BAB 2 Landasan Teori 2.1.2 Jenis

6
BAB 2
Landasan Teori
2.1.1 Restoran
Ada beberapa definisi mengenai pengertian Restoran menurut beberapa ahli:
•
Menurut (arief, 2005), Restoran adalah suatu industri yang tak terbatas, yaitu industri
yang melayani makanan dan minuman pada semua orang yang jauh dari rumahnya,
maupun yang dekat dari rumahnya.
•
Menurut (Marsum, 2005) Restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang
diorganisasi secara komersial, yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada
semua tamunya baik berupa makan dan minum.
2.1.2 Jenis-Jenis Restoran
Perkembangan restoran yang sangat pesat tidak hanya terlihat dari jumlahnya
(kuantitas) saja, namun juga dari semakin bervariasinya jenis restoran yang muncul saat ini.
Setiap restoran berusaha menawarkan sesuatu yang baru untuk menarik perhatian konsumen.
Berikut ini adalah jenis-jenis restoran menurut (Abd. Rachman Arief, 2005)
1. Bistro,yaitu restoran kecil ala perancis (Small French Restaurant)
2. Canteen, yaitu restoran yang menyediakan makanan kecil atau refreshment, atau
aslinya restoran ini berada di dalam Camp. Militer.
3. Cafe, Yaitu sama dengan restoran, yang fungsinya sebagai tempat makan dan minum
untuk umum (Public Dining Place).
4. Cabaret atau Nite Club, yaitu suatu restoran yang mengadakan pertunjukan (hiburan
malam), disamping menjual makanan dan munuman.
7
5. Cafetaria, yaitu restoran yang tamunya mengambil makanan/minuman sendiri (Self
Service Restoran), dan makanan diatur di meja service (display), Harga makanan
menurut apa yang diambil atau di charge menurut jenis hidangan yang diambil tamu.
6. Chop Steak atau Steak House, yaitu restoran yang khusus menjual special steak atau
Chop.
7. Coffe Pot, yaitu Restoran kecil yang btidak terlalu formal servicenya dan harganya
cukup murah berada di tepi jalan (Model warung Kopi ala Tegal).
8. Coffe Shop, yaitu restoran yang menyediakan dan menghidangkan makanan &
minuman dengan service informal, tapi lebih cepat dalam pelayanannya karena
umumnya makanan sudah Ready to Serve dan tidak menghidangkan Full Course
Dinner atau jamuan makan resmi (Formal Service).
9. Delicastessent, yaitu special restoran yang menjual Delicastessent Food, seperti:
Sausage, Bacon, Ham, dan sebagainya.
10. Dinner atau kereta makan, yaitu suatu restoran yang beradai di atas kereta api yang
berbentuk lokomotif yang menyediakan makanan dan munuman ala’ informal service.
11. Drive Inn, yaitu restoran yang berada di dalam lingkungan Drive Inn Theatre (Teater
Mobil), yang menghidangkan makanan dan minuman diantar ke mobil penonton
teater, kadang-kadang hanya menjual makan kecil seperti hotdog, sandwich, ice
cream dan sebagainya.
12. Grill Restoran, yaitu Special Restoran yang khusus menjual Steak atau Chops,
dimana hidangan tersebut dibakar menurut selera tamu (Cook to order).
13. Inn, Yaitu suatu Hotel atau motel yang menjual/menyewakan kamar dimana harga
kamar sudah termsuk hidangan yang disajikan dan diantar ke kamar tamu yang
bersangkutan.
8
14. Lunch Wagon, yaitu restoran dorong yang menggunakan kereta dorong atau mobil,
yang biasanya digelar di tempat-tempat keramaian dan menghidangkan makanan
kecil seperti: Bakso, sate, mie ayam, mie goreng, dan sebagainya
15. Rathskeller, yaitu restoran ala jerman yang berada atau dibangun di bawah tangga
jalan atau jembatan dibawah jalan.
16. Rotisserie, yaitu restoran tempat pembakaran daging dapat dilihat oleh tamu yang
memesan.
17. Tavern, yaitu restoran kecil yang menjual beer dan wines.
18. Common, yaitu restoran yang menghidangkan makanan untuk orang banyak dalam
suatu meja panjang, biasanya terdapat pada institusi atau kamp-kamp militer
19. Specialities Restaurant, yaitu restoran yang menghidangkan makanan dan minuman
istimewa (makanan khas) seperti: Sea Food, Chinese Food, Japanese food, masakan
Padang, dsb.
2.1.3 Pelayanan Restoran
Restoran merupakan industri jasa boga yang mengutamakan pelayanan yang baik dan
memuaskan konsumennya. Pelayanan restoran menggambarkan bagaimana sistem dan cara
penyajian makanan dan minuman pada konsumen.
Model layanan yang diterapkan oleh tiap restoran berbeda-beda tergantung pada :
1. Kelompok tamu yang diharapkan akan datang ke restoran, baik kelompok
kebangsaannya, profesi ataupun status sosialnya
2. Jenis makanan yang akan ditawarkan serta harga yang akan ditetapkan
3. Spesifikasi jenis restoran yang akan dioperasikan.
9
Mukhtar (2004) mengklasifikasikan sistematika pelayanan di sebuah restoran dapat
dibedakan dalam empat kategori penyajian, yaitu :
1. Table Service, merupakan sebuah sistem penyajian pelayanan makanan di atas meja
yang disajikan oleh waiter atau waitress. Penyajian table service dapat dibedakan atas
empat jenis, yaitu :
a. American Service, yaitu sistem pelayanan yang bersifat sederhana, tidak
resmi, cepat dan persiapan porsi makanan dilakukan di dapur. Disebut juga
dengan ready plate service atau quick service. Penggunaannya diterapkan di
coffee shop, cafetaria dan sebagainya.
b. English Service (family style service), yaitu sistem pelayanan di mana
makanan datang dari dapur, diletakkan diatas
platter
yang besar dan
dioperasikan dari tamu yang satu ke tamu yang lainnya. Selain itu, platter juga
dapat diletakkan di tengah meja, sehingga tamu mengambil sendiri makanan
tersebut.
c. Russian Service (Platter Service), yaitu makanan dibawa dengan
menggunakan platter dan dipindahkan ke piring tamu dengan menggunakan
sepasang sendok dan garpu service yang disebut dengan Clamp. Biasanya
diterapkan pada restoran utama, seperti Grill Room, Dining Room, Super
Restaurant dan jamuan-jamuan yang bersifat resmi.
d. French Service (Gueridon Service), yaitu pelayanan yang biasanya
dilakukan dalam jamuan resmi. Pelayanan dilaksanakan oleh dua orang
pramusaji yang bertugas sebagai Chef de Rang (captain) dan Commis de Rang
(waiter) serta menggunakan alat bantu, yakni gueridon atau meja atau kereta
dorong.
10
e. Counter Service, merupakan suatu teknik pelayanan dengan penyajian
makanan dan minuman diletakkan di atas counter. Counter adalah meja
panjang yang membatasi ruang restoran dengan ruang dapur.
2. Self Service (Buffet Service), yaitu suatu sistem pelayanan dimana pengunjung
dapat mengambil langsung makanan yang diinginkannya yang telah tersedia di meja
buffet, sedangkan untuk minuman panas biasanya disajikan oleh pelayan.
3. Carry Out Service (Take Out Service), satu sistem pelayanan dimana pengunjung
datang untuk membeli makanan yang telah disiapkan sebelumnya, kemudian
dibungkus dalam kotak dan dibawa pulang oleh pengunjung untuk dimakan di luar
restoran. Pengunjung tidak makan di tempat atau dalam ruang restoran
2.1.4 Masakan Oriental (Oriental Food)
Kata “oriental” berasal dari bahasa Latin yaitu “oriens” yang artinya east (timur).
Oriental food
berarti makanan atau menu makanan yang berasal dari daerah timur (Asia).
Kawasan oriental terbagi atas Asia Tenggara (ASEAN), Asia Tengah (India dan Timur
Tengah) serta Asia Timur (Cina, Jepang, Korea). Namun dalam perkembangan industri boga,
oriental food
lebih identik dengan masakan Asia Timur dan sebagian Asia Tenggara
(Vietnam, Thailand, Singapura). Penyajian
oriental food biasanya langsung pada menu
utama (tanpa makanan pembuka atau penutup). Berbeda dengan kontinental food yang
disajikan lengkap mulai appetizer (makanan pembuka), main dish (makanan utama) dan
dessert (makanan penutup).
Oriental food dapat diklasifikasikan menjadi lima kelompok berdasarkan negara
asalnya, yaitu :
1. Japanese Cuisine, merupakan masakan yang memiliki kadar lemak rendah karena
biasanya diolah dengan metode kukus, rebus ataupun setengah matang. Masakan
11
Jepang baik dikonsumsi oleh orang yang sedang melakukan diet. Japanese food yang
paling sering dikonsumsi adalah noodle (mie), sushi, sashimi, tempura, yakitori dan
shabu-shabu.
2. Singapore Cuisine, merupakan gabungan antara citarasa masakan Cina, India,
Indonesia dan Malaysia. Keunikan masakan Singapura adalah penggabungan citarasa
Asia Timur dan Asia Tenggara (Melayu), sehingga sering disebut Southern Chinese
Cuisine.
3. Thailand Cuisine, merupakan masakan yang banyak menggunakan ikan, seafood
dan tumbuh-tumbuhan. Hal ini dipengaruhi oleh mayoritas penduduknya beragama
Budha, sehingga mayoritas penduduknya pantang mengkonsumsi daging. Pengolahan
masakan Thailand masih dilakukan secara tradisional dan identik dengan citarasa
pedas, asam dan manis.
4. Vietnam Cuisine, merupakan kombinasi antara citarasa Asia dan Perancis. Sup
merupakan budaya masakan Vietnam yang mirip dengan budaya Perancis. Masakan
Vietnam menggunakan sedikit minyak, banyak menggunakan seafood dan
pengolahan biasanya dengan metode pemanggangan (stir-fry).
