tugas-sistem-manajemen-sdm-korea
advertisement
Page 1 of 17 Nama : M. Yunus, SE NIM : 162510060 MK : Manajemen Sumber Daya Manusia =========================================================================== MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI KOREA SELATAN Oleh : Won-Woo Park PENGANTAR Tiga puluh tahun pembangunan ekonomi Korea Selatan yang ajaib, dimulai dari awal 1960-an, menyeret Korea Selatan dari negara yang terbelakang kedalam jajaran negara maju. Sebagai salah satu hasilnya, Gross National Product (GNP) per Capita mencapai lebih dari $10.000 pada tahun 1995. Namun dibalik pertumbuhan ekonomi yang cepat, tumbuh juga kebohongan, inkonsistensi dan penyimpangan tidak hanya di social politik, tetapi juga dalam aspek ekonomi. Pertumbuhan perusahaan yang menjadi dasar pertumbuhan ekonomi, juga penuh dengan masalah meskipun itu adalah pertumbuhan kuantitatif. Dimulai pada awal 1990-an, perusahaan-perusahaan Korea yang secara bersamaan dibebani eksternal dengan kebutuhan bersaing dengan perusahaan-perusahaan di negara-negara maju dan setidaknya yang paling berkembang di kalangan negara-negara berkembang (LDDC) dan secara internal dengan kebutuhan untuk mengubah struktur organisasi dan sistem sumber daya manusia mereka dari yang cocok untuk pertumbuhan yang cepat dengan yang untuk era pertumbuhan yang rendah. Selain itu, peningkatan Pendapatan didampingi oleh perubahan nyata dalam mentalitas dan sikap orang, dan sejak awal 1990-an, perusahaan-perusahaan Korea telah berupaya untuk berinovasi dan mengubah sistem HRM mereka dengan nama ' Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Baru (HRM New)'. Upaya tersebut, bagaimanapun, gagal untuk secara signifikan meningkatkan daya saing perusahaan terutama karena upaya lemah organisasi di inovasi dan oleh oposisi dari karyawan. Dalam keadaan ini, krisis ekonomi yang cepat karena kekurangan mata uang asing pada akhirnya mengakibatkan bail-out dari Korea oleh Dana Moneter Internasional (IMF) pada tahun 1997. Bail-out oleh IMF adalah pengalaman yang sangat memalukan bagi warga Korea yang memiliki keberanian dan bangga tidak hanya karena telah bergabung dengan jajaran negara-negara maju dengan pertumbuhan ekonomi paling cepat dalam sejarah dunia, tetapi juga dari telah mencapai demokratisasi sendiri. Namun, krisis mata uang asing dapat dianggap sebagai berkah tersembunyi karena membawa transformasi cepat dalam aspek yang sulit berubah seperti mentalitas, sikap, perilaku dan sistem. Uji coba ekonomi baru terukir di benak orang-orang pentingnya daya saing berdasarkan transparansi, rasionalitas, dan kemampuan, dan memberikan kesempatan bagi orang untuk mengubah cara mereka berpikir dari berorientasi kuantitas ke berorientasi kualitas. Sebagai cara orang berpikir dan berperilaku melalui transformasi cepat, begitu isi organisasi manajemen sumber daya manusia. Tujuan dari bab ini adalah untuk menjelaskan karakteristik manajemen sumber daya manusia di Korea. Walaupun Korea telah mengalami perubahan yang drastic dalam waktu singkat, Sekarang Manajemen Sumber Daya Manusia di Korea juga mengalami transformasi yang signifikan. Sisa bab ini dibagi menjadi empat bagian; penjelasan dari masa lalu dan masa kini dari perekonomian Korea dan perusahaan, faktor internal dan eksternal mempengaruhi HRM di Korea, karakteristik HRM di Korea, dan akhirnya, perubahan yang berhubungan dengan HRM akibat krisis ekonomi baru-baru dan prospek di HRM di Korea Page 2 of 17 EKONOMI KOREA Past : PERTUMBUHAN YANG TIDAK TERPREDIKSI Sejak akhir abad kesembilan belas ketika imperialisme memerintah tertinggi dan politik internasional yang berubah dengan cepat, Korea (kemudian Chosun, untuk menempatkan dengan benar) memilih isolasi nasional dan menutup pintu untuk orang asing dan daripada peradaban Barat modern. Sebagai perbandingan, negara tetangga Jepang menyerap peradaban modern dari Barat dengan antusias. Akibatnya, ketidakberuntungan Chosun diturunkan ke negara menjadi koloni Jepang dari tahun 1910 sampai 1945. Setelah kemerdekaan, semenanjung Korea terpecah menjadi dua bagian karena perbedaan ideologi Amerika Serikat dan bekas Uni Soviet dalam Perang Dingin. Tak lama setelah itu, negara yang tersisa di reruntuhan oleh perang yang dimulai pada tahun 1950 dan berlangsung selama tiga tahun. Secara ekonomi, pasca-perang Korea, adalah salah satu negara termiskin di dunia. Meskipun Korea adalah negara agraris, kebanyakan orang memiliki makanan beras hanya untuk ulang tahun mereka atau pemujaan leluhur, dan banyak yang mati kelaparan. Terakhir Presiden Park Chung Hee, yang datang ke kekuasaan melalui kudeta militer pada tahun 1961, menyusun rencana pembangunan ekonomi lima tahun untuk menjadi 'negara kaya' dan dilaksanakan selama beberapa periode berturut-turut mulai tahun 1962. Presiden berhasil mengikuti rencana tersebut, dan sebagai hasilnya, GNP per kapita Korea melompat dari $ 82 di 1961 menjadi $ 10.543 pada tahun 1996, tahun itu rencana pembangunan ketujuh selesai. Dari tahun 1962 sampai tahun 1996, laju pertumbuhan Korea riil tahunan di GNP adalah 8.41 persen, tertinggi di dunia, dan tingkat pertumbuhan ekspor tahunan adalah 26,49 persen (Bank of Korea, 2000). Dengan demikian, pada pertengahan 1980-an, banyak yang mulai menyebut pertumbuhan ekonomi yang cepat Korea adalah 'Keajaiban di Sungai Han'. Present : BAIL OUT IMF DAN TRANSASI KE NEGARA MAJU Dari sekian banyak faktor yang berkontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi menakjubkan Korea, dukungan sistematis dari pemerintah, tenaga kerja murah berlimpah, dan upaya yang dilakukan oleh perusahaan dan karyawan memainkan peran paling penting. Ini membuktikan fakta bahwa Korea memiliki sistem ekonomi negara berkembang yang khas. Namun, gerakan demokratisasi di akhir 1980-an mengakibatkan kenaikan upah yang signifikan dan pada 1990-an, keuntungan Korea untuk biaya tenaga kerja rendah telah menghilang. Selanjutnya, LDDCs seperti China dan Malaysia mulai bersaing dengan Korea menggunakan strategi tenaga kerja murah, yang telah digunakan Korea di masa lalu. Akibatnya, Korea tidak punya pilihan selain untuk dengan cepat mengubah sistem ekonomi dengan strategi lebih maju. Masalahnya adalah bahwa sebelum perusahaan Korea menyesuaikan diri dengan strategi baru yaitu menempatkan kualitas tinggi daripada harga rendah, dukungan dan perlindungan dari pemerintah mereka telah dihitung menghilang. Korea menjadi anggota Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) pada tahun 1995 dan OECD pada tahun 1996, negara itu dipaksa untuk mengadopsi perubahan mendasar dalam hubungan antara pemerintah dan bisnis. Dan segera diikuti terlalu banyak realitas ekonomi yang sebenarnya untuk ditangani oleh struktur yang lemah dari perusahaan Korea. Pada tahun 1961, Korea per kapita pendapatan tahunan adalah US $ 82. Sejak tabungan domestik yang minim, meminjam uang dari luar negeri adalah satu-satunya cara untuk menyelamatkan negara dari kemiskinan. lembaga keuangan luar negeri menolak untuk menerima kredit dari perusahaan asal Korea pada saat itu, dan pemerintah Korea harus menjamin pembayaran kembali pinjaman luar negeri. Pada saat perusahaan Korea secara bertahap memperoleh klasemen kredit internasional mereka, pemerintah berhenti memberikan jaminan pembayaran langsung. Bagaimanapun perusahaan Korea, terus memberi sinyal untuk pemberi pinjaman asing bahwa pemerintah akan berlaku jaminan pembayaran, sambil mendorong pemberi pinjaman ini untuk memikirkan industri Korea, terutama chaebol yang kebal terhadap kebangkrutan. Page 3 of 17 Ketika Korea menjadi anggota WTO dan OECD, pemerintah Korea berjanji bahwa mereka akan menahan diri dari mendukung sektor bisnis swasta dengan cara praktik yang tidak adil demi