2.6.1 Manajemen Strategik
advertisement
6 BAB 2 Landasan Teori 2.1.1 Restoran Ada beberapa definisi mengenai pengertian Restoran menurut beberapa ahli: Menurut (arief, 2005), Restoran adalah suatu industri yang tak terbatas, yaitu industri yang melayani makanan dan minuman pada semua orang yang jauh dari rumahnya, maupun yang dekat dari rumahnya. Menurut (Marsum, 2005) Restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang diorganisasi secara komersial, yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua tamunya baik berupa makan dan minum. 2.1.2 Jenis-Jenis Restoran Perkembangan restoran yang sangat pesat tidak hanya terlihat dari jumlahnya (kuantitas) saja, namun juga dari semakin bervariasinya jenis restoran yang muncul saat ini. Setiap restoran berusaha menawarkan sesuatu yang baru untuk menarik perhatian konsumen. Berikut ini adalah jenis-jenis restoran menurut (Abd. Rachman Arief, 2005) 1. Bistro,yaitu restoran kecil ala perancis (Small French Restaurant) 2. Canteen, yaitu restoran yang menyediakan makanan kecil atau refreshment, atau aslinya restoran ini berada di dalam Camp. Militer. 3. Cafe, Yaitu sama dengan restoran, yang fungsinya sebagai tempat makan dan minum untuk umum (Public Dining Place). 4. Cabaret atau Nite Club, yaitu suatu restoran yang mengadakan pertunjukan (hiburan malam), disamping menjual makanan dan munuman. 7 5. Cafetaria, yaitu restoran yang tamunya mengambil makanan/minuman sendiri (Self Service Restoran), dan makanan diatur di meja service (display), Harga makanan menurut apa yang diambil atau di charge menurut jenis hidangan yang diambil tamu. 6. Chop Steak atau Steak House, yaitu restoran yang khusus menjual special steak atau Chop. 7. Coffe Pot, yaitu Restoran kecil yang btidak terlalu formal servicenya dan harganya cukup murah berada di tepi jalan (Model warung Kopi ala Tegal). 8. Coffe Shop, yaitu restoran yang menyediakan dan menghidangkan makanan & minuman dengan service informal, tapi lebih cepat dalam pelayanannya karena umumnya makanan sudah Ready to Serve dan tidak menghidangkan Full Course Dinner atau jamuan makan resmi (Formal Service). 9. Delicastessent, yaitu special restoran yang menjual Delicastessent Food, seperti: Sausage, Bacon, Ham, dan sebagainya. 10. Dinner atau kereta makan, yaitu suatu restoran yang beradai di atas kereta api yang berbentuk lokomotif yang menyediakan makanan dan munuman ala’ informal service. 11. Drive Inn, yaitu restoran yang berada di dalam lingkungan Drive Inn Theatre (Teater Mobil), yang menghidangkan makanan dan minuman diantar ke mobil penonton teater, kadang-kadang hanya menjual makan kecil seperti hotdog, sandwich, ice cream dan sebagainya. 12. Grill Restoran, yaitu Special Restoran yang khusus menjual Steak atau Chops, dimana hidangan tersebut dibakar menurut selera tamu (Cook to order). 13. Inn, Yaitu suatu Hotel atau motel yang menjual/menyewakan kamar dimana harga kamar sudah termsuk hidangan yang disajikan dan diantar ke kamar tamu yang bersangkutan. 8 14. Lunch Wagon, yaitu restoran dorong yang menggunakan kereta dorong atau mobil, yang biasanya digelar di tempat-tempat keramaian dan menghidangkan makanan kecil seperti: Bakso, sate, mie ayam, mie goreng, dan sebagainya 15. Rathskeller, yaitu restoran ala jerman yang berada atau dibangun di bawah tangga jalan atau jembatan dibawah jalan. 16. Rotisserie, yaitu restoran tempat pembakaran daging dapat dilihat oleh tamu yang memesan. 17. Tavern, yaitu restoran kecil yang menjual beer dan wines. 18. Common, yaitu restoran yang menghidangkan makanan untuk orang banyak dalam suatu meja panjang, biasanya terdapat pada institusi atau kamp-kamp militer 19. Specialities Restaurant, yaitu restoran yang menghidangkan makanan dan minuman istimewa (makanan khas) seperti: Sea Food, Chinese Food, Japanese food, masakan Padang, dsb. 2.1.3 Pelayanan Restoran Restoran merupakan industri jasa boga yang mengutamakan pelayanan yang baik dan memuaskan konsumennya. Pelayanan restoran menggambarkan bagaimana sistem dan cara penyajian makanan dan minuman pada konsumen. Model layanan yang diterapkan oleh tiap restoran berbeda-beda tergantung pada : 1. Kelompok tamu yang diharapkan akan datang ke restoran, baik kelompok kebangsaannya, profesi ataupun status sosialnya 2. Jenis makanan yang akan ditawarkan serta harga yang akan ditetapkan 3. Spesifikasi jenis restoran yang akan dioperasikan. 9 Mukhtar (2004) mengklasifikasikan sistematika pelayanan di sebuah restoran dapat dibedakan dalam empat kategori penyajian, yaitu : 1. Table Service, merupakan sebuah sistem penyajian pelayanan makanan di atas meja yang disajikan oleh waiter atau waitress. Penyajian table service dapat dibedakan atas empat jenis, yaitu : a. American Service, yaitu sistem pelayanan yang bersifat sederhana, tidak resmi, cepat dan persiapan porsi makanan dilakukan di dapur. Disebut juga dengan ready plate service atau quick service. Penggunaannya diterapkan di coffee shop, cafetaria dan sebagainya. b. English Service (family style service), yaitu sistem pelayanan di mana makanan datang dari dapur, diletakkan diatas platter yang besar dan dioperasikan dari tamu yang satu ke tamu yang lainnya. Selain itu, platter juga dapat diletakkan di tengah meja, sehingga tamu mengambil sendiri makanan tersebut. c. Russian Service (Platter Service), yaitu makanan dibawa dengan menggunakan platter dan dipindahkan ke piring tamu dengan menggunakan sepasang sendok dan garpu service yang disebut dengan Clamp. Biasanya diterapkan pada restoran utama, seperti Grill Room, Dining Room, Super Restaurant dan jamuan-jamuan yang bersifat resmi. d. French Service (Gueridon Service), yaitu pelayanan yang biasanya dilakukan dalam jamuan resmi. Pelayanan dilaksanakan oleh dua orang pramusaji yang bertugas sebagai Chef de Rang (captain) dan Commis de Rang (waiter) serta menggunakan alat bantu, yakni gueridon atau meja atau kereta dorong. 10 e. Counter Service, merupakan suatu teknik pelayanan dengan penyajian makanan dan minuman diletakkan di atas counter. Counter adalah meja panjang yang membatasi ruang restoran dengan ruang dapur. 2. Self Service (Buffet Service), yaitu suatu sistem pelayanan dimana pengunjung dapat mengambil langsung makanan yang diinginkannya yang telah tersedia di meja buffet, sedangkan untuk minuman panas biasanya disajikan oleh pelayan. 3. Carry Out Service (Take Out Service), satu sistem pelayanan dimana pengunjung datang untuk membeli makanan yang telah disiapkan sebelumnya, kemudian dibungkus dalam kotak dan dibawa pulang oleh pengunjung untuk dimakan di luar restoran. Pengunjung tidak makan di tempat atau dalam ruang restoran 2.1.4 Masakan Oriental (Oriental Food) Kata “oriental” berasal dari bahasa Latin yaitu “oriens” yang artinya east (timur). Oriental food berarti makanan atau menu makanan yang berasal dari daerah timur (Asia). Kawasan oriental terbagi atas Asia Tenggara (ASEAN), Asia Tengah (India dan Timur Tengah) serta Asia Timur (Cina, Jepang, Korea). Namun dalam perkembangan industri boga, oriental food lebih identik dengan masakan Asia Timur dan sebagian Asia Tenggara (Vietnam, Thailand, Singapura). Penyajian oriental food biasanya langsung pada menu utama (tanpa makanan pembuka atau penutup). Berbeda dengan kontinental food yang disajikan lengkap mulai appetizer (makanan pembuka), main dish (makanan utama) dan dessert (makanan penutup). Oriental food dapat diklasifikasikan menjadi lima kelompok berdasarkan negara asalnya, yaitu : 1. Japanese Cuisine, merupakan masakan yang memiliki kadar lemak rendah karena biasanya diolah dengan metode kukus, rebus ataupun setengah matang. Masakan 11 Jepang baik dikonsumsi oleh orang yang sedang melakukan diet. Japanese food yang paling sering dikonsumsi adalah noodle (mie), sushi, sashimi, tempura, yakitori dan shabu-shabu. 2. Singapore Cuisine, merupakan gabungan antara citarasa masakan Cina, India, Indonesia dan Malaysia. Keunikan masakan Singapura adalah penggabungan citarasa Asia Timur dan Asia Tenggara (Melayu), sehingga sering disebut Southern Chinese Cuisine. 3. Thailand Cuisine, merupakan masakan yang banyak menggunakan ikan, seafood dan tumbuh-tumbuhan. Hal ini dipengaruhi oleh mayoritas penduduknya beragama Budha, sehingga mayoritas penduduknya pantang mengkonsumsi daging. Pengolahan masakan Thailand masih dilakukan secara tradisional dan identik dengan citarasa pedas, asam dan manis. 4. Vietnam Cuisine, merupakan kombinasi antara citarasa Asia dan Perancis. Sup merupakan budaya masakan Vietnam yang mirip dengan budaya Perancis. Masakan Vietnam menggunakan sedikit minyak, banyak menggunakan seafood dan pengolahan biasanya dengan metode pemanggangan (stir-fry). 