akan menghancurkan keluarganya. 3. Komitmen normatif/normative commitment yaitu kewajiban untuk bertahan dalam organisasi untuk alsan-alasan moral atau etis. Contoh, seorang karyawan yang memelopori sebuah inisiatif baru mungkin bertahan dengan 21 seorang pemberi kerja karena ia merasa ”meninggalkan seorang dalam keadaan yang sulit” bila ia pergi. Sikap Kerja yang Lain Dukungan support-POS organisasional adalah tingkat yang sampai dirasakan/perceived mana karyawan organizational yakin organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli dengan kesejahteraan mereka. Contoh, seorang karyawan yakin bahwa organisasinya akan memaafkan kesalahan yang jujur di pihaknya. Penelitian menunjukkan bahwa individu merasa organisasi mereka bersikap suportif ketika penghargaan dipertimbangkan dengan adil, karyawan mempunyai suara dalam pengambilan keputusan. Keterlibatan karyawan/employee engagement yaitu keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme individual dengan kerja yang mereka lakukan. Sebuah penelitian menemukan bahwa unit bisnis yang tingkat keterlibatan karyawannya rata-rata tinggi mempunyai tingkat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, serta tingkat perputaran karyawan dan kecelakaan yang lebih rendah. Bagaimana sikap karyawan dapat diukur? Pengetahuan sikap karyawan bisa bermanfaat bagi manajer dalam usaha untuk memprediksi perilaku karyawan. Penggunaan survei sikap secara teratur memberi manajer umpan balik yang berharga mengenai bagaimana karyawan menerima kondisi kerja mereka. Kebijaksanaan dan praktik yang dianggap objektif dan adil oleh manajemen mungkin dianggap tidak adil oleh karyawan pada umumnya atau sekelompok karyawan tertentu. Apabila persepsi yang menyimpang ini menimbulkan sikap negatif tentang pekerjaan dan organisasi, adalah penting bagi manajemen untuk mengetahui. Mengapa? Karena, perilaku karyawan didasarkan pada persepsi, bukan kenyataan. Penggunaan survei sikap reguler bisa lebih awal menyiagakan manajemen terhadap masalah-masalah potensial dan niat-niat para karyawan sehingga tindakan bisa diambil untuk mencegah berbagai akibat negatif. Kepuasan Kerja Mengukur Kepuasan Kerja Definisi kepuasan kerja sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-atasan, mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasional, memenuhi standar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi kerja yang kadangkadang kurang ideal. 22 Bagaimana kita mengukur konsep tentang kepuasan kerja karyawan, ada dua pendekatan: 1. Penilaian tunggal secara umum, sekadar meminta individu untuk merespon satu pertanyaan, seperti ” Dengan mempertimbangkan semua hal, seberapa puaskah diri Anda dengan pekerjaan Anda? Responden menjawab dengan cara melingkari sebuah angka antara 1 dan 5 yang cocok dengan jawaban dari ”sangat puas” sampai ”sangat tidak puas” Metode penilaian tunggal ini secara umum tidak begitu memakan waktu dan membebaskan para manajer agar bisa membahas berbagai persoalan dan masalah lain di tempat kerja. 2. Nilai penyajian akhir, pendekatan ini mengidentifikasikan elemen-elemen penting dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan tentang setiap elemen. Faktor-faktor khusus yang akan dimasukkan adalah sifat pekerjaan, pengawasan, bayaran saat ini, peluang promosi, dan hubungan dengan rekan-rekan kerja. Faktor-faktor ini dinilai berdasarkan skala standar kemudian untuk dijumlahkan mendapatkan nilai kepuasan kerja secara keseluruhan. Penyajian akhir dari segi pekerjaan membantu manajer berfokus pada keberadaan masalah-masalah tersebut, membuatnya lebih mudah untuk menangani karyawan yang tidak bahagia serta menyelesaikan masalah dengan lebih cepat dan akurat. Seberapa Puas Individu dengan pekerjaan Mereka? Secara rata-rata, individu merasa puas dengan keseluruhan pekerjaan mereka, dengan kerja itu sendiri,pengawas, dan rekan kerja, Namun mereka cenderung tidak begitu puas dengan bayaran dan peluang promosi yang diberikan perusahaan. Apakah yang Menyebabkan Kepuasan Kerja? Pikirkan pekerjaan paling baik yang pernah Anda miliki. Apa yang membuatnya demikian? Kemungkinannya adalah Anda menyukai pekerjaan yang Anda kerjakan. Pekerjaan menarik yang memberikan pelatihan, variasi, kemerdekaan, dan kendali memuaskan sebagian besar karyawan. Dengan kata lain, sebagian besar individu lebih menyukai kerja yang menantang dan membangkitkan semangat daripada kerja yang dapat diramalkan dan rutin. Sekarang, uang memotivasi individu. Tetapi apa yang memotivasi kita belum tentu sama dengan apa yang membuat kita bahagia. 23 Kepuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan kondisi pekerjaan. Kepribadian juga memainkan sebuah peran (hubungan antara kepribadian dan kepuasan kerja). Sebagai contoh, beberapa individu dipengaruhi untuk menyukai hampir segala hal, tetapi sebagian individu merasa tidak senang bahkan dalam pekerjaan yang tampak sangat hebat sekalipun. Penelitian menunjukkan bahwa individu yang mempunyai kepribadian negatif (mereka yang cenderung galak, kritis, dan negatif) biasanya kurang puas dengan pekerjaan mereka. Pengaruh dari Karyawan yang Tidak Puas dan Puas di Tempat Kerja Ada Konsekuensi ketika karyawan menyukai/tidak menyukai pekerjaan mereka. Terdapat empat respons berikut: 1. Keluar: perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri. 2. Aspirasi: secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat pekerja. 3. Kesetiaan: secara pasif tetapi optimistis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman eksternal dan memercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang benar. 4. Pengabaian: secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus menerus, kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan. Kepuasan kerja dan kinerja Pekerja yang bahagia cenderung lebih produktif. Ketika data produktivitas dan kepuasan secara keseluruhan dikumpulkan untuk organisasi, kita menemukan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang lebih puas cenderung lebih efektif bila dibandingkan organisasi yang mempunyai karyawan yang kurang puas. Kepuasan Kerja dan OCB/Organizational Citizenship Begavior Tampaknya logis untuk menganggap bahwa kepuasan kerja seharusnya menjadi faktor penentu utama dari perilaku kewargaan organisasional/OCB seorang karyawan. Karyawan yang puas tampaknya cenderung berbicara positif tentang organisasi, membantu individu lain, dan mempunyai harapan normal dalam pekerjaan mereka. 24 Kepuasan Kerja dan Kepuasan Pelanggan Bukti menunjukkan bahwa karyawan yang puas bisa meningkatkan kepuasan dan kesetiaan pelanggan. Karyawan yang merasa lebih puas cenderung lebih ramah, ceria, dan responsif-yang dihargai oleh para pelanggan. Karyawan yang puas tidak mudah berpindah kerja, pelanggan menemui wajah-wajah yang familiar dan menerima layanan yang berpengalaman. Kualitas ini membangun kepuasan dan kesetiaan pelanggan. Sebaliknya pelanggan yang tidak puas bisa meningkatkan ketidakpuasan kerja seorang karyawan. Karyawan yang mempunyai hubungan tetap dengan pelanggan melaporkan bahwa pelanggan yang kasar, tidak mempertimbangkan orang lain, atau menuntut dengan tidak masuk akal memengaruhi kepuasan kerja karyawan. Contoh bisnis yang berorientasi jasa, FedEx, mereka berfokus pada pembangunan kepuasan karyawan-mengakui bahwa kepuasan karyawan bisa memberikan kontribusi terhadap tujuan mereka untuk memiliki pelanggan yang bahagia. Perusahaan ini berusaha mempekerjakan karyawan yang ceria dan ramah, melatih karyawan demi kepentingan layanan pelanggan, menghargai layanan pelanggan, memberikan suasana kerja karyawan yang positif, dan memantau kepuasan karyawan secara tetap melalui survei-survei sikap. 25 BAB IV KEPRIBADIAN DAN NILAI Apakah kepribadian itu? Kepribadian/personality merupakan keseluruhan cara di mana seorang individu bereaksi dan berinteraksi dengan individu lain, sering dideskripsikan dalam istilah sifat yang bisa diukur yang ditunjukkan oleh seseorang. Faktor-faktor penentu kepribadian 1. Faktor keturunan Keturunan menunjuk pada faktor genetis seorang individu. Tinggi fisik, bentuk wajah, gender, temperamen, tingkat energi, psikologis. Faktor keturunan memiliki peran penting dalam menentukan kepribadian seseorang: a. Fokus pada penyokong genetis dari perilaku dan temperamen anak-anak, sifat-sifat seperti perasaan malu, rasa takut, dan agresif, tinggi badan, warna rambut. b. Fokus pada anak-anak kembar yang dipisahkan sejak lahir, para peneliti menemukan banyak kesamaan, contoh anak kembar yang dipisahkan selama 39 tahun, berbeda kota, ternyata mengendarai mobil dengan warna dan model yang sama, merk rokok yang sama, dll. Menariknya penelitian mengenai anak kembar memberi kesan bahwa lingkungan pengasuhan tidak begitu mempengaruhi perkembangan kepribadian. Dengan perkataan lain kepribadian seorang anak kembar lebih mirip dengan pasangan kembarnya dibandingkan dengan kepribadiannya dengan saudara-saudara kandung lainnya yang dibesarkan secara bersamasama. c. Meneliti konsistensi kepuasan kerja dari waktu ke waktu dan dalam berbagai situasi, penelitian menunjukkan bahwa anak kembar yang dibesarkan secara terpisah memiliki tingkat kepuasan kerja yang sama, meskipun pekerjaan mereka sama sekali berbeda. 2. Faktor lingkungan Faktor-faktor lingkungan yang memiliki peran dalam membentuk kepribadian kita adalah lingkungan di mana kita tumbuh dan dibesarkan; norma dalam keluarga, teman-teman, kelompok sosial, dan pengaruh-pengaruh lain yang kita alami. Faktor keturunan membekali kita dengan sifat dan kemampuan bawaan, tetapi potensi penuh kita ditentukan oleh seberapa baik kita menyesuaikan diri dengan lingkungan. 26 Sifat-sifat kepribadian/Personality traits Sifat-sifat kepribadian adalah karakteristik yang sering muncul dan mendeskripsikan perilaku seorang individu. Karakteristik yang umumnya melekat dalam diri seorang individu adalah malu, agresif, patuh, malas, ambisius, setia, dan takut. Para peneliti telah lama meyakini bahwa sifat-sifat kepribadian dapat membantu proses seleksi karyawan, menyesuaikan bidang pekerjaan dengan individu, dan memandu pengembangan karier. Contoh, jika karakteristik tertentu berpengaruh lebih baik terhadap pekerjaan tertentu, manajemen dapat menggunakan tes kepribadian untuk menyeleksi kandidat pekerja dan meningkatkan prestasi kerja karyawan. MBTI/Myers-Briggs Type Indicator Adalah tes kepribadian yang menggunakan empat karakteristik dan mengklasifikasikan individu ke dalam salah satu dari 16 type kepribadian: 1. Ekstraver (E) versus Introver (I) Karakteristik (E) digambarkan sebagai individu yang ramah, suka bergaul, dan tegas. (I) : pendiam dan pemalu. 2. Sensitif (S) versus Intuitif (N) (S) : praktis, lebih menyukai rutinitas dan urutan, mereka fokus pada detail. (N) : melihat gambaran umum 3. Pemikir/Thinking (T) versus Perasa/Feeling (F) (T) : menggunakan alasan dan logika untuk menangani berbagai masalah (F) : mengandalkan nilai-nilai dan emosi pribadi mereka 4. Memahami/Judging (J) versus Menilai/Perceiving (P) (J) : menginginkan kendali, lebih suka dunia mereka teratur dan terstruktur (P) : lebih fleksibel dan spontan. Kekurangan MBTI adalah indikator ini memaksakan seseorang untuk dikategrikan sebagai satu jenis, Anda (E) atau (I), tidak ada yang berada di tengah-tengah, meskipun individu bisa jadi (E) atau (I) pada tingkat tertentu. Menilai kepribadian Nilai dan tes kepribadian membantu manajer meramalkan calon terbaik untuk suatu pekerjaan. 27 Terdapat tiga cara untuk mengenal kepribadian: 1. Survei mandiri, diisi oleh individu, kekurangan survei ini adalah individu mungkin berbohong, untuk menciptakan kesan yang baik atau seorang dengan talenta yang bagus bisa saja dalam situasi yang buruk ketika survei dilakukan. 2. Survei peringkat oleh pengamat, survei oleh rekan kerja (dengan sepengetahuan individu ybs atau tidak) 3. Ukuran proyeksi, individu yang diuju diminta menuliskan kisah dari setiap gambar yang dilihatnya. Sifat kepribadian yang memengaruhi PO Mengevaluasi sifat kepribadian spesifik yang menjadi indikator kuat perilaku di tempat kerja. 