tugas-sdm - Dr, PRIYONO, MM

Human resource management in South Korea
Pengenalan Tiga puluh tahun pembangunan ekonomi Korea Selatan, yang dimulai pada
awal 1960-an, diseret kemudian terbelakang Korea Selatan yang (selanjutnya Korea) ke
dalam jajaran negara maju. Akibatnya, per kapita Produk Nasional Bruto (GNP) adalah lebih
dari $ 10.000 pada tahun 1995. Namun, di balik pertumbuhan ekonomi inkonsistensi
kebohongan yang cepat dan penyimpangan tidak hanya dalam aspek sosial politik, tetapi
juga dalam aspek ekonomi. pertumbuhan perusahaan, yang telah membentuk dasar dari
pertumbuhan ekonomi, juga penuh dengan masalah meskipun pertumbuhan kuantitatif.
Dimulai pada awal 1990-an, perusahaan-perusahaan Korea yang dibebani secara lahiriah
dengan kebutuhan untuk bersaing secara bersamaan dengan perusahaan-perusahaan di
negara-negara maju dan yang paling maju di antara negara-negara berkembang (LDDC)
dengan kebutuhan untuk mengubah struktur organisasi dan sumber daya manusia sistem
mereka dari yang cocok untuk pertumbuhan yang cepat dengan yang untuk era
pertumbuhan yang rendah. Selain itu, peningkatan pendapatan didampingi oleh perubahan
nyata dalam mentalitas dan sikap orang-orang, dan sejak awal 1990-an, perusahaanperusahaan Korea telah diupayakan untuk berinovasi dan mengubah sistem HRM mereka
dengan nama 'New Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM New ) Sistem '. Upaya
tersebut, bagaimanapun, gagal untuk secara signifikan meningkatkan daya saing
perusahaan terutama karena upaya lemah organisasi di inovasi dan oleh oposisi dari
karyawan. Dalam keadaan ini, krisis ekonomi yang cepat karena kekurangan mata uang
asing pada akhirnya mengakibatkan bail-out dari Korea oleh Dana Moneter Internasional
(IMF) pada tahun 1997.
IMF bail-out adalah pengalaman yang sangat memalukan bagi warga Korea yang memiliki
keberanian dan bangga tidak hanya karena telah bergabung dengan jajaran negara-negara
maju dengan pertumbuhan ekonomi paling cepat dalam sejarah dunia, tetapi juga dari telah
mencapai demokratisasi sendiri . Namun, krisis mata uang asing dapat dianggap sebagai
berkah tersembunyi karena membawa transformasi cepat dalam hard-to-perubahan aspek
seperti mentalitas, sikap, perilaku dan sistem. Uji coba ekonomi baru-baru terukir di benak
orang-orang pentingnya daya saing berdasarkan transparansi, rasionalitas, dan
kemampuan, dan memberikan kesempatan bagi orang untuk mengubah cara kuantitas
berorientasi mereka berpikir untuk satu berorientasi kualitas. Sebagai cara orang berpikir
dan perilaku melalui transformasi cepat, begitu isi HRM organisasi.
Tujuan dari bab ini adalah untuk menjelaskan karakteristik HRM di Korea. Namun, seperti
Korea telah mengalami perubahan drastis dalam waktu singkat, yang kini HRM di Korea
juga mengalami transformasi yang signifikan. Sisa bab ini dibagi menjadi empat bagian;
penjelasan dari masa lalu dan masa kini dari perekonomian Korea dan perusahaan, internal
dan faktor eksternal yang mempengaruhi HRM di Korea, karakteristik HRM di Korea, dan,
akhirnya, perubahan dalam hal-hal yang berhubungan dengan HRM akibat krisis ekonomi
baru-baru dan prospek di HRM di Korea.
Ekonomi Korea
Past: pertumbuhan belum pernah terjadi sebelumnya Sejak akhir abad kesembilan belas
ketika imperialisme memerintah politik tertinggi dan internasional yang berubah dengan
cepat, Korea (kemudian Chosun, untuk menempatkan dengan benar) memilih isolasi
nasional dan menutup pintu untuk orang asing daripada menerima peradaban Barat
modern. Sebagai perbandingan, negara tetangga Jepang diserap peradaban modern dari
Barat dengan antusias. Akibatnya, Chosun diturunkan ke negara malang menjadi koloni
Jepang dari tahun 1910 sampai 1945. Setelah kemerdekaan, semenanjung Korea terpecah
menjadi dua bagian karena perbedaan ideologi Amerika Serikat dan bekas Uni Soviet dalam
Perang Dingin. Tak lama setelah itu, negara yang tersisa di reruntuhan oleh perang yang
dimulai pada tahun 1950 dan berlangsung selama tiga tahun. Secara ekonomi, pascaperang Korea, adalah salah satu negara termiskin di dunia. Meskipun itu adalah negara
agraris, kebanyakan orang memiliki makanan beras hanya untuk ulang tahun mereka atau
pemujaan leluhur, dan banyak mati kelaparan. Almarhum Presiden Park Chung Hee, yang
datang ke kekuasaan melalui kudeta militer pada tahun 1961, menyusun rencana
pembangunan ekonomi lima tahun untuk menjadi 'negara kaya' dan dilaksanakan selama
beberapa periode berturut-turut mulai tahun 1962. pemimpin Berhasil diikuti rencana
tersebut, dan sebagai hasilnya, GNP per kapita Korea melompat dari $ 82 di tahun 1961
untuk $ 10.543 pada tahun 1996, tahun rencana pembangunan ketujuh selesai. Dari tahun
1962 sampai tahun 1996, laju pertumbuhan Korea riil tahunan di GNP adalah 8.41 persen,
tertinggi di dunia, dan tingkat pertumbuhan ekspor tahunan adalah 26,49 persen (Bank of
Korea, 2000). Dengan demikian, pada pertengahan 1980-an, banyak mulai memanggil
pertumbuhan ekonomi yang cepat Korea 'The Miracle di Sungai Han'.