5. Chinese Cuisine, merupakan masakan yang berasal dari negara Cina, dapat dibagi menurut regionalnya, yaitu : a. Beijing Cuisine ( Northern Chinese Food), merupakan masakan bangsa Mongolia dan Henan yang kaya akan gandum, roti dan daging bebek b. Cantonese Cuisine, merupakan masakan yang mengandung sangat sedikit minyak dan kaya akan bahan masakan seperti daging, ikan, tumbuhan. c. Sichuan Cuisine, merupakan masakan dengan citarasa pedas d. Huaiyang Cuisine, merupakan masakan dengan metode steam cooking 12 2.2.1 Entrepreneur Berikut ini merupakan beberapa definisi mengenai Entrepreneur: Menurut (Zimmerer, 2004) Entrepreneur adalah seseorang yang menciptakan sebuah bisnis baru dengan mengambil resiko dan ketidakpastian demi mencapai keuntungan dan pertumbuhan dengan cara mengidentifikasi peluang dan menggabungkan sumber daya yang diperlukan untuk mendirikannya. Entrepreneur adalah orang yang mengorganisasi, mengelola, dan mengasumsikan risiko yang dihadapi untuk memulai bisnis. (Jeff Madura, 2002). Namun, bila kita lihat, ada hal yang artinya berbeda, yaitu antara wirausaha dan entrepreneur. Wirausaha berasal dari kata “wira” (berani) dan “usaha” yang bersumber dari bahasa Melayu. Begitu juga kata wiraswasta yang berasal dari kata “wira” (berani) dan “swasta” yang berarti non pemerintahan (dahulu orang hanya bekerja di sektor pemerintahan saja, sehingga bila kita berani mengambil risiko dan keluar dari sektor pemerintahan, maka kita disebut sebagai wiraswasta). 2.2.2 Manfaat Entrepreneur Bagi masyarakat umum menurut (buchari, 2009): 1. Menambah daya tampung tenaga kerja, sehingga mengurangi pengangguran. 2. Sebagai generator pembangunan lingkungan, bidang produksi, distribusi, pemeliharaan lingkungan, kesejahteraan, dan sebagainya. 3. Menjadi contoh bagi anggota masyarakat lain, sebagai pribadi unggul yang patut dicontoh, diteladani, karena seorang wirausaha itu adalah orang terpuji, jujur, berani, hidup tidak merugikan orang lain. 4. Selalu menghormati hukum dan peraturan yang berlaku, berusaha selalu menjaga dan membangun lingkungan. 13 5. Berusaha memberi bantuan kepada orang lain dan pembangunan sosial, sesuai dengankemampuannya. 6. Berusaha mendidik karyawannya menjadi orang mandiri, disiplin, jujur, tekun dalam menghadapi pekerjaan. 7. Memberi contoh bagaimana kita harus bekerja keras, tetapi tidak melupakan perintah agama. 8. Hidup secara efisien, tidak berfoya-foya dan tidak boros. 9. Memelihara keserasian lingkungan, baik dalam pergaulan maupun kebersihan lingkungan. 2.2.3 Keuntungan dan kelemahan menjadi Entrepreneur: Berikut ini merupakan keuntungan dan kelemahan dalam menjadi entrepreneur menurut (Retno, 2008) Keuntungannya: 1. Peluang mengendalikan sendiri: memberikan kebebasan dan peluang untuk menentukan sasaran yang penting bagi dirinya. 2. Kesempatan melakukan perubahan: melakukan perubahan yang dianggap penting. 3. Peluang untuk menggunakan potensi sepenuhnya: bisnis merupakan alat aktualisasi diri dimana pertumbuhan diri hanya dibatasi oleh bakat dan kemampuannya sendiri. 4. Peluang untuk meraih keuntungan tanpa batas: keuntungan tanpa batas bisa menjadi motivasi untuk menciptakan kekayaan atau memperoleh lebih banyak kesenangan. 5. Peluang untuk berperan bagi masyarakat dan mendapat pengakuan atas usaha sendiri: memberikan citra yang baik bagi perekonomian nasional atau masyarakat sekitarnya adalah kepuasan pribadi baginya. 6. Peluang melakukan sesuatu yang disukai: membuat pekerjaannya menjadi suatu 14 kesenangan hidup karena mereka tertarik dan menyukai pekerjaan tersebut. Kelemahannya: 1. pendapatan yang tidak pasti: bisnis yang dijalankan belum memberikan kepastian akan jaminan cukup uang untuk hidup sesuai dengan yang diinginkan. Pemilik adalah orang terakhir mendapatkan gaji, tetapi menjadi orang pertama yang menanggung kerugian. 2. Resiko kehilangan seluruh investasi: Tingkat kegagalan bisnis relatif tinggi. Berdasarkan penelitian bahwa 24% bisnis baru, gagala dalam 2 tahun, 51% tutup dalam waktu 4 tahun, dan 63% gulumg tikar setelah 6 tahun. Penelitian ini membuktikan bahwa wirausahawan patut mempersiapkan diri secara psikologis dampak kegagalan. 3. Kerja lama dan kerja keras: membutuhkan tenaga ekstra di saat pegawai lain tidak bekerja karena harus mampu memberikan waktu lebih dari yang diharapkan pelanggannya dan rela untuk tidak menerima upahnya. Bersedia bekerja keras. 4. Mutu hidup yang rendah sampai bisnisnya mapan: waktu yang panjang tersita hanya untuk bisnis dan seringkali keluarga terabaikan. Padahal pemula bisnis di indonesia biasanya usia 25 tahun dan usia tersebut adalah usia membentuk keluarga. 5. Ketegangan mental yang tinggi: ketegangan mental terjadi akibat penanaman modal yang berdampak pada kekhawatiran akan pengelolaannya. Frustasi sering diderita tatkala lingkungan ekonomi melemahkan kekuatan modalnya. 6. Tanggung jawab penuh: kemampuan menguasai keahlian hanya tertentu saja dan tidak di semua bidang, oleh karena itu keputusan seringkali membebaninya dengan ketidakyakinan atas hasil. Biasanya karena kurang pengalaman dan pengetahuan. 15 2.3 Hubungan antara Entrepreneur dengan Strategi Seorang entrepreneur adalah seorang pemimpin yang baik, karena gaya kepemimpinan akan menentukan kesuksesan sebuah bisnis. Menurut Hendro, Widhianto & Chandra Wibowo dalam buku Be A Smart And Good Entreprenuer (2006, p 325), Salah satu ciri utama pemimpin yang baik adalah: “Seorang Pemimpin harus dan mutlak adalah seorang Visioner dan Strategic Thinker”. Seorang pemimpin itu adalah seperti nahkoda, di mana ia tahu bahwa di seberang sana ada sebuah pulau yang menjadi tempat untuk berlabuh dan tujuan berlayar. Ia mengetahui ada karang dan menghindarinya. Seorang pemimpin menguasi ilmu astronomi, di mana ia mengetahui situasi akan menjadi seperti apa, iklimnya akan semakin buruk bila tampak sesuatu tanda-tanda ke arah sana, dan sebagainya. Seorang pemimpin bisnis harus dan mutlak adalah seorang visioner dan karena visioner itulah maka ia perlu menjadi seorang yang strategic thinker yang andal. “A good business leader is the one who can predict the unpredictable situation to get something”. Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang di susun oleh Gerald A.Michaelson (2004, p120) bahwa peluang meraih kemenangan itu ditemukan dalam kapasitas mental sang pemimpin untuk memadukan strategi (perencanaan) dengan taktik (pelaksanaan). Tanggung jawab yang paling hakiki untuk menang atau kalah terletak pada sang pemimpin, bukan karena sang pemimpin harus mengerjakan segalanya, melainkan karena ia harus mempunyai kapasitas mental dan menyediakan sarana untuk menjabarkan strategi yang mantap ke dalam taktik yang sukses. Jadi berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa seorang entrepreneur adalah seorang visioner dan strategic thinker, dimana mereka harus memiliki kemampuan untuk menyusun perencanaan strategis serta mengimplementasikannya. Kemampuan tersebut, sekarang dikenal sebagai Manajemen Strategis. 16 2.4 Strategi 2.4.1 Pengertian Strategi Berikut ini merupakan berbagai macam definisi mengenai strategi: Definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture (David, p.15, 2004). Menurut Wikipedia (2008), Strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah kemenangan. Sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk mencapai tujuan (goal) dan menyesuaikan sumber daya organisasi dengan peluang dan tantangan yang dihadapi pada lingkungan industrinya (Coulter, 2002: 7), dengan demikian beberapa ciri strategi yang utama adalah: (1) goal-directed actions, yaitu aktivitas yang menunjukkan “apa” yang diinginkan organisasi dan “bagaimana” mengimplementasikannya; (2) mempertimbangkan semua kekuatan internal (sumber daya dan kapabilitas), serta memperhatikan peluang dan tantangan. Strategi adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi (Griffin 2002). Dari pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu proses perencanaan untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi sangat menentukan bagaimana perkembangan dan kemajuan organisasi dalam jangka panjang. Karena itu, para penyusun strategi merupakan individu yang paling menentukan kemajuan dan masa depan suatu organisasi. Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut: 17 1. Pengertian Umum Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. 2. Pengertian khusus Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Strategi seringkali disamakan dengan taktik namun ada beberapa perbedaan di antara keduanya (steiner, 1997) yaitu: Tingkat perilaku (level of conduct). Strategi dikembangkan pada tingkat manajemen puncak (pada kantor pusat dan divisi utama) serta berhubungan khusus dengan keputusan tingkat ini. Taktik digunakan pada dan sehubungan dengan tingkat manajemen yang lebih rendah Keteraturan (regularity). Perumusan strategi adalah berkesinambungan dan tidak teratur. Prosesnya berkelanjutan, tetapi saat diputuskannya tidak tetap, karena bergantung pada dan dan ditimbulkan oleh munculnya peluang, ide baru, inisiatif manajemen, krisis, dan dorongan lain yang tidak rutin. Dalam banyak perusahaan taktik ditentukan atas dasar suatu siklus perodik dengan jadwal waktu yang tetap, seperti proses anggaran tahunan. 