1. Evaluasi inti diri, Tingkat di mana individu menyukai dan tidak menyukai diri mereka sendiri, apakah mereka menganggap diri mereka cakap dan efektif, dan apakah mereka memegang kendali atau tidak berdaya atas lingkungan mereka. Evaluasi inti diri seorang individu ditentukan oleh dua elemen utama: a. Harga diri/self-esteem adalah tingkat menyukai atau tidak menyukai diri sendiri dan tingkat mana individu menganggap diri mereka berharga atau tidak berharga sebagai seorang manusia. Mudah untuk melihat mengapa diri merupakan cerminan evaluasi inti diri: individu yang memiliki pandangan positif akan diri dan kecakapan mereka cenderung menyukai diri mereka sendiri dan menganggap diri mereka berharga. Sedangkan individu dengan tingkat harga diri yang rendah lebih rentan terhadap pengaruh eksternal, misalnya mencari persetujuan dari individu yang lain. b. Lokus kendali/Locus of control, tingkat di mana individu yakin bahwa mereka adalah penentu nasib mereka sendiri. Internals adalah individu yang yakin bahwa mereka adalah penentu nasib mereka sendiri. Eksternals adalah individu yang yakin bahwa apapun yang terjadi pada diri mereka dikendalikan oleh kekuatan luar seperti keberuntungan dan kesempatan. Lokus kendali merupakan suatu indikator eveluasi inti diri karena individu yang berpikir bahwa mereka kurang memiliki kendali atas hidup mereka cenderung kurang memiliki kepercayaan di. Contoh, jika berpikir bahwa keberhasilan di seklah ditentukan oleh guru atau faktor keberuntungan semata, Anda mungkin tidak akan percaya mampu memperoleh nilai A untuk semua mata pelajaran. Anda mungkin memiliki lokus kendali eksternals, dan kemungkinan besar hal inilah yang mencerminkan evaluasi inti diri yang negatif. 28 Apakah konsep evaluasi inti diri berkaitan dengan kepuasan kerja? Individu dengan evaluasi inti diri positif melihat lebih banyak tantangan dalam pekerjaan mereka, membuat mereka semakin nyaman, cenderung mendapat pekerjaan yang lebih rumit dan menantang, mereka merasa memiliki kendali atas pekerjaan mereka, cenderung menghubungkan hasil-hasil positif dengan tindakan-tindakan mereka sendiri. Bagaiman dengan prestasi kerja? Individu dengan evaluasi inti diri positif bekerja lebih baik karena mereka menentukan tujuan yang lebih ambisius, berkomitmen, dan bertahan lebih lama dalam berusaha mencapai tujuannya. Contoh penelitian dalam bidang auransi jiwa, 90 persen penjualan berakhir dengan penolakan, sehingga seseorang harus yakin dengan diri sendiri untuk bisa bertahan. Apa yang terjadi ketika seseorang berpikir dirinya cakap tetapi sebenarnya tidak cakap? Seseorang mungkin terlalu percaya diri dan justru mengakibatkan mereka membuat keputusan-keputusan yang buruk. Seseorang sering bersikap rendah diri, merasa kurang bahagia dan kurang efektif. Jika saya berkata saya tidak bisa melakukan sesuatu, misalnya, saya tidak akan mencoba dan melakukannya hanya akan semakin meningkatkan keraguan diri saya. 2. Machiavellianisme Semboyan: ”Jika hal ini berguna manfaatkanlah”. Individu dengan karakteristik Mach yang tinggi melakukan lebih banyak manipulasi, lebih banyak memperoleh kemenangan, tidak mudah terbujuk, dan lebih banyak membujuk dibandingkan dengan individu dengan tingkat Mach yang rendah. Contoh kinerja bagian penjualan, sangat efektif dalam memanipulasi pelanggan untuk membeli lini-lini produknya. 3. Narsisme/Narcissism dalah kecenderungan menjadi arogan, mempunyai rasa kepentingan diri yang berlebihan, membutuhkan pengakuan berlebih, dan mengutamakan diri sendiri. Mereka cenderung ”memandang rendah dengan berbicara kasar”, memperlakukan individu lain seolah-olah mereka adalah bawahan. Individu narsis juga cenderung egois dan eksploitif, mereka memanfaatkan sikap yang dimiliki individu lain untuk keuntungan mereka. Penelitian menunjukkan bahwa individu narsis dinilai oleh atasan sebagai individu yang kurang efektif, terutama ketika harus membantu individu lain. 29 4. Pemantauan diri/Self-monitoring Adalah kemampuan seorang individu untuk menyesuaikan perilakunya dengan faktor-faktor situasional eksternal (mampu menyesuaikan perilaku dengan situasi yang berbeda-beda). Contoh manajer dengan tingkat pemantauan diri yang tinggi cenderung memiliki jenjang karier yang dinamis, menerima lebih banyak promosi. 5. Kepribadian proaktif/Practive personality, individu yang proaktif cenderung berinisiatif, berani bertindak, dan tekun hingga berhasil mencapai perubahan yang berarti. Nilai Apakah hukuman mati itu benar atau salah? Beberapa mungkin berpendapat, bahwa hukuman mati adalah benar karena merupakan balasan yang pantas untuk kejahatan seperti pembunuhan. Namun yang lain mungkin berpendapat, tidak ada pemerintahan yang berhak untuk mengambil nyawa seseorang. Nilai menunjukkan alasan dasar bahwa ”cara pelaksanaan atau keadaan akhir tertentu lebih disukai secara sosial dibandingkan cara pelaksanaan atau keadaan akhir yang berlawanan.” Nilai memuat elemen pertimbangan yang membawa ide-ide seoorang individu mengenai hal-hal yang benar, baik, dan diinginkan. Nilai cenderung stabil dan berlangsung lama. Saat anak-anak kita diberi tahu bahwa perilaku-perilaku tertentu pantas atau tidak. Pentingnya nilai Nilai penting terhadap penelitian perilaku rganisasional karena menjadi dasar pemahaman sikap dan motivasi individu, dan karena hal tersebut berpengaruh terhadap persepsi kita. Individu memasuki suatu organisasi dengan pendapat: apa yang seharusnya dan apa yang tidak seharusnya, apa yang benar dan apa yang salah, perilaku atau hasil-hasil tertentu lebih disukai dari yang lain. Secara umum nilai memengaruhi sikap dan perilaku, contoh suatu organisasi yang mengalokasikan imbalan berdasarkan senioritas dan bukan pada prestsi kerja. Bagaimana reaksi Anda bila perusahaan Anda lebih menghargai senioritas dan bukan prestasi kerja? 30 Menghubungkan kepribadian dan nilai seorang individu dengan tempat kerja a. Kesesuaian individu – pekerjaan Teori kesesuaian kepribadian – pekerjaan/Personality – Job fit theory, teori ini didasarkan kepribadian pada pendapat tentang kesesuaian antara karakteristik seorang individu dengan pekerjaan. Teori tersebut menunjukkan bahwa ketika kepribadian dan pekerjaan sangat cocok, kepuasan menempati peringkat tertinggi, sementara perputaran karyawan terendah. Contoh, individu dengan karakteristik sosial harus mekalukan pekerjaan-pekerjaan sosial. b. Kesesuaian individu - organisasi Pada dasarnya memperlihatkan bahwa individu meninggalkan organisasiorganisasi yang tidak cocok dengan kepribadian mereka. 31 BAB V Konsep-konsep Motivasi Mendefinisikan Motivasi/Motivation Adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan Hierarki Teori Kebutuhan/Hierarchy of needs Abraham Maslow Milik Abraham Maslow membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat lima hierarki kebutuhan: 1. Fisiologis: rasa lapar, haus, berlindung. 2. Rasa aman: rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional. 3. Sosial: kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan. 4. Penghargaan (1) penghargaan internal: hormat diri, otonomi, pencapaian. (2) penghargaan eksternal: status, pengakuan, dan perhatian. 5. Aktualisasi diri: dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya, meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri. Item 1 dan 2 dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah/lower-order needs. Dominan dipenuhi secara eksternal/di luar diri seseorang (misal, imbalan kerja, masa jabatan). Item 3, 4, dan 5 dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat atas/higher-order needs. Dipenuhi secara internal?dalam diri seseorang. Teori ERG Clayton Alderfer Clayton Alderfer mengolah teoti kebutuhan Maslow menjadi teori ERG yang berpendapat bahwa terdapat tiga kelompok kebutuhan inti: 1. Kehidupan (Maslow item 1 dan 2). 2. Hubungan (Maslow item 3 dan 4). 3. Pertumbuhan (Maslow item 4 dan 5). Teori X dan Teori Y Douglas Mc Gregor Douglas McGregor mengemukakan du apandangan nyata mengenai manusia: 1. Pandangan pada dasarnya negatif/Teori X 2. Pandangan pada dasarnya positif/Teori Y Setelah mengkaji cara para manajer berhubungan dengan para karyawan, McGregor menyimpulkan: Menurut teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh manajer yaitu: a. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya. 32 b. Karena mereka tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan. c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab. d. Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi. Teori Y menyebutkan empat asumsi positif yaitu: a. Karyawan mnganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau bermain. b. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan. c. Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari tanggung jawab. d. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif, bukan hanya mereka yang menduduki posisi manajemen. Teori Dua Faktor/Two-factor theory (Teori motivasi higiene/Motivationhygiene theory) Frederick Herzberg Frederick Herzberg menyelidiki pertanyaan ”Apa yang diinginkan individu dari pekerjaan-pekerjaan mereka? Responden yang merasa baik dengan pekerjaan mereka/kepuasan kerja cenderung menghubungkan faktor-faktor intrinsik (kemajuan, pengakuan, tanggung jawab, dan pencapaian) dengan diri mereka sendiri. Respondenresponden yang tidak puas cenderung menyebutkan faktor-faktor ekstrinsik, seperti pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan perusahaan dan kondisi kerja. Data tsb. menunjukkan, bahwa lawan dari kepuasan bukanlah ketidakpuasan. Menghilangkan karakteristik-karakteristik yang tidak memuaskan dari suatu pekerjaan belum tentu membuat pekerjaan tsb. memuaskan. Maka lawan dari ”Kepuasan” adalah ”Bukan Kepuasan”. Dan lawan dari ”Ketidakpuasan” adalah ”Bukan Ketidakpuasan”. Menurut Herzberg, faktor-faktor yang menghasilkan kepuasan kerja terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja. Faktor-faktor Higiene/Hygiene factors: kualitas pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan perusahaan, kondisi fisik pekerjaan, hubungan dengan individu lain, dan keamanan pekerjaan. Ketika faktor-faktor tersebut memadai, orang-orang tidak akan merasa tidak puas; namun bukan berarti mereka merasa puas. 33 Jika kita ingin memotivasi individu dalam pekerjaan mereka, Herzberg menyatakan penekanan faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri atau dengan hasil-hasil yang berasal darinya, seperti: peluang promosi, peluang pengebangan diri, pengakuan, tanggung jawab, dan pencapaian. Hal ini merupakan karakteristik-karakteristik yang dianggap berguna secara intrinsik oleh individu. Teori Penentu Tujuan Edwin Locke Edwin Locke mengemukakan bahwa niat untuk mencapai sebuah tujuan merupakan sumber motivasi kerja yang utama, artinya, tujuan memberi tahu seorang karyawan apa yang harus dilakukan dan berapa banyak usaha yang harus dikeluarkan. Bukti ini sangat mendukung nilai tujuan. Kita bisa mengatakan bahwa tujuan khusus meningkatkan kinerja; tujuan yang sulit, ketika diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah; dan umpan balik menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tidak ada upan balik.Tujuan yang spesifik memperlihatkan tingkat hasil yang lebih tinggi daripada tujuan umum ”Lakukan yang terbaik”. Mengapa? Kekhususan dari tujuan itu sendiri tampaknya bertindak sebagai stimulus internal. Semakin sulit suatu tujuan, semakin tinggi tingkat kinerja. Semakin mudah tujuan, semakin besar kemungkinan untuk di terima. Mengapa individu-individu lebih termotivasi oleh tujuan-tujuan yang sulit? 1. Tujuan-tujuan sulit mengarahkan perhatian kita pada tugas yang sudah ada dan menjauh dari gangguan-gangguan yang tidak relevan. Tujuan-tujuan yang menantang mendapatkan perhatian kita dan pada akhirnya cenderung membenatu kita untuk berfokus. 2. Tujuan-tujuan sulit menambah semangat karena kita harus bekerja lebih keras untuk mencapainya. Contoh: kebiasaan belajar Anda. Apakah Anda belajar sama kerasnya untuk sebuah ujian yang mudah seperti Anda belajar untuk sebuah ujian yang sulit? 3. Ketika tujuan-tujuan sulit, membuat kita enemukan strategi-strategi yang membantu kita melakukan pekerjaan atau tugas dengan lebih efektif. Contoh apabila kita harus mengusahakan sebuah cara untuk menyelesaikan sebuah masalah sulit, kita sering memikirkan cara yang lebih baik untuk memulainya. Pada dasarnya, menentukan tujuan yang spesifik bisa dilakukan oleh manajer untuk meningkatkan kinerja. Ketika berhubungan dnegan mata pelajaran Anda, tujuan-tujuan apa yang Anda tentukan untuk diri Anda sendiri? Apa yang ingin Anda buktikan pada dosen Anda? 34 Program-program MBO: Mempraktikan Teori Penentu Tujuan Management by bjective/MBO menenkankan pada tujuan-tujuan nyata yang ditentukan secara partiipatif, bisa diuji dan diukur. Daya tarik MBO terletak pada penekanannyaterhadap pengubahan tujuan-tujuan organisasional menjadi tujuan-tujuan khusus untuk unit-unit organisasional dan anggota-anggota individual. MBO mengoperasionalkan konsep tujuan-tujuan tersebut dengan memikirkan sebuah proses di mana tujuan-tujuan mengalir menuruni organisasi tsb. Spt. Gambar berikut: Tujuan-tujuan Organisasional Sec.keseluruhan Perusahaan AAA Tujuan-tujuan divisional Tujuan-tujuan departemental Divisi produkproduk konsumen Produksi Divisi produk-produk industri Penjualan Layanan Pemasaran Penelitian PerkemPelanggan bangan Tujuan-tujuan individual 000 000 000 000 000 000 MBO bekerja dari ”Bawah ke atas” dan ”Dari atas ke bawah.” Hasilnya adalah sebuah hierarki yang menghubungkan tujuan-tujuan di atau tingkat dengan tujuan-tujuan di tingkat berikutnya. 