IMF bail-out dan transisi ke negara maju Dari sekian banyak faktor yang berkontribusi
terhadap pertumbuhan ekonomi menakjubkan Korea, dukungan sistematis dari pemerintah,
tenaga kerja murah berlimpah, dan upaya yang dilakukan oleh kedua perusahaan dan
karyawan dimainkan paling peran penting. Ini membuktikan fakta bahwa Korea memiliki
sistem ekonomi negara berkembang yang khas. Namun, gerakan demokratisasi di akhir
1980-an mengakibatkan kenaikan upah yang signifikan dan oleh 1990-an, keuntungan
Korea untuk biaya tenaga kerja rendah telah menghilang. Selanjutnya, LDDCs seperti China
dan Malaysia mulai bersaing dengan Korea menggunakan murah
Strategi tenaga kerja, yang telah digunakan Korea di masa lalu. Akibatnya, Korea tidak
punya pilihan selain untuk mengubah sistem ekonomi pesat dengan yang negara maju.
Masalahnya adalah bahwa sebelum perusahaan Korea telah menyesuaikan diri dengan
strategi baru menempatkan kualitas tinggi sebelum harga rendah, dukungan dan
perlindungan dari pemerintah mereka telah dihitung menghilang. Korea menjadi anggota
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) pada tahun 1995 dan OECD pada tahun 1996,
negara itu dipaksa untuk mengadopsi perubahan mendasar dalam hubungan antara
pemerintah dan bisnis. Dan realitas ekonomi yang sebenarnya bahwa segera diikuti terlalu
banyak untuk struktur yang lemah dari perusahaan Korea untuk menangani.
Pada tahun 1961, Korea per kapita pendapatan tahunan adalah US $ 82. Sejak tabungan
domestik yang minim, meminjam uang dari luar negeri adalah satu-satunya cara untuk
menyelamatkan negara dari kemiskinan. lembaga keuangan luar negeri menolak untuk
menerima kredit dari perusahaan asal Korea pada saat itu, dan pemerintah Korea harus
menjamin pembayaran kembali pinjaman luar negeri. Sebagai perusahaan Korea secara
bertahap memperoleh klasemen kredit internasional mereka, pemerintah berhenti
memberikan jaminan pembayaran langsung. perusahaan Korea, bagaimanapun, terus sinyal
untuk pemberi pinjaman asing bahwa pemerintah akan berlaku jaminan pembayaran,
sementara mendorong pemberi pinjaman ini untuk memikirkan industri Korea, terutama
chaebol sebagai kebal terhadap kebangkrutan.
Korea menjadi anggota WTO dan OECD, pemerintah Korea berjanji bahwa mereka akan
menahan diri dari mendukung sektor bisnis swasta dengan cara praktik yang tidak adil demi
pembangunan ekonomi. Pada bulan Maret 1997, Menteri Keuangan-ekonomi baru membuat
pernyataan yang kuat dalam mendukung ekonomi berbasis pasar. Akibatnya, pemodal
internasional, yang telah meminjamkan uang kepada chaebol Korea meskipun rasio utangekuitas rata-rata 450 persen, dipaksa untuk mempertimbangkan kembali kegiatan pinjaman
mereka setelah seperti berdiri kuat yang dianjurkan oleh pembuat kebijakan atas ekonomi
Korea.
Kebangkrutan Kia Motors, yang Hanbo Group, dan subkontraktor mereka pada tahun 1997,
menjabat sebagai peringatan yang jelas kepada lembaga keuangan asing. Sekarang
waktunya telah tiba bagi lembaga-lembaga keuangan asing untuk diterapkan ke perusahaan
Korea kondisi kredit yang sama seperti yang diterapkan pada perusahaan di negara-negara
maju. Tidak bisa hanya mengandalkan jaminan pembayaran pemerintah, pemberi pinjaman
harus serius mengevaluasi kelayakan kredit dari peminjam potensial. Secara khusus,
pemberi pinjaman erat akan memeriksa rasio utang-ekuitas perusahaan. Pada 23 November
1997, hari bahwa pemerintah Korea meminta bail-out dari IMF karena kekurangan mata
uang asing untuk membayar utang, tidak satupun dari tiga puluh chaebol terbesar Korea ini
telah mempertahankan rasio utang-ekuitas di bawah 150 persen-rasio disimpan oleh
internasional 'blue chip' perusahaan (Cho, 1998). Sejak itu perusahaan-perusahaan Korea
harus melalui reformasi restrukturisasi keuangan dan struktural yang parah untuk
meningkatkan rasio utang-ekuitas dan untuk memenuhi persyaratan yang diminta oleh IMF.
Karena krisis mata uang asing, nilai tukar won Korea untuk satu dolar AS naik dari 761,12
pada bulan Oktober 1997 menjadi 1,512.22 pada bulan Desember 1997. Hal ini disebabkan
terjun dari GNP per kapita dari Korea dari $ 10.543 pada tahun 1996 menjadi $ 9.511 pada
tahun 1997. Korea memiliki mengalami tingkat pertumbuhan jatuh (6,0 persen pada tahun
1997 dan -5,8 persen pada tahun 1998) untuk pertama kalinya sejak akhir Perang Korea
tahun 1953 (Bank of Korea, 2000).
Namun, meskipun penguapan kepercayaan diri, krisis adalah kesempatan bagi Korea untuk
memikirkan kembali pentingnya berhemat, kompetensi, dan daya saing internasional. Jutaan
warga Korea berdiri di baris untuk menyerahkan perhiasan emas mereka untuk
meningkatkan cadangan devisa. Berkat upaya dari Korea, bangsa mereka diharapkan untuk
lulus dari IMF bail-out dalam jangka waktu terpendek dalam sejarah IMF. Hanya dua tahun
setelah Korea menerima pinjaman bail-out dari IMF, kepemilikan devisa naik dari US $
3940000000 (pada Desember 1997) menjadi US $ 61900000000 (pada Desember 1999),
dan 68,71 persen dari uang yang dipinjam dari IMF telah dilunasi dalam waktu kurang dari
satu tahun sementara tingkat pertumbuhan ekonomi mencapai 10,7 persen pada tahun
1999 (Bank of Korea, 2000).
Perusahaan-perusahaan Korea
Past: chaebol berpusat ekspansi eksternal Terlepas dari kenyataan bahwa kepemimpinan
yang kuat dengan lingkungan politik yang stabil, terdengar perencanaan ekonomi oleh
pemerintah, dan produktivitas tinggi berlimpah terdidik, pekerja murah adalah elemen
penting dalam pertumbuhan ekonomi yang luar biasa dari Korea , upaya sektor bisnis
swasta, terutama yang dari chaebol sering disebut sebagai katalis nyata dalam keberhasilan
ekonomi Korea (Kang, 1996; Lee dan Yoo, 1987;. Lee et al, 1991; Steers et al, 1989. ).