18 Nilai-nilai subyektif (subjective value). Pengambilan keputusan strategik lebih diperberat dengan nilai-nilai subyektif para manajer daripada pengambilan keputusan taktis. Jajaran pilihan (range of alternative). Luasnya keseluruhan kemungkinan alternatif yang harus dipilih oleh manajemen jauh lebih besar di dalam pengambilan keputusan strategis daripada yang taktis. Ketidakpastian (uncertainty). Ketidakpastian, baik dalam perumusan maupun penerapan strategi, biasanya jauh lebih besar daripada dalam menetapkan dan memperkirakan hasil keputusan taktis. Tidak hanya dimensi waktu yang jauh lebih pendek dalam keputusan taktis tetapi juga resikonya lebih mudah ditaksir dibandingkan dengan keputusan strategi. Sifat permasalahan (nature of problems). Masalah-masalah strategik umumnya tidak terstruktur dan cenderung bersifat khusus. Masalah taktis lebih terstruktur dan sifatnya berulang. Kebutuhan informasi (information needs). Merumuskan strategi memerlukan banyak informasi yang berasal dari, dan berhubungan dengan bidang pengetahuan di luar perusahaan. Sebagian besar data relevan yang diperlukan berkenaan dengan waktu yang akan datang sulit diperoleh dengan akurat, dan disesuaikan dengan setiap masalah. Horizon waktu (time horizon). Strategi, terutama sekali jika berhasil, ditujukan untuk dan berakhir dalam jangka waktu yang panjang. Akan tetapi, kadang-kadang dimensi waktu sangat singkat. Taktik meliputi waktu yang lebih pendek dan lebih seragam bagi semua bagian program pelaksanaan, seperti angka anggaran tahunan. 19 Referensi. Strategi adalah asli dalam arti bahwa ia adalah sumber atau asal pengembangan taktik. Taktik dirumuskan di dalam dan untuk mengejar tujuan strategi. Rincian. Strategi biasanya luas dan mempunyai banyak rincian yang lebih kecil daripada taktik. Jenis personel yang terlibat. Strategi sebagian besar dirumuskan oleh manajemen puncak dan stafnya. Jumlah orang yang terlibat menurut perbandingan lebih sedikit, berlawanan dengan dengan proses perumusan taktik. Mudahnya penelitian (easy of evaluation). Biasanya jauh lebih mudah mengukur keberhasilan taktik daripada strategi. Hasil strategi baru dapat menjadi jelas beberapa tahun kemudian. Sudut pandangnya (point of view). Strategi diformulasikan dari sudut pandang perusahaan, sedangkan taktik terutama dibentuk dari sudut pandang fungsional Pentingya (importance). Strategi, menurut definisi, paling penting artinya bagi organisasi. Taktik jauh kurang penting. 2.4.2 Prinsip untuk menyukseskan strategi Menurut (Iwan Purwanto, 2006): 1. Strategi haruslah konsisten dengan lingkungannya. Ikutilah arus perkembangan yang bergerak di masayarakat (jangan melawan arus), dalam lingkungan yang member peluang untuk bergerak maju. 2. Setiap strategi tidak hanya membuat satu strategi. Tergantung pada ruang lingkup kegiatannya. Apabila banyak strategi yang dibuat, maka straegi yang satu haruslah konsisten dengan strategi lainnya. 20 3. Strategi yang efektif hendaknyan memfokuskan dan meyatukan semua sumber daya dan tidak mencerai beraikan satu dengan yang lainnya. 4. Strategi hendaknya memusatkan perhatian pada apa yang merupakan kekuatan dan tidak pada titik – titik yang justru pada kelemahannya. Selain itu, hendaknya juga memanfaatkan kelemahan persaingan dan membuat langkah-langkah yng tepat untuk menempati posisi kompetitif yang lebih kuat. 5. Sumber daya adalah suatu yang kritis. Mengingat strategi adalah suatu yang mungkin, maka harus membuat sesuatu yang layak dan dapat dilaksanakan. 6. Strategi hendak memikirkan resiko yang tidak terlalu besar. Memang setiap strategi mengandung risiko, tetapi haruslah berhati-hati sehingga tidak menjerumuskan organisasi ke dalam lubang yang besar. Oleh sebab itu, suatu strategi harusnya dapat dikontrol. 7. Strategi hendaknya disusun diatas landasan keberhasilan yang telah dicapai. Jangan menyusun strategi di atas kegagalan. 8. Tanda- tanda dari suksesnya strategi ditampakkan dengan adanya dukungan dari pihak-pihak terkait.terutama dari para eksekutif, dari semua pimpinan unit kerja dalam organisasi. 2.4.3 Sarana untuk mencapai strategi Menurut (Fred R David 2006) Usaha Patungan/Kemitraan (Joint Venture) Strategi populer yang terjadi bilamana dua perusahaan atau lebih membentuk kemitraan atau konsorsium sementara dengan maksud untuk memanfaatkan suatu peluang. Seringkali, dua perusahaan sponsor atau lebih membentuk suatu organisasi terpisah dan memiliki sebagian saham badan usaha tersebut. Bentuk kerja sama (cooperative arrangements) lainnya bisa 21 berupa berupa kemitraan dalam penelitian dan pengembangan, perjanjian lintas distribusi, perjanjian lintas lisensi, perjanjian lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama. Beberapa masalah umum yang menyebabkan kegagalan usaha patungan adalah: Para manajer yang harus bekerja sama setiap hari dalam mengoperasikan usaha patungan tersebut tidak dilibatkan dalam mendirikan dan membentuk usaha patungan tersebut. Usaha patungan mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra, tetapi tidak menguntungkan para pelanggan yang mengeluh karena pelayanan menjadi buruk atau mengkritik perusahaan dengan berbagai cara. Usaha patungan tersebut mungkin tidak didukung sepenuhnya oleh para pihak yang bermitra. Jika demikian, masalah selalu timbul. Usaha patungan tersebut mungkin mulai bersaing dengan salah satu mitra lebih daripada dengan yang lainnya. Enam pedoman untuk menerapkan strategi usaha patungan (joint venture) secara efektif, yaitu: Ketika suatu organisasi yang dimiliki perorangan melakukan usaha patungan dengan organisasi yang dimiliki publik (sudah go public). Ada beberapa keunggulan dalam organisasi yang dimiliki perorangan, yaitu adanya kepemimpina yang bersifat tertutup. Juga ada beberapa keunggulan dalam organisasi yang dimiliki publik, seperti akses ke penerbitan saham sebagai sumber modal, kadang-kadang, keunggulan unik yang ada di organisasi yang dimiliki perorangan dapat digabungkan secara sinergis dengan organisasi dengan organisasi yang dimiliki publik dalam sebuah usaha patungan (Joint venture) Ketika perusahaan domestik membentuk usaha patungan dengan perusahaan asing; usaha patungan dapat memberi peluang kepada perusahaaan domestik untuk 22 mendapatkan manajemen lokal di negara asing, sehingga mengurangi risiko seperti penyitaan dan gangguan ole para pejabat negara tuan rumah. Ketika kompetensi yang berbeda dari dua perusahaan atau lebih saling melengkapi satu sama lain. Ketika suatu proyek mempunyai potensi yang sangat menguntungkan, namun menuntut adanya sumber daya dan risiko yang sangat besar Ketika dua perusahaan kecil atau lebih mempunyai kesulitan dalam bersaing dengan perusahaan besar. Ketika dianggap perlu untuk memperkenalkan teknologi dengan cepat. Merger/Akuisisi Merger terjadi jika dua buah organisasi dengan besar yang hampir sama bersatu untuk membentuk suatu perusahaan. Akuisisi terjadi ketika perusahaan besar membeli (mengakuisisi) perusahaan yang lebih kecil. Ketika akuisisi atau merger tidak diinginkan oleh kedua belah pihak maka merger atau akuisisi yang terjadi dapat disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover) Beberapa alasan untuk melakukan merger dan akuisisi adalah: Memanfaatkan kapasitas yang berlebih. Memanfaatkan dengan lebih baik tenaga penjualan yang ada. Mengurangi staf manajerial. Memperoleh skala ekonomis. Melancarkan tren musiman dalam penjualan. Memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor baru. Memperoleh teknologi baru Mengurangi kewajiban pajak 23 2.4.4 Tingkatan Strategi. a) Enterprise Strategy Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat. b) Corporate Strategy Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu, tidak sematamata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit. Apakah misi universitas yang utama? Apakah misi yayasan ini, yayasan itu, apakah misi lembaga ini, lembaga itu? Apakah misi utama direktorat jenderal ini, direktorat jenderal itu? Apakah misi badan ini, badan itu? Begitu seterusnya. Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan itu sangat penting dan kalau keliru dijawab bisa fatal. Misalnya, kalau jawaban terhadap misi universitas ialah terjun kedalam dunia bisnis agar menjadi kaya maka akibatnya bisa menjadi buruk, baik terhadap anak didiknya, terhadap pemerintah, maupun terhadap bangsa dan negaranya. Bagaimana misi itu dijalankan juga penting. Ini memerlukan keputusan-keputusan stratejik dan perencanaan stratejik yang selayaknya juga disiapkan oleh setiap organisasi. 24 c) Business Strategy Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan stratejik yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik. d) Functional Strategy Strategi fungsional adalah strategi yang lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen di bawahnya. Strategi tersebut terdiri dari 6 jenis, yaitu: Strategi produksi, strategi ini untuk menetapkan apa yang menjadi produk unggulan, produk kompetitif, produk baru, sesuai dengan kompetensi pokok yang dimiliki. Strategi pemasaran, strategi ini untuk menetapkan pasar mana yang akan digarap, kondisi pasar yang bagaimana yang akan diinginkan, dan lain sebagainya. Strategi promosi, strategi ini merupakan kelanjutan dari pemasaran dan produksi, dimana promosi apa yang dihendak diluncurkan, media apa yang akan digunakan untuk promosi dan sebagainya. Strategi keuangan, dimana berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana baik untuk produksi, pemasaran dan bagian fungsional lainnya. Dari mana dana tersebut didapat dan bagaimana penggunaannya. Strategi sumber daya manusia (SDM), merupakan strategi yang penting dan harus mencakup seluruh fungsi manajemen. Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten pada bidang yang tepat sangat lah diperlukan. 