35 Anda akan menemukan program- program MBO dalam banyak bisnis, perawatan kesehatan, pendidikan, pemerintahan, organisasi-organisasi nirlaba. Teori Efektivitas Diri/Teori Kognitif Sosial/Teori Pembelajaran Sosial Merujuk pada keyakinan individu bahwa ia mampu mengerjakan suatu tugas. Semakin tinggi efektivitas diri Anda, semakin tinggi rasa percaya diri yang Anda miliki dalam kemampuan Anda untuk berhasil dalam suatu tugas. Jadi dalam situasi-situasi sulit, kita merasa bawa individu yang memiliki efektivitas diri rendah cenderung mengurangi usaha mereka atau menyerah, sementara individu dengan efektivitas diri tinggi akan berusaha lebih keras untuk mengalahkan tantangan. Bagaimana manajer dapat membantu karyawan mencapai tingkat efektivitas diri yang tinggi? Dengan menyatukan teori penentu tujuan dan teori efektivitas diri. Individu mempunyai rasa PD bahwa tingkat kinerja yang ada akan dicapai (efektivitas diri) Manajer menentukan tujuan yang sulit dan khusus untuk pekerjaan dan tugas Individu mempunyai tingkat kinerja pekerjaan atau tugas yang lebih tinggi Individu menentukan tujuan pribadi (yang ditentukan sendiri) yang lebih tinggi untuk kinerja mereka Berdasarkan pada E.A. Locke dan G.P. Latham, ”Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey,” American Phychologist, September 2002, hal. 705-717. Menurut Albert Bandura ada empat cara untuk meningkatkan efektivitas diri: 1. Penguasaan yang tetap (enactive) adalah perolehan pengalaman yang relevan dengan tugas atau pekerjaan Apabila berhasil melakukan suatu 36 pekerjaan di masa lalu, saya yakin akan lebih mampu melakukannya di masa depan. 2. Contoh dilakukan oleh individu lain atau menjadi lebih PD karena Anda melihat individu lain melakukan tugas tsb. 3. Bujukan verbal yaitu menjadi lebih PD karena seseorang meyakinkan Anda bahwa Anda bisa mempunyai keterampilan yang dibutuhkan untuk berhasil. 4. Kemunculan meningkatkan efektivitas diri. Kemunculan memicu keadaan bersemangat yang mendorong seseorang untuk menyelesaikan tugas (mengedit naskah dengan teliti). Pada kenyataannya, salah satu alasan pelatihan bisa berhasil yaitu karena pelatihan meningkatkan efektivitas diri. Teori Harapan/Expectancy Theory Dari Victor Vroom bahwa karyawan-karyawan akan termotivasi untuk mengeluarkan tingkat usaha yang tinggi ketika mereka yakin bahwa usaha tersebut akan menghasilkan penilaian kinerja yang baik; penilaian yang baik akan menghasilkan penghargaan-penghargaan organisasional seperti bonu, kenaikan salary, promosi, dan penghargaan-penghargaan tsb. akan emuaskan tujuan-tujuan pribadi para karyawan. Teori ini berfokus pada tiga hubungan: 1. Hubungan usaha-kinerja. Kemungkinan yang dirasakan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan kinerja. 2. Hubungan kinerja-penghargaan. Tingkat samap mana individu tsb. yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan menghasilkan pencapaian yang diinginkan. 3. Hubungan penghargaan-tujuan-tujuan pribadi. Tingkat sampai mana penghargaan-penghargaan organisasional memuaskan tujuan-tujuan pribadi atau kebutuhan-kebutuhan seorang individu dan daya tarik dari penghargaanpenghargaan potensial bagi individu tsb. Usaha individual 1 Kinerja individual 2 Penghargaan 3 organisasian 3 Tujuan2 pribadi Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja tidak termotivasi dalam pekerjaan-pekerjaan mereka dan hanya melakukan usaha minimum untuk mencapai sesuatu. Contoh: 1. Apabila saya memberikan usaha maksimum, akankah usaha tsb. diakui dalam penilaian kinerja saya? Bagi banyak karyawan jawabannya adalah ”Tidak.” Mengapa? 37 a. Tingkat keterampilan karyawan kurang baik yang berarti bahwa tidak peduli seberapa keras usaha mereka, mereka tidak akan menjadi pekerja yang ulung. b. Sistem penilaian kinerja organisasi mungkin dirancang untuk menilai faktor-faktor yang tidak berhubungan dengan kinerja, seperti kesetiaan, inisiatif, atau keberanian, yang berarti usaha yang lebih banyak belum tentu menghasilkan evaluasi yang lebih tinggi. 2. Apabila saya mendapatkan penilaian kinerja yang baik, akankah mendapatkan penghargaan-penghargaan organisasional? Banyak karyawan menganggap lemah hubungan ini. Ketika imbalan kerja diberikan kepada karyawan berdasarkan pada faktor-faktor senioritas dan bersikap baik dengan atasan. 3. Bila saya diberi penghargaan, apakah penghargaan tsb. menarik secara pribadi? a. Karyawan bekerja keras dengan harapan mendapatkan promosi tetapi hanya mendapat kenaikan gaji. b. Karyawan mengingikan pekerjaan yang lebih menarik dan menantang tetapi hanya mendapatkan pujian. Contoh-contoh tsb. Mengilustrasikan pentingnya penghargaan-penghargaan yang disesuaikan dengan kebutuhan karyawan individual. 38 BAB VI MOTIVASI : Dari konsep menuju aplikasi Semakin lama, penelitian tentang motivasi kerja difokuskan pada pendekatan yang menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam cara penyusunan kerja. Penelitian dalam rancangan pekerjaan/job design memberikan bukti yang lebih kuat bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diatur bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha. Model karakteristik pekerjaan/Job characteristics model Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan mengemukakan bahwa pekerjaan apa pun bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama: 1. Keanekaragaman keterampilan/skill variety Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda. Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi: Pemilik dan operator sebuah bengkel yang melakukan perbaikan elektris, merenovasi mesin, memodifikasi body kendaraan, dan berinteraksi dengan pelanggan. Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah: Pekerja toko body kendaraan yang menyemprot cat selama delapan jam per hari. 2. Identitas tugas/Task identity Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian pekerjaan yang bisa diidentifikasikan. Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi: Tukang lemari yang mendesain furnitur, memilih kayu, emmbuat obejk, dan menyelesaikannya sampai sempurna. Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah: Pekerja pabrik furnitur yang hanya mengoperasikan mesin bubut untuk membuat kaki meja. 3. Arti tugas/Task significance Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain. Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi: 39 Perawat yang menangani berbagai kebutuhan pasien dalam unit perawatan intensif rumah sakit. Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah: Tukang sapu di suatu rumah sakit 4. Otonomy/Autonomy Tingkat sampai kemerdekaan, mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, dan keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tsb. Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi: Penjual yang merencanakan pekrjaannya sendiri setiap hari dan memutuskan pendekatan penjualan yang paling efektif untuk setiap pelanggan tanpa pengawasan. Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah: Penjual yang diberi serangkaian petunjuk setiap harinya dan diwajibkan mengikuti instruksi penjualan standar dengan setiap calon pelanggan. 5. Umpan balik/feedback Tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu mendapatkan informasi yang jelas dan langsung mengenai keefektifan kinerjanya. Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi: Pekerja yang merakit iPod dan mengujinya apakah dapat beroperasi dengan baik. Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah: Pekerja yang merakit iPod, diharuskan mengirimkan ke bagian penguji kualitas kemudian melakukan perbaikan yang diperlukan. Tampilan model karakteristik pekerjaan/Job characteristics model (JCM) *Bagaimana tiga dimensi dikombinasi untuk menghasilkan pekerjaan yang berarti. Jika ketiga karakteristik ini berada dalam suatu pekerjaan, model ini memprediksi bahwa yang berkepentingan akan melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting, bernilai, dan bermanfaat. Memberi pekerja suatu perasaan tanggung jawab pribadi terhadap hasil pekerjaan.Mereka akan mengetahui seberapa efektif mereka bekerja. Dari sudut pandang motivasional, JCM mengatakan bahwa penghargaan internal didapat oleh individu ketika mereka mempelajari (pengetahuan akan hasil) bahwa mereka sendiri (mengalami tanggung jawab) telah bekerja dengan baik untuk suatu tugas yang mereka pedulikan (kepenuhan arti). 40 Semakin tersedianya ketiga keadaan psikologis ini, semakin besar motivasi, kinerja, dan kepuasan para karyawan serta semakin rendah ketidakhadiran dan kecenderungan mereka untu meninggalkan organisasi Hubungan dimensi dan hasil pekerjaan disesuaikan dengan kekuatan dari pertumbuhan individu tsb, yaitu dengan keinginan karyawan untuk penghargaan diri dan aktualisasi diri. Ini berarti bahwa individu dengan kebutuhan pertumbuhan tinggi kemungkinan besar mengalami keadaan-keadaan psikologis ketika pekerjaan mereka diperkaya. Lagi pula, mereka akan merespons secara lebih psitif terhadap keaddan-keadaan psikologis ketika keadaan-keadaan tsb ada bila dibandingkan individu yang mempunyai kebutuhan pertumbuhan yang rendah. Bagaimana pekerjaan bisa dirancang ulang? 1. Rotasi pekerjaan/pelatihan silang Adalah pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas yang lain. Ketika satu aktivitas tidak lagi menantang, karyawan tersebut dipindah ke pekerjaan lain, biasanya pada tingkat yang sama, yang mempunyai persyaratanpersyaratan yang sama. Contoh Singapore Airlines. Kelebihan rotasi pekerjaan yaitu mampu mengurangi rasa bosan, meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas karyawan, dan memahami denga lebih baik bagaimana membantu karyawan pekerjaan mereka memberikan kontribusi terhadap organisasi. Manfaat rotasi pekerjaan untuk organisasi, karyawan yang mempunyai banyak keterampilan memberi manajemen lebih banyak fleksibilitas dalam perencanaan pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan- lowongan. Kekurangan rotasi kerja: biaya pelatihan meningkat, produktivitas berkurang dengan addanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru, dan pengawas harus menghabiskan banyak waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dan mengawasi pekerjaan dari para karyawan yang baru di rotasi. 2. Perluasan pekerjaan/Job enlargement: Adalah peningkatan jumlah dan variasi tugas dari seorang individu melalui pekerjaannya yang berbeda-beda. 3. Pengayaan pekerjaan/Job enrichment: Adalah Meningkatkan pengendalian pekerja terhadap perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas41 tugas sedemikian rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan balik, sebingga individu mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri. Susunan Pekerjaan Alternatif a. Jam kerja yang fleksibel/Flexible time/Flexi time Perusahaan memberi karyawan keleluasaan atas kapan mereka tiba di tempat kerja dan kapan mereka pulang. Karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu setiap minggunya, tetapi dalam batas-batas tertentu mereka bebas mengubah jam kerja (setiap hari terdiri atas jam kerja inti yang sudah umum biasanya enam jam, satu jam istirahat). Keuntungan dari jam kerja yang fleksibel berkurangnya ketidakhadiran, produktivitas meningkat, sedikitnya biaya lembur, mengurangi kemacetan lalu lintas di sekitar tempat kerja, peniadaan keterlambatan, meningkatnya otonomi dan tanggung jawab untuk para karyawan (meningkatkan kepuasan kerja karyawan). Kesimpulan: karyawan bisa mengatur jam kerja mereka agar sesuai dengan tuntutan pribadi, dengan demikian mengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, mereka bisa menyesuaikan aktivitas kerja dengan jam-jam kerja tsb, sehingga mereka lebih produktif secara individual. Kekurangan dari jam kerja fleksibel yaitu tidak bisa diterapkan untuk semua pekerjaan (resepsionis, penjaga toko ritel, pekerjaan-pekerjaan serupa dimana layanan yang lengkap menuntut individud-individu tsb. berada di tempat kerja pada saat yang telah ditentukan). b. Pembagian pekerjaan/Job sharing Adalah susunan yang memungkinkan dua individu atau lebih untuk membagi suatu pekerjaan 40 jam per minggu tradisional. Jadi, seseorang bisa melakukan suatu pekerjaan dari jam 8.00-12.00 siang, dan individu yang lain melakukan pekerjaan yang sama mulai jam 13.00atau 17.00 keduanya bisa bekerja satu hari penuh tetapi secara bergantian (A bekerja senin dan selasa, B bekerja kamis dan jumat, rabu bekerja secara bergantian/halfday). c. Telecommuting Adalah karyawan yang melakukan pekerjaan mereka di rumah (misalnya dua hari dalam satu minggu) melalui komputer terhubung dengan kantor. Contoh: penulis, pengacara, analis, karyawan yang menghabiskan waktu mereka di 42 depan komputer/di telepon. Sebagai pelaku telecommuting, mereka bisa mengakses informasi di layar komputer mereka di rumah semudah di kantor. Keterlibatan Karyawan Adalah sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan karyawan untuk meningkatkan komitmen demi mencapai keberhasilan organisasi. Logika yang mendasari adalah jika karyawan terlibat dalam keputusankeputusan yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan mereka. Menghubungkan Program Keterlibatan Karyawan dan Teori Motivasi Program keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi intrinsik kepada para karyawan dengan cara meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri (membantu memenuhi kebutuhan seorang karyawan akan tanggung jawab, pencapaian, pengakuan, pertumbuhan, dan penghargaan diri yang lebih tinggi). Memberikan Penghargaan kepada Karyawan 1. Berapakah bayaran karyawan Sistem bayaran yang paling baik membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan internal) dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga kerja. Beberapa organisasi lebih suka membayar dengan bayaran di atas pasar, sememtara beberapa organisasi mungkin ketinggalan dari pasar. Bayarlah lebih, dan Anda mungkin bisa mendapatkan karyawan yang lebih baik dengan motivasi lebih tinggi, yang akan membuatnya bertahan lebih lama dalam organisasi. 