Sebuah chaebol adalah kelompok usaha milik keluarga dan dikelola terdiri dari perusahaanperusahaan besar di banyak daerah diversifikasi (Yoo dan Lee, 1987). Meskipun mirip
dalam struktur, chaebol Korea agak berbeda baik dari zaibatsu atau keiretsu Jepang
(zaibatsu pertama kali muncul ketika Mitsubishi dibentuk pada tahun 1893) dalam hal
kepemilikan, budaya, dan strategi (Lee et al., 1991). Meskipun chaebol tertua (yaitu,
Doosan) didirikan pada tahun 1896, chaebol sebagian besar hari ini dibentuk sekitar
pertengahan tahun 1950-an. Pendudukan Jepang Korea 1910-1945 menahan setiap kelas
wirausaha potensial di Korea, dan Perang Korea memiliki efek buruk pada semua sektor
masyarakat Korea. Tidak sampai Korea mulai rencana pembangunan ekonomi di awal
1960-an melakukan daya kewirausahaan pertama muncul di Korea (Kang, 1996).
Karena total penjualan atas tiga puluh chaebol account untuk 91,85 persen dari PDB Korea,
dan total ekspor oleh lima chaebol terbesar (yaitu, Samsung, Hyundai, LG, Daewoo, SK)
merupakan 54,4 persen dari seluruh ekspor Korea pada tahun 1998 (Bank of Korea, 2000),
jelas bahwa keadaan ekonomi Korea mencerminkan keberhasilan chaebol. Oleh karena itu,
sejarah pembangunan ekonomi Korea itu sendiri sejarah perkembangan chaebol. Namun,
pertumbuhan chaebol yang sering dikritik karena lebih terfokus pada kuantitas daripada
kualitas. Seperti disebutkan di atas, tak satu pun dari atas tiga puluh chaebol
mempertahankan rasio utang-ekuitas di bawah 150 persen per Desember 1997. 'gurita
ekspansi arm'-gaya yang paling chaebol telah sebagian besar didasarkan pada kebijakan
pemerintah, dengan tujuan utama meningkatkan jumlah volume penjualan daripada
profitabilitas (Lee et al., 1991).
38 Won-Woo Taman
Hadir: meningkatkan fokus pada daya saing dan profitabilitas Alasan utama untuk IMF bailout dari perekonomian Korea yang salah pikiran pemerintah dalam kebijakan, masyarakat
lebih-pengeluaran, tuntutan serikat buruh 'untuk upah yang lebih tinggi dan kegiatan ekstrim,
dan kesalahan manajemen dalam pengambilan keputusan . Struktur keuangan saat ini
utang tergantung perusahaan Korea adalah produk dari tiga puluh enam tahun kebijakan
pemerintah yang mendorong perusahaan swasta dan pasar keuangan bergantung pada
pinjaman luar negeri sebagai sarana untuk mencapai pertumbuhan yang terlalu tinggi
dengan tidak adanya modal dalam negeri yang cukup. Bahkan, hal itu akan dinyatakan tidak
mungkin untuk Korea untuk bangkit dari tingkat ekonomi paling berkembang ke ekonomi
menengah, dengan pendapatan per kapita $ 10.000, dalam rentang waktu satu generasi
(Cho, 1998). perusahaan Korea melemahnya kekuasaan kompetitif, bagaimanapun, telah
sudah dikutip sebagai sumber masalah di akhir 1980-an ketika upah mulai naik. Oleh karena
itu, dengan awal 1990-an, banyak perusahaan Korea yang sudah berjuang untuk
transformasi meskipun transformasi selama periode ini sedikit berbeda dalam sifat dan efek
dari yang dari akhir 1990-an setelah IMF bail-out. Transformasi awal 1990-an adalah satu
sukarela dari dalam, dalam rangka untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal, dan
kecenderungan untuk meninggalkan ukuran organisasi dan sumber daya manusia sendiri
sementara mengubah struktur dan sistem dengan memadukan apa dari Barat dengan yang
dari Timur. Hal ini mengakibatkan perubahan lambat dan efek dangkal. Sebaliknya,
transformasi di akhir 1990-an berada di bagian memaksakan diri dan di bagian wajib,
membawa sekitar dalam waktu yang sangat singkat tidak hanya restrukturisasi keuangan
perusahaan dan reformasi struktural, tetapi juga perubahan mendasar dalam mentalitas dan
sikap para karyawan. Hal ini ditandai dengan adopsi praktek manajemen yang umumnya
didasarkan pada prinsip-prinsip Barat (terutama Amerika). Singkatnya, inovasi perusahaan
Korea mulai di awal 1990-an, dan kecepatan dan kedalaman inovasi yang dipercepat oleh
krisis mata uang asing.
perusahaan Korea mengalami perubahan yang signifikan dalam pendekatan fundamental
mereka ke manajemen pada awal 1990-an. Ini tumbuh dari gejolak (berikut demokratisasi)
dari akhir 1980-an dan kebutuhan untuk membentuk kembali organisasi untuk respon lebih
cepat terhadap perubahan lingkungan bisnis. Contoh dari Samsung adalah layak melihat
dalam hal ini. Samsung adalah salah satu perusahaan pertama yang memulai inovasi awal
1990-an. Pada tahun 1993, Ketua Lee menantang manajer untuk mempersiapkan diri untuk
besar, perubahan organisasi yang berkelanjutan. Lee berpendapat bahwa jika Samsung
ingin bertahan untuk tahun 2000, itu akan meningkatkan upayanya dalam globalisasi,
inovasi produk, dan perusahaan manajemen mutu Hanya kelas akan bertahan hidup,
katanya. Bagaimana perusahaan menjadi kelas satu? Menurut Lee, dengan menekankan
kualitas daripada kuantitas, dengan menjangkau ke setiap sudut dunia, dan dengan memiliki
waktu yang baik. Kemudian pada tahun 1994, Ketua Lee mengumumkan pengurangan
jumlah anak perusahaan dengan setengah dan reorganisasi kegiatan bisnis yang beragam
Samsung menjadi empat sektor inti: elektronik, mesin, bahan kimia, dan keuangan dan
asuransi. Ketua setiap sub-kelompok inti diberi otonomi luas. Lee mengatakan seperti yang
dramatis
HRM di Korea Selatan 39
perubahan yang diperlukan jika perusahaan itu untuk bersaing secara efektif di abad kedua
puluh, menambahkan, 'Ubah segalanya tapi istri dan anak-anak. "Segala sesuatu yang
dipertanyakan. Biasanya, manajer telah biasanya tetap bekerja sampai setelah 22:00 setiap
malam; Lee menyatakan bahwa setiap orang harus meninggalkan gedung oleh 04:00,
setelah hanya delapan jam di tempat kerja. Siapa pun yang ditemukan di gedung setelah
pukul 4 mempertaruhkan penghentian. Lee juga menyatakan bahwa membuat bagian yang
cacat adalah 'tindakan kanker dan pidana pada bagian dari manajemen. Dan di atas semua,
Lee bersikeras bahwa semua karyawan menjalani apa yang disebut 'pikiran reformasi' untuk
menjadi lebih kreatif dan global dalam pemikiran mereka (Ungson et al., 1997).