pembangunan ekonomi. Pada bulan Maret 1997, Menteri Keuanganekonomi baru membuat pernyataan yang kuat dalam mendukung ekonomi berbasis pasar. Akibatnya, pemodal internasional, yang telah meminjamkan uang kepada chaebol Korea meskipun rasio utang-ekuitas rata-rata 450 persen, dipaksa untuk mempertimbangkan kembali kegiatan pinjaman mereka setelah komitmen yang kuat dari pembuat kebijakan Korea. Kebangkrutan Kia Motors, Hanbo Group, dan subkontraktor mereka pada tahun 1997, sebagai peringatan yang jelas kepada lembaga keuangan asing. Sekarang waktunya telah tiba bagi lembaga-lembaga keuangan asing untuk menerapkan ke perusahaan Korea kondisi kredit yang sama seperti yang diterapkan pada perusahaan di negara-negara maju. Tidak bisa hanya mengandalkan jaminan pembayaran pemerintah, pemberi pinjaman harus serius mengevaluasi kelayakan kredit dari peminjam potensial. Secara khusus, pemberi pinjaman secara teliti akan memeriksa rasio utang-ekuitas perusahaan. Pada 23 November 1997, hari dimana pemerintah Korea meminta bail-out dari IMF karena kekurangan mata uang asing untuk membayar utang, tidak satupun dari tiga puluh chaebol terbesar Korea ini telah mempertahankan rasio utang-ekuitas di bawah 150 persen-rasio disembunyikan oleh perusahaan 'blue chip' internasional (Cho, 1998). Sejak itu perusahaan-perusahaan Korea harus melalui restrukturisasi keuangan dan reformasi struktural yang parah untuk meningkatkan rasio utang-ekuitas dan untuk memenuhi persyaratan yang diminta oleh IMF. Selama krisis mata uang asing, nilai tukar won Korea untuk satu dolar AS naik dari 761,12 pada bulan Oktober 1997 menjadi 1,512.22 pada bulan Desember 1997. Hal ini disebabkan GNP per kapita Korea terjun dari $ 10.543 pada tahun 1996 menjadi $ 9.511 pada tahun 1997. Korea harus mengalami tingkat pertumbuhan yang turun (6,0 persen pada tahun 1997 dan -5,8 persen pada tahun 1998) untuk pertama kalinya sejak akhir Perang Korea tahun 1953 (Bank of Korea, 2000). Namun, menumbuhkan kepercayaan diri, krisis adalah kesempatan bagi Korea untuk memikirkan kembali pentingnya berhemat, kompetensi, dan daya saing internasional. Jutaan warga Korea berbaris untuk menyerahkan perhiasan emas mereka guna meningkatkan cadangan devisa. Berkat upaya dari warga Korea, bangsa mereka diharapkan untuk lulus dari bail out IMF dalam jangka waktu terpendek dalam sejarah IMF. Hanya dua tahun setelah Korea menerima pinjaman bail-out dari IMF, kepemilikan devisa naik dari US $ 3940000000 (pada Desember 1997) menjadi US $ 61900000000 (pada Desember 1999), dan 68,71 persen dari uang yang dipinjam dari IMF telah dilunasi dalam waktu kurang dari satu tahun sementara tingkat pertumbuhan ekonomi mencapai 10,7 persen pada tahun 1999 (Bank of Korea, 2000). PERUSAHAAN-PERUSAHAAN KOREA Past : CHAEBOL – BERPUSAT EKSPANSI EKSTERNAL Terlepas dari kenyataan bahwa kepemimpinan yang kuat dengan lingkungan politik yang stabil, menjadi dasar perencanaan ekonomi oleh pemerintah, dan produktivitas tinggi dari tenaga terdidik, pekerja murah adalah elemen penting dalam pertumbuhan ekonomi yang luar biasa dari Korea, upaya bisnis sector swasta, terutama yang dari chaebol sering disebut sebagai katalis nyata dalam keberhasilan ekonomi Korea (Kang, 1996; Lee dan Yoo, 1987;. Lee et al, 1991;. Steers et al, 1989). Chaebol adalah kelompok usaha milik keluarga dan dikelola terdiri dari perusahaan-perusahaan besar di banyak daerah diversifikasi (Yoo dan Lee, 1987). Meskipun mirip dalam struktur, chaebol Korea agak berbeda dari zaibatsu atau keiretsu Jepang (zaibatsu pertama kali muncul ketika Mitsubishi dibentuk pada tahun 1893) dalam hal kepemilikan, budaya, dan strategi (Lee et al., 1991). Meskipun chaebol tertua (yaitu, Doosan) didirikan pada tahun 1896, chaebol sebagian besar hari ini dibentuk sekitar pertengahan tahun 1950-an. Pendudukan Jepang di Korea 1910-1945 menahan setiap kelas wirausaha potensial di Korea, dan Perang Korea memiliki efek buruk pada semua Page 4 of 17 sektor masyarakat Korea. Tidak sampai Korea mulai rencana pembangunan ekonomi di awal 1960-an usaha pertama melakukan kewirausahaan muncul di Korea (Kang, 1996). Karena total penjualan dari tiga puluh chaebol adalah 91,85 persen dari PDB Korea, dan total ekspor oleh lima chaebol terbesar (yaitu, Samsung, Hyundai, LG, Daewoo, SK) merupakan 54,4 persen dari seluruh ekspor Korea pada tahun 1998 (Bank of Korea, 2000), jelas bahwa keadaan ekonomi Korea mencerminkan keberhasilan chaebol. Oleh karena itu, sejarah pembangunan ekonomi Korea itu sendiri adalah sejarah perkembangan chaebol. Namun, pertumbuhan chaebol yang sering dikritik karena lebih terfokus pada kuantitas daripada kualitas. Seperti disebutkan di atas, tak satu pun dari atas tiga puluh chaebol mempertahankan rasio utang-ekuitas di bawah 150 persen per Desember 1997. Gaya Ekspansi menggurita chaebol sebagian besar didasarkan pada kebijakan pemerintah, dengan tujuan utama meningkatkan jumlah volume penjualan daripada profitabilitas (Lee et al., 1991). Present : MENINGKATKAN FOKUS PADA DAYA SAING DAN PROFITABILITAS Alasan utama bail-out IMF dari perekonomian Korea adalah kesalahan Pemerintah dalam pengambilan keputusan, masyarakat kelebihan pengeluaran, tuntutan serikat buruh 'untuk upah yang lebih tinggi dan kegiatan ekstrim, dan kesalahan manajemen dalam pengambilan keputusan. Struktur keuangan dimana perusahaan Korea tergantung pada utang adalah produk dari tiga puluh enam tahun kebijakan pemerintah yang mendorong perusahaan swasta dan pasar keuangan bergantung pada pinjaman luar negeri sebagai sarana untuk mencapai pertumbuhan yang terlalu tinggi dengan tidak adanya modal dalam negeri yang cukup. Bahkan, dinyatakan tidak mungkin untuk Korea bangkit dari pertumbuhan ekonomi tingkat-terkecil ke ekonomi menengah, dengan pendapatan per kapita $ 10.000, dalam rentang waktu satu generasi (Cho, 1998). Bagaimanapun, kelemahan daya saing perusahaan-perusahaan korea dikutip menjadi sumber masalah diakhir 1980-an ketika upah mulai naik. Oleh karena itu, di awal 1990-an, banyak perusahaan Korea yang sudah berjuang untuk bertransformasi meskipun transformasi selama periode ini sedikit berbeda dalam sifat dan efek dari yang dilakukan akhir 1990-an setelah bail out IMF. Transformasi awal 1990-an adalah satu kesadaran dari dalam, dalam rangka untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal, dan kecenderungan untuk meninggalkan ukuran organisasi dan sumber daya manusia sendiri sementara mengubah struktur dan sistem dengan memadukan apa dari Barat dengan yang dari Timur. Hal ini mengakibatkan perubahan lambat dan efek dangkal. Sebaliknya, transformasi di akhir 1990-an berada di bagian memaksakan diri dan di bagian wajib, membawa dalam waktu yang sangat singkat tidak hanya restrukturisasi keuangan perusahaan dan reformasi struktural, tetapi juga perubahan mendasar dalam mentalitas dan sikap para karyawan. Hal ini ditandai dengan adopsi praktek manajemen yang umumnya didasarkan pada prinsip-prinsip Barat (terutama Amerika). Singkatnya, inovasi perusahaan Korea mulai di awal 1990-an, dan kecepatan dan kedalaman inovasi yang dipercepat oleh krisis mata uang asing. perusahaan Korea mengalami perubahan yang signifikan dalam pendekatan fundamental mereka ke manajemen pada awal 1990-an. Ini tumbuh dari gejolak (mengikuti demokratisasi) dari akhir 1980-an dan kebutuhan untuk membentuk kembali organisasi untuk respon lebih cepat terhadap perubahan lingkungan bisnis. Contoh dari Samsung layak dilihat dalam hal ini. Samsung adalah salah satu perusahaan pertama yang memulai inovasi awal 1990-an. Pada tahun 1993, Direktur Lee menantang manajer untuk mempersiapkan diri untuk perubahan organisasi besar yang berkelanjutan. Lee berpendapat bahwa jika Samsung ingin