2. Cara membayar setiap karyawan a. Bayaran berdasarkan tarif per bagian/Piece-rate pay plan Para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. Penjual minuman ringan di stadion olahraga apabila mereka hanya menjual 40 botol minuman, maka pendapatan mereka hanya Rp 40.000,00 (asumsi Rp 1000,00 per botol). b. Bayaran berdasarkan prestasi/Merit-based pay plan 43 Individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi bayaran yang lebih tinggi. Individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima c. Bonus Banyak perusahaan memberi penghargaan/bonus yang besar ketika laba perusahaan meningkat. Bonus memberi penghargaan kepada karyawan untuk kinerja saat ini daripada kinerja masa lalu. 3. Tunjangan yang diberikan Asuransi jiwa, jaminan kesehatan. 4. Penghargaan intrinsik: program pengakuan karyawan Penghargaan intrinsik: proram pengakuan karyawan (pujian, ucapan terima kasih) Penghargaan ekstrinsik: sistem kompensasi 44 BAB VII DASAR-DASAR PERILAKU KELOMPOK Mengidentifikasikan dan mengklasifikasikan kelompok: 1. Kelompok/group: dua individu atau lebih yang berinteraksi dan saling bergantung, bergabung untuk mencapai tujuan tertentu. 2. Kelompok formal/formal group: kelompok kerja yang ditugaskan dan didefinisikan oleh struktur organisasi. 3. Kelompok informal/informal group: kelompok yang tidak berstruktur formal maupun secara organisasional timbul sebagai respons terhadap kebutuhan akan kontak sosial. 4. Kelompok komando/comand group, ditentukan oleh grafik organisasi. Kelompok yang terdiri atas individu-individu yang melapor secara langsung kepada seorang manajer. 5. Kelompok tugas/task group, ditentukan secara organisasional. Mereka yang bekerja bersama untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. 6. Kelompok kepentingan/interest group. Mereka yang bekerja bersama untuk mencapai suatu tujuan dengan kepentingan masing-masing (para karyawan berkumpul untukmengganti jadwal liburan mereka). 7. Kelompok persahabatan/friendship group. Mereka yang berkumpul bersama karena mereka memiliki satu atau lebih persamaan karakteristik.(pecinta persib-maung bandung). Tidak terdapat alasan apa pun mengapa seorang individu bergabung dengan kelompok-kelompok. Karena sebagian besar orang menjadi anggota beberapa kelompok, jelas bahwa kelompok yang berbeda memberikan manfaat yang berbeda untuk angota- angota mereka. Tampilan berikut merupakan alasan-alasan paling populer yang dimiliki seseorang untuk bergabung dalam suatu kelompok: 1. Rasa aman, individu dapat mengurangi rasa tidak aman karena ”Berdiri sendiri”. 2. Status, bergabung dalam suatu kelompok yang dianggap penting oleh orang lain memberikan pengakuan dan status bagi anggota- anggotanya. 3. Harga diri, selain menyampaikan status terhadap mereka yang berada di luar kelompok, keanggotaan juga dapat memberi peningkatan perasaan harga diri kepada para anggota kelompok itu sendiri. 4. Afiliasi (menjadi anggota). Kelompok-Kelompok dapat memenuhi kebutuhankebutuhan sosial. Bagi banyak orang, interaksi pada pekerjaan adalah sumber utama mereka untuk memenuhi kebutuhan akan afiliasi. 5. Kekuatan. Yang tidak dapat dicapai secara individu, sering kali menjadi mungkin melalui tindakan kelompok, terdapat kekuatan dalam jumlah. 45 6. Pencapaian tujuan. Terdapat saat-saat di mana membutuhkan lebih dari satu orang untuk menyelesaikan suatu tugas-terdapat sebuah kebutuhan terhadap kelompok bakat, pengetahuan atau kekuatan dengan tujuan menyelesaikan sebuah pekerjaan (manajemen akan mengandalkan penggunaan sebuah kelompok formal). Tahap-tahap perkembangan kelompok Model lima tahap 1. Tahap pembentukan/forming, dikarakteristikan oleh banyaknya ketidakpastian atas tujuan, struktur, dan kepemimpinan kelompok tsb. Para anggotanya ”Menguji kedalaman air” untuk menentukan jenis-jenis perilaku yang dapat di terima. Tahap ini selesai ketika para anggotanya menganggap diri mereka sebagai bagian dari kelompok. 2. Tahap timbulnya konflik/storming stage, terdapat konflik atas siapa yang akan mengendalikan kelompok tsb. Ketika tahap ini selesai, terdapat sebuah hierarki yang relatif jelas atas kepemimpinan dalam kelompok tsb. 3. Tahap normalisasi/norming stage, terdapat sebuah rasa yang kuat akan identitas kelompok dan persahabatan. Tahp ini selesai ketika struktur kelompok tsb. menjadi solid. 4. Tahap berkinerja/performing, struktur telah sepenuhnya fungsional dan diterima. Energi kelompok telah berpindah dari saling mengenal dan memahami menjadi mengerjakan tugas yang ada. 5. Tahap pembubaran/adjourning stage, kelompok tsb. bersiap diri untuk pembubarannya. Perhatian diarahkan untuk menyelesaikan aktivitas- aktivitas. Respon yang timbul: gembira, senang dalam pencapaian kelompok tsb, tertekan karena kehilangan persahabatan dan pertemuan yang didapatkan selama kehidupan kelompok kerja tsb. Hal-hal mengenai kelompok: 1. Peran/role: Serangkaian pola perilaku yang dikaitkan erat dengan seseorang yang menempati sebuah posisi tertentu dalam sebuah unit sosial (di rumah sebagai anak, di kampus sebagai mahasiswa, di kantor sebagai karyawan/manajer). 46 Identitas peran/role identity: orang memiliki kemampuan untuk berganti peran dengan cepat secara ketika mereka mengenali terjadinya situasi dan tuntutan yang jelas membutuhkan perubahan besar. Contoh: Seorang pengawas/pengurus serikat pekerja (pro-serikat pekerja) dipromosikan menjadi supervisor (pro manajemen) tetapi promosi tsb harus dibatalkan karena perusahaan kesulitan ekonomi, maka pengawas tsb. akan bersikap pro-serikat pekerja kembali. Persepsi peran/role perception: berdasarkan pada sebuah interpretasi atas apa yang kita yakini mengenai bagaimana seharusnya kita berperilaku, kita terlibat dalam jenis-jenis perilaku tertentu. Contoh: Program- program magang dalam banyak perusahaan, memungkinkan para pemula untuk melihat seorang ”ahli” sehingga mereka dapat belajar untuk bertindak seperti seharusnya. Ekspektasi peran/role expectation: apa yang diyakini orang lain mengenai bagaimana Anda harus bertindak dalam suatu situasi. Bagaimana Anda berperilaku sebagian besar ditentukan oleh peran yang didefinisikan dalam konteks di mana Anda bertindak. Contoh: Seorang pelatih sepak bola dipandang sebagai seorang yang agresif, dinamis, dan memberikan inspirasi bagi para pemainnya. Melihat ekspektasi peran di tempat kerja melalui perspektif kontrak psikologis/psychological contract yaitu sebuah perjanjian tidak tertulis yang menentukan apa yang diharapkan oleh manajemen dari karyawan, dan sebaliknya. Contoh: manajemen diharapkan untuk memperlakukukan karyawan dengan adil, menyediakan kondisi-kondisi kerja yang pantas, mengomunikasikan dengan jelas apa yang menjadi pekerjaan harian, dan memberikan umpan balik atas seberapa baik pekerjaan yang dilakukan karyawan. Para pegawai diharapkan untuk merespons dengan menunjukkan sikap yang baik, mengikuti arahan, dan menunjukkan loyalitas terhadap organisasi. Konflik peran/role conflict adalah sebuah situasi di mana seorang individu dihadapkan dengan ekspektasi-ekspektasi peran yang berlainan. Meliputi situasisituasi di mana dua atau lebih ekspektasi peran saling bertentangan. 2. Norma/norm: standar-standar perilaku yang dapat diterima dalam sebuah kelompok yang dianut oleh anggota kelompok. Norma memberi tahu apa yang harus dan tidak 47 harus dilakukan dalam keadaan-keadaan tertentu, norma-norma tersebut memberi tahu apa yang diharapkand dari Anda dalam situasi-situasi tertentu. Norma kelas umum: a. Norma kinerja Kelompok-kelompok kerja biasanya memberi anggota mereka petunjukpetunjuk mengenai seberapa keras mereka harus bekerja, bagaimana menyelesaikan pekerjaan, dll. b. Norma penampilan Hal-hal meliputi pakaian yang pantas, loyalitas terhadap kelompok kerja atau organisasi, kapan harus terlihat sibuk, dan kapan saatnya harus bersantai. c. Norma pengaturan sosial Dengan siapa para anggota kelompok makan siang, persahabatan di dalam dan di luar pekerjaan, permainan-permainan sosial, dll. d. Norma alokasi sumber daya Penugasan pada pekerjaan-pekerjaan sulit, bayaran, dan alokasi peralatan dan perlengkapan baru. Konformitas: menyesuaikan perilaku seseoorang agar selaras dengan normanorma kelompok. Sebagai seorang anggota dari sebuah kelompok, Anda menginginkan penerimaan oleh kelompok tsb. Oleh karena menginginkan penerimaan, Anda cenderung menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok. Terdapat banyak bukti bahwa kelompok- kelompok dapat memberikan tekanantekanan besar pada anggota secara individual untuk mengubah perilaku mereka untuk menyesuaikan diri pada standar sikap dan kelompok. Kelompok referensi/reference group/kelompok-kelompok penting: di mana individu-individu menjadi anggota atau berharap untuk menjadi dan dengan norma-norma yang akan disesuaikan oleh anggotanya individu tsb. Perilaku menyimpang di tempat kerja/deviant workplace behavior/perilaku antisosial/keridaksopanan di tempat kerja adalah perilaku yang disengaja yang melanggar norma-norma organisasional signifikan, dan dengan melakukannya, mengancam kesejahteraan organisasi atau anggota- anggotanya, 48 Kategori Contoh: Produksi pulang awal, secara sengaja bekerja lambat, memboroskan sumber-sumber daya. Properti sabotase/perusakan/menyabot, mencuri dari organisasi, berbohong mengenai jam kerja. Politikus memperlihatkan sikap favoritisme, menggosip dan menyebarkan desas-desus, menyalahkan rekan kerja. Agresi pribadi melakukan pelecehan seksual, melontarkan katakata kasar, mencuri dari rekan kerja. 3. Status Adalah posisi atau pangkat yang didefinisikan secara sosial yang diberikan kepada kelompok oleh orang lain. Status adalah faktor penting dlam memahami perilaku manusia karena hal ini adalah sebuah motivator signifikan dan memiliki konsekuensi- konsekuensi perilaku besar ketika individu-individu menerima perbedaan antara apa yang mereka percaya sebagai status dan apa yang dirasakan oleh orang lain. Apakah yang menentukan status? Status cenderung di dapat dari salah satu dari tiga sumber: a. pengaruh kekuasaan seseorang atas orang lain (manajer dianggap berstatus tinggi ketika ia dapat mengalokasikan sumber-sumber daya seperti penugasan yang disukai, jadwal-jadwal yang diinginkan, dan kenaikan bayaran/gaji). b. kemampuan seseorang untuk berkontribusi terhadap tujuan sebuah kelompok (pemain sepak bola yang berprestasi memiliki status lebih tinggi dibandingkan dengan pemain rata-rata. c. karakteristik pribadi seorang individu yang dihargai secara positif (kecantikan, kecerdasan, uang atau kepribadian yang ramah). 4. Ukuran Apakah ukuran dari sebuah kelompok memengaruhi perilaku kelompok secara keseluruhan? Jawabannya ya. Bukti yang mengidentifikasikan bahwa kelompok yang lebih kecil lebih cepat dalam menyelesaikan tugas daripada kelompok yang lebih besar, dan bahwa individu-individu berkinerja lebih baik dalam kelompok yang lebih kecil. 