Pada jaman dahulu kala di tatar pasundan ada sebuah kerajaan

advertisement
BAB I
Apakah Perilaku Organisasi Itu?
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:
1. Mendeskripsikan hal-hal yang dilakukan oleh manajer
2. Mendefinisikan perilaku organisasi (PO)
3. Menjelaskan manfaat studi sistematis PO
4. Mengetahui berbagai kontribusi ilmu-ilmu pengetahuan perilaku
utama terhadap PO
5. Menyebutkan berbagai tantangan dan peluang bagi manajer untuk
menggunakan konsep-konsep PO
6. Menjelaskan tiga tingkat analisis dalam model PO
7. Menjelaskan pentingnya pendekatan kemungkinan untuk studi PO
APAKAH YANG DILAKUKAN OLEH MANAJER?
Manajer menyelesaikan tugas melalui individu lain Mereka membuat keputusan,
mengalokasikan sumber daya, dan mengatur aktivitas anak buahnya untuk
mencapai tujuan. Manajer melakukan tugas mereka dalam suatu organisasi
(sebuah unit sosial yang dikoordinasi secara sadar, terdiri dari dua individu atau
lebih, guna mencapai tujuan bersama).
Fungsi Manajemen
Planning/perencanaan meliputi pendefinisian tujuan, penentuan strategi secara
keseluruhan, pengembangan rencana komprehensif suatu organisasi.
Organizing/pengorganisasian meliputi penentuan tugas yang harus dikerjakan,
siapa
yang
mengerjakan
tugas
tersebut,
bagaimana
tugas
tersebut
dikelompokan, siapa melapor kepada siapa, dan dimana keputusan-keputusan
dibuat.
Leading/kepemimpinan ketika manajer memotivasi karyawan, mengatur
aktivitas individual lain, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau
menyelesaikan konflik diantara anggotanya.
Controlling/pengendalian, manajemen harus memantau kinerja organisasi,
kemudian kinerja aktual tersebut dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya. Apabila terjadi penyimpangan, tugas menajemen untuk
mengembalikan organisasi pada jalur yang benar. Pemantauan, pembandingan,
dan pembetulan potensial merupakan tujuan dari fungsi ini.
1
Apakah yang dilakukan oleh manajer? POLC
PERAN MANAJEMEN
Henry Mintzberg menyimpulkan bahwa manajer melakukan sepuluh peran atau
rangkaian perilaku yang berbeda dan saling berkaitan erat, sbb:
Peran
Antarpersonal
Tokoh utama
Kepemimpinan
Penghubung
Deskripsi
Contoh
Pemimpin
simbolis;
diwajibkan melakukan
Seorang pengawas pabrik (tokoh
sejumlah tugas rutin dari utama/figurehead) menjadi pemandu
sebuah organisasi
tur pabrik untuk sekelompok murid
SMP
Bertanggung
jawab
Semua manajer memiliki peran
memotivasi dan
perekrutan, pelatihan, pemberian
mengarahkan karyawan
motivasi,
dan
pendisiplinan
karyawan
Mempertahankan
jaringan
koneksi luar
yang
memberikan Manajer penjualan PT Abadi
pertolongan dan
mempunyai hubungan kerja sama
informasi
dengan manajer penjualan PT Jaya
Peran
Informasional
Pemantau
Penyebar
Juru bicara
Menerima
berbagai
informasi; bertindak
sebagai
pusat
informasi
internal dan
eksternal organisasi
Semua manajer mengumpulkan
informasi dari berbagai sumber:
majalah, komunikasi dengan individu
lain untuk mempelajari perubahan
selera masyarakat
Meneruskan informasi yang
diterima dari
Manajer bertindak sebagai penyalur
orang luar atau karyawan informasi kepada anggota organisasi
lain kepada
anggota organisasi
Meneruskan
informasi Manajer bertindak selaku juru
kepada orang luar
bicara ketika mewakili
mengenai
rencana, organisasi di hadapan pihak luar
kebijaksanaan,
tindakan, dan hasil organisasi
2
Peran
Pengambilan
Keputusan
Kewirausahaan
Mencari
peluang
organisasi dan
lingkungannya
memprakarsai
proyek-proyek
membuat perubahan
dalam
Para manajer memulai dan
mengawasi proyek-proyek baru
yang akan meningkatkan
untuk
kinerja organisasi
serta
Bertanggung
jawab
atas
tindakan korektif
Manajer melakukan tindakan
ketika organisasi menghadapi korektif untuk menyelesaikan
gangguan
berbagai masalah
penting yang tidak terduga
Penyelesai
Masalah
Membuat atau menyetujui
Manajer bertanggung jawab
keputusanmenyediakan
SDM, fisik
keputusan organisasi yang
moneter
signifikan
Pengalokasi
Sumber
Daya
Bertanggung jawab mewakili
organisasi
Manajer mendiskusikan
dalam
negosiasi-negosiasi berbagai persoalan dan tawarbesar
menawar dengan unit-unit lain demi
mencapai keuntungan
Negosiator
KEAHLIAN MANAJEMEN
Cara lain yang dilakukan oleh para manajer adaah dengan melihat keahlian atau
kompetensi yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan mereka.
Robert Katz mengidentifikasikan tiga keahlian mendasar manajemen, yaitu:
1. Keahlian teknis: kemampuan menerapkan pengetahuan atau keahlian
khusus. Semua pekerjaan menuntut sejumlah keahlian khusus, dan banyak
individu mengembangkan keahlian teknis mereka dalam pekerjaan.
2. Keahlian personal: kemampuan untuk bekerja sama, memahami, dan
memotivasi orang lain, baik secara individual maupun dalam kelompok.
Banyak individu cakap secara teknis tetapi tidak cakap secara antarpersonal.
3. Keahlian
dan
konseptual:
kemampuan
mental
untuk
menganalisis
dan
mendiagnosis situasi-situasi rumit. Pembuatan keputusan, mengharuskan
para manajer untuk mengidentifikasi masalah, mengembangkan solusi
alternatif, mengevaluasi solusi alternatif tersebut, dan memilih solusi terbaik.
KAJIAN ATAS TUGAS MANAJER
Setiap manajer mengenali begitu pentingnya mengelola manusia, manajer perlu
mengembangkan keahlian-keahlian personal mereka apabila ingin menjadi
efektif dan berhasil.
3
MEMASUKI PERILAKU ORGANISASI
Perilaku organisasi adalah bidang studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki
oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang
bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini guna meningkatkan
keefektifan suatu organisasi.
PO mengajarkan tiga faktor penentu perilaku dalam organisasi: individu,
kelompok, dan struktur.
PO menerapkan ilmu pengetahuan yang diperoleh tentang individu, kelompok,
dan pengaruh dari struktur terhadap perilaku untuk membuat organisasi bekerja
lebih efektif.
Secara ringkas PO terkait dengan studi mengenai apa yang dilakukan individu
dalam suatu organisasi dan bagaimana perilaku mereka (perilaku mereka
dengan pekerjaan, ketidakhadiran, perputaran karyawan, produktivitas, kinerja
manusia, dan manajemen) memengaruhi kinerja perusahaan.
MELENGKAPI INTUISI DENGAN STUDI SISTEMATIS
Sejak awal-awal kuliah, kita telah mengamati tindakan-tindakan individu lain dan
berusaha menginterpretasikan apa yang kita lihat.
Anda telah ”membaca” individu sepanjang hidup anda. Anda mengamati apa
yang dilakukan individu lain dan berusaha menjelaskan kepada diri Anda sendiri
mengapa mereka sibuk dengan perilaku mereka. Sayangnya, pendekatan Anda
yang sederhana untuk membaca individu lain acapkali menimbulkan prediksi
yang keliru. Namun Anda bisa meningkatkan kemampuan prediktif dengan
manambah opini-opini intuitif Anda dengan sebuah pendekatan yang lebih
sistematis.
Pendekatan sistematis akan menyingkap fakta dan hubungan-hubungan penting
serta memberikan suatu dasar untuk membuat prediksi-prediksi yang lebih
akurat tentang perilaku.
Pada umumnya, perilaku bisa ditebak, dan studi sistematis perilaku merupakan
sebuah alat untuk membuat prediksi yang akurat dan pantas.
Studi Sistematis/Systematic study, kita bermaksud melihat pada hubunganhubungan, berusaha mengaitkan antara sebab dan akibat, dan mendasari
kesimpulan kita dengan bukti ilmiah yaitu berdasarkan data yang dikumpulkan.
4
Studi Sistematis menambah intuisi/intuition atau perasaan-perasaan instingtif
Intuisi, perasaan-perasaan instingtif yang tidak selalu didukung oleh penelitian.
”mengapa saya melakukan apa yang saya lakukan” dan ”apa yang memotivasi
individu lain”
DISIPLIN ILMU YANG MENDUKUNG PO
1. Psikologi adalah ilmu pengetahuan yang berusaha mengukur, menjelaskan,
dan terkadang mengubah perilaku manusia dan makhluk lain.
Parapsikolog
memfokuskan diri mempelajari dan berupaya memahami perilaku individual
(pengetahuan, persepsi, emosi, pelatihan, stres pekerjaan, keefektifan
kepemimpinan, kebutuhan dan kekuatan
motivasional,
proses pembuatan keputusan, penghargaan
kinerja,
kepuasan
kerja,
ukuran
sikap,
teknik seleksi karyawan, rancangan kerja).
2. Psikologi sosial adalah bidang dalam psikologi yang memadukan konsep
dari psikologi dan sosiologi serta berfokus pada pengaruh seseorang
terhadap orang lainnya. Satu bidang utama yang banyak diteliti adalah
perubahan-cara menerapkannya dan cara mengurangi hambatan terhadap
penerimaannya (pengukuran, pemahaman, dan perubahan sikap, pola
komunikasi, dan kepercayaan, perilaku, kekuatan, dan konflik kelompok)
3. Sosiologi adalah studi tentang manusia dalam kaitannya dengan lingkungan
sosial dan kultur mereka (kultur organisasi, komunikasi, kekuatan, dan
konflik).
4. Antropologi adalah studi kemasyarakatan untuk mempelajari manusia dan
aktivitas-aktivitas mereka (memahami sikap, perilaku di antara individu di
negara dan dalam organisasi yang berbeda-beda, budaya organisasi,
lingkungan organisasi, perbedaan dalam budaya bangsa).
TANTANGAN DAN PELUANG UNTUK PO
Bagi para manajer, memahami PO merupakan hal yang sangat penting.
Contohnya dalam kompetisi global yang mengharuskan karyawan lebih fleksibel
dan belajar menanggulangi perubahan yang cepat.
Saat ini terdapat banyak tantangan dan peluang bagi para manajer untuk
menggunakan konsep PO, di mana PO menawarkan barbagai solusi atau
beberapa wawasan penting yang mengarah pada solusi.
MERESPON GLOBALISASI
Organisasi tidak lagi dipisahkan oleh batas-batas nasional. McDonald’s menjual
hamburger di Moskow, Honda membuat mobil di Ohio, Mercedes dan BMW di
Afrika Selatan.
5
Penugasan Luar Negeri yang Meningkat
Apabila menjadi seorang manajer, kemungkinan besar Anda semakin sering
mendapatkan penugasan ke luar negeri-ditransfer ke divisi atau cabang operasi
pemberi kerja di negara lain.
Bekerja dengan Individu-individu dari Kultur Berbeda
Bahkan di negara sendiri, Anda akan mendapatkan diri Anda bekerja dengan
atasan, rekan, dan karyawan lain yang dilahirkan dan dibesarkan dalam kultur
yang berbeda.
Untuk bekerja secara efektif dengan individu-individu dari kultur yang berbeda,
Anda harus mengerti bagaimana kultur, geografi, dan agama telah membentuk
karakter seseorang atau suatu komunitas, dan cara untuk menyesuaikan gaya
manajemen Anda dengan perbedaan-perbedaan mereka.
Menanggulangi Reaksi Antikapitalisme
Fokus kapitalisme pada efisiensi, pertumbuhan, dan laba mungkin biasanya
diterima di AS, Australia dan Hong Kong, tetapi nilai-nilai kapitalis ini tidak
mempunyai kepopuleran yang sama di tempat-tempat seperti Perancis, Timur
Tengah, Skandinavia.
Para manajer di perusahaan global seperti McD, Coca-Cola telah menyadari
bahwa nilai-niai ekonomi tidak bisa diterapkan secara universal. Praktik-praktik
manajemen harus diubah guna mencerminkan nilai-nilai dari negara yang
berbeda di mana suatu organisasi beroperasi.
Mengelola Keragaman Angkatan Kerja/Workforce diversity
Konsep bahwa organisasi semakin heterogen dalam hal gender, usia, ras, etnik,
keterlibatan berbagai kelompok lain.
Menerima Keragaman
Biasanya kita menggunakan melting pot (melebur) untuk menangani perbedaan
dalam organisasi, dengan asumsi bahwa individu yang berbeda pada akhirnya
akan bersedia untuk berasimilasi, Tetapi kita sekarang tahu bahwa karyawan
tidak mengesampingkan nilai-nilai kultural, pilihan gaya hidup, dan perbedaan
ketika mereka bekerja. Oleh karena itu, tantangan untuk organisasi adalah
membuat mereka sendiri lebih mengenali gaya hidup, kebutuhan keluarga, dan
gaya kerja mereka terhadap kelompok individu yang berbeda-beda.
Asumsi melting pot diganti oleh sebuah asumsi yang mengakui dan menghargai
perbedaan.
6
Implikasi
Keragaman angkatan kerja memiliki implikasi penting terhadap praktik
manajemen. Para manajer harus mengubah filosofi mereka dari memperlakukan
semua individu dengan sama menjadi mengakui perbedaan dan merespons
perbedaan tersebut dalam cara-cara yang memastikan pemeliharaan karyawan
(pemberian latihan) dan produktivitas yang lebih besar, tidak mendiskriminasi.
Keragaman apabila diperlakukan secara positif, bisa meningkatkan kreativitas
dan inovasi dalam organisasi .
Ketika perbedaan tidak diperlakukan dengan baik, terdapat potensial perputaran
karyawan yang lebih tinggi, komunikasi yang lebih sulit, dan konflik antarpersonal
yang lebih banyak.
MENINGKATKAN KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS
Para manajer saat ini mengerti bahwa keberhasilan dari usaha apa pun dalam
meningkatkan kualitas dan produktivitas harus melibatkan karyawan mereka.
Karyawan tidak hanya akan menjadi kekuatan utama dalam mewujudkan
perubahan, tetapi juga semakin aktif dalam merencanakan perubahan tersebut
Merespon Kurangnya Tenaga Kerja
Tahun 2001 sebagian besar negara maju mengalami penurunan ekonomi. PHK
terjadi dimana-mana dan persediaan tenaga terampil menjadi jauh lebih banyak.
Rencana pensiun dan tunjangan jaminan sosial yang lebih baik telah membuat
banyak pekerja melakukan pensiun dini, terutama mereka yang pekerjaannya
melelahkan dan tidak menantang.
Pada masa kekurangan tenaga kerja, upah dan tunjangan yang bagus tidak
akan cukup untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang terampil.
Para manajer membutuhkan strategi perekrutan dan pemeliharaan yang
canggih.
Meningkatkan layanan pelanggan
Kebanyakan organisasi mengalami kegagalan karena karyawannya gagal
menyenangkan pelanggan. PO bisa memberikan bimbingan yang baik dalam
membantu para manajer menciptakan kultur-kultur seperti itu. Karyawan yang
ramah dan sopan, mudah didatangi, berpengetahuan, cepat dalam merespon
kebutuhan
pelanggan,
dan
bersedia
menyenangkan pelanggan.
7
apapun
yang
diperlukan
untuk
MENINGKATKAN KEAHLIAN PERSONAL
Memberdayakan orang/Empowering employees
Membuat karyawan-karyawan bertanggung jawab atas apa yang mereka
lakukan, dengan demikian manajer dipaksa untuk belajar melepaskan kendali,
sementara karyawan dipaksa untuk belajar bertanggungjawab atas kerja mereka
dan membuat keputusan-keputusan yang tepat.
Menstimulasi Inovasi dan Perubahan
Organisasi yang berhasil saat ini harus membantu perkembangan inovasi dan
menguasai seni perubahan. Kemenangan akan diraih oleh organisasi yang
mempertahankan fleksibilitas, terus-menerus meningkatkan kualitas serta
mengalahkan kompetisi mereka dengan pasar yang terus-menerus memiliki
aliran produk dan jasa yang inovatif.
Amazon.com membuat bangkrut banyak toko buku independen ketika berhasil
membuktikan untuk menjual buku-buku dari situs internet.
Mengatasi ”Kesementaraan”/Temporariness
Perubahan menghadirkan kesementaraan. Kemajuan dalam bidang teknologi
telah digabungkan untuk memotivasi agar organisasi bertindak cepat dan
fleksibel bila ingin bertahan.
Bukti kesementaraan di organisasi ada di mana-mana. Pekerjaan-pekerjaan
terus dirancang ulang; semakin banyak tugas yang dikerjakan oleh tim fleksibel
dan bukan oleh individu, pekerjaan dikontrakkan ke perusahaan lain.
Organisasi-organisasi itu sendiri berada dalam keadaan yang terus mengalami
perubahan. Mereka mengatur ulang berbagai divisi mereka, menjual seluruh
bisnis yang berkinerja buruk, mengurangi operasi, mengontrakkan jasa dan
operasi yang tidak penting ke organisasi lain, dan mengganti karyawan
permanen dengan pekerja temporer.
Manajer dan karyawan pada zaman sekarang harus belajar menghadapi
kesementaraan. Mereka harus belajar hidup dengan fleksibilitas, spontanitas,
dan ketidakpastian.
Bekerja dalam Organisasi Berjaringan
Komputerisasi, internet, dan kemampuan menghubungkan komputer dalam
organisasi dan antarorganisasi telah menciptakan sebuah tempat kerja yang
berbeda
untuk
banyak
karyawan-organisasi
berjaringan.
Organisasi
ini
memungkinkan individu untuk berkomunikasi dan bekerja sama meskipun
mungkin terpisah jarak ribuan mil.
8
Organisasi ini juga memungkinkan individu untuk menjadi kontraktor independen
yang bisa bekerja dari rumah (desainer grafis, peneliti foto, editor buku) via
komputer menuju tempat-tempat kerja di seluruh negara dan berganti pemberi
kerja ketika permintaan untuk jasa mereka berubah.
Membantu Karyawan Menyeimbangkan konflik kehidupan-pekerjaan
Karyawan biasa bekerja di kantor delapan atau sembilan jam per hari dari Senin
hingga Jumat. Tempat dan jam kerja ditentukan dengan jelas. Hal itersebut tidak
lagi berlaku bagi sebagian besar angkatan kerja saat ini. Karyawan semakin
sering mengeluh bahwa batas antara waktu kerja dan waktu bukan kerja menjadi
tidak jelas, sehingga menimbulkan konflik-konflik pribadi dan tekanan
Karyawan semakin menyadari bahwa pekerjaan telah mengesampingkan
kehidupan pribadi mereka, dan mereka tidak bahagia karenanya. Sebuah survei
yang baru-baru ini dilakukan menyatakan bahwa karyawan menginginkan
pekerjaan yang memberi mereka fleksibilitas jadwal kerja sehingga mereka bisa
mengatur konflik kehidupan-pekerjaan dengan lebih baik.
Organisasi yang tidak membantu orang-orang mereka mencapai keseimbangan
kehidupan-pekerjaan
akan
mendapatkan
kesulitan
untuk
menarik
dan
mempertahankan karyawan yang paling andal dan bermotivasi.
Meningkatkan Perilaku Etis
Dilema etika/Ethical dilemma, adalah situasi dimana individu diharuskan
mendefinisikan kelakuan yang benar dan yang salah. Sebagai contoh, haruskah
mereka membongkar kebenaran jika mereka menemukan aktivitas ilegal yang
terjadi di perusahaan mereka?