25 Strategi fungsional lainnya, ini berkaitan dengan pihak luar seperti suplier, konsultan, agen dan lain sebagainya dengan memperhatikan transparansi, kejujuran, dan keterbukaan. 2.4.5 Jenis Strategi menurut (fred R david, 2004) (a) Strategi Integrasi Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap distributor, pemasok atau pesaing. Tipe strategi intergrasi terdiri dari : i) Integrasi kedepan, yaitu peningkatan kontrol terhadap distributor atau peritel. Contoh: Southwest Airlines menjual tiket melalui Galileo. Enam pedoman untuk melakukan Integrasi ke depan, yaitu: Ketika para distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan pasokan perusahaan, seperti suku cadang, komponen, atau, bahan baku. Ketika keberadaan distributor berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menerapkan strategi integrasi ke depan. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dan diharapkan akan terus tumbuh dengan pesat; ini merupakan salah satu faktor karena jika industri dasarnya goyah, maka integrasi ke dapan hanya akan mengurangi kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi. Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis mendistribusikan produknya sendiri. 26 Ketika proses produksi sangat stabil; hal ini merupakan pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan untuk produknya melalui integrasi ke depan. Ketika para distributor dan pengecer saat ini mempunyai margin keuntungan yang tinggi, keadaan ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri dan memberi harga yang lebih bersaing dengan melakukan integrasi ke depan. ii) Integrasi ke belakang, yaitu strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Contoh: Hilton Hotel membeli sebuah perusahaan manufaktur furnitur yang besar. Tujuh pedoman untuk melakukan Integrasi ke belakang, yaitu: Ketika pemasok yang ada saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan seperti suku cadang, komponen, assembling, atau bahan baku. Ketika jumlah pemasok kecil, sedangkan jumlah pesaing besar. Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh cepat; ini merupkan salah satu faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi dalam industri yang sedang merosot. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru memasok bahan bakunya sendiri. Ketika kestabilan harga menjadi sangat penting; hal ini merupakan faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan baku dan biaya lain yang terkait dengan produknya dengan melakukan integrasi ke belakang. 27 Ketika para pemasok saat ini mempunyai margin keuntungan yang tinggi, keadaan ini menandakan bahwa bisnis memasok produk atau jasa yang dalam industri tertentu merupakan usaha yang menguntungkan. Ketika suatu organisasi pelu memperoleh sumber daya yang diperlukan dengan cepat. iii) Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Contoh: Huntington Bancshares dan Sky Financial Group di Ohio melakukan merger. Lima pedoman untuk melakukan Integrasi horizontal, yaitu: Ketika suatu organisasi sepertinya memonopoli di suatu kawasan atau daerah tertentu tanpa dituntut oleh pemerintah federal karena “sebagian besar’ mengurangi persaingan. Ketika organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh. Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar. Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola dengan baik organisasi yang semakin besar. Ketika para pesaing mengalami kesulitan karena kurangnya keahlian manajerial atau memerlukan sumber daya tertentu yang dimiliki oleh organisasi tersebut; perlu diingat bahwa integrasi horizontal tidak tepat dilakukan jika para pesaing berkinerja buruk, karena kondisi tersebut keseluruhan penjualan industri sedang merosot. b) Strategi Intensif Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif terdiri dari : 1) Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk dengan upaya pemasaran yang lebih besar. Contoh: SABMiller Pic Menghabiskan $500 juta tahun 2003 untuk memasarkan bir merek Miller 28 Lima pedoman untuk melakukan Penetrasi pasar, yaitu: Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan prosuk atau jasa tertentu. Ketika angka penggunaan oleh para pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan. Ketika pangsa pasar para pesaing utama sedang merosot sedangkan total penjulan industri sedang meningkat Ketika korelasi antara penjualan dan biaya pemasaran secara historis tinggi. Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar. 2) Pengembangan pasar, yaitu mengembangkan pasar dengan cara memperkenalkan produk yang sudah ada pada wilayah geografi yang baru. Contoh: Burger king membuka restoran pertamanya di jepang. Enam pedoman untuk melakukan pengembangan pasar, yaitu: Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan bermutu baik. Ketika organisasi sangat berhasil dalam hal yang dikerjakannya. Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh. Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar. Ketika organisasi mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan. Ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan tepat. 3) Pengembangan produk, yaitu strategi peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk yang ada atau melakukan modifikasi produk. Contoh: Google memperkenalkan “Google Present” untuk bersaing dengan Powerpoint dari Microsoft. Lima pedoman untuk melakukan pengembangan produk, yaitu: 29 Ketika organisasi mempunyai produk sukses yang mencapai tahap kematangan dalam daur hidupnya; idenya adalah menarik para pelanggan yang puas untuk mencoba produk-produk baru (yang lebih baik) karena mereka memiliki pengalaman positif dengan produk atau jasa organisasi saat ini. Ketika organisasi bersaing dalam industri di mana perkembangan teknologi terjadi sangat cepat. Ketika para pesaing utama menawarkan produk dengan mutu lebih baik dan harga yang sebanding. Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh cepat. Ketika organisasi mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat (c) Strategi Diversifikasi Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktifitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari : 1) Diversifikasi Terkait (Konsentris), yaitu menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. contoh: MGM Mirage membuka hotel mewah non kasino pertamanya. Enam pedoman untuk melakukan Diversifikasi Konsentris, yaitu: Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat. Ketika menambah produk baru, namun masih terkait, akan meningkatkan produk penjualan saat ini secara signifikan. Ketika produk baru, namun masih terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. Ketika produk baru, namun masih terkait, mempunyai fluktuasi penjualan musiman yang menyeimbangkan fluktuasi penjualan perusahaan tersebut saat ini. 30 Ketika produk-produk organisasi saat ini dalam tahap daur hidup produk yang menurun. Ketika organisasi mempunyai tim manajemen yang kuat. 2) Diversifikasi Tak Terkait (Horizontal), yaitu menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. Contoh: Ford Motor Company masuk ke bisnis bank Industri. Empat pedoman untuk melakukan Diversifikasi Horizontal, yaitu: Ketika pendapatan perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang ada dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. Ketika organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti ditunjukkan oleh margin keuntungan yang kecil. Ketika saluran distribusi organisasi tersebut saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru bagi para pelanggan yang sudah ada. Ketika produk-produk baru tersebut mempunyai polo penjualan yang siklusnya berbeda dengan produk-produk organisasi tersebut saat ini. (d) Strategi Defensif 1) Penciutan, yaitu pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Contoh: American West Airlines menutup hu-nya di Columbus, Ohio dan memecat 390 karyawannya. Lima pedoman untuk melakukan penciutan, yaitu: Ketika suatu organisasi mempunyai kompetensi pembeda yang jelas, namun gagal untuk mencapai maksud dan tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. Ketika suatu organisasi adalah pesaing yang lebih lemah dalam suatu industri tertentu. Ketika suatu organisasi dipusingkan oleh ketidakefisienan, keuntungan yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari para pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. 31 Ketika suatu organisasi telah gagal memanfaatkan peluang Ketika suatu organisasi telah tumbuh begitu besar dan begitu cepat sehingga perlu ada restrukturisasi internal besar-besaran. 2) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Contoh: Whirlpool menjual bisnis pemeliharaan lantai Hoover-nya yang bermasalahke Techtronic Industries. Enam pedoman untuk melakukan divestasi, yaitu: Ketika suatu organisasi telah menjalankan strategi rasioonalisasi biaya namun tidak berhasil mencapai target yang ditetapkan. Ketika suatu divisi membutuhkan sumber daya yang lebih banyak agar bisa bersaing, namun di luar kemampuan perusahaan untuk menyediakan sumber daya tersebut. Ketika suatu divisi menjadi penyebab buruknya kinerja perusahaan secara keseluruhan. Ketika suatu divisi tidak cocok dengan bagian lainnnya dalam organisasi; hal ini dapat disebabkan oleh perbedaan pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang radikal dengan bagian lainnya dalam organisasi. Ketika sejumlah besar dana tunai dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari sumber-sumber lainnya. Ketika undang-undang anti-monopoli (antitrust) mengacam suatu organisasi 3) Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat. contoh: Follow Me Charters menjual seluruh asetnya dan berhenti berbisnis Tiga pedoman untuk melakukan likuidasi, yaitu: Ketika suatu organisasi telah menjalankan strategi rasioonalisasi biaya dan divestasi, namun tidak satupun yang berhasil. Ketika satu-satunya alternatif untuk organisasi hanya kepailitan; likuidasi merupakan cara yang teratur dan terencana umtuk memperolekh uang tunai sebanyak mungkin 32 dengan menjual aset-aset organisasi. Sebuah perusahaan dapat secara sah menyatakan kepailitan dahulu, kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk mengumpulkan modal yang diperlukan. Ketika para pemegang saham dari suatu perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset-aset organisasi. Strategi Adaptif versi Miles & Snow Strategi Prospektor, karakteristik: Perusahaaan mencari inovasi. Mendemonstrasikan kemampuan untuk melakukan survei lingkungan yang dinamis dan mengembangkan produk/jasa baru disesuaikan dengan perubahan lingkungan. Frekuansi dan kontinuitas dari inovasi, pengembangan dan pengujian produk/jasa baru. Para pesaing tidak yakin dengan tindakan-tindakan dan keputusan-keputusan strategis masa depan prospektor. Strategi Bertahan, karakteristik: Mencari stabilitas pasar. Hanya memproduksi lini produk yang terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar potensial. Mempertahankan bisnis yang telah berkembang dengan baik Melakukan apapun yang diperlukan untuk mencegah para pesaing memasuki lahan mereka. Membuat sesuatu yang menyulitkan para pesaing untuk bisa masuk ke dalam segmen pasar dalam industri yang ditekuni. 33 Strategi Penganalisis, karakteristik: Strategi dengan menganalisis dan meniru Menganalisis secara keseluruhan (produk, jasa, pasar) suatu ide bisnis baru sebelum memutuskan unutuk masuk ke pasar. Mengamati dan meniru ide-ide yang menjanjikan dan sukses dari para prospektor. Strategi Reaktor, karakteristik: Kurang memiliki rencana strategik secara menyeluruh. Hanya bereaksi terhadap perubahan lingkungan. Hanya membuat penyesuaian strategis ketika didesak untuk melakukannya Tidak mampu melakukan respons secara cepat terhadap perubahan lingkungan karena kapabilitas dan sumber daya yang kurang/tidak dikembangkan dan dieksploitasi secara benar. Strategi Generik versi Porter Strategi Kepemimpinan (Cost Leadership) Adalah strategi yang digunakan organisasi apabila organisasi ingin menjadi pemimpin pasar berbasis biaya rendah dengan basis pelanggan yang luas. Biaya di sini merupakan total biaya produksi, dan bukan pada harga. Pada strategi ini organisasi berfokus pada bagaimana perusahaan mampu memproduksi barang dan jasa dengan biaya yang rendah. Perusahaan yang mampu menciptakan biaya produksi yang rendah tentu saja mampu menjual produknya dengan harga yang lebih rendah dari pesaing, tetapi masih bisa menghasilkan keuntungan bagi perusahaanya. Perusahaan macam ini tidak takut terhadap ancaman pesaing yang menurunkan harga. 34 Apa yang harus dilakukan untuk dapat menerapakan strategi kepemimpinan biaya dalam suatu perusahaan? Setiap kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen harus didasarkan pada usaha untuk meminimalkan biaya. Hal ini berarti terdapat efisiensi di segala bidang di dalam perusahaan. Termasuk membuata fasilitas yang dapat memproduksi dalam skala besar sehingga biaya dapat lebih efisien (eficient-scale facilities). Karenanya, perusahaan yang mengatur strategi ini tidak akan mempunyai lini produk yang banyak, karena pembuatan variasi produk dinilai akan menambah biaya. Mencari cara mengurangi biaya dengan melihat pengalaman sebelumnya. Memperketat pengeluaran biaya dan mengontrol overhead. Meminimalisasikan biaya di segala kegiatan perusahaan yang berhubungan dengan rantai nilai perusahaan seperti pada litbang (R&D), jasa, penjualan, dan promosi. Keuntungan bagi perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya: Perusahaan yang berbasis biaya rendah dapat memperoleh pendapatan di atas rata-rata meskipun persaingan di pasar sangat kuat. Strategi kepemimpinan biaya juga melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat. Dengan biaya yang rendah, pembeli tidak dapat lagi memaksa perusahaan untuk mengurangi biaya. Posisi sebagai pemimpin pasar berbasis biaya juga memberikan fleksibilitas kepada perusahaan untuk bekerja sama dengan pemasoknya. Strategi ini juga memberi halangan masuk yang tinggi bagi para pesaing perusahaan terutama dalam hal keunggulan biaya dan penciptaan produk yang berskala ekonomi. Kekurangan bagi perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya: Bahaya utama dari straegi ini adalah kemungkinan bahwa pesaing menemukan suatu cara sehingga dapat menurunkan biaya produksinya jauh lebih rendah dari perusahaan 35 pemimpin pasar sehingga keunggulan sebagai pemimpin pasar berbasis biaya tidak lagi dapat dijadikan keunggulan kompetitif perusahaan. Kekurangan lainnya adalah kemungkina pesaing meniru cara ynag digunakan pemimpin pasar dalam efisiensi biaya dan mengambil keunggulan biaya tersebut. Strategi kepemimpinan biaya dapat ditiru dengan mudah oleh para pesaing. Kemungkinan perusahaan yang telah menjadi pemimpin pasar tersebut ditinggalkan oleh konsumennya karena terdapat perubahan rasa, keinginan, dan kebutuhan dari konsumen. Apabila hal ini terjadi, maka semurah apapun produk ditawarkan perusahaan kepada konsumen, produk tersebut tidak akan laku terjual di pasar. Para manajer menjadi terfokus hanya pada satu atau beberapa kegiatan dalam rantai nilai perusahaan. Pemimpin pasar dengan strategi kepemimpinan biaya tidak mempunyai diferensiasi yang sama dengan pesaing lain. Diferensiasi yang sama dengan pesaing lain dieperlukan., misalnya diferensiasi yang sama dalam hal kualitas produk dengan pesaing. Dengan diferensiasi yang sama dapat dipastikan pelanggan akan memilih produk perusahaan pemimpin pasar karena harganya yang murah dan kualitas yang sama dengan produk lain yang sejenis. Menurunnya keunggulan biaya terjad ketika informasi harga yang tersedia bagi pelanggan meningkat. Hal ini terutama terjadi karena berkembangnya penggunaan internet dalam bisnis. Strategi Diferensiasi Berikut ini merupakan alasan melakukan diferensiasi: Gengsi (prestige) dan brand image (BMW) Teknologi (Martin Guitars, 36 Inovasi (Nokia) Fitur (Honda Goldwig) Jasa pelayanan pelanggan (Sears, Nordstrom, Jaringan dealer (Lexus, Caterpillar) Sumber Diferensiasi Rantai Nilai Penentu Keunikan Pilihan kebijakan Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada Keterkaitan dengan pemasok Keterkaitan dengan saluran distribusi Pengaturan waktu Lokasi Hubungan timbal balik Integrasi Skala Faktor kelembagaan Keuntungan dari strategi diferensiasi adalah: Fleksibilits produk yang lebih besar Kompatibilitas produk yang lebih besar Biaya lebih rendah Jasa yang lebih baik Perawatan lebih sedikit Kenyamanan lebih besar 37 Kekurangan dari strategi diferensiasi adalah: Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam mengimitasi dan meniru kesuksesan diferensiasi strategi produk. Ketika suatu produk telah mampu ditiru pesaing dan kehilangan keunikannya di mata konsumennya, maka konsumen tidak akan mau lagi membayar mahal untuk mendapatkannya. Kekurangan yang lain adalah apabila konsumen menjadi lebih sensitif terhadap harga (harga produk dianggap terlalu mahal), sehingga keunikan bukanlah suatu hal yang penting lagi dalam produk. Diferensiasi menjadi tidak relevan ketika nilai diferensiasi yang diangkat perusahaan dianggap tidak cukup unik bagi konsumen, atau nilai diferensiasi perusahaan dianggap tidak penting oleh konsumen. Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan diferensiasi yang terlalu banyak bagi produknya. Akibatnya konsumen tidak membutuhkan produk tersebut dan beralih ke produk yang memberikan diferensiasi yang mereka butuhkan dan tentu saja dengan harga yang lebih murah. Dengan memberikan diferensiasi yang salah, perusahaan bisa merusak citra perusahaan itu sendiri. Misalnya pada kasus di mana perusahaan memberikan nilai diferensiasi dan menetapkan harga jual yang tinggi pada produknya. tetapi ternyata strategi ini tidak memberikan keuntungan finansial seperti yang diharapkan perusahaan, maka perusahaan akan mencari strategi baru untuk meningkatkan keuntungan, misalnya dengan jalan membuat lini produk yang harga dan kualitasnya lebih rendah. Pada jangka pendek, strategi ini tebukti mampu meningkatkan keuntungan perusahaan, tetapi untuk jangka panjang strategi diferensiasi seperti ini bisa merusak citra perusahaan. 