Pusat Tanggung Jawab Pusat Pendapatan dan Beban

Pusat
Tanggung
Jawab
Pendapatan dan
Beban
Pengertian



Pusat tanggung jawab merupakan organisasi
yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang
dilakukan.
Pada hakekatnya, perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili oleh sebuah kotak
dalam bagan organisasi.
Pusat-pusat
tanggung
jawab
tersebut,
kemudian membentuk hierarki.
Sifat Pusat Tanggung jawab



Pusat tangung jawab muncul guna
mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita.
Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, maka
manajemen senior menentukan sejumlah
strategi..
Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab
dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut.
Bagan Cara Kerja Setiap Pusat
Tanggung Jawab
Input
Sumber daya yang
digunakan, diukur
dari biaayanya
Pekerjaan
Output
Barang atau jasa
Modal
Pusat tanggung jawab menerima masukan. Dengan menggunakan modal kerja,
pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir
untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud maupun yang tidak
berwujud. Output yang dihasilkan bisa saja diserahkan ke pusat tanggung
jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input di pusat
tanggung jawab yang lain tersebut
Hubungan Antara Input dan Output


Manajemen
bertanggung
jawab
untuk
memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output.
Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan
ini bersifat timbal balik dan langsung. Akan
tetapi dalam sejumlah situasi input tidak secara
langsung berkaitan dengan output yang
dihasilkan.
Mengukur Input




Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat
tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik (jam kerja, kilogram, dll)
Dalam Sistem Pengendalian Manajamen,
ukuran fisik tersebut di terjemahkan dalam
satuan moneter.
Jumlah moneter yang dihasilkan dari
perhitungan tersebut disebut dengan “biaya”.
Input adalah sumber daya yang dipergunakan
oleh pusat tanggung jawab.
Mengukur Output



Pada organisasi profit, pendapatan pertahun
umumnya digunakan untuk mengukur hasil
dari output. Akan tetapi angka ini tidak
menyatakan seluruh kinerja organisasi selama
periode tersebut.
Pada organisasi non profit, tidak ada tolok
ukur yang pasti untuk mengukur output.
Bahkan banyak organisasi yang tidak berusaha
untuk mengukur outputnya.
Efisiensi dan Efektifitas




Konsep input, output, dan biaya bisa
digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektifitas.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input,
atau jumlah output per unit input.
Umumnya, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya aktual dengan standar.
Efektifitas ditentukan oleh hubungan antara
output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya.
Efisiensi dan Efektifitas



Efisiensi dan efektifitas saling berkaitan, setiap
pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien.
Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab
akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu
dengan tepat, dan akan efektif jika melakukan
hal-hal yang tepat.
Ukuran yang tepat untuk organisasi profit
adalah laba.
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab




Pusat Pendapatan
Pusat Beban / Biaya
- Beban / Biaya Teknik
- Beban / Biaya Kebijakan
Pusat Laba
Pusat Investasi
Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan)
diukur sacara moneter, akan tetapi tidak ada upaya
formal yang dilakukan untuk mengaitkan input
(yaitu, beban atau biaya) dengan output.
Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran / penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari
barang-barang yang mereka pasarkan.
Pusat Beban / Biaya
Adalah pusat tanggung jawab yang
inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak.
 Ada dua jenis pusat beban / biaya,
yaitu : beban/biaya teknik dan
beban/biaya kebijakan

Beban / Biaya Teknik



Adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan
memadai dengan dapat diestimasikan dengan
keandalan yang wajar
Contohnya, biaya pabrik, bahan baku, tenaga kerja,
perlengkapan
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah rupiah optimum dan input yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output
dapat ditentukan.
Beban / Biaya Kebijakan





Adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya.
Biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada
penilaian manajemen atas jumlah yang memadai
dalam kondisi tertentu.
Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif
dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua
aktifitas perusahaan.
Output dari pusat biaya tidak bisa diukur secara
moneter.
Disuatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran
dengan biaya sesungguhnya bukanlah ukuran
efisiensi


Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan
dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang
harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:
berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan
dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan
keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek
“satu langkah” sebagai contoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan
anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya
dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran tambahan atau
penilaian berbasis nol.
Anggaran incremental
Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat
beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya.
Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua
kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada
dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji
ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua,
para manajer pusat beban ini biasanya ingin
meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan
demikian cenderung meminta tambahan sumber daya,
yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya
akan disediakan.
Tinjauan berdasarkan nol (zerobase review)
Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang
merupakan alternative adalah membuat
analisis menyeluruh dari setiap pusat beban
kebijakan pada jadwal yang terus bergulir,
sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali
setiap lima tahun. Analisis tersebut sering
disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer
guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat
usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian
keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap
perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan
adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan
suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan
hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran
merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang
kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan
belum selesai direncanakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian atas
pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya
persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui.
Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan
tanpa persetujuan tambahan.
Pusat Administratif dan
Pendukung