MENGEMBANGKAN MODEL PO
Tinjauan Luas
Dikemukakan adanya tiga tingkat analisis dalam PO dan ketika berpindah dari
tingkat individual menuju tingkat sistem organisasi, secara sistematis kita
menambah pemahaman mengenai perilaku dalam organisasi. Tiga tingkat dasar
tersebut sama dengan balok-balok bangunan; setiap tingkat berdiri diatas tingkat
sebelumnya. Konsep kelompok melebihi dasar yang ada di bagian individual; kita
meletakkan batasan struktural diatas tingkat individual dan kelompok untuk
mencapai PO.
9
Tingkat sistem
organisasi
Tingkat kelompok
Tingkat individual
Variabel Dependen dalam PO
Variabel Dependen adalah faktor utama yang ingin Anda jelaskan dan
dipengaruhi oleh beberapa faktor lain//variabel independen.
Menurut
sejarah,
ketidakhadiran,
para
sarjana
perputaran
cenderung
karyawan,
menekankan
kepuasan
produktivitas,
pekerjaan,
perilaku
menyimpang di tempat kerja, dan perilaku kewargaan organisasional. Diskusi
tentang variabel berikut untuk memastikan bahwa kita mengerti apa artinya dan
mengapa mereka mencapai tingkat kepunahan:
Produktivitas, ukuran kinerja yang mencakup efektivitas dan efisiensi.
Suatu perusahaan dikatakan produktif bila mencapai tujuan-tujuannya dan
melakukannya dengan cara mengubah masukan menjadi hasil dengan biaya
serendah mungkin.
Efektivitas, pencapaian tujuan-tujuan (Suatu rumah sakit berhasil memenuhi
kebutuhan para pasiennya).
Efisiensi,
rasio
hasil
efektif
dengan
masukan
yang
dibutuhkan
untuk
mencapainya (Suatu rumah sakit berhasil memenuhi kebutuhan para pasiennya
dengan biaya rendah).
Mangkir, ketidakhadiran di kantor tanpa izin
Mangkir merupakan kerugian dan gangguan yang sangat besar bagi para
pemberi kerja.Sulit bagi suatu organisasi untuk beroperasi dengan lancar dan
mencapai tujuan-tujuannya apabila karyawan mangkir. Arus kerja terganggu dan
acap kali keputusan-keputusan penting harus ditunda.
Perputaran Karyawan/Employee Turnover
Perputaran karyawan adalah pengunduran diri permanen secara sukarela
maupun tidak sukarela dari suatu organisasi. Angka perputaran karyawan yang
tinggi mengakibatkan bengkaknya biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan.
10
Perputaran karyawan yang tinggi bisa mengganggu efektivitas organisasi dan
proses operasi yang efisien dari suatu organisasi ketika personel yang cakap
dan berpengalaman pergi dan penggantinya harus didapatkan dan dipersiapkan
untuk mengambil alih posisi yang ditinggalkan.
Perilaku Menyimpang di tempat Kerja/deviant Workplace Behavior
Perilaku menyimpang sebagai perilaku sukarela yang melanggar norma-norma
organisasi dan mengancam kesejahteraan atau anggota-anggotanya. Misalnya,
memutar musik terlalu keras (mengganggu rekan kerja atau pelanggan),
mencuri.
Manajer
harus
memahami
bentuk
ketidakpuasan
karyawan.
Karyawan
mengungkapkan ketidakpuasan melalui berbagai cara. Jika manajer tidak
mengerti mengapa karyawan bertindak salah, masalahnya tidak akan pernah
diselesaikan.
Perilaku Kewargaan Organisasi/Organizational citizenship behavior – OCB
Perilaku kewargaan organisasi adalah perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian
dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya
organisasi tersebut secara efektif.
Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih
dari sekedar tugas biasa mereka-yang akan memberikan kinerja yang melebihi
harapan.
Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas semakin sering
dikerjakan dalam timdan fleksibilitas sangat penting, organisasi membutuhkan
karyawan yang akan memperlihatkan perilaku ”kewargaan yang baik”, seperti
membantu individu lain dalam tim, mengajukan diri untuk melakukan pekerjaan
ekstra, menghindari konflik yang tidak perlu, menghormati semangat dan isi
peraturan, serta dengan besar hati menoleransi kerugian dan gangguan terkait
pekerjaan yang kadang terjadi.
Organisasi
menginginkan
dan
membutuhkan
karyawan
yang
bersedia
melakukan tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka. Fakta
menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan seperti itu memiliki
kinerja lebih baik daripada organisasi lain.
11
Kepuasa Kerja/Job satisfaction
Kepuasa kerja yaitu suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang
merupakan
hasil
dari
evaluasi
karakteristiknya.
Kepuasan
kerja
lebih
menggambarkan sikap.
Keyakinan bahwa karyawan yang merasa puas jauh lebih produktif bila
dibandingkan dengan karyawan yang tidak puas.
Variabel Independen/Independent variable
Variabel Independen adalah sebab yang diperkirakan dari beberapa perubahan
dalam variabel dependen.
Variabel Tingkat Individual
Individu memasuki organisasi dengan karakteristik tertentu (usia, gender, status
marital, karakteristik pribadi, kerangka emosional bawaan, nilai, sikap, dan
kemampuan dasar) yang akan mempengaruhi perilaku mereka di tempat kerja.
Variabel Tingkat Kelompok
Perilaku individu ketika berada dalam kelompok berbeda dengan ketika mereka
sendirian.
Variabel Tingkat Sistem Organisasi
Desain organisasi formal, kultur internal organisasi, kebijaksanaan dan praktik
SDM organisasi (proses seleksi, program pelatihan dan pengembangan, metode
evaluasi kerja) seluruhnya memiliki pengaruh terhadap variabel dependen.
12
Bab II
Dasar-dasar Perilaku Individual
Kemampuan
Kemampuan/ability berarti kapasitas seorang individu untuk melakukan
keragaman tugas dalam suatu pekerjaan. Kemampuan (pada dasarnya ada dua
yaitu: intelektual dan fisik) adalah sebuah penilaian terkini atas apa yang dapat
dilakukan oleh seseorang.
Kemampuan Intelektual
Kemampuan intelektual/intellectual ability adalah kemampuan yang
dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas mental-berpikir, menalar, dan
memecahkan masalah. Individu cerdas (pelaku kerja yang lebih baik: lebih
kreatif, mempelajari pekerjaan dengan lebih cepat: lebih mampu beradaptasi
dalam keadaan yang berubah) biasanya mendapatkan lebih banyak uang,
tingkat pendidikan yang lebih tinggi, menjadi pemimpin suatu kelompok.Contoh,
tes IQ dirancang untuk memastikan kemampuan intelektual umum seseorang.
Menariknya, sementara kecerdasan menjadi bantuan besar dalam
melakukan sebuah pekerjaan dengan baik, hal ini tidak membuat individu lebih
bahagia/lebih puas dengan pekerjaan mereka.
Korelasi antara kecerdasan dan kepuasan kerja kira-kira adalah NOL. Mengapa?
Penelitian menyatakan bahwa meskipun individu cerdas berkinerja lebih baik dan
cenderung memiliki pekerjaan yang lebih menarik, mereka juga lebih kritis dalam
mengevaluasi kondisi pekerjaan mereka. Jadi, individu cerdas melakukannya
dengan lebih baik, tetapi mereka juga mengharapkan lebih.
Sejumlah peneliti yakin bahwa kecerdasan (multikecerdasan) dapat
dipahami secara lebih baik dengan membaginya ke dalam empat subbagian:
1. Kecerdasan kognitif meliputi kecerdasan yang telah lama diliput oleh tes-tes
kecerdasan tradisional.
2. Kecerdasan sosial adalah kemampuan seseorang untuk berhubungan secara
efektif dengan individu lain.
3. Kecerdasan
emosional
adalah
kemampuan
untuk
mengidentifikasi,
memahami, dan mengelola emosi.
4. Kecerdasan
kultural
adalah
kesadaran
akan
perbedaan-perbedaan
lintaskultural dan kemampuan untuk berfungsi secara berhasil dalam situasi
lintaskultutal.
13
Kemampuan Fisik/physical abilities
Kemampuan Fisik merupakan kemampuan melakukan tugas-tugas yang
menuntut stamina, keterampilan, kekuatan, dan karakteristik serupa. Misalnya,
pekerjaan-pekerjaan yang menuntut stamina, ketangkasan fisik, kekuatan kaki,
atau bakat-bakat serupa yang membutuhkan manajemen untuk mengidentifikasi
kemampuan fisik seorang karyawan.
Karakteristik-karakteristik Biografis
Karakteristik perseorangan seperti:
1. Usia
Hubungan antara usia dan kinerja pekerjaan kemungkinan akan menjadi
masalah. Terdapat alasan berikut:
a. Terdapat kepercayaan yang luas bahwa kinerja pekerjaan menurun
seiring bertambahnya usia.
b. Kenyataan bahwa angkatan kerja menua
Sejumlah kualitas positif yang dibawa para pekerja lebih tua pada pekerjaan
mereka: pengalaman, penilaian, etika kerja yang kuat, komitmen terhadap
kualitas. Tetapi para pekerja lebih tua juga dipandang kurang memiliki
fleksibilitas dan sering menolak teknologi baru.
Seiring berjalannya waktu, organisasi secara aktif mencari individu yang
dapat dengan mudah menyesuaikan diri dan terbuka terhadap perubahan,
meningkatkan kemungkinan bahwa mereka akan dilepaskan selama masa
pengurangan karyawan.
Semakin tua, semakin kecil kemungkinannya bagi anda untuk keluar dari
pekerjaan anda. Mereka memiliki lebih sedikit peluang alternatif pekerjaan.
Mereka kemungkinan lebih rendah untuk mengundurkan diri dibandingkan
dengan pekerja yang lebih muda karena masa pengabdian mereka yang
panjang cenderung memberi tingakt gaji yang lebih tinggi dan tunjangan
pensiun yang lebih menarik.
Bagaimana usia mempengaruhi produktivitas? Sering diasumsikan bahwa
keterampilan
kekuatan
seorang
berkurang
individu-khususya
seiring
waktu
kecepatan,
dan
bahkan
kelincahan,
kebosanan
dan
yang
berkepanjangan berkontribusi pada produktivitas yang menurun.
2. Gender
Apakah
kinerja
menunjukkan
wanita
sebaik
pria?
Berbagai
penelitian
psikologis
bahwa para wanita lebih bersedia menyesuaikan diri
14
terhadap otoritas dan pria
pengharapan sukses
lebih agresif serta lebih mungkin memiliki
dibandingkan
para wanita.
Ibu yang bekerja kemungkinan lebih memilih jadwal kerja paruh waktu yang
fleksibel sebagai cara untuk mengakomodasi tanggung jawab keluarga
mereka.
Penelitian di Amerika yang secara historis menempatkan tanggung jawab
rumah
tangga dan keluarga pada wanita, menunjukkan bahwa para wanita
memiliki tingkat
ketidakhadiran yang lebih tinggi dibandingkan pria.
Ketika seorang anak sakit,
secara tradisional, wanita yang mengambil
waktu libur dari kerja.
3. Ras
Ras sebagai warisan biologis yang digunakan individu untuk mengidentifikasi
diri
mereka sendiri. Dalam situasi pekerjaan terdapat kecenderungan
bagi individu untuk lebih
menyukai
sendiri, keputusan promosi dan kenaikan
rekan-rekan
dari
ras
mereka
gaji.
4. Masa jabatan
Masa jabatan/perputaran karyawan, semakin lama seseorang berada dalam
satu
pekerjaan, lebih kecil kemungkinannya untuk mengundurkan diri.
Pembelajaran
Jika ingin menjelaskan dan memprediksi perilaku, kita perlu memahami cara
individu belajar.
Definisi Pembelajaran/Learning
Pembelajaran adalah setiap perubahan perilaku yang relatif permanen, terjadi
sebagai hasil dari pengalaman.
Pembelajaran melibatkan perubahan. Dari sudut pandang organisasi, berubahan
dapat berakibat baik atau buruk.
Apakah pengalaman menghasilkan sebuah perubahan yang relatif permanen
dala perilaku? Jika jawabannya ya, maka pembelajaran telah terjadi.
Teori Pembelajaran
Bagaimana kita belajar? Tiga teori berikut menjelaskan proses di mana kita
memperoleh pola perilaku.
15
1. Pengondisian klasik/classical conditioning
Yaitu pengondisian di mana individu merespons beberapa stimulus yang
tidak biasa dan menghasilkan respons baru.
Contoh, pada sebuah pabrik, setiap pemimpin puncak dari kantor pusat
dijadwalkan
berkunjung,
manajemen
pabrik
tersebut
akan
merapikan/membersihkan kantor, para karyawan akan memperlihatkan
perilaku terbaik mereka, berpenampilan formal dan rapi-bahkan pada saatsaat tertentu di mana pembersihan tidak dibarengi dengan kunjungan dari
pimpinan
puncak.
Karyawan
telah
belajar
untuk
mengasosiasikan
pembersihan dengan kunjungan dari kantor pusat.
Pengondisian klasik adalah pasif. Sesuatu terjadi dan kita bereaksi dalam
cara tertentu.
2. Pengondisian operant/operant conditioning
Yaitu pengondisian di mana perilaku sukarela yang diharapkan menghasilkan
penghargaan atau mencegah sebuah hukuman.
PO menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dari konsekuensikonsekuensinya. Individu belajar berperilaku untuk mendapatkan sesuatu
yang
mereka inginkan atau menghindari sesuatu yang mereka tidak
inginkan. PO berarti perilaku secara sukarela atau yang dipelajari.
Psikolog Skinner mengemukakan bahwa menciptakan konsekuensi yang
menyenangkan untuk mengikuti bentuk perilaku tertentu akan meningkatkan
frekuensi
perilaku
kemungkinan
tersebut.
Ia
mendemonstrasikan
bahwa
individu
besar akan melakukan perilaku yang diharapkan jika mereka
ditegaskan untuk
melakukannya; paling efektif, penghargaan diberikan
segera setelah respons
yang diharapkan diperoleh; dan perilaku yang
tidak diberi penghargaan atau
dihukum,
kemungkinan
kecil
untuk
diulang.
Contoh, aktivitas/perilaku positif beberapa siswa di dalam kelas (berbicara di
depan
kelas), hal ini memotivasi siswa untuk mendapat nilai.
Perilaku Anda dapat dijelaskan oleh pengondisian operant: Jika sebuah
perilaku gagal untuk ditegaskan secara positif, probabilitas bahwa perilaku
tersebut akan
terulangpun menurun.
3. Pembelajaran sosial
Teori pembelajaran sosial/social learning theory yaitu pandangan bahwa
orang-
orang
dapat
langsung. Contoh,
belajar
banyak
melalui
dari
16
pengamatan
apa
yang
dan
telah
pengalaman
kita
pelajari
didasarkan atas pengamatan terhadap
model-orang tua, guru, rekan
sebaya, dll.
Pembelajaran sosial, seseorang dapat juga belajar dengan mengamati apa
yang
terjadi pada individu lain seperti belajar dari pengalaman langsung.
Empat proses untuk menentukan pengaruh sebuah model pada seorang
individu:
a. Proses perhatian. Individu belajar dari sebuah model hanya ketika
mengenali
dan mencurahkan perhatian terhadap fitur-fitur pentingnya.
Kita cenderung
sangat terpengaruh oleh model-model yang menarik,
penting bagi kita, mirip
dengan kita menurut perkiraan kita.
b. Proses penyimpanan. Pengaruh sebuah model akan bergantung pada
seberapa baik individu mengingat tindakan model setelah model tersebut
tidak lagi tersedia.
c. Proses reproduksi motor. Setelah seseorang melihat sebuah perilaku baru
dengan mengamati model, pengamatan diubah menjadi tindakan. Individu
dapat melakukan aktivitas yang dicontohkan oleh model tersebut.
d. Proses penegasan. Individu akan termotivasi untuk menampilkan perilaku
yang dicontohkan jika tersedia insentif positif atau penghargaan. Perilaku
yang positif akan mendapat lebih banyak perhatian, dipelajari dengan
baik, dan
sering dilakukan.
Pembentukan
Ketika kita mencoba membentuk individu dengan membimbing mereka
selama pembelajaran yang dilakukan secara bertahap, kita sedang melakukan
pembentukan perilaku/shaping behavior.
Pembentukan
perilaku
menegaskan
setiap
urutan
langkah
yang
menggerakkan seorang individu lebih dekat kepada respons yang diharapkan.
Contoh, manajer akan menaruh perhatian pada bagaimana mereka dapat
mengajarkan karyawan untuk berperilaku melalui cara-cara yang paling
menguntungkan organisasi.
Metode Pembentukan Perilaku
Terdapat empat cara metode pembentukan perilaku
1. Penegasan
positif.
Menindaklanjuti
respons
dengan
sesuatu
yang
menyenangkan, misalnya, atasan yang memuji seorang karyawan yang telah
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
2. Penegasan Negatif. Menindaklanjuti respons dengan penghentian sesuatu
yang tidak menyenangkan.
17
3. Hukuman. Sebuah kondisi yang tidak menyenangkan dalam upaya
menghilangkan perilaku yang tidak diharapkan, misalnya memberikan skors
dua hari tanpa bayaran kepada seorang karyawan karena datang ke tempat
kerja dalam keadaan mabuk.
4. Peniadaan. Perilaku tersebut cenderung punah secara perlahan-lahan,
misalnya, dosen ingin mencegah mahasiswa mengajukan pertanyaan di
dalam kelas (karena alasan tertentu) dengan mengabaikan mereka yang
mengangkat tangan untuk mengajukan pertanyaan.
18
BAB III
Sikap dan Kepuasan Kerja
Sikap/attitude
Sikap adalah pernyataan-pernyataan evaluatif baik yang menyenangkan
terhadap objek, orang, atau peristiwa. Hal ini mencerminkan bagaimana
perasaan seseorang tentang sesuatu. Ketika saya berkata, ”Saya menyukai
pekerjaan saya,” saya sedang mengungkapkan pemikiran saya tentang
pekerjaan.
Apa Saja Komponen Utama dari Sikap?
Para peneliti telah berasumsi bahwa sikap mempunyai tiga komponen:
kesadaran, perasaan, dan perilaku.
Komponen kognitif/cognitive compnonent adalah segmen opini atau
keyakinan dari sikap.Misalnya keyakinan bahwa ”diskriminasi itu salah”
merupakan pernyataan evaluatif.
Komponen afektif/afective component adalah segmen emosional atau
perasaan dari sebuah sikap dan tercermin dalam pernyataan seperti “Saya tidak
menyukai Jon karena ia mendiskriminasi orang-orang minoritas.”
Komponen perilaku/behavioral component adalah niat untuk berperilaku
dalam cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu. Saya mungkin akan
menghindari Jon dikarenakan perasaan saya tentang ia.
Ketiga komponen tersebut sangat berkaitan. Secara khusus, dalam
banyak cara kesadaran dan perasaan tidak dapat dipisahkan. Contoh,
seseorang baru saja memperlakukan diri Anda dengan tidak adil. Tidakkah Anda
mempunyai perasaan-perasaan tertentu yang muncul bermasaan dnegan
pemikiran tentang hal itu?
Seberapa Konsistenkah Sikap Itu?
Pada umumnya, penelitian menyimpulkan bahwa individu mencari
konsistensi di antara sikap mereka serta antara sikap dan perilaku mereka. Ini
berarti bahwa individu berusaha untuk menetapkan sikap yang berbeda serta
meluruskan sikap dan perilaku mereka sehingga mereka terlihat rasional dan
konsisten.
Ketika terdapat ketidakkonsistenan, timbullah dorongan untuk mengembalikan
individu tersebut ke keadaan seimbang di mana sikap dan perilaku kembali
konsisten. Ini bisa dilakukan dengan cara mengubah sikap maupun perilaku,
atau dengan mengembangkan rasionalisasi untuk ketidaksesuaian.