5. Chinese Cuisine, merupakan masakan yang berasal dari negara Cina, dapat dibagi
menurut regionalnya, yaitu :
a. Beijing Cuisine ( Northern Chinese Food), merupakan masakan bangsa
Mongolia dan Henan yang kaya akan gandum, roti dan daging bebek
b. Cantonese Cuisine, merupakan masakan yang mengandung sangat sedikit
minyak dan kaya akan bahan masakan seperti daging, ikan, tumbuhan.
c. Sichuan Cuisine, merupakan masakan dengan citarasa pedas
d. Huaiyang Cuisine, merupakan masakan dengan metode steam cooking
12
2.2.1 Entrepreneur
Berikut ini merupakan beberapa definisi mengenai Entrepreneur:
•
Menurut (Zimmerer, 2004) Entrepreneur adalah seseorang yang menciptakan sebuah
bisnis baru dengan mengambil resiko dan ketidakpastian demi mencapai keuntungan
dan pertumbuhan dengan cara mengidentifikasi peluang dan menggabungkan sumber
daya yang diperlukan untuk mendirikannya.
•
Entrepreneur adalah orang yang mengorganisasi, mengelola, dan mengasumsikan
risiko yang dihadapi untuk memulai bisnis. (Jeff Madura, 2002).
Namun, bila kita lihat, ada hal yang artinya berbeda, yaitu antara wirausaha dan
entrepreneur. Wirausaha berasal dari kata “wira” (berani) dan “usaha” yang bersumber dari
bahasa Melayu. Begitu juga kata wiraswasta yang berasal dari kata “wira” (berani) dan
“swasta” yang berarti non pemerintahan (dahulu orang hanya bekerja di sektor
pemerintahan saja, sehingga bila kita berani mengambil risiko dan keluar dari sektor
pemerintahan, maka kita disebut sebagai wiraswasta).
2.2.2 Manfaat Entrepreneur
Bagi masyarakat umum menurut (buchari, 2009):
1. Menambah daya tampung tenaga kerja, sehingga mengurangi pengangguran.
2. Sebagai
generator
pembangunan
lingkungan,
bidang
produksi,
distribusi,
pemeliharaan lingkungan, kesejahteraan, dan sebagainya.
3. Menjadi contoh bagi anggota masyarakat lain, sebagai pribadi unggul yang patut
dicontoh, diteladani, karena seorang wirausaha itu adalah orang terpuji, jujur, berani,
hidup tidak merugikan orang lain.
4. Selalu menghormati hukum dan peraturan yang berlaku, berusaha selalu menjaga dan
membangun lingkungan.
13
5. Berusaha memberi bantuan kepada orang lain dan pembangunan sosial, sesuai
dengankemampuannya.
6. Berusaha mendidik karyawannya menjadi orang mandiri, disiplin, jujur, tekun dalam
menghadapi pekerjaan.
7. Memberi contoh bagaimana kita harus bekerja keras, tetapi tidak melupakan perintah
agama.
8. Hidup secara efisien, tidak berfoya-foya dan tidak boros.
9. Memelihara keserasian lingkungan, baik dalam pergaulan maupun kebersihan
lingkungan.
2.2.3 Keuntungan dan kelemahan menjadi Entrepreneur:
Berikut ini merupakan keuntungan dan kelemahan dalam menjadi entrepreneur menurut
(Retno, 2008)
Keuntungannya:
1. Peluang mengendalikan sendiri: memberikan kebebasan dan peluang untuk
menentukan sasaran yang penting bagi dirinya.
2. Kesempatan melakukan perubahan: melakukan perubahan yang dianggap penting.
3. Peluang untuk menggunakan potensi sepenuhnya: bisnis merupakan alat aktualisasi
diri dimana pertumbuhan diri hanya dibatasi oleh bakat dan kemampuannya sendiri.
4. Peluang untuk meraih keuntungan tanpa batas: keuntungan tanpa batas bisa menjadi
motivasi untuk menciptakan kekayaan atau memperoleh lebih banyak kesenangan.
5. Peluang untuk berperan bagi masyarakat dan mendapat pengakuan atas usaha sendiri:
memberikan citra yang baik bagi perekonomian nasional atau masyarakat sekitarnya
adalah kepuasan pribadi baginya.
6. Peluang melakukan sesuatu yang disukai: membuat pekerjaannya menjadi suatu
14
kesenangan hidup karena mereka tertarik dan menyukai pekerjaan tersebut.
Kelemahannya:
1. pendapatan yang tidak pasti: bisnis yang dijalankan belum memberikan kepastian
akan jaminan cukup uang untuk hidup sesuai dengan yang diinginkan. Pemilik adalah
orang terakhir mendapatkan gaji, tetapi menjadi orang pertama yang menanggung
kerugian.
2. Resiko kehilangan seluruh investasi: Tingkat kegagalan bisnis relatif tinggi.
Berdasarkan penelitian bahwa 24% bisnis baru, gagala dalam 2 tahun, 51% tutup
dalam waktu 4 tahun, dan 63% gulumg tikar setelah 6 tahun. Penelitian ini
membuktikan bahwa wirausahawan patut mempersiapkan diri secara psikologis
dampak kegagalan.
3. Kerja lama dan kerja keras: membutuhkan tenaga ekstra di saat pegawai lain tidak
bekerja karena harus mampu memberikan waktu lebih dari yang diharapkan
pelanggannya dan rela untuk tidak menerima upahnya. Bersedia bekerja keras.
4. Mutu hidup yang rendah sampai bisnisnya mapan: waktu yang panjang tersita hanya
untuk bisnis dan seringkali keluarga terabaikan. Padahal pemula bisnis di indonesia
biasanya usia 25 tahun dan usia tersebut adalah usia membentuk keluarga.
5. Ketegangan mental yang tinggi: ketegangan mental terjadi akibat penanaman modal
yang berdampak pada kekhawatiran akan pengelolaannya. Frustasi sering diderita
tatkala lingkungan ekonomi melemahkan kekuatan modalnya.
6. Tanggung jawab penuh: kemampuan menguasai keahlian hanya tertentu saja dan
tidak di semua bidang, oleh karena itu keputusan seringkali membebaninya dengan
ketidakyakinan atas hasil. Biasanya karena kurang pengalaman dan pengetahuan.
15
2.3 Hubungan antara Entrepreneur dengan Strategi
Seorang entrepreneur adalah seorang
pemimpin
yang
baik,
karena gaya
kepemimpinan akan menentukan kesuksesan sebuah bisnis. Menurut Hendro, Widhianto &
Chandra Wibowo dalam buku Be A Smart And Good Entreprenuer (2006, p 325), Salah satu
ciri utama pemimpin yang baik adalah: “Seorang Pemimpin harus dan mutlak adalah
seorang Visioner dan Strategic Thinker”.
Seorang pemimpin itu adalah seperti nahkoda, di mana ia tahu bahwa di seberang
sana ada sebuah pulau yang menjadi tempat untuk berlabuh dan tujuan berlayar. Ia
mengetahui ada karang dan menghindarinya. Seorang pemimpin menguasi ilmu astronomi,
di mana ia mengetahui situasi akan menjadi seperti apa, iklimnya akan semakin buruk bila
tampak sesuatu tanda-tanda ke arah sana, dan sebagainya. Seorang pemimpin bisnis harus dan
mutlak adalah seorang visioner dan karena visioner itulah maka ia perlu menjadi seorang
yang strategic thinker yang andal. “A good business leader is the one who can predict the
unpredictable situation to get something”.
Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang di susun oleh
Gerald A.Michaelson (2004, p120) bahwa peluang meraih kemenangan itu ditemukan
dalam kapasitas mental sang pemimpin untuk memadukan strategi (perencanaan) dengan
taktik (pelaksanaan). Tanggung jawab yang paling hakiki untuk menang atau kalah terletak
pada sang pemimpin, bukan karena sang pemimpin harus mengerjakan segalanya, melainkan
karena ia harus mempunyai kapasitas mental dan menyediakan sarana untuk menjabarkan
strategi yang mantap ke dalam taktik yang sukses.
Jadi berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa seorang entrepreneur
adalah seorang visioner dan strategic thinker, dimana mereka harus memiliki kemampuan
untuk menyusun perencanaan strategis serta mengimplementasikannya. Kemampuan
tersebut, sekarang dikenal sebagai Manajemen Strategis.
16
2.4 Strategi
2.4.1 Pengertian Strategi
Berikut ini merupakan berbagai macam definisi mengenai strategi:
•
Definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis
bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk,
penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture (David,
p.15, 2004).
•
Menurut Wikipedia (2008), Strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti
tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya
adalah kemenangan.
•
Sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk mencapai tujuan (goal) dan
menyesuaikan sumber daya organisasi dengan peluang dan tantangan yang dihadapi
pada lingkungan industrinya (Coulter, 2002: 7), dengan demikian beberapa ciri
strategi yang utama adalah: (1) goal-directed actions, yaitu aktivitas yang
menunjukkan
“apa”
yang
diinginkan
organisasi
dan
“bagaimana”
mengimplementasikannya; (2) mempertimbangkan semua kekuatan internal (sumber
daya dan kapabilitas), serta memperhatikan peluang dan tantangan.
•
Strategi adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi (Griffin
2002).
Dari pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu proses
perencanaan untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Strategi sangat menentukan bagaimana perkembangan dan kemajuan organisasi dalam
jangka panjang. Karena itu, para penyusun strategi merupakan individu yang paling
menentukan kemajuan dan masa depan suatu organisasi.
Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut:
17
1. Pengertian Umum
Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada
tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya
bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
2. Pengertian khusus
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan
terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir
selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Strategi seringkali disamakan dengan taktik namun ada beberapa perbedaan di antara
keduanya (steiner, 1997) yaitu:
•
Tingkat perilaku (level of conduct). Strategi dikembangkan pada tingkat manajemen
puncak (pada kantor pusat dan divisi utama) serta berhubungan khusus dengan
keputusan tingkat ini. Taktik digunakan pada dan sehubungan dengan tingkat
manajemen yang lebih rendah
•
Keteraturan (regularity). Perumusan strategi adalah berkesinambungan dan tidak
teratur. Prosesnya berkelanjutan, tetapi saat diputuskannya tidak tetap, karena
bergantung pada dan dan ditimbulkan oleh munculnya peluang, ide baru, inisiatif
manajemen, krisis, dan dorongan lain yang tidak rutin. Dalam banyak perusahaan
taktik ditentukan atas dasar suatu siklus perodik dengan jadwal waktu yang tetap,
seperti proses anggaran tahunan.