Pusat administratif meliputi manajemen senior
korporat dan manajemen unit bisnis serta para
manajer unit pendukung.
Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung
jawab
Permasalahan dalam
Pengendalian
• Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak
dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya
sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
Dengan demikian, varians anggaran tidak
dapat
diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien
atau
tidak
efisien.
• Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para
manajer administrative berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan
tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada
kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada
bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat
administrative maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos
beban, dengan usulan anggaran dibandingkan
dengan seluruh beban actual pada tahun
berjalan.
Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permasalahan dalam Pengendalian
• Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari
aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa
dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah
berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi
kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena
“produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun.
• Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal
dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa
orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan
yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijaksanaan dalam sektor
penelitian secara optimal
.
Rangkaian Kesatuan Penelitian
dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang
merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar
merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat
keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi
2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara
dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang
berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah
kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan
(sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut
biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior.
Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang
terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer
produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan
karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyekproyek penelitian yang sukses
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu
program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem
persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan
menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran
yang diperkirakan selama periode anggaran.
Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis
laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang.
Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir
mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk
masing-masing proyek.
Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan
antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran
actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya
adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk
mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa
komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.
Pusat Pemasaran


Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan
mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke
pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman,
pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi
kredit dan penagihan piutang.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan
oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas
ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan
pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi
penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik
yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
FUNGSI
DALAM
PERUSAHAAN
TIPE PUSAT
PERTANGGU
NGJAWABAN
MASUKAN
PROSES
KELUARAN
UKURAN
KINERJA
PERSONALIA
COST CENTRE
SUMBER DAYA
DAN BIAYA
AKTIVITAS
POKOK
FUNGSINYA
PENGELOLAA
N SDM
BIAYA YANG
DIANGGARKA
N
KEUANGAN
COST CENTRE
SUMBER DAYA
DAN BIAYA
AKTIVITAS
POKOK
FUNGSINYA
PENGELOLAA
N KEUANGAN
BIAYA YANG
DIANGGARKA
N
LOGISTIK
COST CENTRE
SUMBER DAYA
DAN BIAYA
AKTIVITAS
POKOK
FUNGSINYA
PENGELOLAA
N LOGISTIK
BIAYA YANG
DIANGGARKA
N
PEMASARAN
REVENUE
CENTRE
SUMBER DAYA
DAN BIAYA
AKTIVITAS
POKOK
FUNGSINYA
PENGELOLAA
N
PEMASARAN
TARGET
PEMASARAN
YANG DICAPAI
PRODUKSI
COST CENTRE
SUMBER DAYA
DAN BIAYA
AKTIVITAS
POKOK
FUNGSINYA
PENGELOLAA
N PRODUKSI
TARGET
PRODUKSI
YANG DICAPAI
TOTAL
PERUSAHAAN
INVESTMENT
CENTRE
SUMBER DAYA
DAN BIAYA
AKTIVITAS
POKOK
FUNGSINYA
PENGELOLAA
N SELURUH
PERUSAHAAN
LABA DAN
RETURN ON
INVESTMENT
Kasus 4.1
VERSHIRE COMPANY
(Hal.192)
Tugas
Kel 1 : Soal No. 1
Kisi-kisi : Jabarkanlah kelebihan dan kelemahan
tersebut sesuai dengan poin-poin pada
penyusunan anggaran, penilaian kinerja serta
pemberian insentif manajemen
 Kel 2 : Soal No. 2
Kisi-kisi : Uraikanlah kedalam 9 poin urutan
pembentukan anggaran mulai dari bulan Mei
sd Desember

Kel 3 : Soal No. 3
Kisi-kisi : Jawablah sesuai dengan teori pusat
pertanggungjawaban dan sesuaikan dengan kasus
yang ada
 Kel 4 : Soal No. 4
Kisi-kisi : Pabrik dinilai kinerjanya dengan menghitung
laba bersih dan komparasi antarpabrik, bagaimana
menurut pendapat anda mengenai hal ini?
 Kel 5 : Soal No. 5
Kisi-kisi : Bila harus mendesain ulang, atasilah
kelemahan-kelemahan berkaitan dengan sistem
pembuatan anggaran, sistem pengukuran kinerja dan
sistem insentif manajemen