Leon Festinger mengemukakan teori ketidaksesuaian kognitif /cognitive
dissonance yaitu ketidaksesuaian antara dua sikap atau lebih atau antara
19
perilaku dan sikap. Teori ini berusaha menjelaskan hubungan antara sikap dan
perilaku. Ketidaksesuaian berarti ketidakkonsistenan. Ketidaksesuaian kognitif
merujuk pada ketidaksesuaian yang dirasakan oleh seseorang individu antara
dua sikap atau lebih, atau antara perilaku dan sikap.
Festinger berpendapat bahwa bentuk ketidakkonsistenan apapun tidaklah
menyenangkan dan bahwa individu akan berusaha mengurangi ketidaksesuaian
dan ketidaknyamanan tersebut. Oleh karena itu, individu akan mencari keadaan
yang stabil, di mana hanya ada sedikit ketidaksesuaian.Tentu saja, tidak ada
individu yang bisa sepenuhnya menghindari ketidaksesuaian.
Penghargaan juga memengaruhi tingkat sampai mana individu termotivasi
untuk mengurangi ketidaksesuaian.
Apa saja implikasi organisasional dari teori ketidaksesuaian kognitif?
Contoh, apabila tuntutan pekerjaan mengharuskan individu untuk mengatakan
atau melakukan hal-hal yang berlawanan dengan sikap pribadi, mereka
cenderung mengubah sikap mereka untuk membuatnya selaras dengan
kesadaran akan apa yang telah mereka katakan atau lakukan.
Semakin besar ketidaksesuaian, setelah ditinjau dari faktor kepentingan,
pilihan, dan penghargaan, semakin besar tekanan untuk menguranginya.
Apakah Perilaku Selalu Mengikuti Sikap?
Menurut penelitian sikap mempengaruhi perilaku yaitu sikap yang dimiliki
individu menentukan apa yang mereka lakukan.
Teori Persepsi Diri/self-perception theory
Teori persepsi diri adalah sikap yang digunakan setelah melakukan
sesuatu untuk memahami tindakan yang telah terjadi.
Apakah Sikap Kerja yang Utama?
Sikap kerja berisi evaluasi positif atau negatif yang dimiliki oleh karyawan
tentang aspek-aspek lingkungan kerja mereka. Sebagian besar penelitian dalam
PO berhubungan dengan tiga sikap: kepuasan kerja, keterlibatan pekerjaan, dan
komitmen organisasional.
Kepuasan kerja/job satisfaction adalah perasaan positif tentang pekerjaan
seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristik-karateristiknya.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaanperasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara seseorang yang tidak
puas memiliki perasaan-perasaan yang negatif tentang pekerjaan tersebut. Para
peneliti menilai bahwa kepuasan kerja sangat penting.
20
Keterlibatan Pekerjaan/job involvement adalah keterlibatan pekerjaan
mengukur tingkat sampai mana seseorang/individu secara psikologis memihak
pekerjaan mereka dan menganggap penting tingkat kinerja yang dicapai sebagai
bentuk penghargaan diri.
Karyawan yang mempunyai tingkat keterlibatan pekerjaan yang tinggi sangat
memihak dan benar-benar peduli dengan bidang pekerjaan yang mereka
lakukan.
Konsep pemberian wewenang/psikological empowerment yaitu keyakinan
karyawan terhadap sejauh apa mereka memiliki lingungan kerja, kompetensi,
makna pekerjaan, dan otonomi dalam pekerjaan, juga berkaitan dengan sikap
kerja. Contoh, sebuah penelitian di Singapura menemukan bahwa pemimpinpemimpin yang baik memberikan wewenang kepada karyawan mereka dengan
melibatkan mereka dalam keputusan, yang membuat mereka merasa bahwa
peerjaan mereka penting, dan memberi mereka keleluasaan untuk melakukan
yang mereka yakini.
Tingkat keterlibatan pekerjaan dan pemberian wewenang yang tinggi
benar-benar berhubungan dengan kewargaan organisasional/OCB dan kinerja
pekerjaan.
Keterlibatan
pekerjaan
yang
tinggi
berhubungan
dengan
ketidakhadiran yang lebih sedikit dan angka pengunduran diri yang lebih rendah.
Komitmen Organisasional/organizational commitment yaitu suatu keadaan
di mana seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut.
Jadi, keterlibatan pekerjaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu
seorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti
memihak organisasi yang merekrut individu tersebut.
Tiga dimensi terpisah komitmen organisasional adalah:
1. Komitmen afektif/affective commitment yaitu perasaan emosional untuk
organisasi dan keyakinan dalam nilai-nilainya, contoh, seorang karyawan
kebun binatang mungkin memiliki komitmen aktif untuk organisasinya karena
keterlibatannya dengan hewan-hewan.
2. Komitmen berkelanjutan/continuance commitment yaitu nilai ekonomi yang
dirasa dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan
meninggalkan organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin berkomitmen
kepada seorang pemberi kerja karena ia dibayar tinggi dan merasa bahwa
pengunduran diri dari perusahaan akan menghancurkan keluarganya.
3. Komitmen normatif/normative commitment yaitu kewajiban untuk bertahan
dalam organisasi untuk alsan-alasan moral atau etis. Contoh, seorang
karyawan yang memelopori sebuah inisiatif baru mungkin bertahan dengan
21
seorang pemberi kerja karena ia merasa ”meninggalkan seorang dalam
keadaan yang sulit” bila ia pergi.
Sikap Kerja yang Lain
Dukungan
support-POS
organisasional
adalah
tingkat
yang
sampai
dirasakan/perceived
mana
karyawan
organizational
yakin
organisasi
menghargai kontribusi mereka dan peduli dengan kesejahteraan mereka.
Contoh, seorang karyawan yakin bahwa organisasinya akan memaafkan
kesalahan yang jujur di pihaknya.
Penelitian menunjukkan bahwa individu merasa organisasi mereka
bersikap suportif ketika penghargaan dipertimbangkan dengan adil, karyawan
mempunyai suara dalam pengambilan keputusan.
Keterlibatan
karyawan/employee
engagement
yaitu
keterlibatan,
kepuasan, dan antusiasme individual dengan kerja yang mereka lakukan.
Sebuah penelitian menemukan bahwa unit bisnis yang tingkat keterlibatan
karyawannya rata-rata tinggi mempunyai tingkat kepuasan pelanggan yang lebih
tinggi, serta tingkat perputaran karyawan dan kecelakaan yang lebih rendah.
Bagaimana sikap karyawan dapat diukur?
Pengetahuan sikap karyawan bisa bermanfaat bagi manajer dalam usaha
untuk memprediksi perilaku karyawan.
Penggunaan survei sikap secara teratur memberi manajer umpan balik
yang berharga mengenai bagaimana karyawan menerima kondisi kerja mereka.
Kebijaksanaan dan praktik yang dianggap objektif dan adil oleh manajemen
mungkin dianggap tidak adil oleh karyawan pada umumnya atau sekelompok
karyawan tertentu. Apabila persepsi yang menyimpang ini menimbulkan sikap
negatif tentang pekerjaan dan organisasi, adalah penting bagi manajemen untuk
mengetahui. Mengapa? Karena, perilaku karyawan didasarkan pada persepsi,
bukan kenyataan.
Penggunaan
survei
sikap
reguler
bisa
lebih
awal
menyiagakan manajemen terhadap masalah-masalah potensial dan niat-niat
para karyawan sehingga tindakan bisa diambil untuk mencegah berbagai akibat
negatif.
Kepuasan Kerja
Mengukur Kepuasan Kerja
Definisi kepuasan kerja sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan
seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya.
Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-atasan,
mengikuti
peraturan
dan
kebijaksanaan-kebijaksanaan
organisasional,
memenuhi standar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi kerja yang kadangkadang kurang ideal.
22
Bagaimana kita mengukur konsep tentang kepuasan kerja karyawan, ada dua
pendekatan:
1. Penilaian tunggal secara umum, sekadar meminta individu untuk merespon
satu pertanyaan, seperti ” Dengan mempertimbangkan semua hal, seberapa
puaskah diri Anda dengan pekerjaan Anda? Responden menjawab dengan
cara melingkari sebuah angka antara 1 dan 5 yang cocok dengan jawaban
dari ”sangat puas” sampai ”sangat tidak puas”
Metode penilaian tunggal ini secara umum tidak begitu memakan waktu dan
membebaskan para manajer agar bisa membahas berbagai persoalan dan
masalah lain di tempat kerja.
2. Nilai penyajian akhir, pendekatan ini mengidentifikasikan elemen-elemen
penting dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan tentang
setiap elemen.
Faktor-faktor khusus yang akan dimasukkan adalah sifat pekerjaan,
pengawasan,
bayaran saat ini, peluang promosi, dan hubungan dengan
rekan-rekan kerja.
Faktor-faktor ini dinilai berdasarkan skala standar kemudian
untuk
dijumlahkan
mendapatkan nilai kepuasan kerja secara keseluruhan.
Penyajian akhir dari segi pekerjaan membantu manajer berfokus pada
keberadaan masalah-masalah tersebut, membuatnya lebih mudah untuk
menangani karyawan yang tidak bahagia serta menyelesaikan masalah
dengan
lebih cepat dan akurat.
Seberapa Puas Individu dengan pekerjaan Mereka?
Secara rata-rata, individu merasa puas dengan keseluruhan pekerjaan
mereka, dengan kerja itu sendiri,pengawas, dan rekan kerja, Namun mereka
cenderung tidak begitu puas dengan bayaran dan peluang promosi yang
diberikan perusahaan.
Apakah yang Menyebabkan Kepuasan Kerja?
Pikirkan pekerjaan paling baik yang pernah Anda miliki. Apa yang
membuatnya demikian? Kemungkinannya adalah Anda menyukai pekerjaan
yang Anda kerjakan.
Pekerjaan menarik yang memberikan pelatihan, variasi, kemerdekaan,
dan kendali memuaskan sebagian besar karyawan.
Dengan kata lain, sebagian besar individu lebih menyukai kerja yang menantang
dan membangkitkan semangat daripada kerja yang dapat diramalkan dan rutin.
Sekarang, uang memotivasi individu. Tetapi apa yang memotivasi kita
belum tentu sama dengan apa yang membuat kita bahagia.
23
Kepuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan kondisi pekerjaan.
Kepribadian juga memainkan sebuah peran (hubungan antara kepribadian dan
kepuasan kerja). Sebagai contoh, beberapa individu dipengaruhi untuk menyukai
hampir segala hal, tetapi sebagian individu merasa tidak senang bahkan dalam
pekerjaan yang tampak sangat hebat sekalipun.
Penelitian menunjukkan bahwa individu yang mempunyai kepribadian
negatif (mereka yang cenderung galak, kritis, dan negatif) biasanya kurang puas
dengan pekerjaan mereka.
Pengaruh dari Karyawan yang Tidak Puas dan Puas di Tempat Kerja
Ada Konsekuensi ketika karyawan menyukai/tidak menyukai pekerjaan
mereka. Terdapat empat respons berikut:
1. Keluar: perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi, termasuk
mencari posisi baru dan mengundurkan diri.
2. Aspirasi: secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi,
termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan,
dan beberapa bentuk aktivitas serikat pekerja.
3. Kesetiaan: secara pasif tetapi optimistis menunggu membaiknya kondisi,
termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman eksternal
dan memercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang
benar.
4. Pengabaian: secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk
ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus menerus, kurangnya usaha,
dan meningkatnya angka kesalahan.
Kepuasan kerja dan kinerja
Pekerja yang bahagia cenderung lebih produktif. Ketika data produktivitas
dan
kepuasan
secara
keseluruhan
dikumpulkan
untuk
organisasi,
kita
menemukan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang lebih puas
cenderung lebih efektif bila dibandingkan organisasi yang mempunyai karyawan
yang kurang puas.
Kepuasan Kerja dan OCB/Organizational Citizenship Begavior
Tampaknya logis untuk menganggap bahwa kepuasan kerja seharusnya
menjadi faktor penentu utama dari perilaku kewargaan organisasional/OCB
seorang karyawan. Karyawan yang puas tampaknya cenderung berbicara positif
tentang organisasi, membantu individu lain, dan mempunyai harapan normal
dalam pekerjaan mereka.
24
Kepuasan Kerja dan Kepuasan Pelanggan
Bukti menunjukkan bahwa karyawan yang puas bisa meningkatkan
kepuasan dan kesetiaan pelanggan. Karyawan yang merasa lebih puas
cenderung lebih ramah, ceria, dan responsif-yang dihargai oleh para pelanggan.
Karyawan yang puas tidak mudah berpindah kerja, pelanggan menemui
wajah-wajah yang familiar dan menerima layanan yang berpengalaman. Kualitas
ini membangun kepuasan dan kesetiaan pelanggan.
Sebaliknya pelanggan yang tidak puas bisa meningkatkan ketidakpuasan
kerja seorang karyawan. Karyawan yang mempunyai hubungan tetap dengan
pelanggan melaporkan bahwa pelanggan yang kasar, tidak mempertimbangkan
orang lain, atau menuntut dengan tidak masuk akal memengaruhi kepuasan
kerja karyawan.
Contoh
bisnis
yang
berorientasi
jasa,
FedEx,
mereka
berfokus
pada
pembangunan kepuasan karyawan-mengakui bahwa kepuasan karyawan bisa
memberikan kontribusi terhadap tujuan mereka untuk memiliki pelanggan yang
bahagia. Perusahaan ini berusaha mempekerjakan karyawan yang ceria dan
ramah, melatih karyawan demi kepentingan layanan pelanggan, menghargai
layanan pelanggan, memberikan suasana kerja karyawan yang positif, dan
memantau kepuasan karyawan secara tetap melalui survei-survei sikap.
25
BAB IV
KEPRIBADIAN DAN NILAI
Apakah kepribadian itu?
Kepribadian/personality merupakan keseluruhan cara di mana seorang individu
bereaksi dan berinteraksi dengan individu lain, sering
dideskripsikan dalam
istilah sifat yang bisa diukur yang ditunjukkan oleh seseorang.
Faktor-faktor penentu kepribadian
1. Faktor keturunan
Keturunan menunjuk pada faktor genetis seorang individu. Tinggi fisik, bentuk
wajah, gender, temperamen, tingkat energi, psikologis.
Faktor keturunan memiliki peran penting dalam menentukan kepribadian
seseorang:
a. Fokus pada penyokong genetis dari perilaku dan temperamen anak-anak,
sifat-sifat seperti perasaan malu, rasa takut, dan agresif, tinggi badan, warna
rambut.
b. Fokus pada anak-anak kembar yang dipisahkan sejak lahir, para peneliti
menemukan banyak kesamaan, contoh anak kembar yang dipisahkan
selama 39 tahun, berbeda kota, ternyata mengendarai mobil dengan warna
dan model yang sama, merk rokok yang sama, dll.
Menariknya penelitian mengenai anak kembar memberi kesan bahwa
lingkungan
pengasuhan
tidak
begitu
mempengaruhi
perkembangan
kepribadian. Dengan perkataan lain kepribadian seorang anak kembar lebih
mirip dengan pasangan kembarnya dibandingkan dengan kepribadiannya
dengan saudara-saudara kandung lainnya yang dibesarkan secara bersamasama.
c. Meneliti konsistensi kepuasan kerja dari waktu ke waktu dan dalam berbagai
situasi, penelitian menunjukkan bahwa anak kembar yang dibesarkan secara
terpisah memiliki tingkat kepuasan kerja yang sama, meskipun pekerjaan
mereka sama sekali berbeda.
2. Faktor lingkungan
Faktor-faktor lingkungan yang memiliki peran dalam membentuk kepribadian
kita adalah lingkungan di mana kita tumbuh dan dibesarkan; norma dalam
keluarga, teman-teman, kelompok sosial, dan pengaruh-pengaruh lain yang
kita alami.
Faktor keturunan membekali kita dengan sifat dan kemampuan bawaan,
tetapi potensi penuh kita ditentukan oleh seberapa baik kita menyesuaikan
diri dengan lingkungan.
26
Sifat-sifat kepribadian/Personality traits
Sifat-sifat kepribadian
adalah karakteristik yang sering muncul dan mendeskripsikan perilaku seorang
individu. Karakteristik yang umumnya melekat dalam diri seorang individu adalah
malu, agresif, patuh, malas, ambisius, setia, dan takut.
Para peneliti telah lama
meyakini bahwa sifat-sifat kepribadian dapat membantu proses seleksi
karyawan, menyesuaikan bidang pekerjaan dengan individu, dan memandu
pengembangan karier. Contoh, jika karakteristik tertentu berpengaruh lebih baik
terhadap pekerjaan tertentu, manajemen dapat menggunakan tes kepribadian
untuk menyeleksi kandidat pekerja dan meningkatkan prestasi kerja karyawan.
MBTI/Myers-Briggs Type Indicator
Adalah
tes
kepribadian
yang
menggunakan
empat
karakteristik
dan
mengklasifikasikan individu ke dalam salah satu dari 16 type kepribadian:
1. Ekstraver (E) versus Introver (I)
Karakteristik (E) digambarkan sebagai individu yang ramah, suka bergaul,
dan tegas.
(I) : pendiam dan pemalu.
2. Sensitif (S) versus Intuitif (N)
(S) : praktis, lebih menyukai rutinitas dan urutan, mereka fokus pada detail.
(N) : melihat gambaran umum
3. Pemikir/Thinking (T) versus Perasa/Feeling (F)
(T) : menggunakan alasan dan logika untuk menangani berbagai masalah
(F) : mengandalkan nilai-nilai dan emosi pribadi mereka
4. Memahami/Judging (J) versus Menilai/Perceiving (P)
(J) : menginginkan kendali, lebih suka dunia mereka teratur dan terstruktur
(P) : lebih fleksibel dan spontan.
Kekurangan
MBTI
adalah
indikator
ini
memaksakan
seseorang
untuk
dikategrikan sebagai satu jenis, Anda (E) atau (I), tidak ada yang berada di
tengah-tengah, meskipun individu bisa jadi (E) atau (I) pada tingkat tertentu.
Menilai kepribadian
Nilai dan tes kepribadian membantu manajer meramalkan calon terbaik untuk
suatu pekerjaan.
27
Terdapat tiga cara untuk mengenal kepribadian:
1. Survei mandiri, diisi oleh individu, kekurangan survei ini adalah individu
mungkin berbohong, untuk menciptakan kesan yang baik atau seorang
dengan talenta yang bagus bisa saja dalam situasi yang buruk ketika survei
dilakukan.
2. Survei peringkat oleh pengamat, survei oleh rekan kerja (dengan
sepengetahuan individu ybs atau tidak)
3. Ukuran proyeksi, individu yang diuju diminta menuliskan kisah dari setiap
gambar yang dilihatnya.
Sifat kepribadian yang memengaruhi PO
Mengevaluasi sifat kepribadian spesifik yang menjadi indikator kuat perilaku di
tempat kerja.
1. Evaluasi inti diri,
Tingkat di mana individu menyukai dan tidak menyukai diri mereka sendiri,
apakah mereka menganggap diri mereka cakap dan efektif, dan apakah mereka
memegang kendali atau tidak berdaya atas lingkungan mereka.
Evaluasi inti diri seorang individu ditentukan oleh dua elemen utama:
a. Harga diri/self-esteem adalah tingkat menyukai atau tidak menyukai diri
sendiri dan tingkat mana individu menganggap diri mereka berharga atau
tidak berharga sebagai seorang manusia.
Mudah untuk melihat mengapa diri merupakan cerminan evaluasi inti diri:
individu yang memiliki pandangan positif akan diri dan kecakapan mereka
cenderung menyukai diri mereka sendiri dan menganggap diri mereka
berharga. Sedangkan individu dengan tingkat harga diri yang rendah lebih
rentan terhadap pengaruh eksternal, misalnya mencari persetujuan dari
individu yang lain.
b. Lokus kendali/Locus of control, tingkat di mana individu yakin bahwa
mereka adalah penentu nasib mereka sendiri. Internals adalah individu yang
yakin bahwa mereka adalah penentu nasib mereka sendiri. Eksternals adalah
individu yang yakin bahwa apapun yang terjadi pada diri mereka dikendalikan
oleh kekuatan luar seperti keberuntungan dan kesempatan. Lokus kendali
merupakan suatu indikator eveluasi inti diri karena individu yang berpikir
bahwa mereka kurang memiliki kendali atas hidup mereka cenderung kurang
memiliki kepercayaan di. Contoh, jika berpikir bahwa keberhasilan di seklah
ditentukan oleh guru atau faktor keberuntungan semata, Anda mungkin tidak
akan percaya mampu memperoleh nilai A untuk semua mata pelajaran. Anda
mungkin memiliki lokus kendali eksternals, dan kemungkinan besar hal inilah
yang mencerminkan evaluasi inti diri yang negatif.