38 Persepsi diferensiasi bisa jadi beragam antara pembeli dan penjual. Bisa saja nilai diferensiasi yang diangkat perusahaan, oleh perusahaan dianggap sebagai suatu hal yang unik yang bisa mendatangkan marjin keuntungan yang tinggi, tetapi oleh konsumen hanya dianggap sebagai komoditas. Strategi Fokus Perusahaan dengan strategi fokus melayani kebutuhan spesifik ceruk pasar (market niche). Ada 3 segmen untuk melakukan strategi fokus pada ceruk pasar: Geografis Tipe Konsumen Lini Produk Keunggulan dari strategi fokus adalah: Perusahaan dengan strategi fokus mengenai ceruk pasarnya dan mengenalnya dengan baik. Para perusahaan dengan strategi fokus bisa terus dekat dengan para konsumennya sehingga akan bisa memberikan respons lebih cepat pada perubahan kebutuhan konsumen, perusahaan dengan strategi ini cenderung mudah menciptakan loyalitas konsumen pada merek. Loyalitas merek ini pada akhirnya bisa menjadi senjata yang sangat kuat untuk menghadapi para pesaingnya. Perusahaan bisa mendapat sidikit pesaing dan penjual yang mempunyai kekuatan tawar yang lemah apabila perusahaan menargetkan produknya pada segmen pasar yang kurang sensitif terhadap harga. Kekurangan dari strategi fokus adalah: Kenyataan bahwa perusaahaan pengadopsi strategi fokus masih beroperasi pada skala kecil menyulitkan perusahaan untuk menurunkan biaya produksi secara signifikan. Tetapi dengan adanya kemajuan teknologi saat ini seperti sistem manufaktur yang 39 fleksibel, kekurangan ini tidak lagi menjadi masalah besar. Perusahaan akan tetap mampu menurunkan biaya produksi secara signifikan seperti perusahaan besar. Kekurangan lainnya adalah kemungkinan perusahaan rasa atau kebutuhan dari konsumen pada celah pasar. Sulitnya perusahaan dengan strategi fokus untuk berganti celah pasar secara cepat bisa menjadikan masalah di atas menjadi masalah serius. Adanya ancaman dari para perusahaan berbasis diferensiasi yang mungkin akan mengambil celah pasar dari perusahaan dengan strategi fokus. Erosi keunggulan biaya pada segmen yang sempit, selalu terdapat kemungkinan bahwa pesaing lain meniru strategi yang digunakan perusahaan. Walaupun pada awalnya perusahaan mengambil keuntungan dari sedikitnya pesaing pada celah pasar yang dipilihnya, untuk jangka panjang bukannya tidak mungkin para pesaingnya mengambil pasar perusahaan. Perusahaan bisa terjebak dengan memilih celah pasar yang ternyata terlalu sempit. 2.5.1 Definisi Manajemen Proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. (Coulter, 2009) Suatu rangkaian aktivitas yang diarahkan pada sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien (Griffin, 2002) Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisir, mengarahkan, dan mengendalikan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan sumber daya organisasi (Hanafi, 2002). 40 2.5.2 Fungsi manajemen Berikut ini merupakan fungsi-fungsi manajememen (mary coulter 2004): Merencanakan (planning)= menetapkan sasaran tujuan, merumuskan tujuan, menetapkan strategi, dan mengembangkan rencana untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan. Mengorganisasikan (organizing)= menentukan apa yang perlu dilaksanakan, cara pelaksanaannya, dan siapa yang melaksanakannya. Memimpin (leading)= mengarahkan dan memotivasi semua pihak yang terlibat dan memecahkan konflik. Mengendalikan (controlling)= memantau kegiatan untuk memastikan bahwa apa yang direncanakan tidak menyimpang dari tujuan. 2.5.3 Peran Manajemen Menurut Mintzberg manajemen memiliki beberapa peran sebagai berikut: Peran-peran antar pribadi= meliputi kegiatan-kegiatan simbolis (figurehead), pemimpin (Leader) dan penghubung (Liaison). Peran-peran Informasi= meliputi pemantauan (Monitor), penyebar (Disseminator), dan juru bicara (Spokesperson). Peran-peran memutuskan= meliputi kewirausahaan (Entrepreneur), penanganan gangguan (Disturbance Handler), pengalokasi sumber daya (Resource Allocator), dan perunding (Negotiator) 41 2.5.4 Tingkatan Manajemen Manajemen puncak (tingkat tinggi) Mencakup posisi-posisi seperti presiden, direktur utama (yang umumnya juga bertindak sebagai presiden) Direktur keuangan, CEO, dan wakil presiden. Para manajer ini membuat keputusan-keputusan mengenai tujuan perusahaan dalam jangka panjang (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan). Manajemen Menengah Bertanggung jawab atas keputusan perusahaan yang berjangka pendek, karena para manajer ini lebih terlibat dalam proses produksi. Para manajer menengah mengatasi persoalan-persoalan dan merencanakan metode-metode baru untuk meningkatkan kinerja. Manajemen menengah mencakup posisi-posisi seperti manajer wilayah dan manajer pabrik. Manajemen Pengawasan (garis depan) Para manajer yang umumnya berhubungan erat dengan para karyawan yang terlibat dalam proses produksi sehari-hari. Para pengawas menangani masalah-masalah seperti kehadiran para buruh dan keluhan pelanggan. Manajemen pengawasan mencakup posisi-posisi seperti misalnya account manager dan manajer kantor 2.5.4 Unsur-unsur Manajemen George R. Terry dalam bukunya Principle of management mengatakan, ada enam sumber daya pokok dari manajemen, yaitu: Men and women Materials Machines Methods 42 Money Markets 2.6.1 Manajemen Strategik Berikut merupakan beberapa definisi mengenai manajemen strategi: Manajemen strategis merupakan suatu tindakan yang direncanakan dan dilakukan untuk menghasilkan strategi yang efektif agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Manajemen strategis (David, 2010) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi dan memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis (Griffin, 2002) adalah proses manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan yang ditujukan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi yang efektif; hal ini merupakan sebuah cara untuk menanggapi peluang dan tantangan bisnis. Manajemen strategis (Mary, 2009) adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Manajemen Strategis (Zimmerer, 2004) adalah proses pengembangan rencana bisnis untuk menuntun perusahaan sewaktu berjuang mencapai misi, tujuan, dan cita-cita serta untuk menjaga arah tujuan yang diinginkan. 2.6.2 Karakteristik Manajemen Strategik Berorientasi masa depan Berhubungan dengan unit bisnis yang kompleks 43 Kebutuhan dan kejelasan tugas sangat tinggi seiring perubahan yang terjadi Batas-batas tugas tidak jelas Proses yang dijalankan tidak terpisah dari aktivitas manajerial lainnya Ada target waktu yang jelas Memerlukan perhatian manajemen puncak 2.6.3 Visi Beberapa Definisi mengenai Visi 1. Visi adalah suatu pernyataan yang menggambarkan kondisi perusahaan di masa yang akan datang 2. Visi merupakan cita-cita perusahaan 3. Visi adalah pernyataan yang menjawab pertanyaan where we are going? 4. Visi adalah idealisme atau cita-cita bisnis yang bisa untuk dicapai Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. 44 Visi yang disusun harus strategik. Visi Strategik adalah visi yang mudah diartikulasikan, mudah dipahami, diterima semua pihak dalam organisasi. Mengapa visi harus strategik? Visi yang dipahami dan diterima oleh semua pihak (karyawan) akan menjadi magnet yang mengikat mereka pada organisasi. Ketika karyawan memiliki komitmen tinggi dan jangka panjang pada organisasi, maka keputusan-keputusan bisnis akan dapat dihasilkan dan dilaksanakan dengan lebih mudah. Visi strategik mampu merefleksikan aspirasi manajemen dan memberikangambaran yang jelas mengenai masa depan perusahaan, menjawab pertanyaan “where we are going?” Karakteristik visi yaitu sebagai berikut: 1. Diciptakan melalui permufakatan/consensus. 2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang akan datang. 3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi. 4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu. Visi dapat disusun dengan menjawab beberapa pertanyaan di bawah ini: Bisnis apa yang kita jalankan saat ini? Bisnis apa yang ingin kita jalankan? Apa yang diinginkan pelanggan kita? Harapan apa yang dimiliki stakeholders Siapa yang akan menjadi pesaing kita di masa yang akan datang? Siapa partner kita (suplier/distributor) Bagaimana teknologi berpengaruh terhadap industri kita? 45 2.6.4 Misi Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8). Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Misi merupakan pernyataan cara mencapai visi. Misi menjawab pertanyaan what we are doing? Misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahanlama tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi harus fokus pada kebutuhan lingkungan terutama pelanggan. Misi menguraikan bidang produk, pasar, serta teknologi yang ditekankan perusahaan dan hal ini dilakukan sedemikian rupa hingga mencerminkan nilai dan prioritas para pengambil keputusan strategik perusahaan. Ringkasnya,misi harus mencerminkan keunikan atau keunggulan perusahaan. Karakteristik Misi adalah sebagai berikut: Mengejawantahkan alasan keberadaan perusahaan. Tidak selalu mencermikan suati kinerja, kendati ada dasar pengalokasian sumber daya dan penetapan tujuan. Tanpa dimensi waktu atau tolak ukur tertentu. Mengejawantahkan kegiatan usaha yang sedang dilakukan dan yang akan diupayakan, baik menyangkut produk, konsumen, maupun sasaran pasar. 