Meskipun upaya untuk berinovasi sendiri, Samsung harus mengalami krisis ekonomi yang
serius seperti yang dilakukan semua perusahaan Korea lainnya. Namun, dengan letusan
krisis ekonomi dan peminjaman uang bail-out dari IMF, strategi perusahaan dari sebagian
besar perusahaan Korea telah berubah secara dramatis. Sebagai contoh, banyak
perusahaan telah mengubah fokus mereka dari volume penjualan untuk profitabilitas. Puting
profitabilitas sebelum penjualan kotor adalah akal sehat bisnis dasar di Barat tapi itu sebuah
konsep yang radikal bagi sebagian besar perusahaan Korea, yang selama puluhan tahun
telah terobsesi dengan pangsa pasar dan pengaturan produksi dan ekspor catatan.
Samsung Electronics, yang menetapkan laba memecahkan rekor pada tahun 1999 setelah
menunjukkan defisit selama tiga tahun berturut-turut, atribut comeback perusahaan yang
luar biasa Keputusan keuntungan-pertama Presiden Yun. Sejak Yun mengambil kemudi
bisnis elektronik luas Samsung Group pada bulan Januari 1997, ia telah membalikkan
banyak praktek-praktek yang telah lama ditandai chaebol Korea. Samsung Electronics telah
secara dramatis mengurangi utang-utangnya, dijual atau berputar off puluhan aset yang
tidak terkait dengan bisnis inti, mengatur dinding api keuangan dan manajerial antara dirinya
dan perusahaan lain Samsung, dan memotong sepertiga dari tenaga kerja (Bulan dan
Engardio, 1999). Sementara perusahaan-perusahaan Korea akan melalui restrukturisasi
keuangan perusahaan dan reformasi struktural perusahaan, puluhan ribu karyawan
diberhentikan dari bank, yang dikenal untuk keamanan pekerjaan mereka. Selanjutnya,
Daewoo, chaebol terbesar ketiga di Korea bangkrut. Semua fenomena ini telah memiliki
dampak yang besar pada mentalitas Korea, dan telah terjadi penurunan yang luar biasa dari
loyalitas terhadap organisasi sebagai mitos kerja seumur hidup hancur. Oleh karena itu,
HRM di perusahaan Korea juga mengalami perubahan besar dalam waktu singkat.
Faktor-faktor yang mempengaruhi HRM di Korea Banyak variabel bisa memiliki efek pada
karakteristik HRM di Korea saat ini. Secara umum, mereka dibagi menjadi faktor eksternal
dan internal.
Faktor eksternal Bagian ini membahas budaya nasional Korea, tenaga kerja, struktur
industri, hubungan pemerintah-bisnis, serikat pekerja, hukum perburuhan, dan kejuruan
pendidikan dan pelatihan set-up dan dampaknya terhadap HRM Korea
40 Won-Woo Taman
kebudayaan nasional Dua puluh enam persen dari Korea adalah Kristen (National statistik
Office, 1998a). Gereja terbesar di dunia terletak di Seoul. Namun demikian, Kristen mungkin
belum memiliki dampak yang mendalam pada pembentukan karakteristik masyarakat Korea
(Chang dan Chang, 1994). Kedua Buddha dan Konghucu telah diterima secara umum
sebagai agama di Korea dan telah menjadi bagian integral dari kehidupan Korea, namun
ada perbedaan besar antara mereka: Buddhisme dipahami dan dipraktekkan sebagai
agama yang murni sementara Konfusianisme dipahami lebih sebagai filsafat moral dengan
ajaran moral. Konfusianisme ini terkait dengan dunia kontemporer, daripada menekankan
akhirat. Memiliki kehidupan yang bermakna, moral, dan berbudi luhur di dunia ini adalah
akhir itu sendiri; itu tidak melayani sebagai prasyarat untuk kehidupan setelah kematian.
Perdukunan telah diintegrasikan ke dalam kehidupan orang Korea melalui pemujaan leluhur.
Korea, sebagai keturunan hidup, menerima berkat imbalan dari roh-roh nenek moyang
mereka. Praktek perdukunan di Korea menunjukkan pentingnya sistem keluarga, yang
ditekankan dan terintegrasi ke dalam ajaran Konfusianisme. Korea adalah salah satu orang
yang paling berorientasi keluarga di dunia. Mempertahankan tradisi keluarga dan
meningkatkan prestise keluarga adalah kewajiban yang paling penting untuk setiap anggota
keluarga. Meskipun Kristen Korea secara resmi menghentikan proses ini ritual perdukunan,
mereka masih informal mempertahankan tradisi pemujaan leluhur.
Sulit untuk memahami sistem manajemen Korea jelas tanpa memahami pentingnya sistem
keluarganya. Korea bekerja untuk bisnis mereka untuk melestarikan tradisi keluarga mereka
dan untuk meningkatkan prestise keluarga mereka melalui bisnis yang sukses. Melalui ritual
penyembahan leluhur, keturunan yang tinggal bangga melaporkan kepada nenek moyang
mereka dari keberhasilan mereka dan berterima kasih kepada roh-roh untuk berkat-berkat
mereka. Seperti yang telah disebutkan di atas, ajaran dan sistem nilai Konfusianisme telah
menang dalam pikiran Korea. Ini berarti bahwa Konfusianisme telah diterima sebagai satu
set ajaran moral dan nilai-nilai etika, tetapi bukan sebagai sebuah agama. Berdasarkan
Konfusianisme, masyarakat Korea memiliki karakteristik sebagai berikut: masyarakat yang
tertib (pemahaman dan mempertahankan posisi Anda dalam masyarakat); masyarakat
bebas (tidak ada sistem kasta agama, tidak ada pembatasan makanan kecuali untuk alasan
kesehatan, kemampuan dan tekad menentukan peringkat utama Anda); masyarakat
familyoriented (berbakti kepada orang tua Anda, loyalitas kepada atasan, masyarakat
paternalistik); berorientasi kelompok masyarakat (individualisme dalam grup, hwa [harmoni]
antara anggota); dan pendidikan yang berorientasi masyarakat (kesuksesan karir = f [tingkat
pendidikan] mentalitas, menghormati ulama) (Chang dan Chang, 1994).