28
Apakah konsep evaluasi inti diri berkaitan dengan kepuasan kerja?
Individu dengan evaluasi inti diri positif melihat lebih banyak tantangan
dalam pekerjaan mereka, membuat mereka semakin nyaman, cenderung
mendapat pekerjaan yang lebih rumit dan menantang, mereka merasa memiliki
kendali atas pekerjaan mereka, cenderung menghubungkan hasil-hasil positif
dengan tindakan-tindakan mereka sendiri.
Bagaiman dengan prestasi kerja?
Individu dengan evaluasi inti diri positif bekerja lebih baik karena mereka
menentukan tujuan yang lebih ambisius, berkomitmen, dan bertahan lebih lama
dalam berusaha mencapai tujuannya. Contoh penelitian dalam bidang auransi
jiwa, 90 persen penjualan berakhir dengan penolakan, sehingga seseorang
harus yakin dengan diri sendiri untuk bisa bertahan.
Apa yang terjadi ketika seseorang berpikir dirinya cakap tetapi sebenarnya tidak
cakap? Seseorang mungkin terlalu percaya diri dan justru mengakibatkan
mereka membuat keputusan-keputusan yang buruk.
Seseorang sering bersikap rendah diri, merasa kurang bahagia dan kurang
efektif. Jika saya berkata saya tidak bisa melakukan sesuatu, misalnya, saya
tidak akan mencoba dan melakukannya hanya akan semakin meningkatkan
keraguan diri saya.
2. Machiavellianisme
Semboyan: ”Jika hal ini berguna manfaatkanlah”.
Individu
dengan
karakteristik Mach yang tinggi melakukan lebih banyak manipulasi, lebih banyak
memperoleh kemenangan, tidak mudah terbujuk, dan lebih banyak membujuk
dibandingkan dengan individu dengan tingkat Mach yang rendah. Contoh kinerja
bagian penjualan, sangat efektif dalam memanipulasi pelanggan untuk membeli
lini-lini produknya.
3. Narsisme/Narcissism
dalah kecenderungan menjadi arogan, mempunyai rasa kepentingan diri
yang berlebihan, membutuhkan pengakuan berlebih, dan mengutamakan diri
sendiri. Mereka cenderung ”memandang rendah dengan berbicara kasar”,
memperlakukan individu lain seolah-olah mereka adalah bawahan.
Individu
narsis
juga
cenderung
egois
dan
eksploitif,
mereka
memanfaatkan sikap yang dimiliki individu lain untuk keuntungan mereka.
Penelitian menunjukkan bahwa individu narsis dinilai oleh atasan sebagai
individu yang kurang efektif, terutama ketika harus membantu individu lain.
29
4. Pemantauan diri/Self-monitoring
Adalah kemampuan seorang individu untuk menyesuaikan perilakunya dengan
faktor-faktor situasional eksternal (mampu menyesuaikan perilaku dengan situasi
yang berbeda-beda). Contoh manajer dengan tingkat pemantauan diri yang
tinggi cenderung memiliki jenjang karier yang dinamis, menerima lebih banyak
promosi.
5. Kepribadian proaktif/Practive personality,
individu yang proaktif cenderung berinisiatif, berani bertindak, dan tekun hingga
berhasil mencapai perubahan yang berarti.
Nilai
Apakah hukuman mati itu benar atau salah?
Beberapa mungkin berpendapat, bahwa hukuman mati adalah benar karena
merupakan balasan yang pantas untuk kejahatan seperti pembunuhan. Namun
yang lain mungkin berpendapat, tidak ada pemerintahan yang berhak untuk
mengambil nyawa seseorang.
Nilai menunjukkan alasan dasar bahwa ”cara pelaksanaan atau keadaan akhir
tertentu lebih disukai secara sosial dibandingkan cara pelaksanaan atau
keadaan akhir yang berlawanan.”
Nilai memuat elemen pertimbangan yang membawa ide-ide seoorang individu
mengenai hal-hal yang benar, baik, dan diinginkan.
Nilai cenderung stabil dan berlangsung lama. Saat anak-anak kita diberi tahu
bahwa perilaku-perilaku tertentu pantas atau tidak.
Pentingnya nilai
Nilai penting terhadap penelitian perilaku rganisasional karena menjadi dasar
pemahaman sikap dan motivasi individu, dan karena hal tersebut berpengaruh
terhadap persepsi kita. Individu memasuki suatu organisasi dengan pendapat:
apa yang seharusnya dan apa yang tidak seharusnya, apa yang benar dan apa
yang salah, perilaku atau hasil-hasil tertentu lebih disukai dari yang lain.
Secara umum nilai memengaruhi sikap dan perilaku, contoh suatu organisasi
yang mengalokasikan imbalan berdasarkan senioritas dan bukan pada prestsi
kerja. Bagaimana reaksi Anda bila perusahaan Anda lebih menghargai senioritas
dan bukan prestasi kerja?
30
Menghubungkan kepribadian dan nilai seorang individu dengan tempat
kerja
a. Kesesuaian individu – pekerjaan
Teori kesesuaian kepribadian – pekerjaan/Personality – Job fit theory, teori ini
didasarkan
kepribadian
pada
pendapat
tentang
kesesuaian
antara
karakteristik
seorang individu dengan pekerjaan.
Teori tersebut menunjukkan bahwa ketika kepribadian dan pekerjaan sangat
cocok,
kepuasan menempati peringkat tertinggi, sementara perputaran
karyawan
terendah. Contoh, individu dengan karakteristik sosial harus
mekalukan
pekerjaan-pekerjaan sosial.
b. Kesesuaian individu - organisasi
Pada dasarnya memperlihatkan bahwa individu meninggalkan organisasiorganisasi yang tidak cocok dengan kepribadian mereka.
31
BAB V
Konsep-konsep Motivasi
Mendefinisikan Motivasi/Motivation
Adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan usaha untuk
mencapai suatu tujuan
Hierarki Teori Kebutuhan/Hierarchy of needs Abraham Maslow
Milik Abraham Maslow membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia
terdapat lima hierarki kebutuhan:
1. Fisiologis: rasa lapar, haus, berlindung.
2. Rasa aman: rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional.
3. Sosial: kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan.
4. Penghargaan (1) penghargaan internal: hormat diri, otonomi, pencapaian. (2)
penghargaan eksternal: status, pengakuan, dan perhatian.
5. Aktualisasi diri: dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya,
meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri
sendiri.
Item 1 dan 2 dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah/lower-order needs.
Dominan dipenuhi secara eksternal/di luar diri seseorang (misal, imbalan kerja,
masa jabatan).
Item 3, 4, dan 5 dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat atas/higher-order
needs. Dipenuhi secara internal?dalam diri seseorang.
Teori ERG Clayton Alderfer
Clayton Alderfer mengolah teoti kebutuhan Maslow menjadi teori ERG yang
berpendapat bahwa terdapat tiga kelompok kebutuhan inti:
1. Kehidupan (Maslow item 1 dan 2).
2. Hubungan (Maslow item 3 dan 4).
3. Pertumbuhan (Maslow item 4 dan 5).
Teori X dan Teori Y Douglas Mc Gregor
Douglas McGregor mengemukakan du apandangan nyata mengenai manusia:
1. Pandangan pada dasarnya negatif/Teori X
2. Pandangan pada dasarnya positif/Teori Y
Setelah mengkaji cara para manajer berhubungan dengan para karyawan,
McGregor menyimpulkan:
Menurut teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh manajer yaitu:
a. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin
berusaha untuk menghindarinya.
32
b. Karena
mereka
tidak
menyukai
pekerjaan,
mereka
harus
dipaksa,
dikendalikan atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan.
c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab.
d. Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait
pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.
Teori Y menyebutkan empat asumsi positif yaitu:
a. Karyawan mnganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya
istirahat atau bermain.
b. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai
berbagai tujuan.
c. Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari tanggung
jawab.
d. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif, bukan hanya
mereka yang menduduki posisi manajemen.
Teori Dua Faktor/Two-factor theory (Teori motivasi higiene/Motivationhygiene theory) Frederick Herzberg
Frederick Herzberg menyelidiki pertanyaan ”Apa yang diinginkan individu dari
pekerjaan-pekerjaan mereka?
Responden yang merasa baik dengan pekerjaan mereka/kepuasan kerja
cenderung menghubungkan faktor-faktor intrinsik (kemajuan, pengakuan,
tanggung jawab, dan pencapaian) dengan diri mereka sendiri. Respondenresponden yang tidak puas cenderung menyebutkan faktor-faktor ekstrinsik,
seperti pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan perusahaan dan kondisi
kerja.
Data tsb. menunjukkan,
bahwa
lawan
dari kepuasan
bukanlah
ketidakpuasan. Menghilangkan karakteristik-karakteristik yang tidak memuaskan
dari suatu pekerjaan belum tentu membuat pekerjaan tsb. memuaskan. Maka
lawan dari ”Kepuasan” adalah ”Bukan Kepuasan”. Dan
lawan dari
”Ketidakpuasan” adalah ”Bukan Ketidakpuasan”.
Menurut Herzberg, faktor-faktor yang menghasilkan kepuasan kerja terpisah dan
berbeda dari faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja.
Faktor-faktor Higiene/Hygiene factors:
kualitas pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan perusahaan, kondisi fisik
pekerjaan, hubungan dengan individu lain, dan keamanan pekerjaan. Ketika
faktor-faktor tersebut memadai, orang-orang tidak akan merasa tidak puas;
namun bukan berarti mereka merasa puas.
33
Jika kita ingin memotivasi individu dalam pekerjaan mereka, Herzberg
menyatakan penekanan faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan itu
sendiri atau dengan hasil-hasil yang berasal darinya, seperti: peluang promosi,
peluang pengebangan diri, pengakuan, tanggung jawab, dan pencapaian. Hal ini
merupakan karakteristik-karakteristik yang dianggap berguna secara intrinsik
oleh individu.
Teori Penentu Tujuan Edwin Locke
Edwin Locke mengemukakan bahwa niat untuk mencapai sebuah tujuan
merupakan sumber motivasi kerja yang utama, artinya, tujuan memberi tahu
seorang karyawan apa yang harus dilakukan dan berapa banyak usaha yang
harus dikeluarkan. Bukti ini sangat mendukung nilai tujuan. Kita bisa mengatakan
bahwa tujuan khusus meningkatkan kinerja; tujuan yang sulit, ketika diterima,
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah; dan umpan
balik menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tidak ada upan balik.Tujuan
yang spesifik memperlihatkan tingkat hasil yang lebih tinggi daripada tujuan
umum ”Lakukan yang terbaik”. Mengapa? Kekhususan dari tujuan itu sendiri
tampaknya bertindak sebagai stimulus internal.
Semakin sulit suatu tujuan, semakin tinggi tingkat kinerja. Semakin mudah
tujuan, semakin besar kemungkinan untuk di terima.
Mengapa individu-individu lebih termotivasi oleh tujuan-tujuan yang sulit?
1. Tujuan-tujuan sulit mengarahkan perhatian kita pada tugas yang sudah ada
dan menjauh dari gangguan-gangguan yang tidak relevan. Tujuan-tujuan
yang menantang mendapatkan perhatian kita dan pada akhirnya cenderung
membenatu kita untuk berfokus.
2. Tujuan-tujuan sulit menambah semangat karena kita harus bekerja lebih
keras untuk mencapainya. Contoh: kebiasaan belajar Anda. Apakah Anda
belajar sama kerasnya untuk sebuah ujian yang mudah seperti Anda belajar
untuk sebuah ujian yang sulit?
3. Ketika tujuan-tujuan sulit, membuat kita enemukan strategi-strategi yang
membantu kita melakukan pekerjaan atau tugas dengan lebih efektif. Contoh
apabila kita harus mengusahakan sebuah cara untuk menyelesaikan sebuah
masalah sulit, kita sering memikirkan cara yang lebih baik untuk memulainya.
Pada dasarnya, menentukan tujuan yang spesifik bisa dilakukan oleh manajer
untuk meningkatkan kinerja.
Ketika berhubungan dnegan mata pelajaran Anda, tujuan-tujuan apa yang Anda
tentukan untuk diri Anda sendiri?
Apa yang ingin Anda buktikan pada dosen Anda?
34
Program-program MBO: Mempraktikan Teori Penentu Tujuan
Management by bjective/MBO menenkankan pada tujuan-tujuan nyata yang
ditentukan secara partiipatif, bisa diuji dan diukur.
Daya tarik MBO terletak pada penekanannyaterhadap pengubahan tujuan-tujuan
organisasional menjadi tujuan-tujuan khusus untuk unit-unit organisasional dan
anggota-anggota individual.
MBO mengoperasionalkan konsep tujuan-tujuan tersebut dengan memikirkan
sebuah proses di mana tujuan-tujuan mengalir menuruni organisasi tsb. Spt.
Gambar berikut:
Tujuan-tujuan
Organisasional
Sec.keseluruhan
Perusahaan AAA
Tujuan-tujuan
divisional
Tujuan-tujuan
departemental
Divisi produkproduk
konsumen
Produksi
Divisi produk-produk
industri
Penjualan
Layanan
Pemasaran
Penelitian PerkemPelanggan
bangan
Tujuan-tujuan
individual
000
000
000
000
000
000
MBO bekerja dari ”Bawah ke atas” dan ”Dari atas ke bawah.”
Hasilnya adalah sebuah hierarki yang menghubungkan tujuan-tujuan di atau
tingkat dengan tujuan-tujuan di tingkat berikutnya.
35
Anda akan menemukan program- program MBO dalam banyak bisnis,
perawatan kesehatan, pendidikan, pemerintahan, organisasi-organisasi nirlaba.
Teori Efektivitas Diri/Teori Kognitif Sosial/Teori Pembelajaran Sosial
Merujuk pada keyakinan individu bahwa ia mampu mengerjakan suatu tugas.
Semakin tinggi efektivitas diri Anda, semakin tinggi rasa percaya diri yang Anda
miliki dalam kemampuan Anda untuk berhasil dalam suatu tugas. Jadi dalam
situasi-situasi sulit, kita merasa bawa individu yang memiliki efektivitas diri
rendah cenderung mengurangi usaha mereka atau menyerah, sementara
individu dengan efektivitas diri tinggi akan berusaha lebih keras untuk
mengalahkan tantangan.
Bagaimana manajer dapat membantu karyawan mencapai tingkat efektivitas diri
yang tinggi? Dengan menyatukan teori penentu tujuan dan teori efektivitas diri.
Individu
mempunyai rasa
PD bahwa tingkat
kinerja yang ada
akan dicapai
(efektivitas diri)
Manajer
menentukan tujuan
yang sulit dan
khusus untuk
pekerjaan dan
tugas
Individu mempunyai
tingkat kinerja
pekerjaan atau tugas
yang lebih tinggi
Individu menentukan
tujuan pribadi (yang
ditentukan sendiri)
yang lebih tinggi
untuk kinerja mereka
Berdasarkan pada E.A. Locke dan G.P. Latham, ”Building a Practically
Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey,”
American Phychologist, September 2002, hal. 705-717.
Menurut Albert Bandura ada empat cara untuk meningkatkan efektivitas diri:
1. Penguasaan yang tetap (enactive) adalah perolehan pengalaman yang
relevan dengan tugas atau pekerjaan Apabila berhasil melakukan suatu
36
pekerjaan di masa lalu, saya yakin akan lebih mampu melakukannya di masa
depan.
2. Contoh dilakukan oleh individu lain atau menjadi lebih PD karena Anda
melihat individu lain melakukan tugas tsb.
3. Bujukan verbal yaitu menjadi lebih PD karena seseorang meyakinkan Anda
bahwa Anda bisa mempunyai keterampilan yang dibutuhkan untuk berhasil.
4. Kemunculan meningkatkan efektivitas diri. Kemunculan memicu keadaan
bersemangat yang mendorong seseorang untuk menyelesaikan tugas
(mengedit naskah dengan teliti).
Pada kenyataannya, salah satu alasan pelatihan bisa berhasil yaitu karena
pelatihan meningkatkan efektivitas diri.
Teori Harapan/Expectancy Theory
Dari
Victor
Vroom
bahwa
karyawan-karyawan
akan
termotivasi
untuk
mengeluarkan tingkat usaha yang tinggi ketika mereka yakin bahwa usaha
tersebut akan menghasilkan penilaian kinerja yang baik; penilaian yang baik
akan menghasilkan penghargaan-penghargaan organisasional seperti bonu,
kenaikan salary, promosi, dan penghargaan-penghargaan tsb. akan emuaskan
tujuan-tujuan pribadi para karyawan.
Teori ini berfokus pada tiga hubungan:
1. Hubungan usaha-kinerja. Kemungkinan yang dirasakan oleh individu yang
mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan kinerja.
2. Hubungan kinerja-penghargaan. Tingkat samap mana individu tsb. yakin
bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan menghasilkan pencapaian yang
diinginkan.
3. Hubungan penghargaan-tujuan-tujuan pribadi. Tingkat sampai mana
penghargaan-penghargaan organisasional memuaskan tujuan-tujuan pribadi
atau kebutuhan-kebutuhan seorang individu dan daya tarik dari penghargaanpenghargaan potensial bagi individu tsb.
Usaha
individual
1
Kinerja
individual
2
Penghargaan
3
organisasian
3
Tujuan2
pribadi
Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja tidak
termotivasi dalam pekerjaan-pekerjaan mereka dan hanya melakukan usaha
minimum untuk mencapai sesuatu.
Contoh:
1. Apabila saya memberikan usaha maksimum, akankah usaha tsb. diakui
dalam penilaian kinerja saya? Bagi banyak karyawan jawabannya adalah
”Tidak.” Mengapa?
37
a. Tingkat keterampilan karyawan kurang baik yang berarti bahwa tidak
peduli seberapa keras usaha mereka, mereka tidak akan menjadi pekerja
yang ulung.
b. Sistem penilaian kinerja organisasi mungkin dirancang untuk menilai
faktor-faktor yang tidak berhubungan dengan kinerja, seperti kesetiaan,
inisiatif, atau keberanian, yang berarti usaha yang lebih banyak belum
tentu menghasilkan evaluasi yang lebih tinggi.
2. Apabila saya mendapatkan penilaian kinerja yang baik, akankah
mendapatkan
penghargaan-penghargaan
organisasional?
Banyak
karyawan menganggap lemah hubungan ini. Ketika imbalan kerja
diberikan kepada karyawan berdasarkan pada faktor-faktor senioritas dan
bersikap baik dengan atasan.
3. Bila saya diberi penghargaan, apakah penghargaan tsb. menarik secara
pribadi?
a. Karyawan bekerja keras dengan harapan mendapatkan promosi tetapi
hanya mendapat kenaikan gaji.
b. Karyawan mengingikan pekerjaan yang lebih menarik dan menantang
tetapi hanya mendapatkan pujian.
Contoh-contoh tsb. Mengilustrasikan pentingnya penghargaan-penghargaan
yang disesuaikan dengan kebutuhan karyawan individual.
38
BAB VI
MOTIVASI : Dari konsep menuju aplikasi
Semakin lama, penelitian tentang motivasi kerja difokuskan pada pendekatan
yang menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam
cara penyusunan kerja.
Penelitian dalam rancangan pekerjaan/job design memberikan bukti yang lebih
kuat bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diatur bisa berfungsi
untuk meningkatkan atau mengurangi usaha.