bertahan untuk tahun 2000, maka harus meningkatkan daya tahan terhadap globalisasi, inovasi produk, dan perusahaan manajemen mutu. Hanya perusahaan kelas satu yang akan bertahan hidup, katanya. Bagaimana perusahaan menjadi kelas satu? Menurut Lee, dengan menekankan kualitas daripada kuantitas, dengan menjangkau ke setiap sudut dunia, dan dengan memiliki timing yang baik. Kemudian pada tahun 1994, Direktur Lee mengumumkan pengurangan setengah jumlah anak perusahaan dan reorganisasi kegiatan bisnis yang Page 5 of 17 beragam Samsung menjadi empat sektor inti: elektronik, mesin, bahan kimia, dan keuangan dan asuransi. Direktur setiap sub-kelompok inti diberi otonomi luas. Lee mengatakan perubahan dramatis seperti itu diperlukan jika perusahaan ingin bersaing secara efektif di abad kedua puluh, dia menambahkan, 'Ubah segalanya kecuali istri dan anak-anak. ‘ Segala sesuatu harus dipertanyakan. Biasanya, manajer tetap bekerja sampai pukul 22:00 setiap malam; Lee menyatakan bahwa setiap orang harus meninggalkan gedung pukul 16:00, hanya delapan jam di tempat kerja. Siapa pun yang ditemukan di gedung setelah pukul 16.00 mempertaruhkan pekerjaannya. Lee juga menyatakan bahwa membuat bagian yang cacat adalah 'tindakan kanker dan pidana pada bagian dari manajemen. Dan di atas semua, Lee bersikeras bahwa semua karyawan menjalani apa yang disebut 'reformasi pikiran' untuk menjadi lebih kreatif dan global dalam pemikiran mereka (Ungson et al., 1997). Meskipun upaya untuk berinovasi sendiri, Samsung harus mengalami krisis ekonomi yang serius seperti yang dialami semua perusahaan Korea lainnya. Namun, dengan letusan krisis ekonomi dan peminjaman uang bail-out dari IMF, strategi perusahaan dari sebagian besar perusahaan Korea telah berubah secara dramatis. Sebagai contoh, banyak perusahaan telah mengubah fokus mereka dari volume penjualan untuk profitabilitas. Meletakkan profitabilitas sebelum penjualan kotor adalah dasar akal sehat bisnis di Barat tapi itu sebuah konsep yang radikal bagi sebagian besar perusahaan Korea, yang selama puluhan tahun telah terobsesi dengan pangsa pasar dan pengaturan produksi serta catatan ekspor. Samsung Electronics, yang mencatat laba memecahkan rekor pada tahun 1999 setelah menunjukkan defisit selama tiga tahun berturut-turut, atribut comeback perusahaan yang luar biasa Keputusan keuntungan-pertama Presiden Yun. Sejak Yun mengambil kemudi bisnis elektronik luas Samsung Group pada bulan Januari 1997, ia telah membalikkan banyak praktek-praktek kebiasaan dari chaebol Korea. Samsung Electronics telah secara dramatis mengurangi utang-utangnya, menjual atau menukar puluhan aset yang tidak terkait dengan bisnis inti, mengatur dinding api keuangan dan manajerial antara dirinya dan perusahaan Samsung yang lain, dan memotong sepertiga dari tenaga kerja (Moon dan Engardio, 1999). Sementara perusahaan-perusahaan Korea melalui restrukturisasi keuangan perusahaan dan reformasi struktural perusahaan, puluhan ribu karyawan diberhentikan dari bank, yang dikenal untuk keamanan pekerjaan mereka. Selanjutnya, Daewoo, chaebol terbesar ketiga di Korea bangkrut. Semua fenomena ini telah memiliki dampak yang besar pada mentalitas Korea, dan telah terjadi penurunan yang luar biasa dari loyalitas terhadap organisasi sebagai mitos kerja seumur hidup hancur. Oleh karena itu, HRM di perusahaan Korea juga mengalami perubahan besar dalam waktu singkat. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI KOREA Banyak variabel bisa memiliki efek pada karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia di Korea saat ini. Secara umum, mereka dibagi menjadi faktor eksternal dan internal. FAKTOR EKSTERNAL Bagian ini membahas budaya, tenaga kerja, struktur industri nasional Korea, hubungan pemerintah-bisnis, serikat pekerja, hukum perburuhan, dan pendidikan kejuruan serta pelatihan dan dampaknya terhadap HRM Korea. Budaya Nasional Dua puluh enam persen dari warga Korea adalah Kristen (National statistik Office, 1998a). Gereja terbesar di dunia terletak di Seoul. Namun demikian, Kristen mungkin belum memiliki dampak yang mendalam pada pembentukan karakteristik masyarakat Korea (Chang dan Chang, 1994). Page 6 of 17 Buddha dan Konghucu telah diterima secara umum sebagai agama di Korea dan telah menjadi bagian integral dari kehidupan Korea, namun ada perbedaan besar antara mereka: Buddhisme dipahami dan dipraktekkan sebagai agama yang murni sementara Konfusianisme dipahami lebih sebagai filsafat moral dengan ajaran moral. Konfusianisme ini terkait dengan dunia kontemporer, menekankan akhirat. Memiliki kehidupan yang bermakna, moral, dan berbudi luhur di dunia ini adalah akhir itu sendiri; itu tidak melayani sebagai prasyarat untuk kehidupan setelah kematian. Perdukunan telah diintegrasikan ke dalam kehidupan orang Korea melalui pemujaan leluhur. Korea, sebagai keturunan hidup, menerima berkat imbalan dari roh-roh nenek moyang mereka. Praktek perdukunan di Korea menunjukkan pentingnya sistem keluarga, yang ditekankan dan terintegrasi ke dalam ajaran Konfusianisme. Korea adalah salah satu orang yang paling berorientasi keluarga di dunia. Mempertahankan tradisi keluarga dan meningkatkan prestise keluarga adalah kewajiban yang paling penting untuk setiap anggota keluarga. Meskipun Kristen Korea secara resmi menghentikan proses ritual perdukunan ini, mereka diam-diam masih mempertahankan tradisi pemujaan leluhur. Sulit untuk memahami sistem manajemen Korea secara jelas tanpa memahami pentingnya sistem keluarganya. Korea bekerja untuk bisnis mereka untuk melestarikan tradisi keluarga mereka dan untuk meningkatkan prestise keluarga mereka melalui bisnis yang sukses. Melalui ritual penyembahan leluhur, keturunan yang tinggal bangga melaporkan kepada nenek moyang mereka dari keberhasilan mereka dan berterima kasih kepada rohroh untuk berkat-berkat mereka. Seperti yang telah disebutkan di atas, ajaran dan sistem nilai Konfusianisme telah menang dalam pikiran Korea. Ini berarti bahwa Konfusianisme telah diterima sebagai satu set ajaran moral dan nilai-nilai etika, tetapi bukan sebagai sebuah agama. Berdasarkan Konfusianisme, masyarakat Korea memiliki karakteristik sebagai berikut: masyarakat yang tertib (pemahaman dan mempertahankan posisi Anda dalam masyarakat); masyarakat bebas (tidak ada sistem kasta agama, tidak ada pembatasan makanan kecuali untuk alasan kesehatan, kemampuan dan tekad menentukan peringkat utama Anda); masyarakat familyoriented (berbakti kepada orang tua Anda, loyalitas kepada atasan, masyarakat paternalistik); berorientasi kelompok masyarakat (individualisme dalam grup, hwa [harmoni] antara anggota); dan pendidikan yang berorientasi masyarakat (kesuksesan karir = f [tingkat pendidikan] mentalitas, menghormati ulama) (Chang dan Chang, 1994). Angkatan Kerja Pertumbuhan ekonomi Korea telah dibangun di atas dasar yang ditandai dengan kelimpahan sumber daya manusia dan kelangkaan sumber daya alam. Korea harus mengimpor sebagian besar sumber daya alam yang diperlukan untuk produk dan ekspor, dan ini menjadi dasar untuk mengintensifkan kebutuhan untuk mengembangkan sumber daya manusia di negara itu. Korea Selatan memiliki populasi 46,8 juta, dan kepadatan penduduknya (463 orang per km2) adalah salah satu yang tertinggi di dunia (PBB, 1998). Namun, Korea umumnya berpendidikan dan disiplin. 