49 Tetapi jika kelompok tersebut terlibat dalam pemecahan masalah, kelompok besar secara konsisten mendapat nilai yang lebih baik dibandingkan yang lebih kecil. Kelompok besar, memungkinkan untuk mendapatkan anggota dengan latar belakang yang beragam. Kemalasan sosial/social loafing adalah sebuah kecenderungan para individu untuk mengeluarkan usaha yang lebih sedikit ketika bekerja secara kolektif daripada ketika bekerja secara individual.Apakah yang menyebabkan efek kemalasan sosial? Mungkin dikarenakan adanya keyakinan bahwa orang lain dalam kelompok tidak memikul bagian mereka secara adil. Jika melihat orang lain malas, Anda akan membuatnya seimbang dengan mengurangi usaha Anda. 5. Kekohesifan/cohesiveness Yaitu tingkat di mana para anggotanya saling tertarik dan termotivasi untuk tinggal dalam kelompok tsb. Kelompok dan Tim Kelompok sebagai dua individu atau lebih, yang berinteraksi dan saling bergantung, yang berkumpul untuk berbagai tujuan. Kelompok kerja/work group adalah kelompok yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan membuat berbagai keputusan untuk membantu setiap anggota bekerja di dalam area tanggung jawabnya. Kinerja mereka hanya merupakan gabungan akhir dari kontribusi individual setiap anggota kelompok. Tim kerja/work team, menghasilkan sinergi positif melalui usaha yang terkoordinasi. Perbedaan antara kelompok kerja dengan tim kerja Kelompok kerja Tim kerja â–¡ â–¡ â–¡ â–¡ â–¡ â–¡ â–¡ â–¡ â–¡ 50 â–¡ Berbagi informasi Tujuan Netral-terkadang negatif Kinerja kolektif Sinergi Positif Individual Akuntabilitas Individual dan mutual Acak dan bervariasi Keterampilan Saling melengkapi Jenis-jenis tim a. Tim penyelesai masalah/problem-solving team Biasanya terdiri atas lima sampai dua belas karyawan dari departemen yang sama yang bertemu selama beberapa jam setiap minggunya untuk mendiskusikan berbagai cara peningkatan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja. b. Tim kerja yang mengelola diri sendiri/self-managed work team Biasanya terdiri atas sepuluh sampai lima belas karyawan, saling berhubungan atau saling bergantung dan memikul tanggung jawab (perencanaan, pengaturan pekerjaan, pemberian tugas kepada para anggota, pengendalina kolektif atas langkah kerja, pembuatan berbagai keputusan pengoperasian, tindakan untuk berbagai masalah, serta kerja pelanggan). yang banyak dari para pengambialn sama dengan para pemasok dan pengawas mereka sebelumnya. Tim kerja yang benar-benar mengelola diri sendiri bahkan emilih para anggota mereka sendiri dan mengharuskan para anggota tsb. Mengevaluasi kinerja setiap anggota, akibatnya posisi pengawas menjadi tidak begitu penting dan bahkan dihilangkan. c. Tim virtual/virtual team Tim yang menggunakan teknologi komputer untuk menyatukan anggota-anggota yang terpisah secara fisik untuk mencapai tujuan bersama (e-mail). 51 Menciptakan tim yang kreatif: Konteks - Sumber-sumber yang memadai - Kepeminpinan dan struktur - Suasana kepercayaan - Evaluasi kinerja dan sistem-sistem penghargaan Komposisi - Kemampuan dari para anggota - Kepribadian - Alokasi peran-peran - Perbedaan/keragaman - Ukuran tim-tim - Fleksibilitas anggota - Pilihan-pilihan/preferensi anggota Efektivitas tim Rancangan pekerjaan - Otonomi - Keanekaragaman keterampilan - Identitas tugas - Arti tugas Konteks - Sumber-sumber yang memadai - Kepemimpinan dan struktur - Suasana kepercayaan - Evaluasi kinerja dan sistem-sistem penghargaan Konteks Sumber-sumber yang memadai Barangkali salah satu karakteristik yang paling penting dari sebuah kelompok kerja yang efektif adalah dukungan yang diterima kelompok tsb. dari organisasi. Dukungan ini mencakup informasi yang tepat waktu, peralatan yang tepat, kepgawaian yang memadai, dorongan, dan bantuan administratif. Tim harus menerima dukungan yang diperlukan dari manajeme bila ingin berhasil dalam mencapai tujuan. - Kepeminpinan dan struktur Para anggota tim harus setuju siapa yang harus melakukan apa dan memastikan bahwa semua anggta memberikan kontribusi yang sama dalam berbagai beban kerja. Tim tsb. harus menentukan jadwal, ketermpilan yang perlu dikembangkan, cara menyelesaikan konflik, membuat dan mengubah berbagai keputusan. 52 Menyetujui pokok- mengintegrasikan pokok pekerjaan pekerjaan keterampilan-keterampilan dan cara individual mereka membutuhkan kepeminpinan dan struktur tim. Hal ini bisa diberikan secara langsung oleh manajemen dan para anggota tim itu sendiri. - Suasana kepercayaan Para anggota memercayai pemimpin mereka. Kepercayaan antarpersonal di antara para anggota tim memudahkan kerja sama, mengurangi kebutuhan untuk mengawasi perilaku satu sama lain. Kepercayaan adalah dasar kepemimpinan karena memungkinkan tim tsb. untuk bersedia menerima dan berkomitmen terhadap berbagai tujuan dan keputusan pemimpin mereka. - Evaluasi kinerja dan sistem-sistem penghargaan Selain mengevaluasi dan memberi penghargaan untuk para karyawan atas kontribusi individual mereka, manajemen harus mempertimbangkan penilaian berbasis kelompok, pembagian laba, pembagian pendapatan, modifikasi sistem lain yang akan menguatkan usaha dan komitmen tim. Komposisi Meliputi variabel-variabel yang berhubungan dengan bagaimana kepegawaian tim harus disusun. Kemampuan dari para anggota Kinerja sebuah tim bergantung pada pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan dari para anggota individualnya. Untuk bekerja secara efektif, sebuah tim membutuhkan tiga jenis keterampilan yang berbeda: a. Tim membutuhkan orang-orang yang memiliki keahlian teknis. b. Tim membutuhkan menyelesaikan orang-orang masalah dan yang mempunyai membuat keputusan keterampilan agar bisa mengidentifikasikan berbagai masalah, membuat serta mengevaluasi berbagai alternatif, dan membuat pilihan-pilihan yang kompeten. c. Tim membutuhkan mendengarkan, orang-orang memberikan umpan keterampilan antarpersonal lainnya. 53 yang balik, memiliki resolusi keterampilan konflik, dan - Kepribadian Kepribadian mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap perilaku karyawan individual. Mengapa sifat begitu penting untuk kinerja tim. Contoh, orang-orang yang berhati-hati sangatlah berharga karena mereka cakap dalam mendukung anggota-anggota tim dan juga cakap dalam merasakan kapan dukungan tsb. benar-benar dibutuhkan. - Alokasi peran-peran Tim memiliki kebutuhan yang berbeda, sebuah tim harus memilih orang-orang yang terpilih untuk memastikan sebuah peran terisi berdasarkan keterampilan mereka. - Perbedaan/keragaman Ketika sebuah tim memiliki keragaman dalam hal kepribadian, gender, usia, pendidikan, spesialisasi fungsional, dan pengalaman, terdapat kemungkinan yang lebih besar bahwa tim tsb akan memiliki karakteristik-karakteristik yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugasnya secara efektif. Tim heterogen (terdiri atas individu-individu yang berbeda, memiliki kemampuan dan informasi yang berbeda-beda) bekerja secara lebih efektif dibandingkan tim homogen. - Ukuran tim-tim Secara umum, tim yang paling efektif memiliki kurand dari sepuluh anggota. Para ahli juga menyarankan agar kita menggunakan sedikit mungkin orang yang mengerjakan suatu tugas. Ketika suatu tim memiliki terlalu banyak anggota, kekohesifan dan akuntabilitas bersama menurun, kemalasan sosial meningkat, semakin banyak orang yang enggan berbicara dengan orang lain. - Fleksibilitas anggota Tim dengan para anggota yang fleksibel memiliki anggota yang mampu menyelesaikan tugas anggota lainnya. Hal ini merupakan nilai tambah untuk sebuah tim karena tim ini tidak terlalu bergantung pada satu orang anggota saja. - Pilihan-pilihan/preferensi anggota Banyak karyawan yang memilih untuk tidak terlibat dalam suatu tim (ketika individu lebih suka bekerja sendiri). Tim yang berkinerja tinggi cenderung terdiri atas orang-orang yang lebih suka bekerja sama dalam suatu bagian kelompok. 54 Rancangan pekerjaan Rancangan pekerjaan mencakup berbagai variabel seperti kebebasan dan otonomi, peluang menggunakan berbagai keterampilan dan bakat yang berbeda (keanekaragaman keterampilan), kemampuan menyelesaikan seluruh tugas atau produk yang bisa diidentifikasi (identitas tugas), dan mengerjakan suatu tugas/proyek yang mempunyai pengaruh yang substansial pada orang lain (arti tugas). Bukti menunjukkan bahwa karakteristik- karakteristik tsb. meningkatkan motivasi anggota dan efektivitas tim. Berbagai karakteristik rancangan kerja ini memberikan motivasi karena meningkatkan rasa tanggung jawab dan kepemilikan para anggota atas pekerjaan tsb. serta membuat pekerjaan tsb. lebih menarik untuk dikerjakan. Proses Variabel proses mencakup komitmen anggota untuk suatu tujuan bersama, pembentukan tujuan tim, efektivitas tim, tingkat konflik yang teratur, dan meminimalisasi social loafing. Mengubah individu menjadi pemain tim: a. Seleksi Ketika mempekerjakan anggota tim, selain keterampilan teknis yang dibutuhkan untuk mengisi pekerjaan tsb. kita harus memastikan bahwa calon karyawan bisa memenuhi peran-peran tim mereka, begitu pula dengan berbagai persyaratan teknis. b. Pelatihan Para calon karyawan bisa menjalani pelatihan untuk membuat mereka menjadi pemain tim. c. Penghargaan Promosi, kenaikan gaji, dan berbagai bentuk penghargaan lainnya harus diberikan kepada para individu demi keefektifan mereka sebagai anggota tim. 55 BAB VIII KOMUNIKASI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN 1. KOMUNIKASI Fungsi-fungsi komunikasi: a. Kontrol Ketika karyawan diwajibkan untuk: mengomunikasikan keluhan yang terkait dengan pekerjaan kepada atasan langsung, untuk mengikuti deskripsi pekerjaan, untuk mematuhi segala kebijakan perusahaan. b. Motivasi Komunikasi menjaga motivasi dengan cara menjelaskan kepada para karyawan mengenai apa yang harus dilakukan, seberapa baik pekerjaan mereka, bila hasil kerja kurang baik, apa yang harus dilakukan karyawan. c. Ekspresi emosional Melalui komunikasi para pekerja dapat menunjukkan rasa frustrasi/puas mereka dan komunikasi menyediakan jalan keluar bagi ekspresi emosional tsb. d. Informasi Komunikasi memberikan informasi yang dibutuhkan oleh individu dan kelompok untuk mengambil keputusan dan mengevaluasi pilihan-pilihan alternatif yang ada. Proses komunikasi PENGIRIM Pesan yang Penyandian Akan dikirim pesan PENERIMA Saluran Gangguan Umpan balik 56 Pesan Pesan diterima disandikan Arah komunikasi 1. Ke bawah Komunikasi yang mengalir dari satu tingkatan ke tingkatan yang lebih rendah (para manajer berkomunikasi dengan karyawannya) dalam suatu organisasi. 2. Ke atas Komunikasi mengalir menuju tingkatan yang lebih tinggi (karyawan berkomunikasi dengan manajernya) dalam suatu organisasi. 3. Lateral Komunikasi terjadi antaranggota kerja pada tingkatan yang sama/horizontal (manajer dengan manajer, karyawan dengan karyawan). Komunikasi antar personal 1. Komunikasi lisan 2. Komunikasi tertulis 3. Komunikasi nonverbal (gerakan/bahasa tubuh: mengedipkan mata, mengangkat bahu, dll.) Komunikasi organisasi E-mail menggunakan internet, telah mengurangi jumlah memo, surat, dan telepon. Hambatan bagi komunikasi yang efektif 1. Penyaringan/filtering Faktor-faktor seperti rasa takut untuk menyampaikan berita buruk, keinginan untuk menyenangkan hati atasan terkait dengan apa yang menurut mereka ingin didengar oleh atasan. 2. Persepsi selektif Dalam proses komunikas, penerima secara selektif melihat dan mendengar berdasarkan kebutuhan, motivasi, pengalaman, latar belakang dan karakteristikkarakteristik pribadi mereka yang lain. 3. Kelebihan informasi Bila seseorang memiliki banyak informasi dari apa yang mereka butuhkan maka cenderung akan membuangnya, mengabaikan, melupakan informasi tsb. 57 4. Emosi Apa yang tengah dirasakan oleh penerima pesan akan memengaruhi cara ia menerjemahkannya. Pesan yang sama diterima pada saat Anda marah/bingung tak jarang diterjemahkan secara berbeda ketika Anda sedang bahagia. 5. Bahasa Kata-kata bisa memiliki arti yang berbeda untuk orang yang berbeda. Umur, pendidikan, dan latar belakang kultural. Komunikasi yang ”Benar secara politik” Kita harus sensitif terhadap perasaan orang lain. Kata-kata tertentu dapat mengintimidasi/menghina orang lain. Kata-kata cacat (keterbatasan fisik), buta (terganggu pengihatannya), tua (senior). 2. PERSEPSI DAN PEMBUATAN KEPUTUSAN INDIVIDUAL Apa itu persepsi/perception adalah proses di mana individu mengatur dan menginterpretasikan kesan-kesan sensoris mereka guna memberikan arti bagi lingkungan mereka. Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi Bagaimana kita menjelaskan bahwa individu bisa melihat hal yang sama, namun mengartikannya secara berbeda? Faktor-faktor ini bisa terletak: a. Dalam diri pembentuk persepsi b. Dalam diri objek/target yang diartikan c. Konteks situasi di mana persepsi tsb. dibuat 58 Faktor-faktor dalam diri si pengarti: Sikap-sikap Kepribadian Motif-motif Minat-minat Pengalaman Harapan-harapan Faktor-faktor dalam situasi: Waktu Keadaan kerja Keadaan sosiala - Persepsi n sosial Faktor-faktor dalam diri Target: - Sesuatu yang baru - Gerakan - Suara - Ukuran - Latar belakang - Kedekatan - Kemiripan Persepsi seseorang yaitu berbagai persepsi yang dibuat oleh individu tentang individu lainnya. Teori hubungan/attribution theory adalah penjelasan tentang cara-cara kita menilai individu secara berbeda. Pada dasarnya teori ini mengemukakan bahwa ketika mengobservasi perilaku seorang individu, kita berupaya untuk menentukan apakah perilaku tersebut disebabkan secara internal atau eksternal. Perilaku yang disebabkan secara internal adalah perilaku yang diyakini dipengaruhi oleh kendali diri seorang individu. Contoh: Seorang karyawan terlambat masuk kerja. Anda mungkin menghubungkan keterlambatannya dengan pesta sampai larut malam dan kemudian bangun kesiangan. 59 Perilaku yang disebabkan secara eksternal dari sebab-sebab luar, yaitu individu tsb. dianggap telah dipaksa berperilaku demikian oleh situasi. Contoh: Bila Anda menghubungkan keterlambatannya dengan kecelakaan mobil yang membuat macet lalu lintas. Hubungan antara persepsi dan pembuatan keputusan individual Membuat keputusan/decision adalah para individu membuat pilihan-pilihan dari dua alternatif atau lebih. Pembuatan keputusan muncul sebagai reaksi atas sebuah masalah/problem. Bagaimana seharusnya keputusan dibuat? Proses pembuatan keputusan yang rasional Model rasional Terdapat enam langkah dalam model pembuatan keputusan yang rasional: a. Mendefinisikan masalah b. Mengidentifikasikan kriteria keputusan c. Menimbang kriteria tsb. d. Mengembangkan alternatif e. Mengevaluasi alternatif-alternatif yang ada f. Memilih alternatif terbaik Bagaimana seharusnya keputusan dibuat? Proses pembuatan keputusan yang rasional Kita sering berpikir bahwa pembuat keputusan yang paling baik adalah yang rasional (rational) artinya pembuat keputusan tsb. membuat pilihan-pilihan yang konsisten dan memaksimalkan nilai dalam batasan-batasan tertentu. Pilihan-pilihan ini dibuat dengan mengikuti enam langkah dari model pembuatan keputusan yang rasional/rational decision-making model: 1. Mendefinisikan masalah: sebuah masalah ada ketika terdapat ketidaksesuaian antara keadaan yang ada dengan keadaan yang diinginkan. 2. Mengidentifikasikan kriteria keputusan: pembuat keputusan menentukan apa yang relevan (apa yang dianggap relevan oleh seorang individu belum tentu demikian bagi individu lain) dalam membuat keputusan. 3. Menimbang kriteria tsb.: pembuat keputusan memberi prioritas yang tepat dalam keputusan tsb. 60 4. Mengembangkan alternatif: pembuatkeputusan membuat berbagai alternatif yang dapat berhasil dalam menyelesaikan masalah tsb. 5. Mengevaluasi alternatif-alternatif yang ada: pembuat keputusan harus menganalisis dan mengevaluasi setiap alternatif dengan seksama. Kelebihan dan kekurangan setiap alternatif menjadi jelas. 6. Memilih alternatif terbaik: memperhitungkan keputusan yang optimal/memiliki nilai total lebih. Batasan-batasan organisasional 1. Evaluasi kinerja Para manajer mengevaluasi kinerja mereka, apabila pabrik dapat berjalan dengan baik dan tidak mendengar apapun yang negatif (informasi yang negatif tidak sampai ke atasan divisi). 2. Sistem penghargaan Organisasi memberikan promosi dan bonus untuk karyawan yang berprestasi. 3. Peraturan formal Seorang manager mendeskripsikan batasan-batasan yang dihadapinya dalam pekerjaan. Semua organisasi membuat peraturan, kebijaksanaan, prosedur, dan aturan-aturan forma lain untuk menstandardisasi perilaku anggota-anggota mereka. 4. Batasan waktu yang ditetukan oleh sistem Organisasi menentukan batas waktu untuk berbagai keputusan. Contoh: laporan tentang perkembangan produk baru harus diselesaikan awal bulan. 5. Peristiwa historis Pilihan yang dibuat hari ini merupakan hasil dari pilihan-pilihan yang dibuat selama bertahun-tahun. Bagaimana dengan etika dalam pembuatan keputusan? Tiga kriteria keputusan etis 1. Kriteria utilitarian, di mana hasil/konsekuensinya. 61 keputusan dibuat berdasarkan Tujuan utilitarianisme/utilitarianism adalah memberikan kebaikan terbesar untuk jumlah terbanyak (efisiensi, produktivitas, laba yang tinggi: dengan memaksimalkan laba, seorang manajer bisa memperlihatkan bahwa ia mendapatkan kebaikan terbesar untuk jumlah terbanyak). 2. Hak. Penekanan hak-hak dalam membuat keputusan berarti menghormati dan melindungi hak-hak asasi manusia (kebebasan mengeluarkan pendapat) 3. Keadilan Mengharuskan individu untuk menentukan dan menjalankan peraturanperaturan dengan baik dan adil sehingga terdapat distribusi laba dan biaya secara adil. 62 BAB IX 1. PENDEKATAN-PENDEKATAN DASAR KEPEMIMPINAN Apa itu kepemimpinan? Kepemimpinan/leadership adalah kemampuan untuk memengaruhi sebuah suatu kelompok guna mencapai suatu visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan. Teori sifat Teori sifat kepemimpinan/trait theories of leadership, membedakan para pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin dengan cara berfokus pada berbagai sifat dan karakteristik pribadi. Teori sifat berasumsi bahwa pemimpin dilahirkan, bukan diciptakan. Teori-teori perilaku Kita bisa melatih orang-orang untuk menjadi pemimpin. a. Kajian dari Ohio State University Konseptual dua faktor perilaku kepemimpinan: 1) Struktur awal/Initiating structure, tingkat sampai mana seorang pemimpin akan menetapkan serta menyusun perannya dan peran anak buahnya dalam usaha mencapai tujuan (hampir sama dengan kepemimpinan yang berorientasi produksi). 2) Tenggang rasa/Consideration, tingkat sampai mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan-hubungan pekerjaan yang ditandai oleh kesaingpercayaan, rasa hormat terhadap ide-ide anak buah dan rasa hormat terhadap perasaan-perasaan mereka (hampir sama dengan kepemimpinan yang berorientasi karyawan). Pemimpin semacam ini sangat memerhatikan kesenangan, kesejahteraan, status, dan kepuasan anak buahnya. b. Kajian dari Universitas of Michigan Dua dimensi perilaku kepemimpinan: 1) Pemimpin yang berorientasi karyawan/Employee-oriented Para pemimpin yang menekankan hubungan antarpersonal, mementingkan kebutuhan para karyawan dan menerima perbedaan individual di antara para anggota. 63 2) Pemimpin yang berorientasi produksi/Production-oriented Para pemimpin yang menekankan aspek-aspek teknis atau tugas dari suatu pekerjaan tertentu. Kesimpulan yang didapat, para peneliti di Universitas of Michigan menganjurkan kepemimpinan yang berorientasi karyawan dalam perilaku mereka. Pemimpin yang berorientasi karyawan terkait dengan produktivitas kelompok yang lebih tinggi dan kepuasan kerja yang lebih baik (kebalikan dari pemimpin yang berorientasi produksi). Teori kemungkinan Kasus: Setelah memimpin Hewlett-Packard sebagai CEO selama 6 tahun, Carly Fiorina diminta oleh dewan direktur HP untuk mengundurkan diri, dengan alasan bahwa ia kurang memiliki keterampilan kepemimpinan yang dibutuhkan untuk memajukan perusahaan tsb. Meskipun bergabung dengan HP dengan membawa sederet pengalaman dan keahlianna dalam pemasaran dan penjualan, Fiorina gagal menjalankan strategi HP untuk meningkatkan laba dan harga saham perusahaan. Kegagalan Fiorina dalam memimpin HP mengilustrasikan premis dari teori kemungkinan bahwa efektivitas kepemimpinan bergantung kepada pengaruhpengaruh situasional (zaman berubah). Apa yang berhasil dan berjalan baik pada tahun 1990 ternyata tidak berhasil atau berjaan baik di tahun 2000. Perhatian harus dipusatkan pada berbagai pengaruh situasional. Hubungan antara gaya dan efektivitas kepemimpinan menunjukkan bahwa: dalam kondisi a, gaya x tepat sementara gaya y lebih sesuai untuk kondisi b dan gaya z untuk kondisi c Jadi efektivitas kepemimpinan bergantung pada situasi. Berikut lima untuk mengisolasi variabel-variabel situasinal yang utama telah terbukti berhasil dan medapat pengakuan yang luas: 1. Model Fiedler Model kemungkinan kepemimpinan oleh Fred Fiedler. Model kemungkinan Fiedler/Fiedler Contingency Modelmenyatakan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antara gaya 64 pemimpin dan sejauh mana situasi tsb. memberikan kendali kepada pemimpin tsb. Mengidentifikasi gaya kepemimpinan Fiedler meyakini bahwa salah satu faktor utama bagi kepemimpinan yang berhasil adalah gaya kepemimpinan dasar seorang individu. Fiedler menyusun suatu suatu kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (Least prefered coworker-LPC-questinnaire), ia mengukur apakah seseorang berorientasi tugas atau hubungan. Kuesioner LPC merupakan kumpulan sifat yang saling berlawanan seperti menyenangkan-tidak menyenangkan, efisien-tidak efisien, terbuka-tertutup, suportif-bermusuhan). Fiedler mengasumsikan bahwa seorang pemimpin yang berorientasi tugas dan orang yang berada daam posisi kepemimpinan adalah orang yang berotientasi hubungan, maka situasi tsb harus diubah dan pemimpin tsb. harus diganti bila efektivitas yang optimal ingin dicapai. Memahami situasinya Setelah gaya kepemimpinan seseorang diketahui melalui LPC, selanjutnya adalah mencocokkan si pemimpin dengan situasi. Fiedler mengidentifikasi tiga dimensi kemungkinan yang menentukan efektivitas kepemimpinan: a. Hubungan pemimpin-anggota: tingkat kepatuhan, kepercayaan, dan rasa hormat para anggota terhadap pemimpin mereka. Apakah hubungan pemimpin-anggota baik atau buruk. b. Struktur tugas: tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan diproseduralkan yaitu terstruktur atau tidak terstruktur. Apakah struktur tugas tinggi atau rendah. c. Kekuatan posisi: tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin atas variabel-variabel kuasa seperti perekrutan, pemecatan, pendisiplinan, promosi, dan kenaikan gaji. Apakah kekuatan posisi kuat atau lemah. Fiedler menyatakan bahwa bila hubungan pemimpin-anggota lebih baik, struktur pekerjaan lebih tinggi, dan kekuatan posisi lebih kuat, kontrol yang dimiliki oleh pemimpi tsb lebih besar. Contoh: manajer keuangan yang amat dihormati dan dipercaya oleh para karyawan (hubungan pemimpin-anggota yang baik), karena berbagai aktivitas 65 seperti perhitungan gaji, pembuatan laporan, penulisan cek yang spesifik dan jelas (struktur tugas yang tinggi), serta pekerjaan tsb. menawarkan kebebasan untuk memberi penghargaan dan hukuman kepada para karyawannya (posisi yang kuat). Mencocokkan pemimpin dan situasi Menurut Fiedler, pemimpin yang berorientasi tugas bekerja sangat baik dalam situasi-situasi dengan tingkat kontrol yang tinggi-rendah, sementara pemimpin yang berorientasi hubungan bekerja sangat baik dalam situasi-situasi dengan tingkat kontrol yang moderat/tengah-tengah. Evaluasi Secara keseluruhan model Fiedler menghasilkan kesimpulan yang umumnya positif. Teori sumber daya kognitif Fiedler dan Joe Garcia berfokus pada peran stres sebagai salah satu bentuk situasional yang kurang menguntungkan. Stres merupakan musuh rasionalitas. Suit bagi para pemimpin (atau siapapun) untuk berpikir secara logis ketika sedang stres. Sebuah kajian menegaskan bahwa: Ketika tingkat stres rendah, pemimpin bersifat direktif (bersedia memberi tahu orang megenai apa yang harus dilakukan), kecerdasan memiliki peran penting terhadap efektivitas seorang pemimpin. Ketika tingkat stres tinggi, kecerdasan hanya sedikit membantu karena pemimpin terlalu terbebani secara kognitif dan takut untuk menggunakan kecerdasannya dengan sebaik-baiknya. 2. Teori situasional Hersey dan Blanchard Teori kepemimpinan situasional/situational leadership theory-SLT adalah teori kemungkinan yang berfokus pada kesiapan para pengikut. Mengapa kita harus berfokus kepada para pengikut? Para pengikutlah yang menerima atau menolak pemimpin tsb. Apa yang dimaksud dengan istilah kesiapan? Tingkat sampai mana orang memiliki kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan tugas tertentu. SLT pada dasarnya menganggap hubungan pemimpin-pengikut dapat dipersamakan dengan hubungan antara orang tua dan anak. Seperti halnya orang tua harus melepaskan kendali mereka ketika anak menjadi lebih dewasa. 66 Hersey dan Blanchard mengidentifikasi empat perilaku pemimpin yang khusus/SLT berasumsi: a. seorang pengikut tidak mampu dan tidak bersedia, pemimpin harus memberikan pengarahan secara jelas dan spesifik b. pengikut tidak mampu namun bersedia, pemimpin harus menampilkan orientasi tugas yang tinggi untuk mengimbangi kurangnya kemampuan para pengikut serta orientasi hubungan yang tinggi untuk membuat para pengikut ”menuruti” keinginan pemimpin. c. Pengikut mampu namun tidak bersedia, pemimpi harus menggunakan gaya yang suportif dan partisipatif d. bila karyawan mampu dan bersedia, pemimpin tidak perlu berbuat banyak. 