Model karakteristik pekerjaan/Job characteristics model
Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham, model karakteristik
pekerjaan mengemukakan bahwa pekerjaan apa pun bisa dideskripsikan dalam
lima dimensi pekerjaan utama:
1. Keanekaragaman keterampilan/skill variety
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas
sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang
berbeda.
Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi:
Pemilik dan operator sebuah bengkel yang melakukan perbaikan elektris,
merenovasi mesin, memodifikasi body kendaraan, dan berinteraksi dengan
pelanggan.
Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah:
Pekerja toko body kendaraan yang menyemprot cat selama delapan jam per
hari.
2. Identitas tugas/Task identity
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari
seluruh
bagian pekerjaan yang bisa diidentifikasikan.
Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi:
Tukang lemari yang mendesain furnitur, memilih kayu, emmbuat obejk, dan
menyelesaikannya sampai sempurna.
Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah:
Pekerja pabrik furnitur yang hanya mengoperasikan mesin bubut untuk
membuat kaki meja.
3. Arti tugas/Task significance
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam
kehidupan atau pekerjaan individu lain.
Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi:
39
Perawat yang menangani berbagai kebutuhan pasien dalam unit perawatan
intensif rumah sakit.
Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah:
Tukang sapu di suatu rumah sakit
4. Otonomy/Autonomy
Tingkat
sampai
kemerdekaan,
mana
suatu
pekerjaan
memberikan
kebebasan,
dan keleluasaan yang substansial untuk individu dalam
merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan
digunakan untuk
menjalankan pekerjaan tsb.
Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi:
Penjual yang merencanakan pekrjaannya sendiri setiap hari dan memutuskan
pendekatan penjualan yang paling efektif untuk setiap pelanggan tanpa
pengawasan.
Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah:
Penjual yang diberi serangkaian petunjuk setiap harinya dan diwajibkan
mengikuti instruksi penjualan standar dengan setiap calon pelanggan.
5. Umpan balik/feedback
Tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu
mendapatkan informasi yang jelas dan langsung mengenai keefektifan
kinerjanya.
Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi:
Pekerja yang merakit iPod dan mengujinya apakah dapat beroperasi dengan
baik.
Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah:
Pekerja yang merakit iPod, diharuskan mengirimkan ke bagian penguji
kualitas kemudian melakukan perbaikan yang diperlukan.
Tampilan model karakteristik pekerjaan/Job characteristics model (JCM)
*Bagaimana tiga dimensi dikombinasi untuk menghasilkan pekerjaan yang
berarti. Jika ketiga karakteristik ini berada dalam suatu pekerjaan, model ini
memprediksi bahwa yang berkepentingan akan melihat pekerjaan sebagai
sesuatu yang penting, bernilai, dan bermanfaat.
Memberi pekerja suatu perasaan tanggung jawab pribadi terhadap hasil
pekerjaan.Mereka akan mengetahui seberapa efektif mereka bekerja. Dari sudut
pandang motivasional, JCM mengatakan bahwa penghargaan internal didapat
oleh individu ketika mereka mempelajari (pengetahuan akan hasil) bahwa
mereka sendiri (mengalami tanggung jawab) telah bekerja dengan baik untuk
suatu tugas yang mereka pedulikan (kepenuhan arti).
40
Semakin tersedianya ketiga keadaan psikologis ini, semakin besar motivasi,
kinerja, dan kepuasan para karyawan serta semakin rendah ketidakhadiran dan
kecenderungan mereka untu meninggalkan organisasi
Hubungan dimensi dan hasil pekerjaan disesuaikan dengan kekuatan dari
pertumbuhan individu tsb, yaitu dengan keinginan karyawan untuk penghargaan
diri dan aktualisasi diri. Ini berarti bahwa individu dengan kebutuhan
pertumbuhan tinggi kemungkinan besar mengalami keadaan-keadaan psikologis
ketika pekerjaan mereka diperkaya. Lagi pula, mereka akan merespons secara
lebih psitif terhadap keaddan-keadaan psikologis ketika keadaan-keadaan tsb
ada bila dibandingkan individu yang mempunyai kebutuhan pertumbuhan yang
rendah.
Bagaimana pekerjaan bisa dirancang ulang?
1. Rotasi pekerjaan/pelatihan silang
Adalah pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas yang lain.
Ketika satu aktivitas tidak lagi menantang, karyawan tersebut dipindah ke
pekerjaan lain, biasanya pada tingkat yang sama, yang mempunyai persyaratanpersyaratan yang sama. Contoh Singapore Airlines. Kelebihan rotasi pekerjaan
yaitu mampu mengurangi rasa bosan, meningkatkan motivasi melalui pembuatan
variasi untuk aktivitas-aktivitas
karyawan,
dan
memahami denga lebih baik bagaimana
membantu
karyawan
pekerjaan mereka memberikan
kontribusi terhadap organisasi.
Manfaat rotasi pekerjaan untuk organisasi, karyawan yang mempunyai banyak
keterampilan memberi manajemen lebih banyak fleksibilitas dalam perencanaan
pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan mengisi
lowongan-
lowongan.
Kekurangan rotasi kerja: biaya pelatihan meningkat, produktivitas berkurang
dengan addanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru, dan pengawas
harus menghabiskan banyak waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dan
mengawasi pekerjaan dari para karyawan yang baru di rotasi.
2. Perluasan pekerjaan/Job enlargement:
Adalah peningkatan jumlah dan variasi tugas dari seorang individu melalui
pekerjaannya yang berbeda-beda.
3. Pengayaan pekerjaan/Job enrichment:
Adalah
Meningkatkan
pengendalian
pekerja
terhadap
perencanaan,
pelaksanaan, dan evaluasi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas41
tugas sedemikian rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan
aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan
tanggung jawab, dan memberikan umpan balik, sebingga individu mampu
menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.
Susunan Pekerjaan Alternatif
a. Jam kerja yang fleksibel/Flexible time/Flexi time
Perusahaan memberi karyawan keleluasaan atas kapan mereka tiba di tempat
kerja dan kapan mereka pulang. Karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu
tertentu setiap minggunya, tetapi dalam batas-batas tertentu mereka bebas
mengubah jam kerja (setiap hari terdiri atas jam kerja inti yang sudah umum
biasanya enam jam, satu jam istirahat).
Keuntungan dari jam kerja yang fleksibel berkurangnya ketidakhadiran,
produktivitas meningkat, sedikitnya biaya lembur, mengurangi kemacetan lalu
lintas di sekitar tempat kerja, peniadaan keterlambatan, meningkatnya otonomi
dan tanggung jawab untuk para karyawan (meningkatkan kepuasan kerja
karyawan).
Kesimpulan: karyawan bisa mengatur jam kerja mereka agar sesuai dengan
tuntutan
pribadi,
dengan
demikian
mengurangi
keterlambatan
dan
ketidakhadiran, mereka bisa menyesuaikan aktivitas kerja dengan jam-jam
kerja tsb, sehingga mereka lebih produktif secara individual.
Kekurangan dari jam kerja fleksibel yaitu tidak bisa diterapkan untuk semua
pekerjaan (resepsionis, penjaga toko ritel, pekerjaan-pekerjaan serupa dimana
layanan yang lengkap menuntut individud-individu tsb. berada di tempat kerja
pada saat yang telah ditentukan).
b. Pembagian pekerjaan/Job sharing
Adalah susunan yang memungkinkan dua individu atau lebih untuk membagi
suatu pekerjaan 40 jam per minggu tradisional.
Jadi, seseorang bisa melakukan suatu pekerjaan dari jam 8.00-12.00 siang, dan
individu yang lain melakukan pekerjaan yang sama mulai jam 13.00atau
17.00
keduanya bisa bekerja satu hari penuh tetapi secara bergantian (A
bekerja senin
dan selasa, B bekerja kamis dan jumat, rabu bekerja secara
bergantian/halfday).
c. Telecommuting
Adalah karyawan yang melakukan pekerjaan mereka di rumah (misalnya dua
hari dalam satu minggu) melalui komputer terhubung dengan kantor. Contoh:
penulis, pengacara, analis, karyawan yang menghabiskan waktu mereka di
42
depan
komputer/di telepon. Sebagai pelaku telecommuting, mereka bisa
mengakses informasi di layar komputer mereka di rumah semudah di kantor.
Keterlibatan Karyawan
Adalah sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan karyawan untuk
meningkatkan komitmen demi mencapai keberhasilan organisasi.
Logika yang mendasari adalah jika karyawan terlibat dalam keputusankeputusan yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka
atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen
terhadap organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan mereka.
Menghubungkan Program Keterlibatan Karyawan dan Teori Motivasi
Program keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi intrinsik kepada para
karyawan dengan cara meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab,
dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri (membantu memenuhi kebutuhan
seorang karyawan akan tanggung jawab, pencapaian, pengakuan, pertumbuhan,
dan penghargaan diri yang lebih tinggi).
Memberikan Penghargaan kepada Karyawan
1. Berapakah bayaran karyawan
Sistem bayaran yang paling baik membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya
(keadilan internal) dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing
dengan pasar tenaga kerja.
Beberapa organisasi lebih suka membayar dengan bayaran di atas pasar,
sememtara beberapa organisasi mungkin ketinggalan dari pasar.
Bayarlah lebih, dan Anda mungkin bisa mendapatkan karyawan yang lebih baik
dengan motivasi lebih tinggi, yang akan membuatnya bertahan lebih lama dalam
organisasi.
2. Cara membayar setiap karyawan
a. Bayaran berdasarkan tarif per bagian/Piece-rate pay plan
Para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi
yang diselesaikan.
Penjual minuman ringan di stadion olahraga apabila mereka hanya
menjual 40 botol minuman, maka pendapatan mereka hanya Rp
40.000,00
(asumsi Rp 1000,00 per botol).
b. Bayaran berdasarkan prestasi/Merit-based pay plan
43
Individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi bayaran yang lebih tinggi.
Individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan
penghargaan yang mereka terima
c. Bonus
Banyak perusahaan memberi penghargaan/bonus yang besar ketika laba
perusahaan meningkat. Bonus memberi penghargaan kepada karyawan
untuk kinerja saat ini daripada kinerja masa lalu.
3. Tunjangan yang diberikan
Asuransi jiwa, jaminan kesehatan.
4. Penghargaan intrinsik: program pengakuan karyawan
Penghargaan intrinsik: proram pengakuan karyawan (pujian, ucapan terima
kasih) Penghargaan ekstrinsik: sistem kompensasi
44
BAB VII
DASAR-DASAR PERILAKU KELOMPOK
Mengidentifikasikan dan mengklasifikasikan kelompok:
1. Kelompok/group: dua individu atau lebih yang berinteraksi dan saling
bergantung, bergabung untuk mencapai tujuan tertentu.
2. Kelompok formal/formal group: kelompok kerja yang ditugaskan dan
didefinisikan oleh struktur organisasi.
3. Kelompok informal/informal group: kelompok yang tidak berstruktur formal
maupun secara organisasional timbul sebagai respons terhadap kebutuhan
akan kontak sosial.
4. Kelompok komando/comand group, ditentukan oleh grafik organisasi.
Kelompok yang terdiri atas individu-individu yang melapor secara langsung
kepada seorang manajer.
5. Kelompok tugas/task group, ditentukan secara organisasional. Mereka yang
bekerja bersama untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
6. Kelompok kepentingan/interest group. Mereka yang bekerja bersama untuk
mencapai suatu tujuan dengan kepentingan masing-masing (para karyawan
berkumpul untukmengganti jadwal liburan mereka).
7. Kelompok persahabatan/friendship group. Mereka yang berkumpul bersama
karena mereka memiliki satu atau lebih persamaan karakteristik.(pecinta
persib-maung bandung).
Tidak terdapat alasan apa pun mengapa seorang individu bergabung dengan
kelompok-kelompok. Karena sebagian besar orang menjadi anggota beberapa
kelompok, jelas bahwa kelompok yang berbeda memberikan manfaat yang
berbeda untuk angota- angota mereka.
Tampilan berikut merupakan alasan-alasan paling populer yang dimiliki
seseorang untuk bergabung dalam suatu kelompok:
1. Rasa aman, individu dapat mengurangi rasa tidak aman karena ”Berdiri
sendiri”.
2. Status, bergabung dalam suatu kelompok yang dianggap penting oleh orang
lain memberikan pengakuan dan status bagi anggota- anggotanya.
3. Harga diri, selain menyampaikan status terhadap mereka yang berada di luar
kelompok, keanggotaan juga dapat memberi peningkatan perasaan harga diri
kepada para anggota kelompok itu sendiri.
4. Afiliasi (menjadi anggota). Kelompok-Kelompok dapat memenuhi kebutuhankebutuhan sosial. Bagi banyak orang, interaksi pada pekerjaan adalah
sumber utama mereka untuk memenuhi kebutuhan akan afiliasi.
5. Kekuatan. Yang tidak dapat dicapai secara individu, sering kali menjadi
mungkin melalui tindakan kelompok, terdapat kekuatan dalam jumlah.
45
6. Pencapaian tujuan. Terdapat saat-saat di mana membutuhkan lebih dari satu
orang untuk menyelesaikan suatu tugas-terdapat sebuah kebutuhan terhadap
kelompok bakat, pengetahuan atau kekuatan dengan tujuan menyelesaikan
sebuah pekerjaan (manajemen akan mengandalkan penggunaan sebuah
kelompok formal).
Tahap-tahap perkembangan kelompok
Model lima tahap
1. Tahap
pembentukan/forming,
dikarakteristikan
oleh
banyaknya
ketidakpastian atas tujuan, struktur, dan kepemimpinan kelompok tsb. Para
anggotanya
”Menguji kedalaman air” untuk menentukan jenis-jenis perilaku yang dapat di
terima.
Tahap ini selesai ketika para anggotanya menganggap diri mereka
sebagai bagian dari kelompok.
2. Tahap timbulnya konflik/storming stage, terdapat konflik atas siapa yang akan
mengendalikan kelompok tsb. Ketika tahap ini selesai, terdapat sebuah
hierarki yang relatif jelas atas kepemimpinan dalam kelompok tsb.
3. Tahap normalisasi/norming stage, terdapat sebuah rasa
yang kuat akan
identitas kelompok dan persahabatan. Tahp ini selesai ketika struktur
kelompok tsb. menjadi solid.
4. Tahap berkinerja/performing, struktur telah sepenuhnya fungsional dan
diterima. Energi kelompok telah berpindah dari saling mengenal dan
memahami menjadi mengerjakan tugas yang ada.
5. Tahap pembubaran/adjourning stage, kelompok tsb. bersiap diri untuk
pembubarannya.
Perhatian
diarahkan
untuk
menyelesaikan
aktivitas-
aktivitas. Respon yang timbul: gembira, senang dalam pencapaian kelompok
tsb, tertekan karena kehilangan persahabatan dan pertemuan yang
didapatkan selama kehidupan kelompok kerja tsb.
Hal-hal mengenai kelompok:
1. Peran/role:
Serangkaian pola perilaku yang dikaitkan erat dengan seseorang yang
menempati sebuah posisi tertentu dalam sebuah unit sosial (di rumah sebagai
anak, di kampus sebagai mahasiswa, di kantor sebagai karyawan/manajer).
46
Identitas peran/role identity: orang memiliki kemampuan untuk berganti peran
dengan cepat
secara
ketika mereka mengenali terjadinya situasi dan tuntutan yang
jelas membutuhkan perubahan besar.
Contoh: Seorang pengawas/pengurus serikat pekerja (pro-serikat pekerja)
dipromosikan menjadi supervisor (pro manajemen) tetapi
promosi tsb harus
dibatalkan karena perusahaan kesulitan ekonomi, maka pengawas tsb. akan
bersikap pro-serikat pekerja kembali.
Persepsi peran/role perception: berdasarkan pada sebuah interpretasi atas apa
yang kita yakini mengenai bagaimana seharusnya kita berperilaku, kita terlibat
dalam jenis-jenis perilaku tertentu.
Contoh: Program- program magang dalam banyak perusahaan, memungkinkan
para pemula untuk melihat seorang ”ahli” sehingga mereka dapat belajar untuk
bertindak seperti seharusnya.
Ekspektasi peran/role expectation: apa yang diyakini orang lain mengenai
bagaimana Anda harus bertindak dalam suatu situasi. Bagaimana Anda
berperilaku sebagian besar ditentukan oleh peran yang didefinisikan dalam
konteks di mana Anda bertindak.
Contoh: Seorang pelatih sepak bola dipandang sebagai seorang yang agresif,
dinamis, dan memberikan inspirasi bagi para pemainnya.
Melihat
ekspektasi
peran
di
tempat
kerja
melalui
perspektif
kontrak
psikologis/psychological contract yaitu sebuah perjanjian tidak tertulis yang
menentukan apa yang diharapkan oleh manajemen dari karyawan, dan
sebaliknya.
Contoh: manajemen diharapkan untuk memperlakukukan karyawan dengan adil,
menyediakan kondisi-kondisi kerja yang pantas, mengomunikasikan dengan
jelas apa yang menjadi pekerjaan harian, dan memberikan umpan balik atas
seberapa
baik pekerjaan yang dilakukan karyawan. Para pegawai diharapkan
untuk merespons dengan menunjukkan sikap yang baik, mengikuti arahan, dan
menunjukkan loyalitas terhadap organisasi.
Konflik peran/role conflict adalah sebuah situasi di mana seorang individu
dihadapkan dengan ekspektasi-ekspektasi peran yang berlainan. Meliputi situasisituasi di mana dua atau lebih ekspektasi peran saling bertentangan.
2. Norma/norm:
standar-standar perilaku yang dapat diterima dalam sebuah kelompok yang
dianut oleh anggota kelompok. Norma memberi tahu apa yang harus dan tidak
47
harus dilakukan dalam keadaan-keadaan tertentu, norma-norma tersebut
memberi tahu apa yang diharapkand dari Anda dalam situasi-situasi tertentu.
Norma kelas umum:
a. Norma kinerja
Kelompok-kelompok kerja biasanya memberi anggota mereka petunjukpetunjuk mengenai seberapa keras mereka harus bekerja, bagaimana
menyelesaikan pekerjaan, dll.
b. Norma penampilan
Hal-hal meliputi pakaian yang pantas, loyalitas terhadap kelompok kerja
atau
organisasi, kapan harus terlihat sibuk, dan kapan saatnya harus
bersantai.
c. Norma pengaturan sosial
Dengan siapa para anggota kelompok makan siang, persahabatan di
dalam
dan di luar pekerjaan, permainan-permainan sosial, dll.
d. Norma alokasi sumber daya
Penugasan pada pekerjaan-pekerjaan sulit, bayaran, dan alokasi
peralatan dan
perlengkapan baru.
Konformitas: menyesuaikan perilaku seseoorang agar selaras dengan normanorma kelompok.
Sebagai seorang anggota dari sebuah kelompok, Anda
menginginkan
penerimaan oleh kelompok tsb. Oleh karena menginginkan
penerimaan, Anda
cenderung
menyesuaikan
diri
dengan
norma-norma
kelompok.
Terdapat banyak bukti bahwa kelompok- kelompok dapat memberikan tekanantekanan besar pada anggota secara individual untuk mengubah
perilaku mereka untuk menyesuaikan diri pada standar
sikap dan
kelompok.
Kelompok referensi/reference group/kelompok-kelompok penting: di mana
individu-individu menjadi anggota atau berharap untuk menjadi
dan dengan norma-norma yang akan disesuaikan oleh
anggotanya
individu tsb.
Perilaku menyimpang di tempat kerja/deviant workplace behavior/perilaku
antisosial/keridaksopanan di tempat kerja adalah perilaku yang disengaja yang
melanggar norma-norma organisasional signifikan, dan dengan melakukannya,
mengancam kesejahteraan organisasi atau anggota- anggotanya,
48
Kategori
Contoh:
Produksi
pulang awal, secara sengaja bekerja
lambat, memboroskan sumber-sumber daya.
Properti
sabotase/perusakan/menyabot, mencuri dari
organisasi, berbohong mengenai jam kerja.