Buruh memaksa Pertumbuhan ekonomi Korea telah dibangun di atas dasar yang ditandai
dengan kelimpahan sumber daya manusia dan kelangkaan sumber daya alam. Korea harus
mengimpor sebagian besar sumber daya alam yang diperlukan untuk produk dan ekspor,
dan ini telah melayani untuk mengintensifkan kebutuhan untuk mengembangkan sumber
daya manusia di negara itu.
orea Selatan memiliki populasi 46,8 juta, dan kepadatan penduduknya (463 orang per km2)
adalah salah satu yang tertinggi di dunia (PBB, 1998). Namun, Korea umumnya
berpendidikan dan disiplin. Beberapa 98 persen warga Korea bisa membaca dan menulis,
80 persen dari lulusan populasi dari sekolah tinggi, dan mayoritas lulusan SMA pergi ke
perguruan tinggi (63,5 persen dari lulusan) atau sekolah pelatihan kejuruan. Total
pengeluaran untuk pendidikan sebesar 13,3 persen dari GNP pada tahun 1998
(Departemen Pendidikan, 1998). Selain budaya Konfusianisme yang menekankan
keberhasilan melalui pendidikan, pelatihan militer diketahui telah banyak memberikan
kontribusi kepada pengembangan pekerja disiplin dari Korea. Seorang laki-laki Korea,
kecuali secara fisik cacat, harus menghabiskan sekitar tiga tahun di dinas militer. Pelatihan
wajib militer menanamkan disiplin, mempersiapkan rakyat muda untuk berfungsi secara
efektif dalam masyarakat industri yang kompleks. Sebuah tren yang signifikan dalam
angkatan kerja Korea adalah peningkatan perempuan dan orang asing. Proporsi perempuan
dalam angkatan kerja meningkat dari 31,8 persen pada tahun 1980 menjadi 39,9 persen
pada tahun 1998 (Kantor Statistik Nasional, 1998b) karena kenaikan biaya hidup,
perubahan nilai-nilai tentang peran perempuan dalam masyarakat, peningkatan dalam
jumlah perempuan terdidik, dan UU GenderEquality Ketenagakerjaan.
Banyak perusahaan kecil dan menengah mengalami kekurangan tenaga kerja, terutama di
yang disebut '3D (kotor, berbahaya, dan sulit)' pekerjaan. pekerjaan ini sering diisi oleh
pekerja migran sebagai 'trainee industri'. Sebagian besar pekerja ini berasal dari Asia
Tenggara, dan banyak tetap di Korea sebagai imigran ilegal setelah periode 'pelatihan'
mereka telah berakhir. Ada 266.000 TKI di Korea pada Desember 1997, dan 55,6 persen
dari mereka tinggal secara ilegal di Korea (Departemen Kehakiman, 1998).
struktur industri Inti dari rencana pembangunan ekonomi Korea tujuh lima tahun (1962-1996)
adalah stimulasi pertumbuhan ekonomi melalui ekspor. Dari awal, perencana ekonomi
sangat menyadari kebutuhan untuk ekspor barang-barang manufaktur untuk membayar
impor makanan, bahan baku, dan barang-barang industri menengah. Dengan tidak adanya
sumber daya alam dan pasar domestik yang cukup besar, Korea harus bergantung pada
pasokan sumber daya luar negeri dan pasar untuk produk-produknya. Pada awal 1960-an,
barang primer seperti sutra, tungsten, dan produk perikanan yang diekspor. Sebagai
industrialisasi berkembang, barang cahaya-manufaktur seperti tekstil, alas kaki, produkproduk sintetis, dan kayu lapis diganti barang primer. Pada awal 1980-an, barang cahaya
diproduksi padat karya digantikan oleh produk padat modal, termasuk produk-produk baja,
kapal, produk minyak bumi, dan ban. Di paruh kedua tahun 1980-an, ekspor barang-barang
manufaktur memberi jalan untuk ekspor produk industri teknologi intensif seperti mobil,
komputer, elektronik konsumen, dan semi-konduktor. Perubahan struktur ekspor Korea
tercermin dalam perubahan struktur industrinya. Karena ekspor pindah dari barang primer
untuk menyalakan barang manufaktur,
42 Won-Woo Taman
dan kemudian modal dan padat teknologi produk, proporsi sektor primer (terutama
pertanian) di bangsa GNP telah menurun dari 41 persen pada tahun 1965 menjadi di bawah
7 persen pada tahun 1995. Sebagai perbandingan, sektor manufaktur naik dari bawah 19,3
persen menjadi 27,5 selama periode yang sama. Sektor jasa meningkat dari 39,7 persen
menjadi 65,5 untuk periode yang sama (Chung et al., 1997). struktur industri Korea adalah
unik dalam dua hal. Pertama, proporsi sektor manufaktur dalam PDB Korea secara
substansial lebih tinggi dari negara-negara maju lainnya di Eropa Barat dan Amerika Utara,
di mana sektor manufaktur menyumbang sekitar 20 persen dari PDB mereka. Hanya Jepang
(30 persen) dan Jerman (22 persen) berbagi struktur industri yang sama. Kedua, struktur
industri di negara-negara berkembang lainnya yang biasanya pindah dari 'industri awal'
seperti makanan dan tekstil untuk 'industri menengah' seperti produk kayu, produk karet,
dan bahan kimia, dan kemudian 'industri-an seperti mesin-mesin berat, logam , dan produk
petro-kimia (Chenery dan Taylor, 1968). Korea, namun, pindah dari industri awal langsung
ke industri akhir sebagai hasil dari industri berat dan kimia pemerintah mendorong pada
tahun 1970 (Lagu, 1997).