98 persen warga Korea bisa membaca dan menulis, 80 persen dari populasi adalah lulusan dari sekolah tinggi, dan mayoritas lulusan SMA pergi ke perguruan tinggi (63,5 persen dari lulusan) atau sekolah pelatihan kejuruan. Total pengeluaran untuk pendidikan sebesar 13,3 persen dari GNP pada tahun 1998 (Departemen Pendidikan, 1998). Selain budaya Konfusianisme yang menekankan keberhasilan melalui pendidikan, pelatihan militer diketahui telah banyak memberikan kontribusi untuk pengembangan disiplin pekerja dari Korea. Seorang laki-laki Korea, kecuali cacat fisik, harus menghabiskan sekitar tiga tahun di dinas militer. Pelatihan wajib militer menanamkan disiplin, mempersiapkan rakyat muda untuk berfungsi secara efektif dalam masyarakat industri yang kompleks. Sebuah tren yang signifikan dalam angkatan kerja Korea adalah peningkatan perempuan dan orang asing. Proporsi perempuan dalam angkatan kerja meningkat dari 31,8 persen pada tahun 1980 menjadi 39,9 persen pada tahun 1998 (Kantor Statistik Nasional, 1998b) karena kenaikan biaya hidup, perubahan nilai-nilai tentang peran perempuan dalam Page 7 of 17 masyarakat, peningkatan dalam jumlah perempuan terdidik, dan Undang-Undang Kesetaraan Gender Ketenagakerjaan. Banyak perusahaan kecil dan menengah mengalami kekurangan tenaga kerja, terutama di yang disebut 'pekerjaan 3D (kotor, berbahaya, dan sulit)'. pekerjaan ini sering diisi oleh pekerja migran sebagai 'trainee industri'. Sebagian besar pekerja ini berasal dari Asia Tenggara, dan banyak tetap di Korea sebagai imigran ilegal setelah periode 'pelatihan' mereka telah berakhir. Ada 266.000 TKI di Korea pada Desember 1997, dan 55,6 persen dari mereka tinggal secara ilegal di Korea (Departemen Kehakiman, 1998). Struktur Industri Inti dari tujuh rencana pembangunan ekonomi Korea lima tahun (1962-1996) adalah stimulasi pertumbuhan ekonomi melalui ekspor. Dari awal, perencana ekonomi sangat menyadari kebutuhan untuk ekspor barang-barang manufaktur untuk membayar impor makanan, bahan baku, dan barang-barang industri menengah. Dengan tidak adanya sumber daya alam dan pasar domestik yang cukup besar, Korea harus bergantung pada pasokan sumber daya luar negeri dan pasar untuk produk-produknya. Pada awal 1960-an, barang primer seperti sutra, tungsten, dan produk perikanan yang diekspor. Sebagai industrialisasi berkembang, barang manufaktur seperti tekstil, alas kaki, produk-produk sintetis, dan kayu lapis diganti barang primer. Pada awal 1980-an, barang diproduksi padat karya digantikan oleh produk padat modal, termasuk produk-produk baja, kapal, produk minyak bumi, dan ban. Di paruh kedua tahun 1980-an, ekspor barang-barang manufaktur memberi jalan untuk ekspor produk industri teknologi intensif seperti mobil, komputer, elektronik konsumen, dan semi-konduktor. Perubahan struktur ekspor Korea tercermin dalam perubahan struktur industrinya. Karena ekspor berpindah dari barang primer ke manufaktur barang besar, dan kemudian ke produk padat modal dan padat teknologi, proporsi sektor primer (terutama pertanian) GNP nasional telah menurun dari 41 persen pada tahun 1965 menjadi di bawah 7 persen pada tahun 1995. Dalam perbandingan, sektor manufaktur naik dari 19,3 persen menjadi 27,5 pada periode yang sama. Sektor jasa meningkat dari 39,7 persen menjadi 65,5 untuk periode yang sama (Chung et al., 1997). struktur industri Korea adalah unik dalam dua hal. Pertama, proporsi sektor manufaktur dalam PDB Korea secara substansial lebih tinggi dari negara-negara maju lainnya di Eropa Barat dan Amerika Utara, di mana sektor manufaktur menyumbang sekitar 20 persen dari PDB mereka. Hanya Jepang (30 persen) dan Jerman (22 persen) berbagi struktur industri yang sama. Kedua, struktur industri di negara-negara berkembang lainnya yang biasanya pindah dari 'industri awal' seperti makanan dan tekstil ke 'industri menengah' seperti produk kayu, produk karet, dan bahan kimia, dan kemudian 'industri terkini’ seperti mesin-mesin berat, logam , dan produk petro-kimia (Chenery dan Taylor, 1968). Korea, pindah dari industri awal langsung ke industri terkini sebagai hasil dari pemerintah mendorong industri berat dan kimia pada tahun 1970 (Song, 1997). Hubungan Pemerintah dan Bisnis Pertumbuhan fenomenal dari perekonomian Korea sejak awal 1960-an adalah hasil dari upaya bersama dari pemerintah dan bisnis. pemerintah berencana untuk ekonomi, dan bisnis melaksanakan rencana ini. Dengan demikian, ada hubungan keterkaitan yang kuat antara pemerintah dan bisnis. Namun, hubungan pemerintah-bisnis ini tidak timbal balik. Para pemimpin pemerintah melakukan kontrol yang besar atas ekonomi, tetapi pengusaha berdampak kecil terhadap politik. Fenomena ini masih relevan hari ini. Secara tradisional, Korea telah mengamati budaya didasarkan pada mentalitas 'pejabat pemerintah pertama, dan warga sipil yang terakhir', dan pemerintah Korea telah memiliki otoritas tak terbantahkan atas bisnis. supremasi pemerintah terlihat jelas antara 1960-an dan 1980-an karena pemerintah menerapkan rencana ekonomi lima tahun berturut-turut yang menghasilkan apa yang disebut 'keajaiban di Sungai Han'. Untuk mencapai pertumbuhan ekonomi yang cepat di bawah 'kapitalisme dipandu', pemerintah Korea telah mengadopsi kebijakan berkonsentrasi kekayaan di tangan pengusaha yang mampu untuk mempercepat tabungan dan investasi. Page 8 of 17 Kebijakan ini, bagaimanapun, juga mengakibatkan timbulnya beberapa chaebol kaya dan berkuasa di Korea selama tiga puluh tahun terakhir (Chang dan Chang, 1994). Sangat sulit bagi sebuah perusahaan Korea untuk menjadi chaebol tanpa dukungan dari para pemimpin pemerintahan dan politik. Dalam arti sebenarnya, para chaebol adalah produk dari campuran pemerintah-industri. Sangat penting untuk chaebol untuk meningkatkan modal yang cukup dalam bentuk pinjaman dari bank. Sistem perbankan Korea berada di bawah kontrol ketat dari pemerintah. Kebenaran yang sederhana adalah bahwa seseorang tidak dapat melanjutkan bisnis kecuali memiliki pinjaman dari bank, dan seseorang tidak dapat memiliki pinjaman dari bank kecuali memelihara hubungan baik dengan pemerintah; tidak ada pinjaman dapat diperoleh tanpa persetujuan pemerintah, membuat chaebol dan perusahaan lainnya berada pada belas kasihan dari pemerintah untuk pembiayaan mereka (Chang dan Chang, 1994). Serikat Buruh Di Korea, serikat pekerja pada dasarnya dibentuk di tingkat perusahaan, dan pekerja di sebuah perusahaan, terlepas dari kategori pekerjaan mereka, bergabung dengan serikat yang sama. Serikat lokal dalam industri yang sama membentuk federasi industri. federasi ini merupakan Federation of Korean Trade Unions (FKTU). Sampai tahun 1997, FKTU adalah organisasi serikat nasional tunggal resmi oleh pemerintah sejak tahun 1960-an. Korea Konfederasi Serikat Pekerja (KCTU), atau Minjunochong, tidak diakui sebagai badan hukum oleh pemerintah sampai tahun 1997. Meskipun memungkinkan banyak serikat pekerja di tingkat nasional, namun, keberadaan banyak serikat pekerja di tingkat perusahaan telah ditunda sampai tahun 2002. Secara hukum, perundingan bersama dilakukan di tingkat perusahaan, dan KFTU dan KTUC mengusulkan pedoman umum untuk serikat buruh yang berafiliasi pada mereka. Karena struktur ini, pengaruh pusat-pusat nasional terbatas pada isu-isu ekonomi dan politik secara umum, dan isu-isu spesifik perusahaan dinegosiasikan oleh serikat pekerja lokal. Federasi nasional dan industri dapat membantu serikat lokal dalam mengatur dan mendidik pekerja dalam proses pengembangan strategi tawar-menawar (Chung et al., 1997). keanggotaan serikat di Korea tertinggi pada tahun 1989 ketika hampir 2 juta pekerja yang diwakili oleh organisasi buruh. Itu adalah peristiwa politik (demokratisasi) 1987 yang telah membawa perubahan besar dalam gerakan buruh. Antara Juli dan September tahun 1987, ada lebih dari 3.200 serangan, lebih dari telah terjadi dalam lima tahun sebelumnya. Kebanyakan dari mereka berjuang atas tuntutan upah lebih tinggi dan kebebasan untuk membentuk serikat pilihan pekerja. Sejak periode tahun 1987, gerakan serikat buruh sudah mulai menikmati lingkungan sosial politik sangat berbeda. Mereka menikmati