18
•
Nilai-nilai subyektif (subjective value). Pengambilan keputusan strategik lebih
diperberat dengan nilai-nilai subyektif para manajer daripada pengambilan keputusan
taktis.
•
Jajaran pilihan (range of alternative). Luasnya keseluruhan kemungkinan alternatif
yang harus dipilih oleh manajemen jauh lebih besar di dalam pengambilan keputusan
strategis daripada yang taktis.
•
Ketidakpastian (uncertainty). Ketidakpastian, baik dalam perumusan maupun
penerapan strategi, biasanya jauh lebih besar daripada dalam menetapkan dan
memperkirakan hasil keputusan taktis. Tidak hanya dimensi waktu yang jauh lebih
pendek dalam keputusan taktis tetapi juga resikonya lebih mudah ditaksir
dibandingkan dengan keputusan strategi.
•
Sifat permasalahan (nature of problems). Masalah-masalah strategik umumnya tidak
terstruktur dan cenderung bersifat khusus. Masalah taktis lebih terstruktur dan
sifatnya berulang.
•
Kebutuhan informasi (information needs). Merumuskan strategi memerlukan banyak
informasi yang berasal dari, dan berhubungan dengan bidang pengetahuan di luar
perusahaan. Sebagian besar data relevan yang diperlukan berkenaan dengan waktu
yang akan datang sulit diperoleh dengan akurat, dan disesuaikan dengan setiap
masalah.
•
Horizon waktu (time horizon). Strategi, terutama sekali jika berhasil, ditujukan untuk
dan berakhir dalam jangka waktu yang panjang. Akan tetapi, kadang-kadang dimensi
waktu sangat singkat. Taktik meliputi waktu yang lebih pendek dan lebih seragam
bagi semua bagian program pelaksanaan, seperti angka anggaran tahunan.
19
•
Referensi. Strategi adalah asli dalam arti bahwa ia adalah sumber atau asal
pengembangan taktik. Taktik dirumuskan di dalam dan untuk mengejar tujuan
strategi.
•
Rincian. Strategi biasanya luas dan mempunyai banyak rincian yang lebih kecil
daripada taktik.
•
Jenis personel yang terlibat. Strategi sebagian besar dirumuskan oleh manajemen
puncak dan stafnya. Jumlah orang yang terlibat menurut perbandingan lebih sedikit,
berlawanan dengan dengan proses perumusan taktik.
•
Mudahnya penelitian (easy of evaluation). Biasanya jauh lebih mudah mengukur
keberhasilan taktik daripada strategi. Hasil strategi baru dapat menjadi jelas beberapa
tahun kemudian.
•
Sudut pandangnya (point of view). Strategi diformulasikan dari sudut pandang
perusahaan, sedangkan taktik terutama dibentuk dari sudut pandang fungsional
•
Pentingya (importance). Strategi, menurut definisi, paling penting artinya bagi
organisasi. Taktik jauh kurang penting.
2.4.2 Prinsip untuk menyukseskan strategi
Menurut (Iwan Purwanto, 2006):
1. Strategi haruslah konsisten dengan lingkungannya. Ikutilah arus perkembangan yang
bergerak di masayarakat (jangan melawan arus), dalam lingkungan yang member
peluang untuk bergerak maju.
2. Setiap strategi tidak hanya membuat satu strategi. Tergantung pada ruang lingkup
kegiatannya. Apabila banyak strategi yang dibuat, maka straegi yang satu haruslah
konsisten dengan strategi lainnya.
20
3. Strategi yang efektif hendaknyan memfokuskan dan meyatukan semua sumber daya
dan tidak mencerai beraikan satu dengan yang lainnya.
4. Strategi hendaknya memusatkan perhatian pada apa yang merupakan kekuatan dan
tidak pada titik – titik yang justru pada kelemahannya. Selain itu, hendaknya juga
memanfaatkan kelemahan persaingan dan membuat langkah-langkah yng tepat untuk
menempati posisi kompetitif yang lebih kuat.
5.
Sumber daya adalah suatu yang kritis. Mengingat strategi adalah suatu yang mungkin,
maka harus membuat sesuatu yang layak dan dapat dilaksanakan.
6.
Strategi hendak memikirkan resiko yang tidak terlalu besar. Memang setiap strategi
mengandung risiko, tetapi haruslah berhati-hati sehingga tidak menjerumuskan
organisasi ke dalam lubang yang besar. Oleh sebab itu, suatu strategi harusnya dapat
dikontrol.
7. Strategi hendaknya disusun diatas landasan keberhasilan yang telah dicapai. Jangan
menyusun strategi di atas kegagalan.
8. Tanda- tanda dari suksesnya strategi ditampakkan dengan adanya dukungan dari
pihak-pihak terkait.terutama dari para eksekutif, dari semua pimpinan unit kerja
dalam organisasi.
2.4.3 Sarana untuk mencapai strategi
Menurut (Fred R David 2006)
Usaha Patungan/Kemitraan (Joint Venture)
Strategi populer yang terjadi bilamana dua perusahaan atau lebih membentuk kemitraan atau
konsorsium sementara dengan maksud untuk memanfaatkan suatu peluang. Seringkali, dua
perusahaan sponsor atau lebih membentuk suatu organisasi terpisah dan memiliki sebagian
saham badan usaha tersebut. Bentuk kerja sama (cooperative arrangements) lainnya bisa
21
berupa berupa kemitraan dalam penelitian dan pengembangan, perjanjian lintas distribusi,
perjanjian lintas lisensi, perjanjian lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.
Beberapa masalah umum yang menyebabkan kegagalan usaha patungan adalah:
•
Para manajer yang harus bekerja sama setiap hari dalam mengoperasikan usaha
patungan tersebut tidak dilibatkan dalam mendirikan dan membentuk usaha patungan
tersebut.
•
Usaha patungan mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra,
tetapi tidak menguntungkan para pelanggan yang mengeluh karena pelayanan menjadi
buruk atau mengkritik perusahaan dengan berbagai cara.
•
Usaha patungan tersebut mungkin tidak didukung sepenuhnya oleh para pihak yang
bermitra. Jika demikian, masalah selalu timbul.
•
Usaha patungan tersebut mungkin mulai bersaing dengan salah satu mitra lebih
daripada dengan yang lainnya.
Enam pedoman untuk menerapkan strategi usaha patungan (joint venture) secara efektif,
yaitu:
•
Ketika suatu organisasi yang dimiliki perorangan melakukan usaha patungan dengan
organisasi yang dimiliki publik (sudah go public). Ada beberapa keunggulan dalam
organisasi yang dimiliki perorangan, yaitu adanya kepemimpina yang bersifat
tertutup. Juga ada beberapa
keunggulan dalam organisasi yang dimiliki publik,
seperti akses ke penerbitan saham sebagai sumber modal, kadang-kadang, keunggulan
unik yang ada di organisasi yang dimiliki perorangan dapat digabungkan secara
sinergis dengan organisasi dengan organisasi yang dimiliki publik dalam sebuah
usaha patungan (Joint venture)
•
Ketika perusahaan domestik membentuk usaha patungan dengan perusahaan asing;
usaha patungan dapat memberi peluang kepada perusahaaan domestik untuk
22
mendapatkan manajemen lokal di negara asing, sehingga mengurangi risiko seperti
penyitaan dan gangguan ole para pejabat negara tuan rumah.
•
Ketika kompetensi yang berbeda dari dua perusahaan atau lebih saling melengkapi
satu sama lain.
•
Ketika suatu proyek mempunyai potensi yang sangat menguntungkan, namun
menuntut adanya sumber daya dan risiko yang sangat besar
•
Ketika dua perusahaan kecil atau lebih mempunyai kesulitan dalam bersaing dengan
perusahaan besar.
•
Ketika dianggap perlu untuk memperkenalkan teknologi dengan cepat.
Merger/Akuisisi
Merger terjadi jika dua buah organisasi dengan besar yang hampir sama bersatu untuk
membentuk suatu perusahaan. Akuisisi terjadi ketika perusahaan besar membeli
(mengakuisisi) perusahaan yang lebih kecil. Ketika akuisisi atau merger tidak diinginkan oleh
kedua belah pihak maka merger atau akuisisi yang terjadi dapat disebut sebagai
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover)
Beberapa alasan untuk melakukan merger dan akuisisi adalah:
•
Memanfaatkan kapasitas yang berlebih.
•
Memanfaatkan dengan lebih baik tenaga penjualan yang ada.
•
Mengurangi staf manajerial.
•
Memperoleh skala ekonomis.
•
Melancarkan tren musiman dalam penjualan.
•
Memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor baru.
•
Memperoleh teknologi baru
•
Mengurangi kewajiban pajak
23
2.4.4 Tingkatan Strategi.
a) Enterprise Strategy
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi mempunyai
hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di luar organisasi
yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah
dan berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok
sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat
luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi
itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk
memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
b) Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy
yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa yang menjadi bisnis
atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu, tidak sematamata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan
dan organisasi nonprofit. Apakah misi universitas yang utama? Apakah misi yayasan ini,
yayasan
itu,
apakah
misi
lembaga
ini,
lembaga
itu?
Apakah
misi
utama
direktorat jenderal ini, direktorat jenderal itu? Apakah misi badan ini, badan itu? Begitu
seterusnya. Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan itu sangat penting dan kalau keliru
dijawab bisa fatal. Misalnya, kalau jawaban terhadap misi universitas ialah terjun kedalam
dunia bisnis agar menjadi kaya maka akibatnya bisa menjadi buruk, baik terhadap anak
didiknya, terhadap pemerintah, maupun terhadap bangsa dan negaranya. Bagaimana misi itu
dijalankan juga penting. Ini memerlukan keputusan-keputusan stratejik dan perencanaan
stratejik yang selayaknya juga disiapkan oleh setiap organisasi.
24
c) Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat.
Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para donor dan
sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan
stratejik yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih
baik.
d) Functional Strategy
Strategi fungsional adalah strategi yang lebih bersifat operasional karena akan langsung
diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen di bawahnya. Strategi tersebut terdiri dari
6 jenis, yaitu:
•
Strategi produksi, strategi ini untuk menetapkan apa yang menjadi produk unggulan,
produk kompetitif, produk baru, sesuai dengan kompetensi pokok yang dimiliki.