hubungan pemerintah-bisnis Pertumbuhan fenomenal dari perekonomian Korea sejak awal
1960-an adalah hasil dari upaya bersama dari pemerintah dan bisnis. pemerintah berencana
untuk ekonomi, dan bisnis dilaksanakan rencana ini. Dengan demikian, ada hubungan tie-up
yang kuat antara pemerintah dan bisnis. Namun, hubungan pemerintah-bisnis ini tidak
timbal balik. Para pemimpin pemerintah dilakukan kontrol yang besar atas ekonomi, tetapi
pengusaha berdampak kecil terhadap politik. Fenomena ini masih benar hari ini. Secara
tradisional, Korea telah mengamati budaya didasarkan pada mentalitas 'pejabat pemerintah
pertama, dan warga sipil yang terakhir', dan pemerintah Korea telah memiliki otoritas tak
terbantahkan atas bisnis. supremasi pemerintah terutama jelas antara 1960-an dan 1980-an
karena pemerintah menerapkan rencana ekonomi lima tahun berturut-turut yang
menghasilkan apa yang disebut 'keajaiban di Sungai Han'. Untuk mencapai pertumbuhan
ekonomi yang cepat di bawah 'kapitalisme dipandu', pemerintah Korea telah mengadopsi
kebijakan berkonsentrasi kekayaan di tangan pengusaha yang mampu beberapa untuk
mempercepat tabungan dan investasi urut. Kebijakan ini, bagaimanapun, juga
mengakibatkan memproduksi beberapa chaebol kaya dan berkuasa di Korea selama tiga
puluh tahun terakhir (Chang dan Chang, 1994). Hal ini sangat sulit bagi sebuah perusahaan
Korea untuk menjadi chaebol tanpa dukungan dari para pemimpin pemerintahan dan politik.
Dalam arti sebenarnya, para chaebol adalah produk dari campuran pemerintah-industri.
Sangat penting untuk chaebol untuk meningkatkan modal yang cukup dalam bentuk
pinjaman dari bank. Sistem perbankan Korea berada di bawah kontrol ketat dari pemerintah.
Kebenaran yang sederhana adalah bahwa seseorang tidak dapat melanjutkan bisnis kecuali
salah satu memiliki pinjaman dari bank, dan satu tidak dapat memiliki pinjaman dari bank
kecuali satu memelihara hubungan baik dengan pemerintah; tidak ada pinjaman dapat
diperoleh tanpa persetujuan pemerintah, membuat chaebol dan perusahaan lain agak pada
belas kasihan dari pemerintah untuk pembiayaan mereka (Chang dan Chang, 1994).
serikat pekerja Di Korea, serikat pekerja pada dasarnya dibentuk di tingkat perusahaan, dan
pekerja di sebuah perusahaan, terlepas dari kategori pekerjaan mereka, bergabung dengan
serikat yang sama. serikat lokal dalam industri yang sama membentuk federasi industri.
federasi ini merupakan Federasi Serikat Korea Trade (FKTU). Unitl 1997, FKTU adalah
organisasi serikat nasional tunggal resmi oleh pemerintah sejak tahun 1960-an. Korea
Konfederasi Serikat Pekerja (KCTU), atau Minjunochong, tidak diakui sebagai badan hukum
oleh pemerintah sampai tahun 1997. Meskipun memungkinkan banyak serikat pekerja di
tingkat nasional, namun, keputusan pada banyak serikat pekerja di tingkat perusahaan telah
ditunda sampai tahun 2002. secara hukum, perundingan bersama dilakukan di tingkat
perusahaan, dan KFTU dan KTUC mengusulkan pedoman umum untuk serikat buruh yang
berafiliasi mereka. Karena struktur di-rumah serikat buruh, pengaruh pusat-pusat nasional
terbatas pada isu-isu ekonomi dan politik secara umum, dan isu-isu spesifik perusahaan
dinegosiasikan oleh serikat pekerja lokal. Federasi nasional dan industri dapat membantu
serikat lokal dalam mengatur dan mendidik pekerja dalam proses pengembangan strategi
tawar-menawar (Chung et al., 1997). keanggotaan serikat di Korea adalah di semua waktu
tinggi pada tahun 1989 ketika hampir 2 juta pekerja yang diwakili oleh organisasi buruh. Itu
adalah peristiwa politik (demokratisasi) 1987 yang telah membawa perubahan besar ini
dalam gerakan buruh. Antara Juli dan September tahun 1987, ada lebih dari 3.200
serangan, lebih dari telah terjadi dalam lima tahun sebelumnya. Kebanyakan dari mereka
berjuang atas tuntutan upah lebih tinggi dan kebebasan untuk membentuk serikat pilihan
pekerja.
Pada periode sejak tahun 1987, oleh karena itu, gerakan serikat buruh sudah mulai
menikmati lingkungan sosial politik sangat berbeda. Hal menikmati era penerimaan enggan
jika tidak de jaminan facto dari organisasi serikat. Pada periode antara tahun 1987 dan
1993, serikat pekerja, bersama dengan kekuatan sosial progresif lainnya, memainkan peran
kekuatan politik utama yang membantu memulihkan pemerintahan demokratis di Korea.
kegiatan serikat, oleh karena itu, umumnya didukung oleh dukungan populer, dan membawa
beberapa berat politik juga. Sebelum perubahan ini, keanggotaan serikat sebagian besar
terbatas pada pekerja produksi. Sejak tahun 1987, bagaimanapun, keanggotaan serikat
telah diperluas ke sejumlah industri lain dan pekerjaan. Ini termasuk karyawan klerikal dan
profesional, media, guru primer dan sekunder dan peneliti. Sebagian besar disebabkan oleh
peningkatan belum pernah terjadi sebelumnya dalam keanggotaan serikat dan revitalisasi
kegiatan yang sering disertai dengan penghentian kerja, para pekerja yang terorganisir telah
berhasil menaikkan upah mereka rata-rata 15 persen per tahun selama sepuluh tahun
berturut-turut sampai letusan mata uang asing krisis dan awal pinjaman bail-out dari IMF.
Upah riil pekerja di industri manufaktur, misalnya, meningkat lebih dari dua setengah kali
selama periode ini.
Dengan peningkatan pesat dari tingkat upah dan kerusuhan industri yang menyertainya
khususnya, gelombang sentimen bermusuhan terhadap serikat sekali lagi mulai
membangun antara bisnis dan kekuatan politik konservatif. Mengklaim bahwa dalam era
persaingan global, jenis konfrontatif hubungan kerja tidak bisa diberikan, bisnis mulai
menganjurkan sistem baru hubungan kerja yang akan membantu meningkatkan fleksibilitas
pasar tenaga kerja dan mengakhiri hubungan kerja adversarial-jenis. Meskipun tidak ada
upaya untuk mengubah UU Ketenagakerjaan, pemerintah, melalui ajudikasi, perintah
eksekutif dan pedoman, sekali lagi menekankan pentingnya isu-isu yang berkaitan dengan
daya saing nasional dan mengatakan mereka lebih penting daripada hak serikat buruh.