era ‘enggan menerima’ jika tidak ada jaminan de facto dari organisasi serikat. Pada periode antara tahun 1987 dan 1993, serikat pekerja, bersama dengan kekuatan sosial progresif lainnya, memainkan peran kekuatan politik utama yang membantu memulihkan pemerintahan demokratis di Korea. kegiatan serikat, oleh karena itu, umumnya didukung oleh dukungan populer, dan membawa beberapa kepentingan politik juga. Sebelum perubahan, keanggotaan serikat sebagian besar terbatas pada pekerja produksi. Sejak tahun 1987, keanggotaan serikat telah diperluas ke sejumlah industri lain dan pekerjaan. Ini termasuk karyawan klerikal dan profesional, media, guru primer dan sekunder dan peneliti. Sebagian besar disebabkan oleh peningkatan belum pernah terjadi sebelumnya dalam keanggotaan serikat dan revitalisasi kegiatan yang sering menyertai penghentian pekerja, para pekerja yang terorganisir telah berhasil menaikkan upah mereka rata-rata 15 persen per tahun selama sepuluh tahun berturut-turut sampai letusan mata uang asing krisis dan awal pinjaman bail-out dari IMF. Upah riil pekerja di industri manufaktur, misalnya, meningkat lebih dari dua setengah kali selama periode ini. Dengan peningkatan pesat dari tingkat upah dan kerusuhan industri yang menyertainya khususnya, gelombang sentimen bermusuhan terhadap serikat sekali lagi mulai terbangun antara bisnis dan kekuatan politik konservatif. Mengklaim bahwa dalam era persaingan Page 9 of 17 global, jenis konfrontatif hubungan kerja tidak bisa diberikan, bisnis mulai menganjurkan sistem baru hubungan kerja yang akan membantu meningkatkan fleksibilitas pasar tenaga kerja dan mengakhiri hubungan kerja tipe adversarial. Meskipun tidak ada upaya untuk mengubah UU Ketenagakerjaan, pemerintah, melalui ajudikasi, perintah eksekutif dan pedoman, sekali lagi menekankan pentingnya isu-isu yang berkaitan dengan daya saing nasional dan mengatakan mereka lebih penting daripada hak serikat buruh. Sebagai pemerintahan sipil yang tidak memerlukan legitimasi diluncurkan pada tahun 1993, pemerintah secara resmi mulai menilai kembali kebijakan tenaga kerja yang telah menjadi lunak terhadap pekerja kegiatan terorganisir, sejauh menerima tawar-menawar kolektif dan pekerja kegiatan kolektif. retorika pemerintah adalah bahwa untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam tata ekonomi dunia baru ini, penting bagi pemerintah untuk mempromosikan bermain bebas dari mekanisme pasar dan meminimalkan semua dampak negatif dari lembaga yang bertentangan terhadap peningkatan daya saing perekonomian Korea di pasar global. Dijiwai dengan ide-ide ini, pemerintah mulai memperkenalkan langkah-langkah yang dirancang untuk mencegah upaya buruh untuk berorganisasi untuk perundingan bersama. Oleh karena itu, sejak awal 1990, penafsiran resmi dari hukum berhenti mendukung pekerja dan membantu untuk mendiskreditkan beberapa fungsi yang sah dari pekerja yang terorganisir. Dengan perubahan kebijakan pemerintah dari melindungi hak-hak pekerja untuk mengawasi atau sering mengecilkan kegiatan kolektif para pekerja dalam nama bermain bebas dari mekanisme pasar, perusahaan swasta juga bergabung kampanye untuk menantang dan mendiskreditkan pekerja kegiatan terorganisir. Sebagian besar disebabkan oleh perubahan iklim politik-ekonomi, yang dimulai pada awal tahun 1989, keanggotaan serikat mulai berkurang jauh. Menurun dari 1.932.000 pada tahun 1989 ke 1.599.000 pekerja pada akhir 1996 dan kepadatan dari 18,6 persen menjadi 12,2 persen pada periode yang sama (Park, Y., 1998). Hukum Perburuhan Sebagian besar aspek hubungan kerja di Korea, dari syarat dan kondisi kerja minimum untuk pelaksanaan perundingan bersama, diatur oleh undang-undang dan keputusan serta peraturan administrasi. Meskipun pelanggaran ketentuan wajib hukum tindak pidana ini hukuman denda dan kadang-kadang tapi jarang penjara, banyak persyaratan secara tradisional pengusaha tidak benar-benar dipatuhi Korea. Namun, seiring gerakan buruh Korea semakin kuat, pelanggaran tersebut memungkinkan perusahaan untuk risiko keluhan pidana selama periode kerusuhan buruh dan perundingan bersama. Peraturan perundang-undangan utama tenaga kerja Korea secara rinci di bawah ini: Labor Standards Act (1953) mengatur persyaratan dan kondisi kerja minimum. Industrial Accident Compensation Insurance Act (1963) menetapkan program kompensasi wajib untuk karyawan. Labor Relations Commission Act (1963) mengatur pembentukan dan pengoperasian Komisi Hubungan Tenaga Kerja untuk keamanan dan pengembangan hubungan kerja. Employment Security Act (1967) menetapkan layanan penempatan dan mengesahkan aturan tentang perekrutan. Act on the Prevention of Pneumoconiosis and Protection, etc. of Pneumoconiosis Workers (1984) menjelaskan perlindungan kesehatan karyawan dan peningkatan kesejahteraan mereka dengan mengidentifikasi pneumoconiosis dan karyawan yang terlibat dalam pekerjaan berdebu dan hibah manfaat penghiburan kepada karyawan tersebut dan keluarga yang ditinggalkan mereka. Certified Labor Affairs Consultant Act (1984) menetapkan sistem konsultan bidang ketenagakerjaan bersertifikat untuk kelancaran hal yang berhubungan dengan tenaga kerja dan manajemen tenaga kerja otonom. Minimum Wage Act (1986) membentuk sebuah badan administratif untuk mengatur tingkat upah minimum bagi karyawan tertentu. Page 10 of 17 Gender-Equality Employment Act (1987) pada umumnya mensyaratkan majikan untuk membayar kesempatan kerja dan perlakuan yang sama kepada karyawan pria dan wanita. Industrial Safety and Health Act (1990) menetapkan kerangka hukum dasar untuk pengaturan kesehatan dan keselamatan di tempat kerja. Act Relating to Employment Promotion, etc, for the Handicapped (1990) mengatur kewajiban majikan yang mempekerjakan sejumlah karyawan untuk juga menggunakan persentase tertentu dari orang cacat fisik. Employee Welfare Fund Act (1991) emberikan beberapa manfaat pajak untuk perusahaan bisnis membuat kontribusi dari 5 persen dari laba sebelum pajak untuk dana kesejahteraan karyawan. The Aged Employment Promotion Act (1991) mengatur kewajiban pengusaha tertentu mempekerjakan karyawan berusia yang nomor akan memutuskan atas dasar rasio kerja standar untuk jumlah total karyawan. Act on Promotion of Welfare of Workers in Small and Medium Enterprises (1993) mengatur system kegiatan kesejahteraan karyawan perusahaan kecil dan menengah. Basic Employment Policy Act (1993) menjelaskan pembentukan dan pelaksanaan kebijakan kerja untuk keamanan kerja. Employment Insurance Act (1993) memberikan manfaat kepada para penganggur untuk mempromosikan kegiatan kerja dan pencari pekerjaan. Trade Union and Labor Relations Adjustment Act (1997) menetapkan prosedur untuk pembentukan dan pengelolaan serikat, aturan untuk perundingan bersama, daftar praktek perburuhan yang tidak adil, prosedur untuk upaya mediasi pemerintah dan aturan tentang perselisihan perburuhan. Act Concerning the Promotion of Worker Participation and Cooperation (1997) menetapkan kewajiban pembentukan dewan manajemen tenaga kerja di perusahaan yang memenuhi kriteria dan fungsi-fungsi tertentu. Vocational Education and Training Promotion Act (1997) mengatur hal-hal yang diperlukan untuk promosi pendidikan kejuruan dan pelatihan. Wage Claim Guarantee Act (1998) menetapkan dana jaminan untuk membayar karyawan pension, upah ditangguhkan atau pesangon atau jika pengusaha bangkrut. (Park, J.H., 1998; Departemen Tenaga Kerja, 2000) Pendidikan Kejuruan dan Pelatihan Sistem pendidikan dan pelatihan kejuruan di Korea dibagi menjadi dua subsistem. Salah satunya adalah sistem pendidikan kejuruan, yang berada di bawah kendali Departemen Pendidikan. Yang lainnya adalah sistem pelatihan kejuruan, yang berada di bawah kendali Kementerian