•
Strategi pemasaran, strategi ini untuk menetapkan pasar mana yang akan digarap,
kondisi pasar yang bagaimana yang akan diinginkan, dan lain sebagainya.
•
Strategi promosi, strategi ini merupakan kelanjutan dari pemasaran dan produksi,
dimana promosi apa yang dihendak diluncurkan, media apa yang akan digunakan
untuk promosi dan sebagainya.
•
Strategi keuangan, dimana berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana baik
untuk produksi, pemasaran dan bagian fungsional lainnya. Dari mana dana tersebut
didapat dan bagaimana penggunaannya.
•
Strategi sumber daya manusia (SDM), merupakan strategi yang penting dan harus
mencakup seluruh fungsi manajemen. Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten
pada bidang yang tepat sangat lah diperlukan.
25
•
Strategi fungsional lainnya, ini berkaitan dengan pihak luar seperti suplier, konsultan,
agen dan lain sebagainya dengan memperhatikan transparansi, kejujuran, dan
keterbukaan.
2.4.5 Jenis Strategi
menurut (fred R david, 2004)
(a) Strategi Integrasi
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap distributor,
pemasok atau pesaing. Tipe strategi intergrasi terdiri dari :
i) Integrasi kedepan, yaitu peningkatan kontrol terhadap distributor atau peritel. Contoh:
Southwest Airlines menjual tiket melalui Galileo.
Enam pedoman untuk melakukan Integrasi ke depan, yaitu:
•
Ketika para distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau
tidak dapat memenuhi kebutuhan pasokan perusahaan, seperti suku cadang,
komponen, atau, bahan baku.
•
Ketika keberadaan distributor berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menerapkan strategi
integrasi ke depan.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dan diharapkan akan
terus tumbuh dengan pesat; ini merupakan salah satu faktor karena jika industri
dasarnya goyah, maka integrasi ke dapan hanya akan mengurangi kemampuan
organisasi untuk berdiversifikasi.
•
Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan
untuk mengelola bisnis mendistribusikan produknya sendiri.
26
•
Ketika proses produksi sangat stabil; hal ini merupakan pertimbangan karena
organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan untuk produknya melalui
integrasi ke depan.
•
Ketika para distributor dan pengecer saat ini mempunyai margin keuntungan yang
tinggi, keadaan ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan
produknya sendiri dan memberi harga yang lebih bersaing dengan melakukan
integrasi ke depan.
ii) Integrasi ke belakang, yaitu strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
atas pemasok perusahaan. Contoh: Hilton Hotel membeli sebuah perusahaan manufaktur
furnitur yang besar.
Tujuh pedoman untuk melakukan Integrasi ke belakang, yaitu:
•
Ketika pemasok yang ada saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau
tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan seperti suku cadang, komponen,
assembling, atau bahan baku.
•
Ketika jumlah pemasok kecil, sedangkan jumlah pesaing besar.
•
Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh cepat; ini merupkan salah satu
faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan organisasi untuk
berdiversifikasi dalam industri yang sedang merosot.
•
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk
mengelola bisnis baru memasok bahan bakunya sendiri.
•
Ketika kestabilan harga menjadi sangat penting; hal ini merupakan faktor karena
organisasi dapat menstabilkan biaya bahan baku dan biaya lain yang terkait dengan
produknya dengan melakukan integrasi ke belakang.
27
•
Ketika para pemasok saat ini mempunyai margin keuntungan yang tinggi, keadaan ini
menandakan bahwa bisnis memasok produk atau jasa yang dalam industri tertentu
merupakan usaha yang menguntungkan.
•
Ketika suatu organisasi pelu memperoleh sumber daya yang diperlukan dengan cepat.
iii) Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing
perusahaan. Contoh: Huntington Bancshares dan Sky Financial Group di Ohio melakukan
merger.
Lima pedoman untuk melakukan Integrasi horizontal, yaitu:
•
Ketika suatu organisasi sepertinya memonopoli di suatu kawasan atau daerah tertentu
tanpa dituntut oleh pemerintah federal karena “sebagian besar’ mengurangi
persaingan.
•
Ketika organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh.
•
Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar.
•
Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan
untuk mengelola dengan baik organisasi yang semakin besar.
•
Ketika para pesaing mengalami kesulitan karena kurangnya keahlian manajerial atau
memerlukan sumber daya tertentu yang dimiliki oleh organisasi tersebut; perlu diingat
bahwa integrasi horizontal tidak tepat dilakukan jika para pesaing berkinerja buruk,
karena kondisi tersebut keseluruhan penjualan industri sedang merosot.
b) Strategi Intensif
Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan
produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif terdiri dari :
1) Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk dengan upaya pemasaran
yang lebih besar. Contoh: SABMiller Pic Menghabiskan $500 juta tahun 2003 untuk
memasarkan bir merek Miller
28
Lima pedoman untuk melakukan Penetrasi pasar, yaitu:
•
Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan prosuk atau jasa tertentu.
•
Ketika angka penggunaan oleh para pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara
signifikan.
•
Ketika pangsa pasar para pesaing utama sedang merosot sedangkan total penjulan
industri sedang meningkat
•
Ketika korelasi antara penjualan dan biaya pemasaran secara historis tinggi.
•
Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar.
2) Pengembangan pasar, yaitu mengembangkan pasar dengan cara memperkenalkan produk
yang sudah ada pada wilayah geografi yang baru. Contoh: Burger king membuka restoran
pertamanya di jepang.
Enam pedoman untuk melakukan pengembangan pasar, yaitu:
•
Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan bermutu
baik.
•
Ketika organisasi sangat berhasil dalam hal yang dikerjakannya.
•
Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh.
•
Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan
untuk mengelola operasi yang semakin besar.
•
Ketika organisasi mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan.
•
Ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan tepat.
3) Pengembangan produk, yaitu strategi peningkatan penjualan dengan memperbaiki
produk yang ada atau melakukan modifikasi produk. Contoh: Google memperkenalkan
“Google Present” untuk bersaing dengan Powerpoint dari Microsoft.
Lima pedoman untuk melakukan pengembangan produk, yaitu:
29
•
Ketika organisasi mempunyai produk sukses yang mencapai tahap kematangan dalam
daur hidupnya; idenya adalah menarik para pelanggan yang puas untuk mencoba
produk-produk baru (yang lebih baik) karena mereka memiliki pengalaman positif
dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
•
Ketika organisasi bersaing dalam industri di mana perkembangan teknologi terjadi
sangat cepat.
•
Ketika para pesaing utama menawarkan produk dengan mutu lebih baik dan harga
yang sebanding.
•
Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh cepat.
•
Ketika organisasi mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat
kuat
(c) Strategi Diversifikasi
Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktifitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi
terdiri dari :
1) Diversifikasi Terkait (Konsentris), yaitu menambah produk atau jasa yang baru namun
masih berkaitan. contoh: MGM Mirage membuka hotel mewah non kasino pertamanya.
Enam pedoman untuk melakukan Diversifikasi Konsentris, yaitu:
•
Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya
lambat.
•
Ketika menambah produk baru, namun masih terkait, akan meningkatkan produk
penjualan saat ini secara signifikan.
•
Ketika produk baru, namun masih terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat
bersaing.
•
Ketika produk baru, namun masih terkait, mempunyai fluktuasi penjualan musiman
yang menyeimbangkan fluktuasi penjualan perusahaan tersebut saat ini.
30
•
Ketika produk-produk organisasi saat ini dalam tahap daur hidup produk yang
menurun.
•
Ketika organisasi mempunyai tim manajemen yang kuat.
2) Diversifikasi Tak Terkait (Horizontal), yaitu menambah produk atau jasa yang baru
namun tidak berkaitan. Contoh: Ford Motor Company masuk ke bisnis bank Industri.
Empat pedoman untuk melakukan Diversifikasi Horizontal, yaitu:
•
Ketika pendapatan perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang ada dapat
meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.
•
Ketika organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak
tumbuh, seperti ditunjukkan oleh margin keuntungan yang kecil.
•
Ketika saluran distribusi organisasi tersebut saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru bagi para pelanggan yang sudah ada.
•
Ketika produk-produk baru tersebut mempunyai polo penjualan yang siklusnya
berbeda dengan produk-produk organisasi tersebut saat ini.
(d) Strategi Defensif
1) Penciutan, yaitu pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset
untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Contoh: American West Airlines
menutup hu-nya di Columbus, Ohio dan memecat 390 karyawannya.
Lima pedoman untuk melakukan penciutan, yaitu:
•
Ketika suatu organisasi mempunyai kompetensi pembeda yang jelas, namun gagal
untuk mencapai maksud dan tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
•
Ketika suatu organisasi adalah pesaing yang lebih lemah dalam suatu industri tertentu.
•
Ketika suatu organisasi dipusingkan oleh ketidakefisienan, keuntungan yang rendah,
moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari para pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja.
31
•
Ketika suatu organisasi telah gagal memanfaatkan peluang
•
Ketika suatu organisasi telah tumbuh begitu besar dan begitu cepat sehingga perlu ada
restrukturisasi internal besar-besaran.
2) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Contoh: Whirlpool
menjual bisnis pemeliharaan lantai Hoover-nya yang bermasalahke Techtronic Industries.
Enam pedoman untuk melakukan divestasi, yaitu:
•
Ketika suatu organisasi telah menjalankan strategi rasioonalisasi biaya namun tidak
berhasil mencapai target yang ditetapkan.
•
Ketika suatu divisi membutuhkan sumber daya yang lebih banyak agar bisa bersaing,
namun di luar kemampuan perusahaan untuk menyediakan sumber daya tersebut.
•
Ketika suatu divisi menjadi penyebab buruknya kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
•
Ketika suatu divisi tidak cocok dengan bagian lainnnya dalam organisasi; hal ini dapat
disebabkan oleh perbedaan pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau
kebutuhan yang radikal dengan bagian lainnya dalam organisasi.
•
Ketika sejumlah besar dana tunai dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh
secara wajar dari sumber-sumber lainnya.