Sebagai pemerintahan sipil yang tidak perlu membuktikan legitimasi diluncurkan pada tahun
1993, pemerintah secara resmi mulai menilai kembali kebijakan tenaga kerja yang telah
menjadi lunak terhadap pekerja kegiatan terorganisir, sejauh menerima tawar-menawar
kolektif dan pekerja kegiatan kolektif. retorika pemerintah adalah bahwa untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif dalam tata ekonomi dunia baru ini, itu penting bagi
pemerintah untuk mempromosikan bermain bebas dari mekanisme pasar dan
meminimalkan semua dampak negatif dari lembaga yang bekerja terhadap peningkatan
daya saing perekonomian Korea di pasar global. Dijiwai dengan ide-ide ini, pemerintah mulai
memperkenalkan langkah-langkah yang dirancang untuk mencegah upaya buruh untuk
berorganisasi untuk perundingan bersama. Oleh karena itu, sejak awal 1990, penafsiran
resmi dari hukum berhenti mendukung penyebab pekerja dan membantu untuk
mendiskreditkan beberapa fungsi yang sah dari pekerja yang terorganisir. Dengan
perubahan kebijakan pemerintah dari melindungi hak-hak pekerja untuk mengawasi atau
sering mengecilkan kegiatan kolektif para pekerja dalam nama bermain bebas dari
mekanisme pasar, perusahaan swasta juga bergabung kampanye untuk menantang dan
mendiskreditkan pekerja kegiatan terorganisir. Sebagian besar disebabkan oleh perubahan
iklim politik-ekonomi, yang dimulai pada awal tahun 1989, keanggotaan serikat mulai
berkurang jauh. Hal ini telah menurun dari 1.932.000 pada tahun 1989 untuk 1.599.000
pekerja pada akhir 1996 dan kepadatan dari 18,6 persen menjadi 12,2 persen pada periode
yang sama (Park, Y., 1998).
hukum perburuhan Sebagian aspek hubungan tenaga kerja di Korea, dari syarat dan kondisi
kerja untuk pelaksanaan perundingan bersama minimum, diatur oleh undang-undang dan
keputusan dan peraturan administrasi. Meskipun pelanggaran ketentuan wajib hukum ini
tindak pidana hukuman denda dan kadang-kadang tapi jarang penjara, pengusaha Korea
secara tradisional tidak benar-benar dipatuhi banyak persyaratan. Namun, seperti gerakan
buruh Korea mengumpulkan kekuatan, pelanggaran tersebut mengekspos perusahaan
untuk risiko keluhan pidana selama periode kerusuhan buruh perundingan bersama.
Peraturan perundang-undangan utama Korea tenaga kerja rinci singkat di bawah ini:
• Labor Standards Act (1953) mengatur persyaratan dan kondisi kerja minimum.
Industri Asuransi Kompensasi Kecelakaan Act (1963) menetapkan program kompensasi
karyawan wajib '.
• Komisi Hubungan Tenaga Kerja Act (1963) mengatur pembentukan dan pengoperasian
Komisi Hubungan Tenaga Kerja untuk keamanan dan pengembangan hubungan kerja.
• Pekerjaan Security Act (1967) menetapkan layanan penempatan dan mengesahkan aturan
tentang perekrutan.
• UU Pencegahan Pneumokoniosis dan Perlindungan, dll Pekerja Pneumokoniosis (1984)
menjelaskan perlindungan kesehatan karyawan dan peningkatan kesejahteraan mereka
dengan mengidentifikasi pneumoconiosis dan karyawan yang terlibat dalam pekerjaan dan
hibah berdebu manfaat penghiburan kepada karyawan tersebut dan berduka mereka
keluarga.
• Urusan Bersertifikat Tenaga Kerja Konsultan Act (1984) menetapkan sistem konsultan
bidang ketenagakerjaan disertifikasi untuk kelancaran hal yang berhubungan dengan tenaga
kerja dan manajemen tenaga kerja otonom.
• Upah Minimum Act (1986) membentuk sebuah badan administratif untuk mengatur tingkat
upah minimum bagi karyawan tertentu.
• Undang-Undang Ketenagakerjaan gender Kesetaraan (1987) pada umumnya
mensyaratkan majikan untuk membayar kesempatan kerja dan perlakuan yang sama
kepada karyawan pria dan wanita.
• Keselamatan Industri dan Undang-Undang Kesehatan (1990) menetapkan kerangka
hukum dasar untuk pengaturan kesehatan dan keselamatan di tempat kerja.
• Undang-Undang Berkaitan dengan Pekerjaan Promosi, dll, untuk penyandang cacat
(1990) mengatur kewajiban majikan yang mempekerjakan sejumlah karyawan untuk juga
menggunakan persentase tertentu dari orang cacat fisik.
• Undang-Undang Kesejahteraan Karyawan Fund (1991) memberikan beberapa manfaat
pajak untuk perusahaan bisnis membuat kontribusi dari 5 persen dari laba sebelum pajak
untuk dana kesejahteraan karyawan.
• The Aged Promosi Pekerjaan Act (1991) mengatur kewajiban pengusaha tertentu
mempekerjakan karyawan berusia yang nomor akan memutuskan atas dasar rasio kerja
standar untuk jumlah total karyawan.
• UU Promosi Kesejahteraan Pekerja di Usaha Kecil dan Menengah (1993) mengatur
kegiatan kesejahteraan sistematis karyawan perusahaan kecil dan menengah.
• Dasar Kebijakan Ketenagakerjaan Act (1993) menjelaskan pembentukan dan
pelaksanaan kebijakan kerja untuk keamanan kerja.
• Pekerjaan Asuransi Act (1993) memberikan manfaat kepada para penganggur untuk
mempromosikan kegiatan kerja dan pekerjaan-seeking.
• Trade Union dan Hubungan Tenaga Kerja Penyesuaian Act (1997) menetapkan prosedur
untuk pembentukan dan pengelolaan serikat, aturan untuk perundingan bersama, daftar
praktek perburuhan yang tidak adil, prosedur untuk upaya mediasi pemerintah dan aturan
tentang perselisihan perburuhan.