Tenaga Kerja. Pendidikan kejuruan saat ini disediakan oleh sekolah kejuruan tinggi, perguruan tinggi junior dua tahun, dan universitas politeknik. SMK lembaga pendidikan tiga tahun setelah sekolah dasar enam tahun dan sekolah menengah tiga tahun. SMK menyediakan pendidikan kejuruan di tingkat menengah, dan terdiri dari enam jenis; sekolah pertanian, sekolah industri, sekolah komersial, sekolah kelautan dan perikanan, sekolah kejuruan, dan sekolah yang komprehensif. Sementara kurikulum sekolah kejuruan yang beragam, tergantung pada masing-masing sekolah atau jenis, secara umum, kurikulum sekolah kejuruan terdiri dari dua tahun pembelajaran berbasis sekolah dan enam bulan sampai satu tahun untuk pelatihan berbasis kerja. Jumlah sekolah menengah kejuruan telah meningkat dari 605 pada tahun 1980 menjadi 771 di tahun 1998. Pada tahun 1998, ada 960.000 siswa, yang terdiri hingga 40 persen dari seluruh populasi siswa SMA (Jin, 1999). Dua tahun pertama perguruan tinggi menyediakan pendidikan kejuruan di tingkat pascasekolah menengah. Mereka bertujuan untuk menghasilkan tenaga dengan kompetensi dasar yang kuat dan teknologi tinggi, yang dapat menyesuaikan diri dengan cepat perubahan masyarakat industri. Di Korea, perguruan tinggi junior didirikan sebagai sekolah kejuruan untuk menyesuaikan dengan meningkatnya permintaan untuk teknisi Page 11 of 17 tingkat menengah di pertengahan 1970-an bersama dengan industrialisasi berdasarkan industri berat. Saat ini, bidang studi di perguruan tinggi dua tahun yang humaniora, ilmu sosial, ilmu alam, seni dan pendidikan jasmani, kesehatan dan farmasi, dan profesi guru. Pada tahun 1998, ada 158 perguruan tinggi junior dan 800.000 siswa yang merupakan 28 persen dari total siswa pasca sekolah menengah (Jin, 1999). universitas politeknik bertujuan untuk memberikan pendidikan berkelanjutan dan meningkatkan pendidikan bagi pekerja dewasa dan dengan demikian memberikan kontribusi untuk meningkatkan kualitas tenaga kerja. Pada tahun 1998, ada 18 universitas politeknik dan 15.000 siswa. Pada tahun 1998, sepertiga dari pendatang yang saat ini bekerja dan seperempat lebih dari 24 tahun. Sistem pelatihan kejuruan dari sekolah terdiri dari lembaga-lembaga publik dan swasta. lembaga-lembaga publik dikelola oleh KOMA (Korea Manpower Agency) di bawah Kementerian Tenaga Kerja dan pemerintah daerah. Mereka menyediakan program pelatihan yang beragam, yang bertujuan untuk menghasilkan tenaga semi-terampil dan terampil. pelatihan kejuruan di sektor swasta disediakan oleh perusahaan. Perusahaan memiliki kewajiban untuk membayar biaya 'asuransi tenaga kerja', yang meningkat dengan jumlah karyawan. Biaya asuransi tenaga kerja dikumpulkan dan didistribusikan ke program pelatihan, yang meningkatkan kompetensi kejuruan karyawan. Program-program yang sangat beragam dalam hal periode pelatihan. Mulai dari program beberapa hari sampai program dua tahun. Akademi pelatihan kejuruan swasta memberikan pelatihan tambahan untuk siswa sekolah kejuruan dan pelatihan kejuruan untuk putus sekolah tinggi atau penukaran pekerja dewasa. Pada tahun 1998, jumlah siswa pelatihan akademi kejuruan swasta adalah 58.134 (Jin, 1999). FAKTOR INTERNAL Faktor internal yang mempengaruhi HRM di sebuah perusahaan kini dibahas, dengan penjelasan dari karakteristik umum dari perusahaan Korea, dan latar belakang yang tersembunyi. gaya manajemen Korea sedang dalam proses perubahan, dan perkembangan terakhir adalah sebagai berikut : Gaya Manajemen Orang Korea Budaya perusahaan-perusahaan Korea terasa berbeda satu sama lain. Setiap pengusaha Korea akan dengan mudah membedakan antara budaya perusahaan dari dua chaebol terbesar di Korea, misalnya, Hyundai dan Samsung. Namun, tidak peduli betapa berbedanya budaya perusahaan, tentu saja ada hal-hal umum yang membuat gaya manajemen Korea yang unik. Berdasarkan tinjauan menyeluruh literatur (lihat misalnya Chang dan Chang, 1994; Chung et al, 1997; Lee dan Yoo, 1987.), Karakteristik gaya manajemen Korea dapat diringkas sebagai berikut : manajemen oleh pemilik-manajer, manajemen clan, pekerja seumur hidup dengan beberapa kualifikasi, mobilitas antarorganisasi, berdasarkan etika kerja Konghucu, pengambilan keputusan top-down, kepemimpinan paternalistik, loyalitas, individualisme dalam pengaturan kelompok, kompensasi berdasarkan senioritas dan rating prestasi, dan hubungan pemerintah-bisnis yang dekat. Salah satu aspek yang unik dari manajemen Korea adalah manajemen oleh keluarga. Banyak pendiri-pemilik telah menyerahkan perusahaan untuk putra sulung dalam keluarga karena kepercayaan Konghucu mereka bahwa perusahaan dapat dikelola secara lebih efektif dengan loyalitas dan hirarki dalam keluarga. Juga, berbagai koneksi sosial berdasarkan klan, kota asal atau sekolah memiliki dampak besar pada berbagai tingkat hubungan dalam perusahaan. Pekerja seumur hidup adalah jelas banyak dalam organisasi Korea. Namun, beberapa karyawan berbakat akan meninggalkan perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih baik atau peluang di tempat lain, terutama di industri teknologi tinggi. Ini, dapat dinyatakan sebagai tingkat mobilitas yang tinggi dibandingkan dengan imobilitas Jepang. Akibatnya, konsep pekerjaan seumur hidup di Korea cukup fleksibel (Lee dan Yoo, 1987). Salah satu fitur yang paling mencolok dari organisasi Korea adalah tingkat sentralisasi tinggi dan formalisasi praktik manajerial mereka (Chung et al., 1997). keputusan penting Page 12 of 17 biasanya dibuat pada tingkat atas, kemudian disaring ke tingkat yang lebih rendah, dan ada sedikit bukti dari konsensus pengambilan keputusan. Namun, tidak ada perlawanan terlihat jenis pengambilan keputusan, terutama karena Konfusianisme, yang memerlukan paternalisme, loyalitas, dan menghormati orang tua dan senior (Lee dan Yoo, 1987). Individualisme dalam grup adalah fitur unik dari sistem manajemen Korea. aspirasi individu adalah sama pentingnya dengan tujuan organisasi untuk sebagian besar karyawan Korea. Dalam sistem manajemen Korea, harmoni kelompok atau kesadaran sangat ditekankan. Ini adalah salah satu motto yang paling populer untuk banyak organisasi. Namun demikian, tidak diizinkan untuk menahan aspirasi individu dalam konteks pengaturan grup. Oleh karena itu Salah satu peran yang paling penting dari atasan, adalah untuk mempromosikan aspirasi individu untuk mencapai tujuan organisasi (Chang dan Chang, 1994) Faktor Tersembunyi Dari Gaya Manajemen Orang Korea Dalam aspek Manajemen Sumber Daya Manusia dari system manajemen orang-orang korea, hubungan keluarga, alumni, wilayah, dan negara (pemerintah) adalah sangat penting. Tanpa memahami hubungan ini, tidak ada yang benar-benar dapat memahami HRM organisasi Korea. Chaebol dan organisasi bisnis dan non-bisnis lain (militer, pemerintah, sekolah, rumah sakit, dll) telah menggunakan hubungan ini untuk kelangsungan hidup dan ekspansi mereka (Chang dan Chang, 1994). Sebagai bagian dari sistem manajemen Korea, hubungan keluarga merupakan faktor penting dalam sebagian besar perusahaan. Di hampir semua chaebol, anggota keluarga pendiri memainkan peran kunci dalam pengelolaan chaebol. Dalam kebanyakan kasus, anak-anak dari pendiri memegang posisi kunci dalam organisasi mereka dan salah satu dari mereka, biasanya anak tertua, menjadi penerus ayahnya setelah ayahnya pensiun atau meninggal. Anak menantu, ayah mertua, paman, saudara, dan keponakan juga berpartisipasi dalam pengelolaan chaebol. Namun ada juga, beberapa chaebol di mana hubungan keluarga bukan merupakan faktor penting, tetapi kelompok ini adalah pengecualian untuk peraturan. Sekolah adalah penting dalam masyarakat, tapi di Korea mereka sangat penting. Secara keseluruhan, keberhasilan karier Orang Korea tergantung sebagian