•
Ketika undang-undang anti-monopoli (antitrust) mengacam suatu organisasi
3) Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan bertahap sesuai dengan nilainya
yang terlihat. contoh: Follow Me Charters menjual seluruh asetnya dan berhenti berbisnis
Tiga pedoman untuk melakukan likuidasi, yaitu:
•
Ketika suatu organisasi telah menjalankan strategi rasioonalisasi biaya dan divestasi,
namun tidak satupun yang berhasil.
•
Ketika satu-satunya alternatif untuk organisasi hanya kepailitan; likuidasi merupakan
cara yang teratur dan terencana umtuk memperolekh uang tunai sebanyak mungkin
32
dengan menjual aset-aset organisasi. Sebuah perusahaan dapat secara sah menyatakan
kepailitan dahulu, kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk mengumpulkan modal
yang diperlukan.
•
Ketika para pemegang saham dari suatu perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual aset-aset organisasi.
Strategi Adaptif versi Miles & Snow
Strategi Prospektor, karakteristik:
•
Perusahaaan mencari inovasi.
•
Mendemonstrasikan kemampuan untuk melakukan survei lingkungan yang dinamis
dan mengembangkan produk/jasa baru disesuaikan dengan perubahan lingkungan.
•
Frekuansi dan kontinuitas dari inovasi, pengembangan dan pengujian produk/jasa
baru.
•
Para pesaing tidak yakin dengan tindakan-tindakan dan keputusan-keputusan strategis
masa depan prospektor.
Strategi Bertahan, karakteristik:
•
Mencari stabilitas pasar.
•
Hanya memproduksi lini produk yang terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar
potensial.
•
Mempertahankan bisnis yang telah berkembang dengan baik
•
Melakukan apapun yang diperlukan untuk mencegah para pesaing memasuki lahan
mereka.
•
Membuat sesuatu yang menyulitkan para pesaing untuk bisa masuk ke dalam segmen
pasar dalam industri yang ditekuni.
33
Strategi Penganalisis, karakteristik:
•
Strategi dengan menganalisis dan meniru
•
Menganalisis secara keseluruhan (produk, jasa, pasar) suatu ide bisnis baru sebelum
memutuskan unutuk masuk ke pasar.
•
Mengamati dan meniru ide-ide yang menjanjikan dan sukses dari para prospektor.
Strategi Reaktor, karakteristik:
•
Kurang memiliki rencana strategik secara menyeluruh.
•
Hanya bereaksi terhadap perubahan lingkungan.
•
Hanya membuat penyesuaian strategis ketika didesak untuk melakukannya
•
Tidak mampu melakukan respons secara cepat terhadap perubahan lingkungan
karena kapabilitas dan sumber daya yang kurang/tidak dikembangkan dan
dieksploitasi secara benar.
Strategi Generik versi Porter
Strategi Kepemimpinan (Cost Leadership)
Adalah strategi yang digunakan organisasi apabila organisasi ingin menjadi pemimpin pasar
berbasis biaya rendah dengan basis pelanggan yang luas. Biaya di sini merupakan total biaya
produksi, dan bukan pada harga. Pada strategi ini organisasi berfokus pada bagaimana
perusahaan mampu memproduksi barang dan jasa dengan biaya yang rendah. Perusahaan
yang mampu menciptakan biaya produksi yang rendah tentu saja mampu menjual produknya
dengan harga yang lebih rendah dari pesaing, tetapi masih bisa menghasilkan keuntungan
bagi perusahaanya. Perusahaan macam ini tidak takut terhadap ancaman pesaing yang
menurunkan harga.
34
Apa yang harus dilakukan untuk dapat menerapakan strategi kepemimpinan biaya dalam
suatu perusahaan?
•
Setiap kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen harus didasarkan pada usaha
untuk meminimalkan biaya. Hal ini berarti terdapat efisiensi di segala bidang di dalam
perusahaan. Termasuk membuata fasilitas yang dapat memproduksi dalam skala besar
sehingga biaya dapat lebih efisien (eficient-scale facilities). Karenanya, perusahaan
yang mengatur strategi ini tidak akan mempunyai lini produk yang banyak, karena
pembuatan variasi produk dinilai akan menambah biaya.
•
Mencari cara mengurangi biaya dengan melihat pengalaman sebelumnya.
•
Memperketat pengeluaran biaya dan mengontrol overhead.
•
Meminimalisasikan biaya di segala kegiatan perusahaan yang berhubungan dengan
rantai nilai perusahaan seperti pada litbang (R&D), jasa, penjualan, dan promosi.
Keuntungan bagi perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya:
•
Perusahaan yang berbasis biaya rendah dapat memperoleh pendapatan di atas rata-rata
meskipun persaingan di pasar sangat kuat.
•
Strategi kepemimpinan biaya juga melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat.
Dengan biaya yang rendah, pembeli tidak dapat lagi memaksa perusahaan untuk
mengurangi biaya.
•
Posisi sebagai pemimpin pasar berbasis biaya juga memberikan fleksibilitas kepada
perusahaan untuk bekerja sama dengan pemasoknya.
•
Strategi ini juga memberi halangan masuk yang tinggi bagi para pesaing perusahaan
terutama dalam hal keunggulan biaya dan penciptaan produk yang berskala ekonomi.
Kekurangan bagi perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya:
•
Bahaya utama dari straegi ini adalah kemungkinan bahwa pesaing menemukan suatu
cara sehingga dapat menurunkan biaya produksinya jauh lebih rendah dari perusahaan
35
pemimpin pasar sehingga keunggulan sebagai pemimpin pasar berbasis biaya tidak
lagi dapat dijadikan keunggulan kompetitif perusahaan.
•
Kekurangan lainnya adalah kemungkina pesaing meniru cara ynag digunakan
pemimpin pasar dalam efisiensi biaya dan mengambil keunggulan biaya tersebut.
Strategi kepemimpinan biaya dapat ditiru dengan mudah oleh para pesaing.
•
Kemungkinan perusahaan yang telah menjadi pemimpin pasar tersebut ditinggalkan
oleh konsumennya karena terdapat perubahan rasa, keinginan, dan kebutuhan dari
konsumen. Apabila hal ini terjadi, maka semurah apapun produk ditawarkan
perusahaan kepada konsumen, produk tersebut tidak akan laku terjual di pasar.
•
Para manajer menjadi terfokus hanya pada satu atau beberapa kegiatan dalam rantai
nilai perusahaan.
•
Pemimpin pasar dengan strategi kepemimpinan biaya tidak mempunyai diferensiasi
yang sama dengan pesaing lain. Diferensiasi yang sama dengan pesaing lain
dieperlukan., misalnya diferensiasi yang sama dalam hal kualitas produk dengan
pesaing. Dengan diferensiasi yang sama dapat dipastikan pelanggan akan memilih
produk perusahaan pemimpin pasar karena harganya yang murah dan kualitas yang
sama dengan produk lain yang sejenis.
•
Menurunnya keunggulan biaya terjad ketika informasi harga yang tersedia bagi
pelanggan meningkat. Hal ini terutama terjadi karena berkembangnya penggunaan
internet dalam bisnis.
Strategi Diferensiasi
Berikut ini merupakan alasan melakukan diferensiasi:
Gengsi (prestige) dan brand image (BMW)
•
Teknologi (Martin Guitars,
36
•
Inovasi (Nokia)
•
Fitur (Honda Goldwig)
•
Jasa pelayanan pelanggan (Sears, Nordstrom,
•
Jaringan dealer (Lexus, Caterpillar)
Sumber Diferensiasi
•
Rantai Nilai
•
Penentu Keunikan
•
Pilihan kebijakan
•
Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada
•
Keterkaitan dengan pemasok
•
Keterkaitan dengan saluran distribusi
•
Pengaturan waktu
•
Lokasi
•
Hubungan timbal balik
•
Integrasi
•
Skala
•
Faktor kelembagaan
Keuntungan dari strategi diferensiasi adalah:
•
Fleksibilits produk yang lebih besar
•
Kompatibilitas produk yang lebih besar
•
Biaya lebih rendah
•
Jasa yang lebih baik
•
Perawatan lebih sedikit
•
Kenyamanan lebih besar
37
Kekurangan dari strategi diferensiasi adalah:
•
Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam mengimitasi dan
meniru kesuksesan diferensiasi strategi produk. Ketika suatu produk telah mampu
ditiru pesaing dan kehilangan keunikannya di mata konsumennya, maka konsumen
tidak akan mau lagi membayar mahal untuk mendapatkannya.
•
Kekurangan yang lain adalah apabila konsumen menjadi lebih sensitif terhadap harga
(harga produk dianggap terlalu mahal), sehingga keunikan bukanlah suatu hal yang
penting lagi dalam produk.
•
Diferensiasi menjadi tidak relevan ketika nilai diferensiasi yang diangkat perusahaan
dianggap tidak cukup unik bagi konsumen, atau nilai diferensiasi perusahaan
dianggap tidak penting oleh konsumen.
•
Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan diferensiasi yang terlalu banyak bagi
produknya. Akibatnya konsumen tidak membutuhkan produk tersebut dan beralih ke
produk yang memberikan diferensiasi yang mereka butuhkan dan tentu saja dengan
harga yang lebih murah.
•
Dengan memberikan diferensiasi yang salah, perusahaan bisa merusak citra
perusahaan itu sendiri. Misalnya pada kasus di mana perusahaan memberikan nilai
diferensiasi dan menetapkan harga jual yang tinggi pada produknya. tetapi ternyata
strategi ini tidak memberikan keuntungan finansial seperti yang diharapkan
perusahaan, maka perusahaan akan mencari strategi baru untuk meningkatkan
keuntungan, misalnya dengan jalan membuat lini produk yang harga dan kualitasnya
lebih rendah. Pada jangka pendek, strategi ini tebukti mampu meningkatkan
keuntungan perusahaan, tetapi untuk jangka panjang strategi diferensiasi seperti ini
bisa merusak citra perusahaan.
38
•
Persepsi diferensiasi bisa jadi beragam antara pembeli dan penjual. Bisa saja nilai
diferensiasi yang diangkat perusahaan, oleh perusahaan dianggap sebagai suatu hal
yang unik yang bisa mendatangkan marjin keuntungan yang tinggi, tetapi oleh
konsumen hanya dianggap sebagai komoditas.