3. Teori pertukaran pemimpin-anggota/leader-member exchange-LMX- theory Menyatakan bahwa penciptaan kelompok-kelompok kesayangan dan kelompokkelompok bukan kesayangan oleh para pemimpin, bawahan-bawahan dengan status kelompok kesayangan memperoleh penilaian kinerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih rendah, dan kepuasan kerja yang lebih baik. Para pemimpin menjalankan LMX dengan cara memberikan semacam penghargaan kepada karyawan-karyawan yang ingin mereka ajak membangun hubungan yang lebih dekat dan memberikan hukuman kepada orang-orang yang tidak mereka inginkan dalam hubungan yang lebih baik. Tetapi agar hubungan LMX tetap utuh, pemimpin dan pengikut harus terlibat dalam hubungan tsb. 4. Model jalan-tujuan Dikembangkan oleh Robert House Inti dari teori jalan-tujuan/path-goal theory bahwa merupakan tugas pemimpin untuk memberikan informasi, dukungan, atau sumber-sumber daya lain (jalan) yang dibutuhkan para pengikut untuk membantu mereka dalam mencapai tujuantujuan mereka. Perilaku pemimpin Menurut House: a. Pemimpin yang direktif: memberi tahu kepada para pengikut mengenai apa yang diharapkan diselesaikan, dari mereka, memberikan menentukan bimbingan khusus pekerjaan yang harus terkait dengan cara menyeesaikan berbagai tugas tsb. b. Pemimpin yang suportif: pemimpin yang ramah dan memerhatikan kebutuhan para pengikut. 67 c. Pemimpin yang partisipatif: pemimpin melakukan perundingan dengan para pengikut dan menggunakan saran-saran mereka sebelum mengambi suatu keputusan. d. Pemimpin yang berorientasi pencapaian: pemimpi yang menetapkan tujuantujuan dan mengharapkan para pengikutnya untuk bekerja dengan sangat baik. 5. Model pemimpin-partisipasi/leader-participation model Dikembangkan oleh Victor Vroom dan Philip Yetton yang mengaitkan perilaku kepemimpin dan partisipasi dalam pembuatan keputusan. II. Pendekatan inspirasional terhadap kepemimpinan a. Kepemimpinan kharismatik Menurut Max Weber, mendefinisikan karisma/bahasa Yunani berarti “Anugerah” sebagi suatu sifat tertentu dari seseorang yang membedakan mereka dari orang kebanyakan. Teori kepemimpinan karismatik/charismatic leadership theory menurut Robert House bahwa para pengikut memandang sebagai sikap heroikkepemimpinan yang luar biasa. John F Kennedy, Bill Clinton. Pemimpin karismatik dilahirkan atau diciptakan? Apakah pemimpin karismatik memang terlahir dengan sifat-sifat istimewa? ya Beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan oleh karenanya tidak bisa dipelajari. Bisakah orang belajar menjadi pemimpin karismatik? ya Sebagian besar para ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik. Pemimpin yang karismatik cenderung bersikap terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk mencapai hasil. Seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses berikut: 1. seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis, sabar. 2. seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tsb. untuk mengikutinya. 3. seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka. 68 Cara pemimpin yang karismatik memengaruhi para pengikutnya: 1. Dimulai dari visi/vision sang pemimpin. Visi adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan. 2. Misi organisasi adalah menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya. 3. Mengomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa para bawahan bisa mencapainya. 4. Pemimpin memberikan teladan untuk ditiru para pengikutnya melalui katakata, tindakan, dan perilaku. b. Kepemimpinan transformasional/transformational leader Adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi. Bagaimana kepemimpinan trasnformasional bekerja Para pemimpin transformasional lebih kreatif, efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula. c. Pemimpinan autentik/authentic leaders Adalah pemimpin yang mengenal betul diri mereka, sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan tsb. secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan memandang mereka sebagai orang yang etis, karena itu kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentic adalah kepercayaan. Menemukan dan menciptakan pemimpin yang efektif 1. Seleksi Keseluruhan proses kemampuan) yang (syarat-syarat dilakukan manajemen dalam upaya khusus, perusahaan menemukan orang pengetahuan, untuk yang keahlian, mengisi akan posisi menjadi pemimpin yang efektif. 2. Pelatihan Tidak semua orang memiliki latar belakang pelatihan yang sama. Pelatihan kepemimpinan dalam berbagai bentuk cenderung lebih berhasil pada orangorang yang memiliki kesadaran diri yang tinggi. 69 BAB X KEKUASAAN DAN POLITIK Definisi Kekuasaan Definisi Kekuasaan/power mengacu pada kemampuan yang dimiliki A untuk memengaruhi perilaku B sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A. Contoh: Anda kuliah dengan dana sepenuhnya berasal dari orang tua, Anda harus mengakui kekuasaan mereka atas diri Anda. Definisi ketergantungan/depedency, semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar pula kekuasaan A dalam hubungan tsb. Contoh: Anda bergantung pada orang tua dalam hal dukungan finansial. Membandingkan kepemimpinan dan kekuasaan Kepemimpinan, mensyaratkan keserasian antara tujuan pemimpin dan yang dipimpin. Kekuasaan, tidak mensyaratkan kesesuaian tujuan hanya ketergantugan Landasan kekuasaan 1. Kekuasaan formal: Kekuasaan koersif/coercive power adalah landasan kekuasaan yang bergantung pada rasa takut terhadap akibat-akibat negatif yang mungkin terjadi bila tidak patuh. Kekuasaan imbalan/reward power adalah orang yang memenuhi keinginan orang lain karena dengan berbuat begitu ia akan mendapat imbalan/finansial (kenaikan upah, bonus, promosi, dll) Kekuasaan legitimasi/legitimate power adalah kekuasaan yang diterima oleh seseorang karena posisinya dalam hierarki formal sebuah organisasi. Contoh: arahan kepala sekolah kepada para guru, guru akan mendengarkan dan mematuhinya. 2. Kekuasaan pribadi a. Kekuasaan karena keahlian/expert power adalah pengaruh yang diperoleh dari keterampilan/keahlian/pengetahuan khusus. Karena pekerjaan semakin terspesialisasi, kita menjadi semakin bergantung kepada para ahli untuk mencapai tujuan. Contoh: dokter memiliki keahlian sehingga memiliki kekuasaan sebagai ahli. 70 b. Kekuasaan rujukan/referent power adalah pengaruh yang didasarkan pada sifat-sifat pribadi yang menyenangkan dari seseorang. Kekuasaan rujukan berkembang dari kekaguman terhadap orang lain dan hasrat untuk menjadi seperti orang itu. Misalnya, mengapa para selebriti dibayar milyaran rupiah untuk mempromosikan produk-produk yang diiklankan. Penelitian menjelaskan bahwa kekuasaan pribadilah yang paling efektif. Apa yang menyebabkan ketergantungan? Ketergantungan akan meningkat manakala sumber-sumber daya yang Anda kendalikan itu penting, langka, dan tak tergantikan. a. Nilai penting Dalam sebuah organisasi, para pemasar adalah kelompok karyaan yang paling berkuasa. b. Kelangkaan Kepemilikan sumber daya yang langka (misal, pegawai yang ahli) menjadikan pemimpin bergantung pada bawahan. c. Keadaan tak tergantikan Seorang dosen yang banyak memublikasikan karyanya, permintaan akan jasanya akan meningkat. Kekuasaan dalam kelompok/koalisi/coalition Adalah suatu kelompok yang diikat oleh satu isu perjuangan yang sama. Alasan membentuk koalisi? Bersatu kita teguh. Orang-orang yang menginginkan kekuasaan akan berupaya membangun landasan kekuasaan pribadi tetapi hal ini mungkin sulit, berisiko, mahal, atau bahkan mustahil. Bila demikian, upaya akan dilakukan untuk membentuk koalisi dari dua atau lebih ”Orang di luar kekuasaan” yang dengan bersatu dapat menggabungkan sumber-sumber daya mereka guna meningkatkan kekuasaan. Prediksi apa yang dapat kita buat mengenai pembentukan koalisi? 1. berupaya memperbesar ukuran mereka sampai maksimal 2. kesalingtergantungan tugas dan sumber daya 3. tugas-tugas aktual yang dijalankan oleh para pekerja 71 Politik Perilaku politik/potitical behavior di dalam organisasi merupakan distribusi keuntungan dan kerugian. Beragam perilaku politik seperti berkoalisi, mencari-cari kesalahan, menyebarkan rumor, membocorkan rahasia perusahaan, dll. Realitas politik Politik tergantung dari siapa yang memandang Label ”Politis” Label ”Manajemen yang efektif” Menyalahkan orang lain vs Membenahi tanggung jawab Melempar tanggung jawab vs Mendelegasikan wewenang Licik vs Berpikiran praktis Memuji-muji vs Memperlihatkan loyalitas Bagaimana tanggapan karyawan terhadap politik organisasi Politik organisasi bisa Menghancurkan karyawan Contoh: Manajer yang mempunyai anak kesayangan Kepuasan kerja kecemasan dan tingkat Menurun stres kerja perputaran Meningkat karyawan kinerja menurun meningkat Etika berperilaku secara politis Contoh: Kepala departemen membaguskan evaluasi kinerja seorang karyawan yang disukai dan menjelekkan evauasi kinerja karyawan yang tidak disukai. Apakah bermain politik sepadan resikonya dan akankah membahayakan orang lain dalam prosesnya? 72 BAB XI KONFLIK DAN NEGOSIASI Definisi konflik/conflict Adalah sebuah proses yang dimulai ketika satu pihak memiliki persepsi bahwa pihak lain telah atau akan memengaruhi secara negatif sesuatu yang menjadi perhatian dan kepentingan pihak pertama. Pandangan tradisional/traditional mengenai konflik bahwa semua konflik berbahaya dan harus dihindari. Pandangan hubungan manusia/human relations bahwa konflik adalah konsekuensi yang alamiah dan tak terhindarkan dalam kelompok manapun. Pandangan interaksionis bahwa konflik merupakan daya positif dalam sebuah kelompok untuk dapat berkinerja secara efektif. Pandangan interaksionis tidak bermaksud untuk mengatakan bahwa semua konflik adalah baik. Beberapa konflik memang bisa mendukung pencapaian tujuan kelompok dan memperbaiki kinerja. Bentuk-bentuk konflik: a. Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung tujuan kelompok dan meningkatkan kinerjanya. b. Konflik disfungsional adalah konflik yang menghambat kinerja kelompok. Tiga tipe konflik: 1. Konflik tugas/task conflict berhubungan dengan muatan dan tujuan 2. Konflik hubungan/relationship conflict berdasarkan hubungan antar personal 3. Konflik proses/process conflict, konflik tentang bagaimana pekerjaan dilaksanakan Negosiasi/negotiation Adalah sebuah proses di mana dua pihak atau lebih melakukan pertukaran barang atau jasa dan berupaya untuk menyepakati nilai tukarnya. Proses negosiasi 1. Persiapan dan perencanaan Misal: Apa yang Anda inginkan dari negosiasi? Apa tujuan Anda? Mendapat potogan harga 2. Penentuan aturan dasar Misal: Siapa yang akan melakukan perundingan? 73 Dimana perundingan akan dilangsungkan? Para pihak akan bertukar proposal atau tuntutan awal mereka. 3. Klarifikasi dan justifikasi Ketika posisi awal sudah saling dipertukarkan, kemudian Anda atau pihak lain akan memaparkan, mengklarifikasi, mempertahankan, dan menjustifikasi tuntutan awal Anda. 4. Tawar menawar dan pemecahan masalah Hakikat proses negosiasi terletak pada tindakan memberi dan menerima yang sesungguhnya dalam rangka mencari suatu kesepakatan. 5. Penutupan dan implementasi Tahap akhir dalam proses negosiasi adalah memformalkan kesepakatan yang telah dibuat implementasi dan serta menyusun prosedur pengawasan pelaksanaan. 74 yang diperlukan untuk BAB XII KULTUR ORGANISASI Definisi Kultur organisasi/organizational culture adalah sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi lainnya. Fungsi-fungsi kultur 1. berperan sebagai penentu batas-batas artinya kultur menciptakan perbedaan antara satu organisasi dengan organisasi lainnya. 2. Memuat rasa identitas anggota organisasi. 3. Memfasilitasi lahirnya komitmen yang lebih besar daripada kepentingan individu. 4. perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan cara menyediakan standar mengeai apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan oleh karyawan. 5. bertindak sebagai kendai yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku karyawan. Menciptakan kultur organisasi yang etis Apa yang dapat manajemen lakukan untuk menciptakan kultur yang etis? Disarankan untuk menggabungkan praktik-praktik berikut: 1. Jadilah model peran yang visibel: karyawan akan melihat perilaku manajemen puncak sebagai acuan standar untuk menentukan perilaku yang semestinya mereka ambil. Ketika manajemen puncak dianggap mengambil jalan yang etis, hal ini memberi pesan positif bagi semua karyawan. 2. Komunikasikan harapan-harapan yang etis. Mengomunikasikan berbagai aturan etis yang diharapkan akan dipatuhi para karyawan. 3. Berikan pelatihan etis. Selenggaran seminar, program-program peatihan etis. Gunakan sesi-sesi pelatihan ini untuk memperkuat standar tuntutan organisasi, menjelaskan praktik-praktik yang diperbolehkan dan tidak. 