besar pada sekolah yang dia luluskan. Ada sejumlah universitas yang sangat bergengsi. Chaebol merekrut peserta manajemen sebagian besar dari lulusan universitas bergengsi. Di antara eksekutif puncak dari tujuh chaebol terbesar, alumni Universitas Nasional Seoul sekitar 62,3 persen, dan tiga universitas paling bergengsi (Seoul National University, Yonsei University, dan Universitas Korea) sekitar 84 persen dari eksekutif puncak. Tren ini juga berlaku untuk tingkat manajemen menengah dan bawah dari chaebol, meskipun jumlah lulusan dari perguruan tinggi lain telah meningkat di antara para eksekutif puncak (Chang dan Chang, 1994). Secara historis, hubungan daerah sangat kuat di masyarakat Korea, dan tradisi ini juga berlaku untuk sistem manajemen. Meskipun pentingnya hubungan daerah telah agak melemah namun hubungan keluarga dan alumni, itu masih relevan signifikan dalam memahami pengelolaan perusahaan Korea. Dalam banyak kasus, eksekutif tingkat atas chaebol berasal dari kawasan yang sama dengan pendiri. Ketika chaebol merekrut lulusan perguruan tinggi, hubungan regional tidak kuat ditekankan sebagai kapasitas dan bakat. Namun, lulusan perguruan tinggi akan melihat hubungan daerah halus karena mereka memanjat tangga organisasi chaebol. Perubahan Gaya Manajemen Orang Korea Meskipun Korea pulih sangat cepat dari krisis ekonomi yang dimulai dengan krisis mata uang asing pada November 1997, krisis ini memiliki dampak yang luar biasa pada nilainilai masyarakat, pada kebijakan pemerintah Korea, dan pada sistem manajemen Korea. Tidak ada yang tahu pasti seberapa jauh jangkauan perubahan ini akan tetapi, beberapa karakteristik yang sangat penting dari manajemen Korea telah berubah. Korea telah menyaksikan fenomena yang mereka tidak pernah berpikir akan mungkin terjadi di Korea, misalnya, bank-bank besar berjatuhan dan tiba-tiba chaebol terbesar ketiga di Korea jatuh dari. Setelah reformasi struktural berkeringat darah, loyalitas Orang Page 13 of 17 Korea terhadap organisasi mereka menurun sangat banyak. pekerjaan seumur hidup tidak lagi menjadi jaminan. Bahkan dengan pemulihan cepat dari perekonomian Korea, persepsi atau nilai-nilai baru berubah masih bertahan. Oleh karena itu, ribuan orang telah secara sukarela meninggalkan chaebol yang dihormati untuk memulai bisnis mereka sendiri. Untuk menghentikan kekeringan kemampuan, perusahaan Korea tidak memiliki cara lain selain mengubah sistem HRM lama yang mereka anut dari HRM berbasis senioritas untuk kompetensi dan yang berbasis kinerja. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BANGSA KOREA Sebuah angkatan kerja terdidik dan rajin memicu pertumbuhan ekonomi yang pesat dari Korea. Namun, ketika seseorang mempertimbangkan bagaimana perusahaan Korea telah menghargai sumber daya manusia sebagai sumber inti daya saing mereka, tidak banyak yang positif dapat dikatakan tentang hal itu. Sementara Korea menunjukkan pertumbuhan ekonomi yang ajaib, pertumbuhan itu gagal membuat kemajuan yang signifikan dalam HRM. HRM pada tahun 1960 dan 1970-an adalah HRM tradisional dalam tahap utama perjuangan untuk pertumbuhan ekonomi melalui modernisasi berdasarkan pada nilai-nilai sosial budaya tradisional yang diserap dari masyarakat. Meskipun tahun 1980 disaksikan peningkatan upaya untuk mengadopsi HRM Barat sebagai penyesuaian terhadap pertumbuhan yang cepat dan globalisasi yang terjadi, HRM tradisional masih gaya manajemen yang dominan pada waktu itu. perusahaan Korea hingga saat ini masih menganggap upah rendah sebagai strategi bisnis utama untuk pengurangan biaya dan tidak menyadari kebutuhan untuk pengembangan sumber daya manusia. Mulai di awal 1990-an, kebutuhan untuk perubahan HRM Korea dibangkitkan. HRM Korea sebelum itu telah mengasumsikan ekonomi yang terus tumbuh. Dalam pertumbuhan ekonomi, tidak masuk akal dan kekurangan dalam HRM menimbulkan masalah sedikit mengenai promosi dan kenaikan upah karena peningkatan laba organisasi dan skala ekonomi, terutama bagi mereka yang bertekad untuk membebaskan Korea dari kemiskinan. Dengan pertumbuhan ekonomi yang rendah, namun, pertumbuhan organisasi melemah juga dan kesempatan untuk promosi menurun karena Sumber daya manusia terbelakang. Kenaikan upah gagal memenuhi peningkatan konsumsi. Selanjutnya, meskipun kenaikan tajam dalam upah setelah 1987 demokratisasi adalah salah satu yang tidak memuaskan bagi karyawan, tingkat upah meningkat cukup tinggi untuk mempengaruhi daya saing perusahaan dan akibatnya menyerukan perubahan dalam sistem dengan nama' Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Baru (see Bae, 1998 for a good description of New HRM). Sebagai hal asing, khususnya HRM Barat (Amerika) yang tersebar pada 1990-an, bentrokan dengan HRM tradisional terjadi, membawa masa kekacauan karena kurangnya standar umum. Pada awal 1990-an, banyak perusahaan mengadopsi berdasarkan hasil-sistem penilaian kinerja, kemampuan-dan kinerja berbasis pembayaran dan insentif sistem, organisasi yang ramping tim-dasar, merekrut dan promosi terlepas dari latar belakang akademis, dan memperkuat program pendidikan pelatihan spesialis dan manajemen, semua di bawah nama 'HRM New'. Namun pada awal 1990-an, mungkin karena sisa-sisa cahaya keberhasilan ekonomi pada 1980-an, upaya untuk mentransformasi HRM tidak berbuah karena organisasi gagal untuk menyadari perlunya perubahan dan karyawan yang resisten terhadap perubahan. Sejak akhir 1990-an, sistem HRM Barat, yang secara fundamental berbeda dari HRM tradisional masa lalu, seperti pensiun dini dan PHK setelah bail-out IMF dan pengenalan gaji dan opsi saham tahunan, telah dilaksanakan . Karena kehendak organisasi untuk perubahan besar dan resistensi terhadap perubahan pada bagian dari karyawan, sudah saatnya bahwa reformasi sistem HRM dilakukan. Page 14 of 17 Perubahan Manajemen Orang Korea Transisi dari Korea HRM hingga tahun 1990-an diringkas dalam Tabel 3.1. Karena fenomena di tahun 1990-an yang sangat kompleks dan dinamis meskipun rentang waktu singkat, fenomena tersebut akan dibagi menjadi tiga tahap (Kim, 1999). Tahap 1 : 1990 – 1994 Setelah Deklarasi pemerintah Korea Demokratisasi pada 29 Juni 1987, perselisihan perburuhan yang ditandai dengan pemogokan ilegal menyebar seperti api di semua industri di seluruh bangsa dan membuat HRM di sebagian besar perusahaan Korea berubah untuk memenuhi berbagai kebutuhan karyawan. Selain itu, gerakan buruh menyebar bahkan ke pekerja kerah putih dan perselisihan berlangsung selama 10-19 hari. Hal ini mengakibatkan pengembangan sistem 'tidak ada pekerjaan, tidak di bayar'. Kebutuhan sistem gaji baru muncul, serta perlunya perubahan dari senioritas berbasis sistem gaji berdasarkan kemampuan. Sebelum pemerintah sipil ditetapkan pada tahun 1992, sistem penggajian mencerminkan kediktatoran militer sampai kemudian berubah ke sistem baru yang menempatkan hubungan otonomi dan tenaga kerja yang harmonis. Tahap 2 : 1994 – 1997 Tahap ini adalah saat HRM di Korea memasuki fase baru, untuk sebagian besar perusahaan mengadopsi HRM baru seakan dalam kompetisi dan memperkenalkan HRM berdasarkan kemampuan. Hal ini bertujuan untuk membuktikan sistem berbasis senioritas masa lalu itu tidak efisien tanpa evaluasi yang tepat. Namun, berorientasi pada tugas seperti HRM menjadi orang yang berorientasi pada proses pelaksanaan sementara rekrutmen dan seleksi karyawan masih didasarkan pada latar belakang akademis calon. Meskipun sistem HRM New membual bahwa itu didasarkan pada kemampuan, latar belakang akademis dan senioritas tidak bisa diabaikan dalam kenyataan. Sistem HRM berbasis senioritas sekali lagi menjadi umum dan perusahaan-perusahaan Korea yang dihadapi kebingungan dalam memperkenalkan New HRM di perusahaan mereka. Tahap 3 : 1998 – 1999 Di bawah