Strategi Fokus
Perusahaan dengan strategi fokus melayani kebutuhan spesifik ceruk pasar (market niche).
Ada 3 segmen untuk melakukan strategi fokus pada ceruk pasar:
•
Geografis
•
Tipe Konsumen
•
Lini Produk
Keunggulan dari strategi fokus adalah:
•
Perusahaan dengan strategi fokus mengenai ceruk pasarnya dan mengenalnya dengan
baik. Para perusahaan dengan strategi fokus bisa terus dekat dengan para
konsumennya sehingga akan bisa memberikan respons lebih cepat pada perubahan
kebutuhan konsumen, perusahaan dengan strategi ini cenderung mudah menciptakan
loyalitas konsumen pada merek. Loyalitas merek ini pada akhirnya bisa menjadi
senjata yang sangat kuat untuk menghadapi para pesaingnya.
•
Perusahaan bisa mendapat sidikit pesaing dan penjual yang mempunyai kekuatan
tawar yang lemah apabila perusahaan menargetkan produknya pada segmen pasar
yang kurang sensitif terhadap harga.
Kekurangan dari strategi fokus adalah:
•
Kenyataan bahwa perusaahaan pengadopsi strategi fokus masih beroperasi pada skala
kecil menyulitkan perusahaan untuk menurunkan biaya produksi secara signifikan.
Tetapi dengan adanya kemajuan teknologi saat ini seperti sistem manufaktur yang
39
fleksibel, kekurangan ini tidak lagi menjadi masalah besar. Perusahaan akan tetap
mampu menurunkan biaya produksi secara signifikan seperti perusahaan besar.
•
Kekurangan lainnya adalah kemungkinan perusahaan rasa atau kebutuhan dari
konsumen pada celah pasar. Sulitnya perusahaan dengan strategi fokus untuk berganti
celah pasar secara cepat bisa menjadikan masalah di atas menjadi masalah serius.
•
Adanya ancaman dari para perusahaan berbasis diferensiasi yang mungkin akan
mengambil celah pasar dari perusahaan dengan strategi fokus.
•
Erosi keunggulan biaya pada segmen yang sempit, selalu terdapat kemungkinan
bahwa pesaing lain meniru strategi yang digunakan perusahaan.
•
Walaupun pada awalnya perusahaan mengambil keuntungan dari sedikitnya pesaing
pada celah pasar yang dipilihnya, untuk jangka panjang bukannya tidak mungkin para
pesaingnya mengambil pasar perusahaan.
•
Perusahaan bisa terjebak dengan memilih celah pasar yang ternyata terlalu sempit.
2.5.1 Definisi Manajemen
•
Proses
mengkoordinasi
dan
mengintegrasikan
kegiatan-kegiatan
kerja
agar
diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. (Coulter, 2009)
•
Suatu rangkaian aktivitas yang diarahkan pada sumber daya organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien (Griffin, 2002)
•
Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisir, mengarahkan, dan
mengendalikan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan
sumber daya organisasi (Hanafi, 2002).
40
2.5.2 Fungsi manajemen
Berikut ini merupakan fungsi-fungsi manajememen (mary coulter 2004):
•
Merencanakan (planning)= menetapkan sasaran tujuan, merumuskan tujuan,
menetapkan strategi, dan mengembangkan rencana untuk mengkoordinasikan
kegiatan-kegiatan.
•
Mengorganisasikan (organizing)= menentukan apa yang perlu dilaksanakan, cara
pelaksanaannya, dan siapa yang melaksanakannya.
•
Memimpin (leading)= mengarahkan dan memotivasi semua pihak yang terlibat dan
memecahkan konflik.
•
Mengendalikan (controlling)= memantau kegiatan untuk memastikan bahwa apa yang
direncanakan tidak menyimpang dari tujuan.
2.5.3 Peran Manajemen
Menurut Mintzberg manajemen memiliki beberapa peran sebagai berikut:
•
Peran-peran antar pribadi= meliputi kegiatan-kegiatan simbolis (figurehead),
pemimpin (Leader) dan penghubung (Liaison).
•
Peran-peran Informasi= meliputi pemantauan (Monitor), penyebar (Disseminator),
dan juru bicara (Spokesperson).
•
Peran-peran memutuskan= meliputi kewirausahaan (Entrepreneur), penanganan
gangguan (Disturbance Handler), pengalokasi sumber daya (Resource Allocator), dan
perunding (Negotiator)
41
2.5.4 Tingkatan Manajemen
•
Manajemen puncak (tingkat tinggi)
Mencakup posisi-posisi seperti presiden, direktur utama (yang umumnya juga
bertindak sebagai presiden) Direktur keuangan, CEO,
dan wakil presiden. Para
manajer ini membuat keputusan-keputusan mengenai
tujuan perusahaan dalam
jangka panjang (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan).
•
Manajemen Menengah
Bertanggung jawab atas keputusan perusahaan yang berjangka pendek, karena para
manajer ini lebih terlibat dalam proses produksi. Para manajer menengah mengatasi
persoalan-persoalan dan merencanakan metode-metode baru untuk meningkatkan
kinerja. Manajemen menengah mencakup posisi-posisi seperti manajer wilayah dan
manajer pabrik.
•
Manajemen Pengawasan (garis depan)
Para manajer yang umumnya berhubungan erat dengan para karyawan yang terlibat
dalam proses produksi sehari-hari. Para pengawas menangani masalah-masalah
seperti kehadiran para buruh dan keluhan pelanggan. Manajemen pengawasan
mencakup posisi-posisi seperti misalnya account manager dan manajer kantor
2.5.4 Unsur-unsur Manajemen
George R. Terry dalam bukunya Principle of management mengatakan, ada enam sumber
daya pokok dari manajemen, yaitu:
•
Men and women
•
Materials
•
Machines
•
Methods
42
•
Money
•
Markets
2.6.1 Manajemen Strategik
Berikut merupakan beberapa definisi mengenai manajemen strategi:
•
Manajemen strategis merupakan suatu tindakan yang direncanakan dan
dilakukan untuk menghasilkan strategi yang efektif agar tujuan perusahaan
dapat tercapai.
•
Manajemen strategis (David, 2010) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu
untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsi dan memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
•
Manajemen strategis
(Griffin, 2002) adalah proses manajemen yang
komprehensif dan berkelanjutan yang ditujukan untuk memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi yang efektif; hal ini merupakan sebuah cara
untuk menanggapi peluang dan tantangan bisnis.
•
Manajemen strategis (Mary, 2009) adalah sekelompok keputusan dan tindakan
manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi.
•
Manajemen Strategis (Zimmerer, 2004) adalah proses pengembangan rencana
bisnis untuk menuntun perusahaan sewaktu berjuang mencapai misi, tujuan,
dan cita-cita serta untuk menjaga arah tujuan yang diinginkan.
2.6.2 Karakteristik Manajemen Strategik
•
Berorientasi masa depan
•
Berhubungan dengan unit bisnis yang kompleks
43
•
Kebutuhan dan kejelasan tugas sangat tinggi seiring perubahan yang terjadi
•
Batas-batas tugas tidak jelas
•
Proses yang dijalankan tidak terpisah dari aktivitas manajerial lainnya
•
Ada target waktu yang jelas
•
Memerlukan perhatian manajemen puncak
2.6.3 Visi
Beberapa Definisi mengenai Visi
1. Visi adalah suatu pernyataan yang menggambarkan kondisi perusahaan di masa yang
akan datang
2. Visi merupakan cita-cita perusahaan
3. Visi adalah pernyataan yang menjawab pertanyaan where we are going?
4. Visi adalah idealisme atau cita-cita bisnis yang bisa untuk dicapai
Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan
cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan.
Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau
perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin
kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan
organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi
(2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan
dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi,
kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita
masa depan.
44
Visi yang disusun harus strategik. Visi Strategik adalah visi yang mudah
diartikulasikan, mudah dipahami, diterima semua pihak dalam organisasi. Mengapa visi harus
strategik? Visi yang dipahami dan diterima oleh semua pihak (karyawan) akan menjadi
magnet yang mengikat mereka pada organisasi. Ketika karyawan memiliki komitmen tinggi
dan jangka panjang pada organisasi, maka keputusan-keputusan bisnis akan dapat dihasilkan
dan dilaksanakan dengan lebih mudah. Visi strategik mampu merefleksikan aspirasi
manajemen dan memberikangambaran yang jelas mengenai masa depan perusahaan,
menjawab pertanyaan “where we are going?”
Karakteristik visi yaitu sebagai berikut:
1. Diciptakan melalui permufakatan/consensus.
2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang akan datang.
3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi.
4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.
Visi dapat disusun dengan menjawab beberapa pertanyaan di bawah ini:
•
Bisnis apa yang kita jalankan saat ini?
•
Bisnis apa yang ingin kita jalankan?
•
Apa yang diinginkan pelanggan kita?
•
Harapan apa yang dimiliki stakeholders
•
Siapa yang akan menjadi pesaing kita di masa yang akan datang?
•
Siapa partner kita (suplier/distributor)
•
Bagaimana teknologi berpengaruh terhadap industri kita?
45
2.6.4 Misi
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar
eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis
menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan
realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa
berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan
Benedicta, 2004:8).
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi
merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang
memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk
ataupun jasa.
Misi merupakan pernyataan cara mencapai visi. Misi menjawab pertanyaan what we
are doing? Misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan
bersifat tahanlama tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi harus fokus pada
kebutuhan lingkungan terutama pelanggan. Misi menguraikan bidang produk, pasar, serta
teknologi yang ditekankan perusahaan dan hal ini dilakukan sedemikian rupa hingga
mencerminkan nilai dan prioritas para pengambil keputusan strategik perusahaan.
Ringkasnya,misi harus mencerminkan keunikan atau keunggulan perusahaan.
Karakteristik Misi adalah sebagai berikut:
•
Mengejawantahkan alasan keberadaan perusahaan.
•
Tidak selalu mencermikan suati kinerja, kendati ada dasar pengalokasian sumber daya
dan penetapan tujuan.
•
Tanpa dimensi waktu atau tolak ukur tertentu.
•
Mengejawantahkan kegiatan usaha yang sedang dilakukan dan yang akan diupayakan,
baik menyangkut produk, konsumen, maupun sasaran pasar.