Politikus
memperlihatkan sikap favoritisme, menggosip dan
menyebarkan
desas-desus,
menyalahkan
rekan
kerja.
Agresi pribadi
melakukan pelecehan seksual, melontarkan katakata kasar, mencuri dari rekan kerja.
3. Status
Adalah posisi atau pangkat yang didefinisikan secara sosial yang diberikan
kepada kelompok oleh orang lain. Status adalah faktor penting dlam memahami
perilaku manusia karena hal ini adalah sebuah motivator signifikan dan memiliki
konsekuensi- konsekuensi perilaku besar ketika individu-individu menerima
perbedaan antara apa yang mereka percaya sebagai status dan apa yang
dirasakan oleh orang lain.
Apakah yang menentukan status?
Status cenderung di dapat dari salah satu dari tiga sumber:
a. pengaruh kekuasaan seseorang atas orang lain (manajer dianggap
berstatus tinggi ketika ia dapat mengalokasikan sumber-sumber daya
seperti penugasan yang disukai, jadwal-jadwal yang diinginkan, dan
kenaikan bayaran/gaji).
b. kemampuan seseorang untuk berkontribusi terhadap tujuan sebuah
kelompok (pemain sepak bola yang berprestasi memiliki status lebih tinggi
dibandingkan dengan pemain rata-rata.
c. karakteristik pribadi seorang individu yang dihargai secara positif
(kecantikan, kecerdasan, uang atau kepribadian yang ramah).
4. Ukuran
Apakah ukuran dari sebuah kelompok memengaruhi perilaku kelompok secara
keseluruhan? Jawabannya ya. Bukti yang mengidentifikasikan bahwa kelompok
yang lebih kecil lebih cepat dalam menyelesaikan tugas daripada kelompok yang
lebih besar, dan bahwa
individu-individu berkinerja lebih baik dalam kelompok
yang lebih kecil.
49
Tetapi jika kelompok tersebut terlibat dalam pemecahan masalah, kelompok
besar secara konsisten mendapat nilai yang lebih baik dibandingkan yang lebih
kecil. Kelompok
besar, memungkinkan untuk mendapatkan anggota dengan
latar belakang yang beragam. Kemalasan sosial/social loafing adalah sebuah
kecenderungan para individu untuk
mengeluarkan usaha yang lebih sedikit
ketika bekerja secara kolektif daripada ketika bekerja secara individual.Apakah
yang menyebabkan efek kemalasan sosial? Mungkin dikarenakan adanya
keyakinan bahwa orang lain dalam kelompok tidak memikul bagian mereka
secara adil. Jika melihat orang lain malas, Anda akan membuatnya seimbang
dengan mengurangi usaha Anda.
5. Kekohesifan/cohesiveness
Yaitu tingkat di mana para anggotanya saling tertarik dan termotivasi untuk
tinggal dalam kelompok tsb.
Kelompok dan Tim
Kelompok sebagai dua individu atau lebih, yang berinteraksi dan saling
bergantung, yang berkumpul untuk berbagai tujuan.
Kelompok kerja/work group adalah kelompok yang berinteraksi terutama untuk
berbagi informasi dan membuat berbagai keputusan untuk membantu setiap
anggota bekerja di dalam area tanggung jawabnya.
Kinerja mereka hanya merupakan gabungan akhir dari kontribusi individual
setiap anggota kelompok.
Tim kerja/work team, menghasilkan sinergi positif melalui usaha yang
terkoordinasi.
Perbedaan antara kelompok kerja dengan tim kerja
Kelompok kerja
Tim kerja
â–¡
â–¡
â–¡
â–¡
â–¡
â–¡
â–¡
â–¡
â–¡
50
â–¡
Berbagi informasi
Tujuan
Netral-terkadang negatif
Kinerja kolektif
Sinergi
Positif
Individual
Akuntabilitas
Individual dan mutual
Acak dan bervariasi
Keterampilan
Saling melengkapi
Jenis-jenis tim
a. Tim penyelesai masalah/problem-solving team
Biasanya terdiri atas lima sampai dua belas karyawan dari departemen yang
sama
yang bertemu selama beberapa jam setiap minggunya untuk
mendiskusikan berbagai
cara
peningkatan
kualitas,
efisiensi,
dan
lingkungan kerja.
b. Tim kerja yang mengelola diri sendiri/self-managed work team
Biasanya terdiri atas sepuluh sampai lima belas karyawan, saling
berhubungan
atau saling bergantung dan memikul tanggung jawab (perencanaan, pengaturan
pekerjaan, pemberian tugas kepada para anggota,
pengendalina kolektif atas
langkah kerja, pembuatan berbagai keputusan pengoperasian,
tindakan untuk berbagai masalah, serta kerja
pelanggan). yang banyak dari para
pengambialn
sama dengan para pemasok dan
pengawas mereka sebelumnya.
Tim kerja yang benar-benar mengelola diri sendiri bahkan emilih para anggota
mereka sendiri dan mengharuskan para anggota tsb. Mengevaluasi kinerja
setiap anggota, akibatnya posisi pengawas menjadi tidak begitu penting dan
bahkan dihilangkan.
c. Tim virtual/virtual team
Tim yang menggunakan teknologi komputer untuk menyatukan anggota-anggota
yang terpisah secara fisik untuk mencapai tujuan bersama (e-mail).
51
Menciptakan tim yang kreatif:
Konteks
- Sumber-sumber yang memadai
- Kepeminpinan dan struktur
- Suasana kepercayaan
- Evaluasi kinerja dan sistem-sistem
penghargaan
Komposisi
- Kemampuan dari para anggota
- Kepribadian
- Alokasi peran-peran
- Perbedaan/keragaman
- Ukuran tim-tim
- Fleksibilitas anggota
- Pilihan-pilihan/preferensi anggota
Efektivitas tim
Rancangan pekerjaan
- Otonomi
- Keanekaragaman keterampilan
- Identitas tugas
- Arti tugas
Konteks
- Sumber-sumber yang memadai
- Kepemimpinan dan struktur
- Suasana kepercayaan
- Evaluasi kinerja dan sistem-sistem
penghargaan
Konteks
Sumber-sumber yang memadai
Barangkali salah satu karakteristik yang paling penting dari sebuah kelompok
kerja yang efektif adalah dukungan yang diterima kelompok tsb. dari organisasi.
Dukungan ini mencakup informasi yang tepat waktu, peralatan yang tepat,
kepgawaian yang memadai, dorongan, dan bantuan administratif.
Tim harus menerima dukungan yang diperlukan dari manajeme bila ingin
berhasil dalam mencapai tujuan.
- Kepeminpinan dan struktur
Para anggota tim harus setuju siapa yang harus melakukan apa dan memastikan
bahwa semua anggta memberikan kontribusi yang sama dalam berbagai beban
kerja. Tim tsb. harus menentukan jadwal, ketermpilan yang perlu dikembangkan,
cara menyelesaikan konflik, membuat dan mengubah berbagai keputusan.
52
Menyetujui
pokok-
mengintegrasikan
pokok
pekerjaan
pekerjaan
keterampilan-keterampilan
dan
cara
individual
mereka
membutuhkan
kepeminpinan dan struktur tim. Hal ini bisa diberikan secara langsung oleh
manajemen dan para anggota tim itu sendiri.
- Suasana kepercayaan
Para anggota memercayai pemimpin mereka. Kepercayaan antarpersonal di
antara para anggota tim memudahkan kerja sama, mengurangi kebutuhan untuk
mengawasi perilaku satu sama lain.
Kepercayaan adalah dasar kepemimpinan karena memungkinkan tim tsb. untuk
bersedia menerima dan berkomitmen terhadap berbagai tujuan dan keputusan
pemimpin mereka.
- Evaluasi kinerja dan sistem-sistem penghargaan
Selain mengevaluasi dan memberi penghargaan untuk para karyawan atas
kontribusi individual mereka, manajemen harus mempertimbangkan penilaian
berbasis kelompok, pembagian laba, pembagian pendapatan, modifikasi sistem
lain yang akan menguatkan usaha dan komitmen tim.
Komposisi
Meliputi variabel-variabel yang berhubungan dengan bagaimana kepegawaian
tim harus disusun.
Kemampuan dari para anggota
Kinerja sebuah tim bergantung pada pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan dari para anggota individualnya.
Untuk bekerja secara efektif, sebuah tim membutuhkan tiga jenis keterampilan
yang berbeda:
a. Tim membutuhkan orang-orang yang memiliki keahlian teknis.
b. Tim
membutuhkan
menyelesaikan
orang-orang
masalah
dan
yang
mempunyai
membuat
keputusan
keterampilan
agar
bisa
mengidentifikasikan berbagai masalah, membuat serta mengevaluasi
berbagai alternatif, dan membuat pilihan-pilihan yang kompeten.
c. Tim
membutuhkan
mendengarkan,
orang-orang
memberikan
umpan
keterampilan antarpersonal lainnya.
53
yang
balik,
memiliki
resolusi
keterampilan
konflik,
dan
- Kepribadian
Kepribadian mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap perilaku karyawan
individual.
Mengapa sifat begitu penting untuk kinerja tim. Contoh, orang-orang yang
berhati-hati sangatlah berharga karena mereka cakap dalam mendukung
anggota-anggota tim dan juga cakap dalam merasakan kapan dukungan tsb.
benar-benar dibutuhkan.
- Alokasi peran-peran
Tim memiliki kebutuhan yang berbeda, sebuah tim harus memilih orang-orang
yang terpilih untuk memastikan sebuah peran terisi berdasarkan keterampilan
mereka.
- Perbedaan/keragaman
Ketika sebuah tim memiliki keragaman dalam hal kepribadian, gender, usia,
pendidikan, spesialisasi fungsional, dan pengalaman, terdapat kemungkinan
yang lebih besar bahwa tim tsb akan memiliki karakteristik-karakteristik yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugasnya secara efektif.
Tim heterogen (terdiri atas individu-individu yang berbeda, memiliki kemampuan
dan informasi yang berbeda-beda) bekerja secara lebih efektif dibandingkan tim
homogen.
- Ukuran tim-tim
Secara umum, tim yang paling efektif memiliki kurand dari sepuluh anggota. Para
ahli juga menyarankan agar kita menggunakan sedikit mungkin orang yang
mengerjakan suatu tugas. Ketika suatu tim memiliki terlalu banyak anggota,
kekohesifan dan akuntabilitas bersama menurun, kemalasan sosial meningkat,
semakin banyak orang yang enggan berbicara dengan orang lain.
- Fleksibilitas anggota
Tim dengan para anggota yang fleksibel memiliki anggota yang mampu
menyelesaikan tugas anggota lainnya. Hal ini merupakan nilai tambah untuk
sebuah tim karena tim ini tidak terlalu bergantung pada satu orang anggota saja.
- Pilihan-pilihan/preferensi anggota
Banyak karyawan yang memilih untuk tidak terlibat dalam suatu tim (ketika
individu lebih suka bekerja sendiri).
Tim yang berkinerja tinggi cenderung terdiri atas orang-orang yang lebih suka
bekerja sama dalam suatu bagian kelompok.
54
Rancangan pekerjaan
Rancangan pekerjaan mencakup berbagai variabel seperti kebebasan dan
otonomi, peluang menggunakan berbagai keterampilan dan bakat yang berbeda
(keanekaragaman keterampilan), kemampuan menyelesaikan seluruh tugas atau
produk yang bisa diidentifikasi (identitas tugas), dan mengerjakan suatu
tugas/proyek yang mempunyai pengaruh yang substansial pada orang lain (arti
tugas).
Bukti menunjukkan bahwa karakteristik- karakteristik tsb. meningkatkan motivasi
anggota dan efektivitas tim. Berbagai karakteristik rancangan kerja ini
memberikan
motivasi
karena
meningkatkan
rasa
tanggung
jawab
dan
kepemilikan para anggota atas pekerjaan tsb. serta membuat pekerjaan tsb.
lebih menarik untuk dikerjakan.
Proses
Variabel proses mencakup komitmen anggota untuk suatu tujuan bersama,
pembentukan tujuan tim, efektivitas tim, tingkat konflik yang teratur, dan
meminimalisasi social loafing.
Mengubah individu menjadi pemain tim:
a. Seleksi
Ketika mempekerjakan anggota tim, selain keterampilan teknis yang
dibutuhkan untuk mengisi pekerjaan tsb. kita harus memastikan bahwa calon
karyawan bisa memenuhi peran-peran tim mereka, begitu pula dengan
berbagai persyaratan teknis.
b. Pelatihan
Para calon karyawan bisa menjalani pelatihan untuk membuat mereka
menjadi pemain tim.
c. Penghargaan
Promosi, kenaikan gaji, dan berbagai bentuk penghargaan lainnya harus
diberikan kepada para individu demi keefektifan mereka sebagai anggota tim.
55
BAB VIII
KOMUNIKASI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. KOMUNIKASI
Fungsi-fungsi komunikasi:
a. Kontrol
Ketika karyawan diwajibkan untuk: mengomunikasikan keluhan yang terkait
dengan pekerjaan kepada atasan langsung, untuk mengikuti deskripsi
pekerjaan,
untuk mematuhi segala kebijakan perusahaan.
b. Motivasi
Komunikasi menjaga motivasi dengan cara menjelaskan kepada para
karyawan
mengenai apa yang harus dilakukan, seberapa baik pekerjaan
mereka, bila hasil
kerja kurang baik, apa yang harus dilakukan karyawan.
c. Ekspresi emosional
Melalui komunikasi para pekerja dapat menunjukkan rasa frustrasi/puas
mereka
dan komunikasi menyediakan jalan keluar bagi ekspresi emosional
tsb.
d. Informasi
Komunikasi memberikan informasi yang dibutuhkan oleh individu dan
kelompok untuk mengambil keputusan dan mengevaluasi pilihan-pilihan
alternatif yang ada.
Proses komunikasi
PENGIRIM
Pesan yang
Penyandian
Akan dikirim
pesan
PENERIMA
Saluran
Gangguan
Umpan balik
56
Pesan
Pesan
diterima
disandikan
Arah komunikasi
1. Ke bawah
Komunikasi yang mengalir dari satu tingkatan ke tingkatan yang lebih rendah
(para manajer berkomunikasi dengan karyawannya) dalam suatu organisasi.
2. Ke atas
Komunikasi mengalir menuju tingkatan yang lebih tinggi (karyawan
berkomunikasi dengan manajernya) dalam suatu organisasi.
3. Lateral
Komunikasi terjadi antaranggota kerja pada tingkatan yang sama/horizontal
(manajer dengan manajer, karyawan dengan karyawan).
Komunikasi antar personal
1. Komunikasi lisan
2. Komunikasi tertulis
3. Komunikasi
nonverbal
(gerakan/bahasa
tubuh:
mengedipkan
mata,
mengangkat
bahu, dll.)
Komunikasi organisasi
E-mail
menggunakan internet, telah mengurangi jumlah memo, surat, dan
telepon.
Hambatan bagi komunikasi yang efektif
1. Penyaringan/filtering
Faktor-faktor seperti rasa takut untuk menyampaikan berita buruk, keinginan
untuk menyenangkan hati atasan terkait dengan apa yang menurut mereka ingin
didengar oleh atasan.
2. Persepsi selektif
Dalam proses komunikas, penerima secara selektif melihat dan mendengar
berdasarkan kebutuhan, motivasi, pengalaman, latar belakang dan karakteristikkarakteristik pribadi mereka yang lain.
3. Kelebihan informasi
Bila seseorang memiliki banyak informasi dari apa yang mereka butuhkan maka
cenderung akan membuangnya, mengabaikan, melupakan informasi tsb.
57
4. Emosi
Apa yang tengah dirasakan oleh penerima pesan akan memengaruhi cara ia
menerjemahkannya. Pesan yang sama diterima pada saat Anda marah/bingung
tak jarang diterjemahkan secara berbeda ketika Anda sedang bahagia.
5. Bahasa
Kata-kata bisa memiliki arti yang berbeda untuk orang yang berbeda. Umur,
pendidikan, dan latar belakang kultural.
Komunikasi yang ”Benar secara politik”
Kita harus sensitif terhadap perasaan orang lain. Kata-kata tertentu dapat
mengintimidasi/menghina orang lain. Kata-kata cacat (keterbatasan fisik), buta
(terganggu pengihatannya), tua (senior).
2. PERSEPSI DAN PEMBUATAN KEPUTUSAN INDIVIDUAL
Apa itu persepsi/perception
adalah proses di mana individu mengatur dan menginterpretasikan kesan-kesan
sensoris mereka guna memberikan arti bagi lingkungan mereka.
Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi
Bagaimana kita menjelaskan bahwa individu bisa melihat hal yang sama, namun
mengartikannya secara berbeda?
Faktor-faktor ini bisa terletak:
a. Dalam diri pembentuk persepsi
b. Dalam diri objek/target yang diartikan
c. Konteks situasi di mana persepsi tsb. dibuat
58
Faktor-faktor dalam diri si
pengarti:
Sikap-sikap
Kepribadian
Motif-motif
Minat-minat
Pengalaman
Harapan-harapan
Faktor-faktor dalam situasi:
Waktu
Keadaan kerja
Keadaan sosiala
-
Persepsi
n sosial
Faktor-faktor dalam diri
Target:
- Sesuatu yang baru
- Gerakan
- Suara
- Ukuran
- Latar belakang
- Kedekatan
- Kemiripan
Persepsi seseorang yaitu berbagai persepsi yang dibuat oleh individu tentang
individu lainnya.
Teori hubungan/attribution theory
adalah penjelasan tentang cara-cara kita menilai individu secara berbeda. Pada
dasarnya teori ini mengemukakan bahwa ketika mengobservasi perilaku seorang
individu, kita berupaya untuk menentukan apakah perilaku tersebut disebabkan
secara internal atau eksternal.
Perilaku yang disebabkan secara internal adalah perilaku yang diyakini
dipengaruhi oleh kendali diri seorang individu. Contoh: Seorang karyawan
terlambat masuk kerja. Anda mungkin menghubungkan keterlambatannya
dengan pesta sampai larut malam dan kemudian bangun kesiangan.
59
Perilaku yang disebabkan secara eksternal dari sebab-sebab luar, yaitu individu
tsb. dianggap telah dipaksa berperilaku demikian oleh situasi. Contoh: Bila Anda
menghubungkan keterlambatannya dengan kecelakaan mobil yang membuat
macet lalu lintas.
Hubungan antara persepsi dan pembuatan keputusan individual
Membuat keputusan/decision adalah para individu membuat pilihan-pilihan dari
dua alternatif atau lebih. Pembuatan keputusan muncul sebagai reaksi atas
sebuah masalah/problem.
Bagaimana seharusnya keputusan dibuat?
Proses pembuatan keputusan yang rasional
Model rasional
Terdapat enam langkah dalam model pembuatan keputusan yang rasional:
a. Mendefinisikan masalah
b. Mengidentifikasikan kriteria keputusan
c. Menimbang kriteria tsb.
d. Mengembangkan alternatif
e. Mengevaluasi alternatif-alternatif yang ada
f. Memilih alternatif terbaik
Bagaimana seharusnya keputusan dibuat?
Proses pembuatan keputusan yang rasional
Kita sering berpikir bahwa pembuat keputusan yang paling baik adalah yang
rasional (rational) artinya pembuat keputusan tsb. membuat pilihan-pilihan yang
konsisten dan memaksimalkan nilai dalam batasan-batasan tertentu.
Pilihan-pilihan ini dibuat dengan mengikuti enam langkah dari model pembuatan
keputusan yang rasional/rational decision-making model:
1. Mendefinisikan
masalah:
sebuah
masalah
ada
ketika
terdapat
ketidaksesuaian antara keadaan yang ada dengan keadaan yang diinginkan.
2. Mengidentifikasikan kriteria keputusan: pembuat keputusan menentukan apa
yang relevan (apa yang dianggap relevan oleh seorang individu belum tentu
demikian bagi individu lain) dalam membuat keputusan.
3. Menimbang kriteria tsb.: pembuat keputusan memberi prioritas yang tepat
dalam keputusan tsb.