46 8 Komponen yang perlu ada dalam misi menurut David (2007: 64) Customer / Pelanggan= Siapa yang menjadi pelanggan bagi produk perusahaan. Product Or Services / Produk barang dan jasa = dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus menyebutkan Produk atau jasa apa yang dihasilkan perusahaan. Markets / Pasar = Pernyataan misi ment Teknologi= Arah Pengembangan teknologi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas Philosophy= menjelaskan kepercayaan (Beliefs), nilai (Values) aspirasi dan prioritas etis perusahaan. Self-Concept= Menjelaskan apa yang menjadi kompetensi unggulan (distinctive competencies) dari perusahaan dibanding pesaingnya Concern for Public image= Menunjukan apakah perusahaan memiliki respons terhadap masalah-masalah sosial , kemasyarakatan maupun masalah lingkungan 2.6.5 Proses Manajemen Strategik 1. Mendefinisikan kegiatan utama organisasi (core business), menetapkan visi dan misi organisasi 2. Menetapkan tujuan organisasi yang terukur 3. Menyusun strategi untuk mencapai tujuan 4. Mengimplementasikan dan mengeksekusi strategi 5. Melakukan evaluasi Proses manajemen strategis adalah jalan yang dilalui oleh para pengambil keputusan strategi untuk menentukan sasaran organisasi dan membuat kesimpulan strategis yang 47 berkesinambungan. Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger dan Wheeleen, 2003). Gambar 2.1 Model Proses Manajemen Strategis Proses dalam manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan (David, 2006) yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1) Perumusan Strategi Dalam perumusan strategi dilakukan pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dijalankan. Perumusan strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan (Rangkuti, 2001). Tahap formulasi strategi pengambil keputusan akan 48 menentukan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara mengalokasikan sumber daya organisasi, melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan bagaimana mencegah pengambil alihan secara paksa. pengambil keputusan harus menentukan alternatif strategi yang akan menguntungkan organisasi dengan mempertimbangkan keterbatasan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi. 2) Implementasi Strategi Implementasi strategi yaitu tahapan dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi pilihan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawaan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Implementasi strategi sering dianggap sebagai tahap paling sulit dalam manajemen strategi, karena itu membutuhkan disiplin pribadi, komitmen dan pengorbanan. Berikut ini merupakan berbagai macam tantangan dari implementasi adalah (Hrebeniak, 2005): 1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk berubah. 2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur perusahaan. 3. Ketidakjelasan komunikasi dari tanggung jawab. 4. Strategi yang buruk atau tidak jelas. 5. Kurangnya “ownership” dari strategi atau rencana eksekusi. 6. Kurangnya sumber daya keuangan mendukung pengimplementasian strategi. 7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi. 49 3) Evaluasi Strategi Tahapan evaluasi strategi merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah strategi berjalan dengan baik sesuai dengan harapan atau tidak. Tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi telah disesuaikan agar dapat mencapai tujuan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1998). Terdapat tiga aktifitas dasar dalam evaluasi strategi yaitu meninjau ulang faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan kolektif. Evaluasi dibutuhkan karena faktor eksternal dan internal dalam organisasi selalu berubah sehingga selalu membutuhkan penyesuaian dalam menghadapi perubahanperubahan tersebut. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2005: 3) ada 9 tugas penting dalam menerapkan proses manajemen strategik, yaitu: 1. Menyusun misi perusahaan, termasuk di dalamnya pernyataan mengenai maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahan dan tujuan perusahaan. 2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan perusahaan. 3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang mencakup di dalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks usaha secara umum yang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan. 4. Melakukan analisis terhadap terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan dengan membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan. 50 5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang diinginkan melalui evaluasi, masing-masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi dan tujuan perusahaan. 6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama (Grand Strategy)yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan. 7. Membuat tujuan tahunan (Annual Objectives) dan strategi jangka pendek yang mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama. 8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber daya yang dibutuhkan, di mana dalam alokasi sumber daya ini terdapat penekanan pentingnya keselarasan antara tugas, manusia, dan struktur organisasi, teknologi yang digunakan serta sistem imbalan (reward system) yang diterapkan. 9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan di masa mmendatang. 2.6.6 Keuntungan Manajemen Strategis menurut (Greenley 2004): 1. Manajemen Strategis membantu upaya dalam mengidentifikasi, menentukan prioritas, dan memanfaatkan peluang-peluang. 2. Manajemen strategis memberikan pandangan objektif terhadap masalah-masalah manajemen. 3. Manajemen strategis merupakan kerangka kerja untuk meningkatkan kegiatan koordinasi dan pengawasan. 4. Manajemen strategis meminimalkan dampak dari situasi dan perubahan yang buruk. 51 5. Manajemen strategis mendorong dibuatnya keputusan-keputusan besar yang dapat menunjang pencapaian tujuan-tujuan yang diterapkan secara lebih baik. 6. Manajemen strategis membantu pengalokasian waktu dan sumber daya secara lebih efektif untuk meraih peluang-peluang yang teridentifikasi. 7. Manajaemen strategis meminimalkan sunber saya dan waktu yang digunakan untuk mengoreksi keputusan-keputusan yang salah atau keputusan-keputusan sementara. 8. Manajemen strategis menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonel. 9. Manajemen strategis membantu memadukan perilaku perorangan ke dalam usaha keseluruhan. 10. Manajemen strategis merupakan dasar penjelasan tanggung jawab perorangan. 11. Manajemen strategis mendorong pemikiran untuk maju. 12. Manajemen strategis memberikan pendekatan kooperatif, terpadu, dan antusias untuk menangani masalah-masalah dan peluang. 13. Manajemen strategis mendorong munculnya sikap yang mendukung perubahan. 14. Manajemen strategis memberikan warna kedisiplinan dan formalitas bagi manajemen bisnis. 2.6.7 Alasan sebagian perusahaan tidak melakukan perencanaan Strategis: Struktur Imbalan yang buruk= Jika sukses, organisasi sering lupa memberi imbalan. Namun jika gagal, perusahaan akan memberi hukuman. Dalam keadaan ini, orang akan berpikir lebih baik tidak melakukan apa-apa (dan tidak menarik perhatian) daripada menghadapi risiko, jika mencoba melakukan sesuatu dan gagal akan dihukum. 52 Memadamkan Api= Sebuah organisasi dapat begitu terlibat dalam manajemen krisis dan berkutat untuk memadamkan api (krisis) sehingga tidak mempunyai waktu untuk membuat rencana. Membuang Waktu= Beberapa perusahaan memandang perencanaan sebagai kegiatan yang membuang waktu karena tidak menghasilkan produk yang bisa dijual. Padahal, waktu yang digunakan untuk perencanaan adalah investasi. Terlalu Mahal= Sejumlah organisasi memiliki budaya pelit dalam menggunakan sumber daya. Kemalasan= Banyak orang yang tidak mau memulai langkah yang deperlukan untuk merumuskan rencana. Puas dengan Keberhasilan= Jika suatu perusahaan sukses, orang-orangnya merasa tidak perlu membuat rencana karena keadaan mereka saat ini sangat baik. Namun, keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di masa depan. Takut akan Kegagalan= Dengan tidak melakukan apapun, tidak ada risiko kegagalan kecuali jika ada suatu masalah penting dan mendesak. Kapanpun sesuatu yang bermanfaat dilakukan, selalu ada risiko kegagalan. Terlalu Percaya Diri= Ketika pengalaman mereka bertambah, orang semakin kurang mengandalkan perencanaan formal. Namun, hal ini jarang sekali benar. Terlalu percaya diri atau terlalu berlebihan menilai pengalaman dapat berujung pada kehancuran. Perencanaan jarang sekali yang sia-sia dan sering merupakan ciri profesionalisme seseorang. Pengalaman Buruk Sebelumnya= Orang mungkin mempunyai pengalaman buruk dengan perencanaan. Misalnya, perencanaan terlalu panjang, kaku, tidak praktis, atau, tidak luwes. Perencanaan seperti hal-hal lainnya juga dapat dikerjakan dengan buruk. 53 Kepentingan Diri= Ketika seseorang telah mendapatkan status, hak khusus, atau harga diri karena berhasil menggunakan sistem lama, ia memandang rencana baru sebagai ancaman. Takut akan Sesuatu yang Tidak Diketahui= Orang bisa jadi merasa tidak yakin akan kemampuan mereka dalam memepelajari keterampilan baru, bakat mereka dalam sistem baru, atau kemampuan mereka dalam mengambil peran baru. Semata-mata Berpandangan Berbeda= Orang mungkin sangat meyakini bahwa rencana tersebut salah. Mereka bisa memandang situasi dari sudut pandang yang berbeda, atau mungkin mereka mempunyai kepentingan bagi diri mereka sendiri atau bagi organisasi yang berbeda dari rencana tersebut. Orang-orang yang berbeda di pekerjaan yang berbeda mungkin memiliki pandangan yang berbeda pula mengenai suatu situasi. Kecurigaan= Para karyawan mungkin tidak mempercayai manajemen. 