46
8 Komponen yang perlu ada dalam misi menurut David (2007: 64)
•
Customer / Pelanggan= Siapa yang menjadi pelanggan bagi produk perusahaan.
•
Product Or Services / Produk barang dan jasa = dalam hal ini secara spesifik
perusahaan harus menyebutkan Produk atau jasa apa yang dihasilkan perusahaan.
•
Markets / Pasar = Pernyataan misi ment
•
Teknologi= Arah Pengembangan teknologi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan
konsumen.
•
Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas
•
Philosophy= menjelaskan kepercayaan (Beliefs), nilai (Values) aspirasi dan prioritas
etis perusahaan.
•
Self-Concept= Menjelaskan apa yang menjadi kompetensi unggulan (distinctive
competencies) dari perusahaan dibanding pesaingnya
•
Concern for Public image= Menunjukan apakah perusahaan memiliki respons
terhadap masalah-masalah sosial , kemasyarakatan maupun masalah lingkungan
2.6.5 Proses Manajemen Strategik
1. Mendefinisikan kegiatan utama organisasi (core business), menetapkan visi dan misi
organisasi
2. Menetapkan tujuan organisasi yang terukur
3. Menyusun strategi untuk mencapai tujuan
4. Mengimplementasikan dan mengeksekusi strategi
5. Melakukan evaluasi
Proses manajemen strategis adalah jalan yang dilalui oleh para pengambil keputusan
strategi untuk menentukan sasaran organisasi dan membuat kesimpulan strategis yang
47
berkesinambungan. Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan
manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger dan
Wheeleen, 2003).
Gambar 2.1 Model Proses Manajemen Strategis
Proses dalam manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan (David, 2006) yaitu perumusan
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Perumusan Strategi
Dalam perumusan strategi dilakukan pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih
strategi tertentu yang akan dijalankan. Perumusan strategi didasarkan pada analisis
yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan internal dan eksternal
perusahaan (Rangkuti, 2001). Tahap formulasi strategi pengambil keputusan akan
48
menentukan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara
mengalokasikan sumber daya organisasi, melakukan ekspansi atau diversifikasi
bisnis, dan bagaimana mencegah pengambil alihan secara paksa. pengambil
keputusan harus menentukan alternatif strategi yang akan menguntungkan organisasi
dengan mempertimbangkan keterbatasan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi.
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi yaitu tahapan dimana alternatif pilihan strategi dijalankan
dengan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi,
disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi pilihan. Implementasi strategi
mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, membuat kebijakan,
memotivasi karyawaan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang
dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi berarti memobilisasi karyawan dan
manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Implementasi
strategi sering dianggap sebagai tahap paling sulit dalam manajemen strategi, karena itu
membutuhkan disiplin pribadi, komitmen dan pengorbanan. Berikut ini merupakan
berbagai macam tantangan dari implementasi adalah (Hrebeniak, 2005):
1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk
berubah.
2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur perusahaan.
3. Ketidakjelasan komunikasi dari tanggung jawab.
4. Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5. Kurangnya “ownership” dari strategi atau rencana eksekusi.
6. Kurangnya sumber daya keuangan mendukung pengimplementasian strategi.
7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi.
49
3) Evaluasi Strategi
Tahapan evaluasi strategi merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategi.
Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah strategi berjalan dengan baik sesuai
dengan harapan atau tidak. Tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi
dan memastikan bahwa strategi telah disesuaikan agar dapat mencapai tujuan perusahaan
(Jauch dan Glueck, 1998).
Terdapat tiga aktifitas dasar dalam evaluasi strategi yaitu meninjau ulang faktor
internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil
tindakan kolektif. Evaluasi dibutuhkan karena faktor eksternal dan internal dalam organisasi
selalu berubah sehingga selalu membutuhkan penyesuaian dalam menghadapi perubahanperubahan tersebut.
Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2005: 3) ada 9 tugas penting dalam menerapkan
proses manajemen strategik, yaitu:
1. Menyusun misi perusahaan, termasuk di dalamnya pernyataan mengenai maksud
pendirian perusahaan, filosofi perusahan dan tujuan perusahaan.
2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan
perusahaan.
3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang mencakup di
dalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks usaha secara umum
yang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan.
4. Melakukan analisis terhadap terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan dengan
membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan
lingkungan yang dihadapi perusahaan.
50
5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang diinginkan melalui
evaluasi, masing-masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi dan tujuan
perusahaan.
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama (Grand
Strategy)yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
7. Membuat tujuan tahunan (Annual Objectives) dan strategi jangka pendek yang
mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama.
8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber daya
yang dibutuhkan, di mana dalam alokasi sumber daya ini terdapat penekanan
pentingnya keselarasan antara tugas, manusia, dan struktur organisasi, teknologi
yang digunakan serta sistem imbalan (reward system) yang diterapkan.
9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai input yang
akan digunakan dalam pembuatan keputusan di masa mmendatang.
2.6.6 Keuntungan Manajemen Strategis
menurut (Greenley 2004):
1. Manajemen Strategis membantu upaya dalam mengidentifikasi, menentukan
prioritas, dan memanfaatkan peluang-peluang.
2. Manajemen strategis memberikan pandangan objektif terhadap masalah-masalah
manajemen.
3. Manajemen strategis merupakan kerangka kerja untuk meningkatkan kegiatan
koordinasi dan pengawasan.
4. Manajemen strategis meminimalkan dampak dari situasi dan perubahan yang
buruk.
51
5. Manajemen strategis mendorong dibuatnya keputusan-keputusan besar yang dapat
menunjang pencapaian tujuan-tujuan yang diterapkan secara lebih baik.
6. Manajemen strategis membantu pengalokasian waktu dan sumber daya secara
lebih efektif untuk meraih peluang-peluang yang teridentifikasi.
7. Manajaemen strategis meminimalkan sunber saya dan waktu yang digunakan
untuk mengoreksi keputusan-keputusan yang salah atau keputusan-keputusan
sementara.
8. Manajemen strategis menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonel.
9. Manajemen strategis membantu memadukan perilaku perorangan ke dalam usaha
keseluruhan.
10. Manajemen strategis merupakan dasar penjelasan tanggung jawab perorangan.
11. Manajemen strategis mendorong pemikiran untuk maju.
12. Manajemen strategis memberikan pendekatan kooperatif, terpadu, dan antusias
untuk menangani masalah-masalah dan peluang.
13. Manajemen strategis mendorong munculnya sikap yang mendukung perubahan.
14. Manajemen strategis memberikan warna kedisiplinan dan formalitas bagi
manajemen bisnis.
2.6.7 Alasan sebagian perusahaan tidak melakukan perencanaan Strategis:
•
Struktur Imbalan yang buruk= Jika sukses, organisasi sering lupa memberi imbalan.
Namun jika gagal, perusahaan akan memberi hukuman. Dalam keadaan ini, orang
akan berpikir lebih baik tidak melakukan apa-apa (dan tidak menarik perhatian)
daripada menghadapi risiko, jika mencoba melakukan sesuatu dan gagal akan
dihukum.
52
•
Memadamkan Api= Sebuah organisasi dapat begitu terlibat dalam manajemen krisis
dan berkutat untuk memadamkan api (krisis) sehingga tidak mempunyai waktu untuk
membuat rencana.
•
Membuang Waktu= Beberapa perusahaan memandang perencanaan sebagai kegiatan
yang membuang waktu karena tidak menghasilkan produk yang bisa dijual. Padahal,
waktu yang digunakan untuk perencanaan adalah investasi.
•
Terlalu Mahal= Sejumlah organisasi memiliki budaya pelit dalam menggunakan
sumber daya.
•
Kemalasan= Banyak orang yang tidak mau memulai langkah yang deperlukan untuk
merumuskan rencana.
•
Puas dengan Keberhasilan= Jika suatu perusahaan sukses, orang-orangnya merasa
tidak perlu membuat rencana karena keadaan mereka saat ini sangat baik. Namun,
keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di masa depan.
•
Takut akan Kegagalan= Dengan tidak melakukan apapun, tidak ada risiko kegagalan
kecuali jika ada suatu masalah penting dan mendesak. Kapanpun sesuatu yang
bermanfaat dilakukan, selalu ada risiko kegagalan.
•
Terlalu Percaya Diri= Ketika pengalaman mereka bertambah, orang semakin kurang
mengandalkan perencanaan formal. Namun, hal ini jarang sekali benar. Terlalu
percaya diri atau terlalu berlebihan menilai pengalaman dapat berujung pada
kehancuran. Perencanaan jarang sekali yang sia-sia dan sering merupakan ciri
profesionalisme seseorang.
•
Pengalaman Buruk Sebelumnya= Orang mungkin mempunyai pengalaman buruk
dengan perencanaan. Misalnya, perencanaan terlalu panjang, kaku, tidak praktis, atau,
tidak luwes. Perencanaan seperti hal-hal lainnya juga dapat dikerjakan dengan buruk.
53
•
Kepentingan Diri= Ketika seseorang telah mendapatkan status, hak khusus, atau
harga diri karena berhasil menggunakan sistem lama, ia memandang rencana baru
sebagai ancaman.
•
Takut akan Sesuatu yang Tidak Diketahui= Orang bisa jadi merasa tidak yakin akan
kemampuan mereka dalam memepelajari keterampilan baru, bakat mereka dalam
sistem baru, atau kemampuan mereka dalam mengambil peran baru.
•
Semata-mata Berpandangan Berbeda= Orang mungkin sangat meyakini bahwa
rencana tersebut salah. Mereka bisa memandang situasi dari sudut pandang yang
berbeda, atau mungkin mereka mempunyai kepentingan bagi diri mereka sendiri atau
bagi organisasi yang berbeda dari rencana tersebut. Orang-orang yang berbeda di
pekerjaan yang berbeda mungkin memiliki pandangan yang berbeda pula mengenai
suatu situasi.
•
Kecurigaan= Para karyawan mungkin tidak mempercayai manajemen.
2.6.8 Potensi masalah dalam perencanaan Strategis:
•
Menggunakan perencanaan strategis untuk mengendalikan berbagai keputusan dan
sumber daya.