60
4. Mengembangkan alternatif: pembuatkeputusan membuat berbagai alternatif
yang dapat berhasil dalam menyelesaikan masalah tsb.
5. Mengevaluasi alternatif-alternatif yang ada: pembuat keputusan harus
menganalisis dan mengevaluasi setiap alternatif dengan seksama. Kelebihan
dan kekurangan setiap alternatif menjadi jelas.
6. Memilih alternatif terbaik: memperhitungkan keputusan yang optimal/memiliki
nilai total lebih.
Batasan-batasan organisasional
1. Evaluasi kinerja
Para manajer mengevaluasi kinerja mereka, apabila pabrik dapat berjalan
dengan baik dan tidak mendengar apapun yang negatif (informasi yang
negatif
tidak sampai ke atasan divisi).
2. Sistem penghargaan
Organisasi
memberikan
promosi
dan
bonus
untuk
karyawan
yang
berprestasi.
3. Peraturan formal
Seorang manager mendeskripsikan batasan-batasan yang dihadapinya
dalam
pekerjaan. Semua organisasi membuat peraturan, kebijaksanaan,
prosedur, dan
aturan-aturan forma lain untuk menstandardisasi perilaku
anggota-anggota
mereka.
4. Batasan waktu yang ditetukan oleh sistem
Organisasi menentukan batas waktu untuk berbagai keputusan. Contoh:
laporan
tentang perkembangan produk baru harus diselesaikan awal bulan.
5. Peristiwa historis
Pilihan yang dibuat hari ini merupakan hasil dari pilihan-pilihan yang dibuat
selama bertahun-tahun.
Bagaimana dengan etika dalam pembuatan keputusan?
Tiga kriteria keputusan etis
1. Kriteria
utilitarian,
di
mana
hasil/konsekuensinya.
61
keputusan
dibuat
berdasarkan
Tujuan utilitarianisme/utilitarianism adalah memberikan kebaikan terbesar
untuk jumlah terbanyak (efisiensi, produktivitas, laba yang tinggi: dengan
memaksimalkan laba, seorang manajer bisa memperlihatkan bahwa ia
mendapatkan kebaikan terbesar untuk jumlah terbanyak).
2. Hak.
Penekanan hak-hak dalam membuat keputusan berarti menghormati dan
melindungi hak-hak asasi manusia (kebebasan mengeluarkan pendapat)
3. Keadilan
Mengharuskan individu untuk menentukan dan menjalankan peraturanperaturan dengan baik dan adil sehingga terdapat distribusi laba dan biaya
secara adil.
62
BAB IX
1. PENDEKATAN-PENDEKATAN DASAR KEPEMIMPINAN
Apa itu kepemimpinan?
Kepemimpinan/leadership adalah kemampuan untuk memengaruhi sebuah
suatu kelompok guna mencapai suatu visi atau serangkaian tujuan yang
ditetapkan.
Teori sifat
Teori sifat kepemimpinan/trait theories of leadership, membedakan para
pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin dengan cara berfokus pada
berbagai sifat dan karakteristik pribadi.
Teori sifat berasumsi bahwa pemimpin dilahirkan, bukan diciptakan.
Teori-teori perilaku
Kita bisa melatih orang-orang untuk menjadi pemimpin.
a. Kajian dari Ohio State University
Konseptual dua faktor perilaku kepemimpinan:
1) Struktur awal/Initiating structure, tingkat sampai mana seorang pemimpin
akan menetapkan serta menyusun perannya dan peran anak buahnya dalam
usaha mencapai tujuan (hampir sama dengan kepemimpinan yang
berorientasi produksi).
2) Tenggang rasa/Consideration, tingkat sampai mana seorang pemimpin
akan
memiliki
hubungan-hubungan
pekerjaan
yang
ditandai
oleh
kesaingpercayaan, rasa hormat terhadap ide-ide anak buah dan rasa hormat
terhadap perasaan-perasaan mereka (hampir sama dengan kepemimpinan
yang berorientasi karyawan).
Pemimpin semacam ini sangat memerhatikan kesenangan, kesejahteraan,
status, dan kepuasan anak buahnya.
b. Kajian dari Universitas of Michigan
Dua dimensi perilaku kepemimpinan:
1) Pemimpin yang berorientasi karyawan/Employee-oriented
Para pemimpin yang menekankan hubungan antarpersonal, mementingkan
kebutuhan para karyawan dan menerima perbedaan individual di antara para
anggota.
63
2) Pemimpin yang berorientasi produksi/Production-oriented
Para pemimpin yang menekankan aspek-aspek teknis atau tugas dari suatu
pekerjaan tertentu.
Kesimpulan yang didapat, para peneliti di Universitas of Michigan menganjurkan
kepemimpinan yang berorientasi karyawan dalam perilaku mereka. Pemimpin
yang berorientasi karyawan terkait dengan produktivitas kelompok yang lebih
tinggi dan kepuasan kerja yang lebih baik (kebalikan dari pemimpin yang
berorientasi produksi).
Teori kemungkinan
Kasus:
Setelah memimpin Hewlett-Packard sebagai CEO selama 6 tahun, Carly Fiorina
diminta oleh dewan direktur HP untuk mengundurkan diri, dengan alasan bahwa
ia kurang memiliki keterampilan kepemimpinan yang dibutuhkan untuk
memajukan perusahaan tsb. Meskipun bergabung dengan HP dengan
membawa sederet pengalaman dan keahlianna dalam pemasaran dan
penjualan, Fiorina gagal menjalankan strategi HP untuk meningkatkan laba dan
harga saham perusahaan.
Kegagalan Fiorina dalam memimpin HP mengilustrasikan premis dari teori
kemungkinan bahwa efektivitas kepemimpinan bergantung kepada pengaruhpengaruh situasional (zaman berubah).
Apa yang berhasil dan berjalan baik pada tahun 1990 ternyata tidak berhasil atau
berjaan baik di tahun 2000. Perhatian harus dipusatkan pada berbagai pengaruh
situasional.
Hubungan antara gaya dan efektivitas kepemimpinan menunjukkan bahwa:
dalam kondisi a, gaya x tepat
sementara gaya y lebih sesuai untuk kondisi b dan
gaya z untuk kondisi c
Jadi efektivitas kepemimpinan bergantung pada situasi. Berikut lima untuk
mengisolasi variabel-variabel situasinal yang utama telah terbukti berhasil dan
medapat pengakuan yang luas:
1. Model Fiedler
Model kemungkinan kepemimpinan oleh Fred Fiedler.
Model kemungkinan Fiedler/Fiedler Contingency Modelmenyatakan bahwa
kinerja kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antara gaya
64
pemimpin dan sejauh mana situasi tsb. memberikan kendali kepada pemimpin
tsb.
Mengidentifikasi gaya kepemimpinan
Fiedler meyakini bahwa salah satu faktor utama bagi kepemimpinan yang
berhasil adalah gaya kepemimpinan dasar seorang individu.
Fiedler menyusun suatu suatu kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai
(Least prefered coworker-LPC-questinnaire), ia mengukur apakah seseorang
berorientasi tugas atau hubungan.
Kuesioner LPC merupakan kumpulan sifat yang saling berlawanan seperti
menyenangkan-tidak menyenangkan, efisien-tidak efisien, terbuka-tertutup,
suportif-bermusuhan).
Fiedler mengasumsikan bahwa seorang pemimpin yang berorientasi tugas dan
orang yang berada daam posisi kepemimpinan adalah orang yang berotientasi
hubungan, maka situasi tsb harus diubah dan pemimpin tsb. harus diganti bila
efektivitas yang optimal ingin dicapai.
Memahami situasinya
Setelah gaya kepemimpinan seseorang diketahui melalui LPC, selanjutnya
adalah mencocokkan si pemimpin dengan situasi.
Fiedler mengidentifikasi tiga dimensi kemungkinan yang menentukan efektivitas
kepemimpinan:
a. Hubungan pemimpin-anggota: tingkat kepatuhan, kepercayaan, dan rasa
hormat para anggota terhadap pemimpin mereka.
Apakah hubungan pemimpin-anggota baik atau buruk.
b. Struktur tugas: tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan diproseduralkan
yaitu terstruktur atau tidak terstruktur.
Apakah struktur tugas tinggi atau rendah.
c. Kekuatan posisi: tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin atas
variabel-variabel
kuasa
seperti
perekrutan,
pemecatan,
pendisiplinan,
promosi, dan kenaikan gaji.
Apakah kekuatan posisi kuat atau lemah.
Fiedler menyatakan bahwa bila hubungan pemimpin-anggota lebih baik, struktur
pekerjaan lebih tinggi, dan kekuatan posisi lebih kuat, kontrol yang dimiliki oleh
pemimpi tsb lebih besar.
Contoh: manajer keuangan yang amat dihormati dan dipercaya oleh para
karyawan (hubungan pemimpin-anggota yang baik), karena berbagai aktivitas
65
seperti perhitungan gaji, pembuatan laporan, penulisan cek yang spesifik dan
jelas (struktur tugas yang tinggi), serta pekerjaan tsb. menawarkan kebebasan
untuk memberi penghargaan dan hukuman kepada para karyawannya (posisi
yang kuat).
Mencocokkan pemimpin dan situasi
Menurut Fiedler, pemimpin yang berorientasi tugas bekerja sangat baik dalam
situasi-situasi dengan tingkat kontrol yang tinggi-rendah, sementara pemimpin
yang berorientasi hubungan bekerja sangat baik dalam situasi-situasi dengan
tingkat kontrol yang moderat/tengah-tengah.
Evaluasi
Secara keseluruhan model Fiedler menghasilkan kesimpulan yang umumnya
positif.
Teori sumber daya kognitif
Fiedler dan Joe Garcia berfokus pada peran stres sebagai salah satu bentuk
situasional yang kurang menguntungkan. Stres merupakan musuh rasionalitas.
Suit bagi para pemimpin (atau siapapun) untuk berpikir secara logis ketika
sedang stres.
Sebuah kajian menegaskan bahwa:
Ketika tingkat stres rendah, pemimpin bersifat direktif (bersedia memberi tahu
orang megenai apa yang harus dilakukan), kecerdasan memiliki peran penting
terhadap efektivitas seorang pemimpin.
Ketika tingkat stres tinggi, kecerdasan hanya sedikit membantu karena pemimpin
terlalu terbebani secara kognitif dan takut untuk menggunakan kecerdasannya
dengan sebaik-baiknya.
2. Teori situasional Hersey dan Blanchard
Teori kepemimpinan situasional/situational leadership theory-SLT adalah teori
kemungkinan yang berfokus pada kesiapan para pengikut.
Mengapa kita harus berfokus kepada para pengikut? Para pengikutlah yang
menerima atau menolak pemimpin tsb.
Apa yang dimaksud dengan istilah kesiapan? Tingkat sampai mana orang
memiliki kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan tugas tertentu.
SLT
pada
dasarnya
menganggap
hubungan
pemimpin-pengikut
dapat
dipersamakan dengan hubungan antara orang tua dan anak. Seperti halnya
orang tua harus melepaskan kendali mereka ketika anak menjadi lebih dewasa.
66
Hersey dan Blanchard mengidentifikasi empat perilaku pemimpin yang
khusus/SLT berasumsi:
a. seorang pengikut tidak mampu dan tidak bersedia, pemimpin harus
memberikan pengarahan secara jelas dan spesifik
b. pengikut tidak mampu namun bersedia, pemimpin harus menampilkan
orientasi tugas yang tinggi untuk mengimbangi kurangnya kemampuan para
pengikut serta orientasi hubungan yang tinggi untuk membuat para pengikut
”menuruti” keinginan pemimpin.
c. Pengikut mampu namun tidak bersedia, pemimpi harus menggunakan gaya
yang suportif dan partisipatif
d. bila karyawan mampu dan bersedia, pemimpin tidak perlu berbuat banyak.
3. Teori
pertukaran
pemimpin-anggota/leader-member
exchange-LMX-
theory
Menyatakan bahwa penciptaan kelompok-kelompok kesayangan dan kelompokkelompok bukan kesayangan oleh para pemimpin, bawahan-bawahan dengan
status kelompok kesayangan memperoleh penilaian kinerja yang lebih tinggi,
pergantian yang lebih rendah, dan kepuasan kerja yang lebih baik.
Para pemimpin menjalankan LMX dengan cara memberikan semacam
penghargaan kepada karyawan-karyawan yang ingin mereka ajak membangun
hubungan yang lebih dekat dan memberikan hukuman kepada orang-orang yang
tidak mereka inginkan dalam hubungan yang lebih baik. Tetapi agar hubungan
LMX tetap utuh, pemimpin dan pengikut harus terlibat dalam hubungan tsb.
4. Model jalan-tujuan Dikembangkan oleh Robert House
Inti dari teori jalan-tujuan/path-goal theory bahwa merupakan tugas pemimpin
untuk memberikan informasi, dukungan, atau sumber-sumber daya lain (jalan)
yang dibutuhkan para pengikut untuk membantu mereka dalam mencapai tujuantujuan mereka.
Perilaku pemimpin
Menurut House:
a. Pemimpin yang direktif: memberi tahu kepada para pengikut mengenai apa
yang
diharapkan
diselesaikan,
dari
mereka,
memberikan
menentukan
bimbingan
khusus
pekerjaan
yang
harus
terkait
dengan
cara
menyeesaikan berbagai tugas tsb.
b. Pemimpin yang suportif: pemimpin yang ramah dan memerhatikan kebutuhan
para pengikut.
67
c. Pemimpin yang partisipatif: pemimpin melakukan perundingan dengan para
pengikut dan menggunakan saran-saran mereka sebelum mengambi suatu
keputusan.
d. Pemimpin yang berorientasi pencapaian: pemimpi yang menetapkan tujuantujuan dan mengharapkan para pengikutnya untuk bekerja dengan sangat
baik.
5. Model pemimpin-partisipasi/leader-participation model
Dikembangkan oleh Victor Vroom dan Philip Yetton yang mengaitkan perilaku
kepemimpin dan partisipasi dalam pembuatan keputusan.
II. Pendekatan inspirasional terhadap kepemimpinan
a. Kepemimpinan kharismatik
Menurut Max Weber, mendefinisikan karisma/bahasa Yunani berarti “Anugerah”
sebagi suatu sifat tertentu dari seseorang yang membedakan mereka dari orang
kebanyakan.
Teori kepemimpinan karismatik/charismatic leadership theory menurut Robert
House bahwa para pengikut memandang sebagai sikap heroikkepemimpinan
yang luar biasa. John F Kennedy, Bill Clinton.
Pemimpin karismatik dilahirkan atau diciptakan?
Apakah pemimpin karismatik memang terlahir dengan sifat-sifat istimewa? ya
Beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan oleh
karenanya tidak bisa dipelajari.
Bisakah orang belajar menjadi pemimpin karismatik? ya
Sebagian besar para ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk
menampilkan perilaku yang karismatik.
Pemimpin yang karismatik cenderung bersikap terbuka, percaya diri, dan
memiliki tekad yang kuat untuk mencapai hasil.
Seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses berikut:
1. seseorang
perlu
mengembangkan
aura
karisma
dengan
cara
mempertahankan cara pandang yang optimis, sabar.
2. seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang
menginspirasi orang lain tsb. untuk mengikutinya.
3. seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara
menyentuh emosi mereka.
68
Cara pemimpin yang karismatik memengaruhi para pengikutnya:
1. Dimulai dari visi/vision sang pemimpin. Visi adalah strategi jangka panjang
untuk mencapai tujuan.
2. Misi organisasi adalah menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para
pengikutnya.
3. Mengomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa
para bawahan bisa mencapainya.
4. Pemimpin memberikan teladan untuk ditiru para pengikutnya melalui katakata, tindakan, dan perilaku.
b. Kepemimpinan transformasional/transformational leader
Adalah
pemimpin
yang
menginspirasi
para
pengikutnya
untuk
mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi.
Bagaimana kepemimpinan trasnformasional bekerja
Para pemimpin transformasional lebih kreatif, efektif karena mampu mendorong
para pengikutnya menjadi kreatif pula.
c. Pemimpinan autentik/authentic leaders
Adalah pemimpin yang mengenal betul diri mereka, sangat memahami
keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan
keyakinan tsb. secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan memandang
mereka sebagai orang yang etis, karena itu kualitas utama yang dihasilkan oleh
kepemimpinan yang autentic adalah kepercayaan.
Menemukan dan menciptakan pemimpin yang efektif
1. Seleksi
Keseluruhan
proses
kemampuan)
yang
(syarat-syarat
dilakukan
manajemen dalam upaya
khusus,
perusahaan
menemukan
orang
pengetahuan,
untuk
yang
keahlian,
mengisi
akan
posisi
menjadi
pemimpin yang efektif.
2. Pelatihan
Tidak semua orang memiliki latar belakang pelatihan yang sama. Pelatihan
kepemimpinan dalam berbagai bentuk cenderung lebih berhasil pada orangorang yang memiliki kesadaran diri yang tinggi.
69
BAB X
KEKUASAAN DAN POLITIK
Definisi Kekuasaan
Definisi Kekuasaan/power mengacu pada kemampuan yang dimiliki A untuk
memengaruhi perilaku B sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A.
Contoh: Anda kuliah dengan dana sepenuhnya berasal dari orang tua, Anda
harus mengakui kekuasaan mereka atas diri Anda.
Definisi ketergantungan/depedency, semakin besar ketergantungan B pada A,
semakin besar pula kekuasaan A dalam hubungan tsb.
Contoh: Anda bergantung pada orang tua dalam hal dukungan finansial.
Membandingkan kepemimpinan dan kekuasaan
Kepemimpinan, mensyaratkan keserasian antara tujuan pemimpin dan yang
dipimpin.
Kekuasaan, tidak mensyaratkan kesesuaian tujuan hanya ketergantugan
Landasan kekuasaan
1. Kekuasaan formal:
Kekuasaan
koersif/coercive
power
adalah
landasan
kekuasaan
yang
bergantung pada rasa takut terhadap akibat-akibat negatif yang mungkin terjadi
bila tidak patuh.
Kekuasaan imbalan/reward power adalah orang yang memenuhi keinginan
orang lain karena dengan berbuat begitu ia akan mendapat imbalan/finansial
(kenaikan upah, bonus, promosi, dll)
Kekuasaan legitimasi/legitimate power adalah kekuasaan yang diterima oleh
seseorang karena posisinya dalam hierarki formal sebuah organisasi.
Contoh: arahan kepala sekolah kepada para guru, guru akan mendengarkan dan
mematuhinya.
2. Kekuasaan pribadi
a. Kekuasaan karena keahlian/expert power adalah pengaruh yang diperoleh
dari keterampilan/keahlian/pengetahuan khusus. Karena pekerjaan semakin
terspesialisasi, kita menjadi semakin bergantung kepada para ahli untuk
mencapai tujuan.
Contoh: dokter memiliki keahlian sehingga memiliki kekuasaan sebagai ahli.
70
b. Kekuasaan rujukan/referent power adalah pengaruh yang didasarkan pada
sifat-sifat pribadi yang menyenangkan dari seseorang.
Kekuasaan rujukan berkembang dari kekaguman terhadap orang lain dan hasrat
untuk menjadi seperti orang itu. Misalnya, mengapa para selebriti dibayar
milyaran rupiah untuk mempromosikan produk-produk yang diiklankan.
Penelitian menjelaskan bahwa kekuasaan pribadilah yang paling efektif.
Apa yang menyebabkan ketergantungan?
Ketergantungan akan meningkat manakala sumber-sumber daya yang Anda
kendalikan itu penting, langka, dan tak tergantikan.
a. Nilai penting
Dalam sebuah organisasi, para pemasar adalah kelompok karyaan yang
paling
berkuasa.
b. Kelangkaan
Kepemilikan sumber daya yang langka (misal, pegawai yang ahli) menjadikan
pemimpin bergantung pada bawahan.
c. Keadaan tak tergantikan
Seorang dosen yang banyak memublikasikan karyanya, permintaan akan
jasanya akan meningkat.
Kekuasaan dalam kelompok/koalisi/coalition
Adalah suatu kelompok yang diikat oleh satu isu perjuangan yang sama.