2.6.8 Potensi masalah dalam perencanaan Strategis: Menggunakan perencanaan strategis untuk mengendalikan berbagai keputusan dan sumber daya. Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi persyaratan akreditasi dan peraturan. Terlalu cepat berpindah dari pengembangan misi ke perumusan strategi. Tidak mengkomunikasikan rencana kepada para karyawan, yang terus bekerja dalam kegelapan. Para manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang bertentangan dengan rencana resmi. Para manajer puncak tidak secara aktif mendukung proses perencanaan strategis. 54 Tidak bisa menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja. Mendelegasikan perencanaan kepada “perencana” daripada melibatkan semua manajer. Tidak melibatkan karyawan-karyawan kunci di semua fase perencanaan. Tidak bisa menciptakan iklim kerja sama yang mendukung perubahan. Memandang perencanaan sebagai hal yang tidak perlu atau tidak penting. Menjadi larut dengan masalah-masalah saat itu, sehingga tidak atau kurang dilakukan. Menjadi demikian formal dalam perencanaan sehingga tidak memberikan ruang bagi fleksibilitas dan kreativitas. 2.6.9 Risiko manajemen Strategik (menurut Pearce dan Robinson, 1997) 1. Waktu yang digunakan manajer untuk proses manajemen strategik dapat menimbulkan dampak negatif atas tanggung jawab operasional mereka. Para manajer harus terlatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwalkan tugastugas mereka agar dapat menyediakan waktu yang diperlukan untuk kegiatan-kegiatan strategik. 2. Jika para perumus strategi tidak terlibat secara dekat dalam implementasinya, mereka mungkin mengelakkan tanggung jawab individual atas keputusan yang diambil. Jadi para manajer strategik harus mampu membatasi janji-janji kinerja yang dapat diwujudkan. 3. Para manajer strategik harus mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak menjadi kenyataan. Bawahan mungkin mengharapkan keterlibatan mereka bahkan dalam hal yang kecil saja dari keseluruhan formulasi strategi akan menghasilkan persetujuan atausulan 55 mereka dan kenaikan imbalan, atau mereka mungkin berharap masukan-masukan mereka digunakan juga untuk keputusan-keputusan lain 2.7 Pengertian AHP ( Analitycal Hierarchy Process ) AHP merupakan suatu model pendukung keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty. Model pendukung keputusan ini akan menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki, menurut Saaty (1993), hirarki didefinisikan sebagai suatu representasi dari sebuah permasalahan yang kompleks dalam suatu struktur multi level dimana level pertama adalah tujuan, yang diikuti level faktor, kriteria, sub kriteria, dan seterusnya ke bawah hingga level terakhir dari alternatif. Dengan hirarki, suatu masalah yang kompleks dapat diuraikan ke dalam kelompok-kelompoknya yang kemudian diatur menjadi suatu bentuk hirarki sehingga permasalahan akan tampak lebih terstruktur dan sistematis. AHP sering digunakan sebagai metode pemecahan masalah dibanding dengan metode yang lain karena alasan-alasan sebagai berikut : 1. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuesi dari kriteria yang dipilih, sampai pada subkriteria yang paling dalam. 2. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh pengambil keputusan. 3. Memperhitungkan daya tahan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan. Kelebihan dan Kelemahan AHP Layaknya sebuah metode analisis, AHP pun memiliki kelebihan dan kelemahan dalam system analisisnya. Kelebihan-kelebihan analisis ini adalah : 56 AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur menjadi suatu model yang fleksibel dan mudah dipahami. AHP memecahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan sistem dan pengintegrasian secara deduktif. AHP dapat digunakan pada elemen-elemen sistem yang saling bebas dan tidak memerlukan hubungan linier. AHP mewakili pemikiran alamiah yang cenderung mengelompokkan elemen sistem ke levellevel yang berbeda dari masing-masing level berisi elemen yang serupa. AHP menyediakan skala pengukuran dan metode untuk mendapatkan prioritas. AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang digunakan untuk menentukan prioritas. AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa diinginkannya masing-masing alternatif. Trade Off AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem sehingga orang mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka. n dan Konsensus (Judgement and Consensus) AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian yang 57 berbeda. AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui proses pengulangan. Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut: ahli sehingga dalam hal ini melibatkan subyektifitas sang ahli selain itu juga model menjadi tidak berarti jika ahli tersebut memberikan penilaian yang keliru. tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang terbentuk Prinsip Dasar dan Aksioma AHP AHP didasarkan atas 3 prinsip dasar yaitu: 1. Dekomposisi Dengan prinsip ini struktur masalah yang kompleks dibagi menjadi bagian-bagian secara hierarki. Tujuan didefinisikan dari yang umum sampai khusus. Dalam bentuk yang paling sederhana struktur akan dibandingkan tujuan, kriteria dan level alternatif. Tiap himpunan alternatif mungkin akan dibagi lebih jauh menjadi tingkatan yang lebih detail, mencakup lebih banyak kriteria yang lain. Level paling atas dari hirarki merupakan tujuan yang terdiri atas satu elemen. Level berikutnya mungkin mengandung beberapa elemen, di mana elemenelemen tersebut bisa dibandingkan, memiliki kepentingan yang hampir sama dan tidak memiliki perbedaan yang terlalu mencolok. Jika perbedaan terlalu besar harus dibuatkan level yang baru. 2. Perbandingan penilaian/pertimbangan (comparative judgments).Dengan prinsip ini akan dibangun perbandingan berpasangan dari semua elemen yang ada dengan tujuan 58 menghasilkan skala kepentingan relatif dari elemen. Penilaian menghasilkan skala penilaian yang berupa angka. Perbandingan berpasangan dalam bentuk matriks jika dikombinasikan akan menghasilkan prioritas. 3. Sintesa Prioritas Sintesa prioritas dilakukan dengan mengalikan prioritas lokal dengan prioritas dari kriteria bersangkutan di level atasnya dan menambahkannya ke tiap elemen dalam level yang dipengaruhi kriteria. Hasilnya berupa gabungan atau dikenal dengan prioritas global yang kemudian digunakan untuk memboboti prioritas lokal dari elemen di level terendah sesuai dengan kriterianya. Aplikasi AHP Beberapa contoh aplikasi AHP adalah sebagai berikut: 1. Membuat suatu set alternatif; 2. Perencanaan 3. Menentukan prioritas; 4. Memilih kebijakan terbaik setelah menemukan satu set alternatif; 5. Alokasi sumber daya 6. Menentukan kebutuhan/persyaratan; 7. Memprediksi outcome; 8. Merancang sistem; 9. Mengukur performa; 10.Memastikan stabilitas sistem; 11.Optimasi; 12.Penyelesaian konflik SKALA CR > 010 maka hasilnya dianggap tidak konsisten SKALA CR < 010 maka hasilnya dianggap konsisten 59 2.8 Daftar Perbedaan Matrik SWOT No Perbedaan SWOT Fred R David Freddy Rangkuti Jumlah Tahapan IFE 5 6 Jumlah Tahapan EFE 5 6 Memanfaatkan kekuatan internal untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal Menggunakan kekuatan internal untuk menghindari ancaman eksternal menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang Definisi SO Definisi ST Definisi WO Definisi WT Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Memanfaatkan peluang Memperbaiki kelemahan internal yang ada dengan cara dengan cara meminimalkan kelemahan mengambil yang ada keuntungan dari peluang eksternal yang ada Mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal Meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman (bersifat defensif) 60 2.9 Kerangka Pemikiran Restoran 9 Square TAHAP 1: TAHAP INPUT (INPUT STAGE) Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE) Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand Strategy TAHAP3: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) Matriks QSPM Strategi Bisnis Yang Efektif Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran 61 2.10 Penelitian Terdahulu Leadership and Organizational Strategy Matthew R. Fairholm, Ph.D. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 14(1), 2009, article 3. http://www.innovation.cc/scholarly-style/fairholm3.pdf International Journal of Business and Social Science Vol. 2 No. 11 [Special Issue - June 2011] A SWOT Study of the Development Strategy of Haier Group as One of the Most Successful Chinese Enterprises Xia Chan http://www.ijbssnet.com/journals/Vol._2_No._11_[Special_Issue-June_2011]/21.pdf Journal of business Strategy 33 (2012), no. 2 Meta-SWOT: introducing a new strategic planning tool Ravikant Agarwal, Wolfgang Grassl, Joy Pahl http://www.consultorium.com/docs/Meta_SWOT.pdf FORMULATING AND CHOOSING STRATEGIES USING SWOT ANALYSIS AND QSPM MATRIX: A CASE STUDY OF HAMADAN GLASS COMPANY Nima Fakhim Hashemi, Mohammad Mahdavi Mazdeh, Amirali Razeghi, Ashkan Rahimian http://www.usc.edu/dept/ise/caie Australian Journal of Business and Management Research Vol.1 No.10 [18-24] | January2012 STRATEGIC PLANNING FOR A LUBRICANT MANUFACTURING COMPANY Maryam Saghaei, Leila Fazayeli(Corresponding author), Mohammad reza shojaee http://www.ajbmr.com/articlepdf/AJBMR_20_03c12.pdf