•
Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi persyaratan akreditasi dan
peraturan.
•
Terlalu cepat berpindah dari pengembangan misi ke perumusan strategi.
•
Tidak mengkomunikasikan rencana kepada para karyawan, yang terus bekerja dalam
kegelapan.
•
Para manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang bertentangan dengan
rencana resmi.
•
Para manajer puncak tidak secara aktif mendukung proses perencanaan strategis.
54
•
Tidak bisa menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja.
•
Mendelegasikan perencanaan kepada “perencana” daripada melibatkan semua
manajer.
•
Tidak melibatkan karyawan-karyawan kunci di semua fase perencanaan.
•
Tidak bisa menciptakan iklim kerja sama yang mendukung perubahan.
•
Memandang perencanaan sebagai hal yang tidak perlu atau tidak penting.
•
Menjadi larut dengan masalah-masalah saat itu, sehingga tidak atau kurang dilakukan.
•
Menjadi demikian formal dalam perencanaan sehingga tidak memberikan ruang bagi
fleksibilitas dan kreativitas.
2.6.9 Risiko manajemen Strategik
(menurut Pearce dan Robinson, 1997)
1. Waktu yang digunakan manajer untuk proses manajemen strategik dapat
menimbulkan dampak negatif atas tanggung jawab operasional mereka. Para manajer
harus terlatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwalkan tugastugas mereka agar dapat menyediakan waktu yang diperlukan untuk kegiatan-kegiatan
strategik.
2. Jika para perumus strategi tidak terlibat secara dekat dalam implementasinya, mereka
mungkin mengelakkan tanggung jawab individual atas keputusan yang diambil. Jadi
para manajer strategik harus mampu membatasi janji-janji kinerja yang dapat
diwujudkan.
3. Para manajer strategik harus mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para
bawahan yang berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak menjadi kenyataan.
Bawahan mungkin mengharapkan keterlibatan mereka bahkan dalam hal yang kecil
saja dari keseluruhan formulasi strategi akan menghasilkan persetujuan atausulan
55
mereka dan kenaikan imbalan, atau mereka mungkin berharap masukan-masukan
mereka digunakan juga untuk keputusan-keputusan lain
2.7 Pengertian AHP ( Analitycal Hierarchy Process )
AHP merupakan suatu model pendukung keputusan yang dikembangkan oleh
Thomas L. Saaty. Model pendukung keputusan ini akan menguraikan masalah multi faktor
atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki, menurut Saaty (1993), hirarki
didefinisikan sebagai suatu representasi dari sebuah permasalahan yang kompleks dalam
suatu struktur multi level dimana level pertama adalah tujuan, yang diikuti level faktor,
kriteria, sub kriteria, dan seterusnya ke bawah hingga level terakhir dari alternatif. Dengan
hirarki, suatu masalah yang kompleks dapat diuraikan ke dalam kelompok-kelompoknya yang
kemudian diatur menjadi suatu bentuk hirarki sehingga permasalahan akan tampak lebih
terstruktur dan sistematis.
AHP sering digunakan sebagai metode pemecahan masalah dibanding dengan
metode yang lain karena alasan-alasan sebagai berikut :
1. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuesi dari kriteria yang dipilih, sampai pada
subkriteria yang paling dalam.
2. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria
dan alternatif yang dipilih oleh pengambil keputusan.
3. Memperhitungkan daya tahan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan.
Kelebihan dan Kelemahan AHP
Layaknya sebuah metode analisis, AHP pun memiliki kelebihan dan kelemahan dalam system
analisisnya. Kelebihan-kelebihan analisis ini adalah :
56
Kesatuan (Unity)
AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur menjadi suatu model yang
fleksibel dan mudah dipahami.
Kompleksitas (Complexity)
AHP memecahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan sistem dan
pengintegrasian secara deduktif.
Saling ketergantungan (Inter Dependence)
AHP dapat digunakan pada elemen-elemen sistem yang saling bebas dan tidak memerlukan
hubungan linier.
Struktur Hirarki (Hierarchy Structuring)
AHP mewakili pemikiran alamiah yang cenderung mengelompokkan elemen sistem ke levellevel yang berbeda dari masing-masing level berisi elemen yang serupa.
Pengukuran (Measurement)
AHP menyediakan skala pengukuran dan metode untuk mendapatkan prioritas.
Konsistensi (Consistency)
AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang digunakan untuk
menentukan prioritas.
Sintesis (Synthesis)
AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa diinginkannya masing-masing
alternatif.
Trade Off
AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem sehingga orang mampu
memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka.
Penilaian dan Konsensus (Judgement and Consensus)
AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian yang
57
berbeda.
Pengulangan Proses (Process Repetition)
AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan dan
mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui proses pengulangan.
Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut:
Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini berupa persepsi seorang
ahli sehingga dalam hal ini melibatkan subyektifitas sang ahli selain itu juga model menjadi
tidak berarti jika ahli tersebut memberikan penilaian yang keliru.
Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara statistik sehingga
tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang terbentuk
Prinsip Dasar dan Aksioma AHP
AHP didasarkan atas 3 prinsip dasar yaitu:
1. Dekomposisi
Dengan prinsip ini struktur masalah yang kompleks dibagi menjadi bagian-bagian secara
hierarki. Tujuan didefinisikan dari yang umum sampai khusus. Dalam bentuk yang paling
sederhana struktur akan dibandingkan tujuan, kriteria dan level alternatif. Tiap himpunan
alternatif mungkin akan dibagi lebih jauh menjadi tingkatan yang lebih detail, mencakup
lebih banyak kriteria yang lain. Level paling atas dari hirarki merupakan tujuan yang terdiri
atas satu elemen. Level berikutnya mungkin mengandung beberapa elemen, di mana elemenelemen tersebut bisa dibandingkan, memiliki kepentingan yang hampir sama dan tidak
memiliki perbedaan yang terlalu mencolok. Jika perbedaan terlalu besar harus dibuatkan level
yang baru.
2. Perbandingan penilaian/pertimbangan (comparative judgments).Dengan prinsip ini akan
dibangun perbandingan berpasangan dari semua elemen yang ada dengan tujuan
58
menghasilkan skala kepentingan relatif dari elemen. Penilaian menghasilkan skala penilaian
yang berupa angka. Perbandingan berpasangan dalam bentuk matriks jika dikombinasikan
akan menghasilkan prioritas.
3. Sintesa Prioritas
Sintesa prioritas dilakukan dengan mengalikan prioritas lokal dengan prioritas dari kriteria
bersangkutan di level atasnya dan menambahkannya ke tiap elemen dalam level yang
dipengaruhi kriteria. Hasilnya berupa gabungan atau dikenal dengan prioritas global yang
kemudian digunakan untuk memboboti prioritas lokal dari elemen di level terendah sesuai
dengan kriterianya.
Aplikasi AHP
Beberapa contoh aplikasi AHP adalah sebagai berikut:
1. Membuat suatu set alternatif;
2. Perencanaan
3. Menentukan prioritas;
4. Memilih kebijakan terbaik setelah menemukan satu set alternatif;
5. Alokasi sumber daya
6. Menentukan kebutuhan/persyaratan;
7. Memprediksi outcome;
8. Merancang sistem;
9. Mengukur performa;
10.Memastikan stabilitas sistem;
11.Optimasi;
12.Penyelesaian konflik
SKALA CR > 010 maka hasilnya dianggap tidak konsisten
SKALA CR < 010 maka hasilnya dianggap konsisten
59
2.8 Daftar Perbedaan Matrik SWOT
No
Perbedaan SWOT
Fred R David
Freddy Rangkuti
Jumlah Tahapan IFE
5
6
Jumlah Tahapan EFE
5
6
Memanfaatkan
kekuatan internal
untuk menarik
keuntungan dari
peluang eksternal
Menggunakan
kekuatan internal
untuk menghindari
ancaman eksternal
menggunakan seluruh
kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
Definisi SO
Definisi ST
Definisi WO
Definisi WT
Menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
Memanfaatkan peluang
Memperbaiki
kelemahan internal
yang ada dengan cara
dengan cara
meminimalkan kelemahan
mengambil
yang ada
keuntungan dari
peluang eksternal yang
ada
Mengurangi
kelemahan internal
serta menghindari
ancaman eksternal
Meminimalkan
kelemahan serta
menghindari ancaman
(bersifat defensif)
60
2.9 Kerangka Pemikiran
Restoran 9 Square
TAHAP 1: TAHAP INPUT (INPUT STAGE)
Matriks
EFE
Matriks
CPM
Matriks
IFE
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING
STAGE)
Matriks
SWOT
Matriks
IE
Matriks
Grand
Strategy
TAHAP3: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)
Matriks
QSPM
Strategi Bisnis Yang Efektif
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
61
2.10 Penelitian Terdahulu
Leadership and Organizational Strategy Matthew R. Fairholm, Ph.D. The Innovation
Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 14(1), 2009, article 3.
http://www.innovation.cc/scholarly-style/fairholm3.pdf
International Journal of Business and Social Science Vol. 2 No. 11 [Special Issue - June
2011] A SWOT Study of the Development Strategy of Haier Group as One of the Most
Successful Chinese Enterprises Xia Chan
http://www.ijbssnet.com/journals/Vol._2_No._11_[Special_Issue-June_2011]/21.pdf
Journal of business Strategy 33 (2012), no. 2
Meta-SWOT: introducing a new strategic planning tool
Ravikant Agarwal, Wolfgang Grassl, Joy Pahl
http://www.consultorium.com/docs/Meta_SWOT.pdf
FORMULATING AND CHOOSING STRATEGIES USING SWOT ANALYSIS AND
QSPM MATRIX: A CASE STUDY OF HAMADAN GLASS COMPANY
Nima Fakhim Hashemi, Mohammad Mahdavi Mazdeh, Amirali Razeghi, Ashkan Rahimian
http://www.usc.edu/dept/ise/caie
Australian Journal of Business and Management Research Vol.1 No.10 [18-24] | January2012 STRATEGIC PLANNING FOR A LUBRICANT MANUFACTURING COMPANY
Maryam Saghaei, Leila Fazayeli(Corresponding author), Mohammad reza shojaee
http://www.ajbmr.com/articlepdf/AJBMR_20_03c12.pdf