pengaruh IMF, HRM di perusahaan Korea kehilangan pandangan dari jalannya dan menghadapi pengangguran besar-besaran yang disebabkan oleh pensiun dini dan restrukturisasi, bersama-sama dengan struktur yang mahal dan kurang efisien. Namun demikian, situasi ini menyerukan HRM jenis baru yang akan membantu mengatasi krisis manajemen. Beberapa perusahaan terpaksa menerima yonbongjae, yaitu sistem gaji tahunan dimaksudkan untuk menyederhanakan struktur gaji yang rumit dan mengatur kompensasi karyawan atas dasar keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan dan kinerja dan sistem pensiun. Ini menghasut perselisihan perburuhan dan HRM di perusahaan Korea menjadi campuran kompleks dari berbagai sistem dan bentuk berdasarkan kebiasaan dan sistem HRM rasional dari negara-negara maju. perusahaan Korea saat ini masih tanpa sistem HRM yang komprehensif yang jelas. Page 15 of 17 Tabel 3.1 Transisi dalam karakteristik HRM perusahaan Korea Tahap Perkembangan Dari Perekonomian Bangsa Korea Tahap Lepas Landas 1960 – 70s Tahap Restorasi 1980s Tahap Transformasi 1990s Karakteristik Sumber Daya Manusia Bangsa Korea Dibawah Budaya Tradisional Pengenalan Sebagian Keahlian Manajemen SDM Asing Percampuran dari Sistem Manajemen SDM Barat dan Tradisional Analisis Pekerjaan Konsep dari Analisis Perkerjaan belum ditetapkan Upaya analisis pekerjaan yang belum sempurna Penguraian Analisis Pekerjaan (kecenderungan untuk disalahgunakan atas nama memperkerjakan dan perampingan Seleksi Seleksi berdasarkan hubungan personal dan latar belakang pendidikan Latar belakang pendidikan – Orientasi seleksi umum Seleksi berorientasi kemampuan (Metode seleksi beragam) Penilaian Kinerja Penilaian Subjektif Top Down Kontrol – Berorientasi Penilaian Performan Metode Penilaian Performan beragam dan pengenalan Faktor berdasarkan kemampuan dan kinerja Pelatihan dan Pengembangan Dimaksudkan untuk menumbuhkan karyawan Dimaksudkan untuk membawa kebaikan disekeliling karyawan Dimaksudkan untuk membawa profesionalisme Promosi Sistem berbasis senioritas Sistem berbasis senioritas (Mulai menyadari kebutuhan system berbasis kemampuan) Pengembangan system promosi berbasis kemampuan (Implementasi ssistem promosi selektif) Rotasi Pekerjaan Konsep Rotasi Pekerjaan belum ditetapkan. Rotasi Pekerjaan mengakomodasi pemilik perusahaan. Mencerminkan sebagian pendapat dari bawahan Pembayaran Murni system pembayaran berbasiskan senioritas system pembayaran berbasiskan senioritas dengan kelas pembayaran tunggal Adopsi sebagian system pembayaran berbasis kemampuan (gaji tahunan) Insentif Tidak ada struktur insentif Manajemen yang buruk dari Sistem insentif Memperkenalkan system insentif berupa bagi keuntungan Manfaat Manfaat berdasarkan hubungan paternalistic upaya peningkatan manfaat secara kuantitatif Upaya untuk manfaat kerja yang meningkatkan kualitas kehidupan Bantuan setelah PHK Tidak ada outplacement Membutuhkan pengembangan outplacement PHK menggunakan outplacement (pensiun dini) Page 16 of 17 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BANGSA KOREA DI ABAD 21 Tiga chaebol terbesar di Korea (Hyundai, Samsung dan LG) mengumumkan pada Desember 1999 bahwa mereka semua akan mengadopsi sistem opsi saham dimulai pada tahun 2000. Apa yang sebelumnya telah dilaksanakan hanya sebagian di lembaga keuangan seperti perusahaan sekuritas dan bank atau dalam usaha perusahaan menyebar dan fenomena seperti perkiraan transformasi besar seleksi sebelumnya berdasarkan senioritas dan system Pembayaran. Promosi otomatis berdasarkan prinsip senioritas atau 'grade yang sama, pembayaran sama' telah berubah menjadi sistem berbasis kinerja. Ini berarti bahwa perusahaan akan memberikan buah dari keberhasilan sesuai dengan kontribusi karyawan. Selain itu, rekan-rekan yang berada di bidang yang sama dengan kelas yang sama akan sangat berbeda dalam bonus mereka berdasarkan kontribusi mereka telah membuat. Alasan perusahaan besar ingin mengadopsi sistem opsi saham ini sebagian karena mereka ingin meningkatkan tingkat efisiensi, tetapi lebih penting karena mereka merasa perlu untuk menghentikan era brain-drain saat ini. Antusiasme terakhir atas perusahaan patungan menyebabkan eksodus tenaga kerja berkualitas dari perusahaan-perusahaan besar, semua berangkat untuk bergabung dengan perusahaan kecil dan menengah atau mulai usaha sendiri. Perusahaan-perusahaan besar telah membutuhkan lebih banyak orang agar mereka bisa masuk ke pasar Internet dan telekomunikasi, tapi sekarang mereka kehilangan orang yang berharga mereka. LG Group mulai menawarkan, bersamaan dengan opsi saham, insentif baru seperti bonus penandatanganan, bonus khusus, dan bonus digital dari tahun 2000. Ketika sumber daya manusia yang berkualitas sangat dibutuhkan bergabung diperusahaan, perusahaan membayar lumpsum penandatanganan bonus yang tidak memiliki batas atas, bonus khusus yang mencerminkan kinerja, insentif digital yang dibayar ₩ 100.000.000 (sekitar US $ 87.000) dalam satu kali pembayaran untuk performer terbaik, dan liburan penyegaran yang menawarkan waktu liburan ekstra, juga untuk performer terbaik. Berdasarkan kinerja, ada perbedaan tidak hanya dalam promosi dan gaji, tetapi juga dalam liburan. Sepertinya sistem HRM baru diambil sepenuhnya oleh tiga chaebol terbesar di Korea, diharapkan bahwa orang lain akan segera menyusul secara massal. Akibatnya, sistem HRM gaya Amerika, akan berakar pada perekonomian Korea secara pasti. Tabel 3.2 merangkum transformasi berlangsung saat ini. Transformasi sistem HRM Korea adalah hasil dari dampak simultan dari dua kekuatan: krisis mata uang asing dan revolusi digital. Yang pertama telah memaksa perusahaanperusahaan Korea untuk mengejar standar global sedangkan yang terakhir telah menyerukan restrukturisasi mendasar dalam sistem HRM. Proses transformasi menunjukkan bahwa pentingnya sumber daya manusia sebagai faktor keberhasilan inti organisasi adalah pada makhluk terakhir direalisasikan oleh perusahaan Korea. Jika transformasi seperti dalam sistem HRM terjadi, HRM Korea kehendak Tabel 3.2 Masa Lalu dan masa depan Korea HRM tidak lagi mengikuti pertumbuhan ekonomi seperti yang terjadi di masa lalu tapi akan menjadi mesin pertumbuhan ekonomi Korea dan perusahaan. Di masa ini akan membuat orang menyadari bahwa bail-out IMF yang mengikuti krisis ekonomi baru-baru ini, apa yang mereka pernah dianggap sebagai aib bagi bangsa, sebenarnya 'hadiah tepat waktu dari Tuhan'. Page 17 of 17 Tabel 3.2 Masa Lalu dan Masa Depan Manajemen Sumber Daya Manusia Bangsa Korea Elemen Sumber Daya Manusia Masa Lalu Masa Depan Seleksi Orientasi seleksi umum Rekrutmen lulusan baru Rekrutmen berdasarkan lowongan dan Rekrutmen Pekerja berpengalaman Penilaian Kinerja Berorientasi persaingan internal untuk promosi dan kompensasi. Setting tujuan bersifat topdown. Orientasi kinerja jangka pendek. Atasan langsung Orientasi persaingan pasar untuk memimpin pencapaian tujuan perusahaan. Setting tujuan bersifat mengalir. Orientasi kerja menengah dan jangka panjang. Atasan langsung, kolega kerja, bawahan dan komite Penghargaan Pentingnya ekuitas internal. Faktor penghargaan manajemen pribadi. Berkarakteristik biaya tetap. Penghargaan berorintasi jangka pendek. Struktur Organisasi dan Manajemen Efisiensi Lebih bernilai Organisasi vertikal Besar dipusat Hirarki organisasi memberdayakan pegawai internal. Komunikasi sepihak secara hirarki dan tertutup. Pentingnya nilai pasar. Paket kompensasi Manajemen total. Berkarakteristik biaya variable. Perpaduan kompensasi jangka menengah dan jangka panjang Efektivitas lebih bernilai. Organisasi jaringan horizontal. Ramping dipusat Organisasi Datar Memperkerjakan pihak ketiga. Budaya Perusahaan Komunikasi bilateral langsung terbuka dan demokratis.