Alasan membentuk koalisi? Bersatu kita teguh.
Orang-orang yang menginginkan kekuasaan akan berupaya membangun
landasan kekuasaan pribadi tetapi hal ini mungkin sulit, berisiko, mahal, atau
bahkan mustahil. Bila demikian, upaya akan dilakukan untuk membentuk koalisi
dari dua atau lebih ”Orang di luar kekuasaan” yang dengan bersatu dapat
menggabungkan sumber-sumber daya mereka guna meningkatkan kekuasaan.
Prediksi apa yang dapat kita buat mengenai pembentukan koalisi?
1. berupaya memperbesar ukuran mereka sampai maksimal
2. kesalingtergantungan tugas dan sumber daya
3. tugas-tugas aktual yang dijalankan oleh para pekerja
71
Politik
Perilaku politik/potitical behavior di dalam organisasi merupakan distribusi
keuntungan dan kerugian.
Beragam perilaku politik seperti berkoalisi, mencari-cari kesalahan, menyebarkan
rumor, membocorkan rahasia perusahaan, dll.
Realitas politik
Politik tergantung dari siapa yang memandang
Label ”Politis”
Label ”Manajemen yang efektif”
Menyalahkan orang lain
vs
Membenahi tanggung jawab
Melempar tanggung jawab
vs
Mendelegasikan wewenang
Licik
vs
Berpikiran praktis
Memuji-muji
vs
Memperlihatkan loyalitas
Bagaimana tanggapan karyawan terhadap politik organisasi
Politik organisasi bisa
Menghancurkan karyawan
Contoh: Manajer yang mempunyai anak kesayangan
Kepuasan kerja
kecemasan dan
tingkat
Menurun
stres kerja
perputaran
Meningkat
karyawan
kinerja menurun
meningkat
Etika berperilaku secara politis
Contoh:
Kepala departemen membaguskan evaluasi kinerja seorang karyawan yang
disukai dan menjelekkan evauasi kinerja karyawan yang tidak disukai.
Apakah bermain politik sepadan resikonya dan akankah membahayakan orang
lain dalam prosesnya?
72
BAB XI
KONFLIK DAN NEGOSIASI
Definisi konflik/conflict
Adalah sebuah proses yang dimulai ketika satu pihak memiliki persepsi bahwa
pihak lain telah atau akan memengaruhi secara negatif sesuatu yang menjadi
perhatian dan kepentingan pihak pertama.
Pandangan tradisional/traditional mengenai konflik bahwa semua konflik
berbahaya dan harus dihindari.
Pandangan hubungan manusia/human relations bahwa konflik adalah
konsekuensi yang alamiah dan tak terhindarkan dalam kelompok manapun.
Pandangan interaksionis bahwa konflik merupakan daya positif dalam sebuah
kelompok untuk dapat berkinerja secara efektif.
Pandangan interaksionis tidak bermaksud untuk mengatakan bahwa semua
konflik adalah baik. Beberapa konflik memang bisa mendukung pencapaian
tujuan kelompok dan memperbaiki kinerja.
Bentuk-bentuk konflik:
a. Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung tujuan kelompok dan
meningkatkan kinerjanya.
b. Konflik disfungsional adalah konflik yang menghambat kinerja kelompok.
Tiga tipe konflik:
1. Konflik tugas/task conflict berhubungan dengan muatan dan tujuan
2. Konflik hubungan/relationship conflict berdasarkan hubungan antar personal
3. Konflik proses/process conflict, konflik tentang bagaimana pekerjaan
dilaksanakan
Negosiasi/negotiation
Adalah sebuah proses di mana dua pihak atau lebih melakukan pertukaran
barang atau jasa dan berupaya untuk menyepakati nilai tukarnya.
Proses negosiasi
1. Persiapan dan perencanaan
Misal: Apa yang Anda inginkan dari negosiasi?
Apa tujuan Anda? Mendapat potogan harga
2. Penentuan aturan dasar
Misal: Siapa yang akan melakukan perundingan?
73
Dimana perundingan akan dilangsungkan?
Para pihak akan bertukar proposal atau tuntutan awal mereka.
3. Klarifikasi dan justifikasi
Ketika posisi awal sudah saling dipertukarkan, kemudian Anda atau pihak lain
akan memaparkan, mengklarifikasi, mempertahankan, dan menjustifikasi
tuntutan awal Anda.
4. Tawar menawar dan pemecahan masalah
Hakikat proses negosiasi terletak pada tindakan memberi dan menerima
yang
sesungguhnya dalam rangka mencari suatu kesepakatan.
5. Penutupan dan implementasi
Tahap akhir dalam proses negosiasi adalah memformalkan kesepakatan
yang telah
dibuat
implementasi dan
serta
menyusun
prosedur
pengawasan pelaksanaan.
74
yang
diperlukan
untuk
BAB XII
KULTUR ORGANISASI
Definisi
Kultur organisasi/organizational culture adalah sebuah sistem makna bersama
yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari
organisasi lainnya.
Fungsi-fungsi kultur
1. berperan sebagai penentu batas-batas artinya kultur menciptakan perbedaan
antara satu organisasi dengan organisasi lainnya.
2. Memuat rasa identitas anggota organisasi.
3. Memfasilitasi lahirnya komitmen yang lebih besar daripada kepentingan
individu.
4. perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan cara
menyediakan standar mengeai apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan
oleh karyawan.
5. bertindak sebagai kendai yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku
karyawan.
Menciptakan kultur organisasi yang etis
Apa yang dapat manajemen lakukan untuk menciptakan kultur yang etis?
Disarankan untuk menggabungkan praktik-praktik berikut:
1. Jadilah model peran yang visibel: karyawan akan melihat perilaku
manajemen puncak sebagai acuan standar untuk menentukan perilaku yang
semestinya mereka ambil. Ketika manajemen puncak dianggap mengambil
jalan yang etis, hal ini memberi pesan positif bagi semua karyawan.
2. Komunikasikan harapan-harapan yang etis. Mengomunikasikan berbagai
aturan etis yang diharapkan akan dipatuhi para karyawan.
3. Berikan pelatihan etis. Selenggaran seminar, program-program peatihan etis.
Gunakan sesi-sesi pelatihan ini untuk memperkuat standar tuntutan
organisasi, menjelaskan praktik-praktik yang diperbolehkan dan tidak.
4. Secara nyata berikan penghargaan terhadap tindakan yang etis dan
hukuman terhadap tindakan yang tidak etis.
5. Berikan mekanisme perlindungan. Karyawan dapat melaporkan perilaku tidak
etis tanpa rasa takut.
Budaya organisasi:
Adalah sistem dari kepercayaan dan dikembangkan dalam organisasi dan
menjadi panutan bagi tingkah laku anggota organisasi tsb.
75
a. Observable culture: budaya organisasi yang dapat dilihat jika kita berada
dalam suatu organisasi baik sebagai karyawan, konsumen, atau
pengunjung. Meliputi:
-
Stories,
yaitu
cerita
tentang
kejadian-kejadian
penting
dalam
organisasi di masa lalu
-
Heroes, yaitu orang (masa lalu dan sekarang) yang dihormati dalam
organisasi karena suatu hal, misalnya pencapaian prestasi yang amat
baik.
-
Rites dan ritual, yaitu acara-acara khusus untuk memperingati suatu
kejadian dalam organisasi.
-
Symbols,
yaitu
bahasa
khusus/ekspresi
non-verbal
untuk
mengomunikasikan tema penting dalam organisasi.
b. Core culture, kepercayaan tentang bagaimana seharusnya bersikap
dalam organisasi.
Menciptakan kultur tanggap pelanggan
Untuk mendapatkan loyalitas pelanggan dan profitabilitas jangka panjang:
1. Karyawan yang ramah dan bersahabat.
2. Para pekerja diberi kebebasan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang
senantiasa beruba. Aturan, prosedur , ketentuan yang kaku akan mempersulit
pelaksanaan hal ini.
3. Karyawan yang terberdayakan memiliki kebebasan untuk memutuskan apa
yang perlu dilakukan guna memuaskan pelanggan.
4. Keterampilan mendengarkan yang baik dari karyawan untuk memahami
pesan yang dikirimkan oleh pelanggan.
5. Karyawan berperan sebagai penghubung antara pelanggan dan organisasi.
Tindakan manajerial
Beberapa tindakan yang dapat diambil oleh manajemen jika ingin membuat
kulturnya lebih tanggap pelanggan. Tindakan-tindakan ini dirancang untuk
membentuk karyawan yang memiliki kompetensi, kemampuan, dan kemauan
untuk memecahkan masalah pelanggan pada saat masalah itu muncul.
1. Seleksi, saat merekrut karyawan yang akan ditempatkan di bagian layanan
pelanggan. Ramah, antusiasme, sikap penuh perhatian dalam diri karyawan
berpengaruh positif pada persepsi pelanggan teradap kualitas layanan.
2. Pelatihan dan sosialisasi, Manajemen dihadapkan pada tantangan untuk
membuat karyawan yang sudah ada menjadi lebih fokus pada pelanggan.
Semua karyawan harus mendapat sosialisasi tentang tujuan dan nilai-nilai
organisasi. Pelatihan diberikan kepada karyawan bila karyawan mulai
kehilangan arah dalam melayani pelanggan.
76
3. Desain struktur. Struktur organisasi perlu memberi karyaan lebih banyak
kebebasan. Hal ini dapat dicapai dengan mengurangi aturan dan ketentuan.
Karyawan lebih mampu memuaskan pelanggan ketika mereka memiliki
kebebasan saat memberikan layanan.
4. Pemberdayaan. Upaya memberdayakan karyawan dengan memberi mereka
kebebasan untuk mengambil keputusan terkait kegiatan pekerjaan seharihari. Pelanggan yang ”benar-benar puas” adalah pelanggan yang ketika
memiliki masalah, mendapati masalah itu diselesaikan oleh seorang
karyawan secara cepat dan sopan.
5. Kepemimpinan. Pemimpin yang efektif berfokus pada pelanggan dan
memperliatkan perilaku mereka bahwa mereka memiliki komitmen terhadap
pelanggan.
6. Evaluasi kinerja. Evaluasi berbasis perilaku menilai karyawan berdasarkan
bagaimana mereka berperilaku/bertindak (kerja tim, komitmen, keramahan).
7. Sistem imbalan/promosi/kenaikan gaji. Manajemen menginginkan karyawan
memberikan layanan yang bagus, untuk itu manajemen perlu memberi
imbalan kepada karyawan yang berprestasi dalam melayani pelanggan.
77
BAB XIII
PERUBAHAN ORGANISASI
Mengelola perubahan terencana
Perubahan/change adalah membuat sesuatu berbeda.
Perubahan terencana/planned change adalah aktivitas-aktivitas perubahan yang
disengaja dan terarah pada tujuan tertentu.
Tujuan perubahan terencana:
a. Berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri
dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya.
b. Megubah perilaku karyawan, misal, merangsang inovasi, memberdayakan
karyawan.
Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada hakikatnya
disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal yang diakukan oleh para
karyawan.
Di dalam organisasi agen perubahan adalah yang bertanggung jawab
menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan.
Agen perubahan/change agents adalah orang yang memikul tanggung jawab
untuk mengelola dan menjalankan aktivitas perubahan.
Mengatasi resistensi (menentang) terhadap perubahan
Ada tujuh taktik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan
dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan.
a. Pendidikan dan komunikasi. Komunikasi dapat mengurangi resistensi pada
dua tingkat:
1) komunikasi menghilangkan efek dari kesalahan informasi dan komunikasi
yang buruk: jika karyawan menerima fakta yang utuh dan mampu
menjernihkan segala kesalahpahaman yang mereka miliki, resistensi akan
menurun.
2) Cara menyampaikan perlunya perubahan sangat penting. Perubahan
lebih dimungkinkan bilamana kebutuhan akan hal ini dikemas secara
tepat.
b. Partisipasi. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika
mereka ikut terlibat didalamnya. Sebelum melakukan perubahan, mereka
78
yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan,
keterlibatan mereka dapat mengurangi resistensi.
c. Membangun dukungan dan komitmen. Para agen perubahan dapat
menawarkan
upaya-upaya
pendukung
untuk
mengurangi
resistensi.
Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi, konseling dan terapi
karyawan, pelatihan keterampilan baru, bisa memudahkan penyesuaian.
Karenanya memompa semanga karyawan juga dapat membantu mereka
untuk berkomitmen secara emosional terhadap perubahan.
d. Negosiasi. Negosiasi sebagai taktik mungkin diperlukan bilamana resistensi
datang dari sumber yang memegang kuasa.
e. Manipulasi dan kooptasi. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk
memengaruhi secara tersembunyi.
Contoh: Ketika manajemen perusahaan mengancam akan menutup pabrik
jika karyawannya tidak mau menerima pemotongan gaji, dan jika ancaman
tsb. Sesungguhnya tidak benar, itu artinya manajemen sedang menggunakan
manipulasi.
Kooptasi adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi.
Contoh: berusaha ”Menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resisten
dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan.
f. Memilih orang yang menerima perubahan. Riset menunjukkan bahwa
kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan
perubahan terkait dengan kepribadian. Tampaknya orang paling mudah
menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka terbuka terhadap
pengalaman, memandang positif perubahan, bersedia menerima risiko, dan
fleksibel dalam perilaku.
g. Koersi yaitu penerapan ancaman/paksaan langsung kepada orang-orang
yang menentang. Contoh: ancaman pemindahan, hangusnya kesempatan
promosi, evaluasi kinerja negatif, dan surat rekomendasi yang buruk.
Politik perubahan
Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu/mereka yang
memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi
akibat perubahan. Perubahan merupakan ancaman bagi keterampilan mereka.
Bagaimana bila mereka tidak lagi menjadi orang penting di perusahaan?
Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk
mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka.
Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal
dari para agen perubahan eksternal. Para manajer yang menghabiskan seluru
79
kariernya dalam satu perusahaan saja dan akhirnya mencapai posisi senior
dalam hierarki sering menjadi penghambat utama perubahan.
Mengelola perubahan organisasi
Rencana delapan tahap dari John Kotter:
1. Membangun ”Sense of urgency” dengan cara menciptakan alasan kuat yang
mendukung perubahan.
2. Membentuk suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk mendorong
perubahan.
3. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi
untuk mewujudkan visi tsb.
4. Mengomunikasikan visi tsb. ke semua anggota organisasi.
5. Mengajak orang lain untuk bertindak sesuai visi tsb. dengan cara
menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka
untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara
kreatif.
6. Merencanakan, menciptakan, dan merayakan ”Kemenangan-kemenangan”
jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru.
7. Menyatukan sikap dalam perbaikan, meninjau kembali perubahan, dan
membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam programprogram baru.
8. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku
baru dan keberhasilan organisasional.
Pengembangan organisasi
1. Penghormatan terhadap manusia. Manusia dipandang sebagai makhluk yang
bertanggung jawab,
sadar, dan memiliki kepedulian.
Mereka
harus
diperlakukan dengan penuh martabat dan penghormatan.
2. kepercayaan dan dukungan. Organisasi yang efektif dan sehat ditandai
dengan kepercayaan, keterbukaan, dan suasana yang mendukung.
3. Penyeimbangan kekuasaan. Organisasi yang efektif tidak memberi tekanan
terlalu besar pada wewenang dan kendali yang bersifat hierarkis.
4. konfrontasi. Masalah tidak semestinya disembunyikan. Masalah sebaiknya
dikonfrontasi secara terbuka.
5. partisipasi. Semakin banyak orang yang akan terkena dampak oleh sebuah
perubahan dan mereka dilibatkan dalam keputusan yang menyangkut
perubahan itu, maka mereka akan semakin berkomitmen untuk menerapkan
keputusan-keputusan itu.
80
Teknologi di tempat kerja
Kemajuan teknologi dewasa ini mengubah tempat kerja dan memengaruhi
kehidupan kerja para karyawan. Berikut dua isu khusus yang berkaitan dengan
teknologi proses dan pekerjaan:
a. Proses perbaikan terus-menerus
Kinerja karyawan yang unggul harus ditingkatkan terus menerus untuk
mencapai kepuasan pelanggan.
b. Rekayasa ulang proses
Artinya manajemen harus merancang kembali proses-proses yang baru guna
menciptakan nilai tambah dan meninggalkan operasi-operasi yang telah
usang.
Merangsang inovasi/innovation
Definisi
inovasi
adalah
sebuah
gagasan
baru
yang
dijalankan
untuk
memprakarsai/memperbaiki suatu produk, proses, atau layanan.
Sumber-sumber inovasi
a. masa
kerja
manajerial
memberi
pengetahuan
mengenai
bagaimana
menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan.
b. Inovasi dikembangkan jika ada sumber daya berlebih karena memungkinkan
organisasi untuk membayar inovasi, membiayai pengembangan inovasi dan
menanggung kegagalan.
c. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasi yang inovatif
dengan memanfaatkan komite, gugus tugas, mekanisme lain yang
memudahkan interaksi lintas departemen.
Dalam kategori SDM, kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif
secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota
mereka sehingga mereka dapat tetap mengikuti perkembangan, memberikan
rasa aman yang tinggi atas kerja sehingga karyawan tidak takut di PHK jika
melakukan kesalahan, dan mendorong individu untuk menjadi pejuang
perubahan.
Pejuang ide/ide champion adalah pribadi-pribadi yang memperkenalkan
inovasi dan secara aktif dan antusias mempromosikannya, membangun basis
dukungan, mengatasi resistensi, dan memastikan bahwa inovasi tsb. dijalankan
(contoh: begitu sebuah ide baru ditemukan).
Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tsb. memiliki ciri-ciri kepribadian
yang sama:
-
kepercayaan diri yang tinggi,
81
-
keuletan,
-
energi,
-
keberanian untuk mengambil risiko,
-
mengilhami dan menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap
potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi
mereka,
-
mereka pandai memenangkan komitmen orang lain untuk mendukung misi
mereka,
-
mereka memiliki pekerjaan yang memberi mereka keleluasaan untuk
mengambil keputusan/otonomi.
Menciptakan organisasi pembelajar
OP adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk
terus-menerus beradaptasi dan berubah (contoh: orang yang perlu belajar).
Kebanyakan organisasi menjalankan:
a. Pembelajaran
lingkar-tunggal/sinle-loop
learning
yaitu
memperbaiki
kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa
kini.
b. Pembelajaran
lingkar-ganda/double-loop
learning
yaitu
memperbaiki
kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan, kebijakan dan prosedur standar
organisasi (modifikasi tujuan, kebijakan, dan rutinitas baku organisasi).
Ciri-ciri OP
Inilah di mana orang meninggalkan cara berpikir lama, belajar terbuka,
memahami
bagaimana
sebenarnya
organisasi
berjalan,
membangun
rencana/visi yang dijadikan dasar oleh setiap orang, dan bekerja sama untuk
mencapai visi tsb.
1. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang.
2. Orang meninggalkan cara berpikir lama dan prosedur standar yang mereka
gunakan untuk menyelesaikan persoalan/menjalankan pekerjaan.
3. Para anggota memahami segenap proses, aktivitas, fungsi, dan interaksi
organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interaksi.
4. Orang berani mengambil risiko, tanpa rasa takut pada kritik/hukuman,
keterbukaan dalam berkomunikasi dan pertumbuhan.
5. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka untuk bekerja sama
mewujudkan visi organisasi.
Mengelola pembelajaran
Apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan
mereka sebagai organisasi pembelajar?
82
1. Susun strategi. Manajemen perlu menjelaskan komitmennya terhadap
perubahan, inovasi, dan perbaikan terus-menerus.
2. Rancang
kembali
struktur
organisasi.
Dengan
merampingkan
struktur/menggabungkan beberapa departemen.
3. Bentuk kembali kultur organisasi. Manajemen menentukan kultur organisasi,
baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan
(perilaku). Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka
bahwa keberanian mengambil risiko dan mengakui kegagalan merupakan
sifat yang pantas dihargai.
83
Download