4. Secara nyata berikan penghargaan terhadap tindakan yang etis dan hukuman terhadap tindakan yang tidak etis. 5. Berikan mekanisme perlindungan. Karyawan dapat melaporkan perilaku tidak etis tanpa rasa takut. Budaya organisasi: Adalah sistem dari kepercayaan dan dikembangkan dalam organisasi dan menjadi panutan bagi tingkah laku anggota organisasi tsb. 75 a. Observable culture: budaya organisasi yang dapat dilihat jika kita berada dalam suatu organisasi baik sebagai karyawan, konsumen, atau pengunjung. Meliputi: - Stories, yaitu cerita tentang kejadian-kejadian penting dalam organisasi di masa lalu - Heroes, yaitu orang (masa lalu dan sekarang) yang dihormati dalam organisasi karena suatu hal, misalnya pencapaian prestasi yang amat baik. - Rites dan ritual, yaitu acara-acara khusus untuk memperingati suatu kejadian dalam organisasi. - Symbols, yaitu bahasa khusus/ekspresi non-verbal untuk mengomunikasikan tema penting dalam organisasi. b. Core culture, kepercayaan tentang bagaimana seharusnya bersikap dalam organisasi. Menciptakan kultur tanggap pelanggan Untuk mendapatkan loyalitas pelanggan dan profitabilitas jangka panjang: 1. Karyawan yang ramah dan bersahabat. 2. Para pekerja diberi kebebasan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang senantiasa beruba. Aturan, prosedur , ketentuan yang kaku akan mempersulit pelaksanaan hal ini. 3. Karyawan yang terberdayakan memiliki kebebasan untuk memutuskan apa yang perlu dilakukan guna memuaskan pelanggan. 4. Keterampilan mendengarkan yang baik dari karyawan untuk memahami pesan yang dikirimkan oleh pelanggan. 5. Karyawan berperan sebagai penghubung antara pelanggan dan organisasi. Tindakan manajerial Beberapa tindakan yang dapat diambil oleh manajemen jika ingin membuat kulturnya lebih tanggap pelanggan. Tindakan-tindakan ini dirancang untuk membentuk karyawan yang memiliki kompetensi, kemampuan, dan kemauan untuk memecahkan masalah pelanggan pada saat masalah itu muncul. 1. Seleksi, saat merekrut karyawan yang akan ditempatkan di bagian layanan pelanggan. Ramah, antusiasme, sikap penuh perhatian dalam diri karyawan berpengaruh positif pada persepsi pelanggan teradap kualitas layanan. 2. Pelatihan dan sosialisasi, Manajemen dihadapkan pada tantangan untuk membuat karyawan yang sudah ada menjadi lebih fokus pada pelanggan. Semua karyawan harus mendapat sosialisasi tentang tujuan dan nilai-nilai organisasi. Pelatihan diberikan kepada karyawan bila karyawan mulai kehilangan arah dalam melayani pelanggan. 76 3. Desain struktur. Struktur organisasi perlu memberi karyaan lebih banyak kebebasan. Hal ini dapat dicapai dengan mengurangi aturan dan ketentuan. Karyawan lebih mampu memuaskan pelanggan ketika mereka memiliki kebebasan saat memberikan layanan. 4. Pemberdayaan. Upaya memberdayakan karyawan dengan memberi mereka kebebasan untuk mengambil keputusan terkait kegiatan pekerjaan seharihari. Pelanggan yang ”benar-benar puas” adalah pelanggan yang ketika memiliki masalah, mendapati masalah itu diselesaikan oleh seorang karyawan secara cepat dan sopan. 5. Kepemimpinan. Pemimpin yang efektif berfokus pada pelanggan dan memperliatkan perilaku mereka bahwa mereka memiliki komitmen terhadap pelanggan. 6. Evaluasi kinerja. Evaluasi berbasis perilaku menilai karyawan berdasarkan bagaimana mereka berperilaku/bertindak (kerja tim, komitmen, keramahan). 7. Sistem imbalan/promosi/kenaikan gaji. Manajemen menginginkan karyawan memberikan layanan yang bagus, untuk itu manajemen perlu memberi imbalan kepada karyawan yang berprestasi dalam melayani pelanggan. 77 BAB XIII PERUBAHAN ORGANISASI Mengelola perubahan terencana Perubahan/change adalah membuat sesuatu berbeda. Perubahan terencana/planned change adalah aktivitas-aktivitas perubahan yang disengaja dan terarah pada tujuan tertentu. Tujuan perubahan terencana: a. Berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. b. Megubah perilaku karyawan, misal, merangsang inovasi, memberdayakan karyawan. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada hakikatnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal yang diakukan oleh para karyawan. Di dalam organisasi agen perubahan adalah yang bertanggung jawab menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan. Agen perubahan/change agents adalah orang yang memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktivitas perubahan. Mengatasi resistensi (menentang) terhadap perubahan Ada tujuh taktik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan. a. Pendidikan dan komunikasi. Komunikasi dapat mengurangi resistensi pada dua tingkat: 1) komunikasi menghilangkan efek dari kesalahan informasi dan komunikasi yang buruk: jika karyawan menerima fakta yang utuh dan mampu menjernihkan segala kesalahpahaman yang mereka miliki, resistensi akan menurun. 2) Cara menyampaikan perlunya perubahan sangat penting. Perubahan lebih dimungkinkan bilamana kebutuhan akan hal ini dikemas secara tepat. b. Partisipasi. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat didalamnya. Sebelum melakukan perubahan, mereka 78 yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan, keterlibatan mereka dapat mengurangi resistensi. c. Membangun dukungan dan komitmen. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi, konseling dan terapi karyawan, pelatihan keterampilan baru, bisa memudahkan penyesuaian. Karenanya memompa semanga karyawan juga dapat membantu mereka untuk berkomitmen secara emosional terhadap perubahan. d. Negosiasi. Negosiasi sebagai taktik mungkin diperlukan bilamana resistensi datang dari sumber yang memegang kuasa. e. Manipulasi dan kooptasi. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. Contoh: Ketika manajemen perusahaan mengancam akan menutup pabrik jika karyawannya tidak mau menerima pemotongan gaji, dan jika ancaman tsb. Sesungguhnya tidak benar, itu artinya manajemen sedang menggunakan manipulasi. Kooptasi adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. Contoh: berusaha ”Menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resisten dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. f. Memilih orang yang menerima perubahan. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. Tampaknya orang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka terbuka terhadap pengalaman, memandang positif perubahan, bersedia menerima risiko, dan fleksibel dalam perilaku. g. Koersi yaitu penerapan ancaman/paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. Contoh: ancaman pemindahan, hangusnya kesempatan promosi, evaluasi kinerja negatif, dan surat rekomendasi yang buruk. Politik perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu/mereka yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. Perubahan merupakan ancaman bagi keterampilan mereka. Bagaimana bila mereka tidak lagi menjadi orang penting di perusahaan? Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. Para manajer yang menghabiskan seluru 79 kariernya dalam satu perusahaan saja dan akhirnya mencapai posisi senior dalam hierarki sering menjadi penghambat utama perubahan. Mengelola perubahan organisasi Rencana delapan tahap dari John Kotter: 1. Membangun ”Sense of urgency” dengan cara menciptakan alasan kuat yang mendukung perubahan. 2. Membentuk suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk mendorong perubahan. 3. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tsb. 4. Mengomunikasikan visi tsb. ke semua anggota organisasi. 5. Mengajak orang lain untuk bertindak sesuai visi tsb. dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif. 6. Merencanakan, menciptakan, dan merayakan ”Kemenangan-kemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. 7. Menyatukan sikap dalam perbaikan, meninjau kembali perubahan, dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam programprogram baru. 8. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku baru dan keberhasilan organisasional. Pengembangan organisasi 1. Penghormatan terhadap manusia. Manusia dipandang sebagai makhluk yang bertanggung jawab, sadar, dan memiliki kepedulian. Mereka harus diperlakukan dengan penuh martabat dan penghormatan. 2. kepercayaan dan dukungan. Organisasi yang efektif dan sehat ditandai dengan kepercayaan, keterbukaan, dan suasana yang mendukung. 3. Penyeimbangan kekuasaan. Organisasi yang efektif tidak memberi tekanan terlalu besar pada wewenang dan kendali yang bersifat hierarkis. 4. konfrontasi. Masalah tidak semestinya disembunyikan. Masalah sebaiknya dikonfrontasi secara terbuka. 5. partisipasi. Semakin banyak orang yang akan terkena dampak oleh sebuah perubahan dan mereka dilibatkan dalam keputusan yang menyangkut perubahan itu, maka mereka akan semakin berkomitmen untuk menerapkan keputusan-keputusan itu. 80 Teknologi di tempat kerja Kemajuan teknologi dewasa ini mengubah tempat kerja dan memengaruhi kehidupan kerja para karyawan. Berikut dua isu khusus yang berkaitan dengan teknologi proses dan pekerjaan: a. Proses perbaikan terus-menerus Kinerja karyawan yang unggul harus ditingkatkan terus menerus untuk mencapai kepuasan pelanggan. b. Rekayasa ulang proses Artinya manajemen harus merancang kembali proses-proses yang baru guna menciptakan nilai tambah dan meninggalkan operasi-operasi yang telah usang. Merangsang inovasi/innovation Definisi inovasi adalah sebuah gagasan baru yang dijalankan untuk memprakarsai/memperbaiki suatu produk, proses, atau layanan. Sumber-sumber inovasi a. masa kerja manajerial memberi pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. b. Inovasi dikembangkan jika ada sumber daya berlebih karena memungkinkan organisasi untuk membayar inovasi, membiayai pengembangan inovasi dan menanggung kegagalan. c. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasi yang inovatif dengan memanfaatkan komite, gugus tugas, mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. Dalam kategori SDM, kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka dapat tetap mengikuti perkembangan, memberikan rasa aman yang tinggi atas kerja sehingga karyawan tidak takut di PHK jika melakukan kesalahan, dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. Pejuang ide/ide champion adalah pribadi-pribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara aktif dan antusias mempromosikannya, membangun basis dukungan, mengatasi resistensi, dan memastikan bahwa inovasi tsb. dijalankan (contoh: begitu sebuah ide baru ditemukan). Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tsb. memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: - kepercayaan diri yang tinggi, 81 - keuletan, - energi, - keberanian untuk mengambil risiko, - mengilhami dan menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka, - mereka pandai memenangkan komitmen orang lain untuk mendukung misi mereka, - mereka memiliki pekerjaan yang memberi mereka keleluasaan untuk mengambil keputusan/otonomi. Menciptakan organisasi pembelajar OP adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus-menerus beradaptasi dan berubah (contoh: orang yang perlu belajar). Kebanyakan organisasi menjalankan: a. Pembelajaran lingkar-tunggal/sinle-loop learning yaitu memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini. b. Pembelajaran lingkar-ganda/double-loop learning yaitu memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan, kebijakan dan prosedur standar organisasi (modifikasi tujuan, kebijakan, dan rutinitas baku organisasi). Ciri-ciri OP Inilah di mana orang meninggalkan cara berpikir lama, belajar terbuka, memahami bagaimana sebenarnya organisasi berjalan, membangun rencana/visi yang dijadikan dasar oleh setiap orang, dan bekerja sama untuk mencapai visi tsb. 1. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang. 2. Orang meninggalkan cara berpikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan/menjalankan pekerjaan. 3. Para anggota memahami segenap proses, aktivitas, fungsi, dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interaksi. 4. Orang berani mengambil risiko, tanpa rasa takut pada kritik/hukuman, keterbukaan dalam berkomunikasi dan pertumbuhan. 5. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka untuk bekerja sama mewujudkan visi organisasi. Mengelola pembelajaran Apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisasi pembelajar? 82 1. Susun strategi. Manajemen perlu menjelaskan komitmennya terhadap perubahan, inovasi, dan perbaikan terus-menerus. 2. Rancang kembali struktur organisasi. Dengan merampingkan struktur/menggabungkan beberapa departemen. 3. Bentuk kembali kultur organisasi. Manajemen menentukan kultur organisasi, baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil risiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. 83