• UU Mengenai Peningkatan Partisipasi Pekerja dan Kerjasama (1997) menetapkan
pembentukan wajib dewan manajemen tenaga kerja di perusahaan yang memenuhi kriteria
dan fungsi-fungsi tertentu.
• Pendidikan dan Promosi Pelatihan Act (1997) mengatur hal-hal yang diperlukan untuk
promosi pendidikan kejuruan dan pelatihan.
• Upah Klaim Jaminan Act (1998) menetapkan dana bayar jaminan untuk membayar
karyawan pensiun upah ditangguhkan atau pesangon OR nama pengusaha bangkrut. (Park,
J.H., 1998; Departemen Tenaga Kerja, 2000)
pendidikan kejuruan dan pelatihan The kejuruan sistem pendidikan dan pelatihan di Korea
dibagi menjadi dua subsistem. Salah satunya adalah sistem pendidikan kejuruan, yang
berada di bawah kendali Departemen Pendidikan. Yang lainnya adalah sistem pelatihan
kejuruan, yang berada di bawah kendali Kementerian Tenaga Kerja. Pendidikan kejuruan
saat ini disediakan oleh sekolah kejuruan tinggi, perguruan tinggi junior twoyear, dan
universitas politeknik. SMK adalah lembaga pendidikan threeyear setelah sekolah dasar
enam tahun dan sekolah menengah tiga tahun. Ini menyediakan pendidikan kejuruan di
tingkat menengah, dan terdiri dari enam jenis; sekolah pertanian, sekolah industri, sekolah
komersial, kelautan dan perikanan sekolah, sekolah kejuruan, dan sekolah yang
komprehensif. Sementara kurikulum sekolah kejuruan yang beragam, tergantung pada
masing-masing sekolah atau jenis, secara umum, kurikulum sekolah kejuruan terdiri dari dua
tahun schoolbased belajar dan enam bulan untuk pelatihan berbasis kerja satu tahun.
Jumlah sekolah menengah kejuruan telah meningkat dari 605 pada tahun 1980 menjadi 771
di tahun 1998. Pada tahun 1998, ada 960.000 siswa, yang terdiri hingga 40 persen dari
seluruh populasi siswa SMA (Jin, 1999). Dua tahun junior college menyediakan pendidikan
kejuruan di tingkat pasca-sekolah menengah. Mereka bertujuan untuk menghasilkan tenaga
dengan kompetensi dasar yang kuat dan teknologi tinggi, yang dapat menyesuaikan diri
dengan cepat berubah masyarakat industri. Di Korea, perguruan tinggi junior didirikan
sebagai sekolah kejuruan untuk sesuai dengan meningkatnya permintaan untuk teknisi
tingkat menengah di pertengahan 1970-an bersama dengan industrialisasi berdasarkan
industri berat. Saat ini, bidang studi di perguruan tinggi dua tahun yang humaniora, ilmu
sosial, ilmu alam, seni dan pendidikan jasmani, kesehatan dan farmasi, dan profesi guru.
Pada tahun 1998, ada 158 perguruan tinggi junior dan 800.000 siswa yang merupakan
hingga 28 persen dari total siswa pasca sekolah menengah (Jin, 1999). universitas
politeknik bertujuan untuk memberikan pendidikan berkelanjutan dan meningkatkan
pendidikan bagi pekerja dewasa dan dengan demikian memberikan kontribusi untuk
meningkatkan kualitas tenaga kerja. Pada tahun 1998, ada 18 universitas politeknik dan
15.000 siswa. Pada tahun 1998, sepertiga dari pendatang yang saat ini bekerja dan
seperempat lebih dari 24 tahun. Sistem pelatihan kejuruan dari sekolah terdiri dari lembagalembaga publik dan swasta. lembaga-lembaga publik dikelola oleh KOMA (Tenaga Kerja
Badan Korea) di bawah Kementerian Tenaga Kerja dan pemerintah daerah. Mereka
menyediakan program pelatihan yang beragam, yang bertujuan untuk menghasilkan tenaga
semi-terampil dan terampil. pelatihan kejuruan di sektor swasta disediakan oleh perusahaan.
Perusahaan memiliki kewajiban untuk membayar biaya 'asuransi tenaga kerja', yang
meningkat dengan jumlah karyawan. Biaya asuransi tenaga kerja dikumpulkan dan
didistribusikan ke program pelatihan, yang meningkatkan kompetensi vokasional
karyawan. Program-program yang sangat beragam dalam hal periode pelatihan. Mulai dari
program beberapa hari ke program dua tahun. Swasta kejuruan akademi pelatihan
memberikan pelatihan tambahan untuk siswa sekolah kejuruan dan pelatihan kejuruan untuk
putus sekolah tinggi atau penukaran pekerjaan dewasa. Pada tahun 1998, jumlah siswa
pelatihan akademi kejuruan swasta adalah 58.134 (Jin, 1999).
Faktor internal Faktor internal yang mempengaruhi HRM di sebuah perusahaan kini dibahas,
dengan penjelasan dari karakteristik umum dari perusahaan Korea, dan latar belakang yang
tersembunyi. gaya manajemen Korea sedang dalam proses perubahan, dan perkembangan
terakhir adalah sebagai berikut.
gaya manajemen korea The budaya perusahaan perusahaan Korea terasa berbeda satu
sama lain. Setiap pengusaha Korea akan dengan mudah membedakan antara budaya
perusahaan dari dua chaebol terbesar di Korea, misalnya, Hyundai dan Samsung. Namun,
tidak peduli betapa berbedanya budaya perusahaan yang, tentu saja ada common
denominator yang membuat gaya manajemen Korea yang unik. Berdasarkan tinjauan
menyeluruh literatur (lihat misalnya Chang dan Chang, 1994; Chung et al, 1997; Lee dan
Yoo 1987.), Karakteristik gaya manajemen Korea dapat diringkas sebagai: manajemen oleh
pemilik-manajer, clan manajemen, pekerjaan seumur hidup dengan beberapa kualifikasi,
mobilitas antarorganisasi, berdasarkan etika kerja Konghucu, top-down pengambilan
keputusan, kepemimpinan paternalistik, loyalitas, individualisme dalam pengaturan
kelompok, kompensasi berdasarkan senioritas dan prestasi rating, dan hubungan
pemerintah-bisnis yang dekat. Salah satu aspek yang unik dari manajemen Korea
manajemen oleh keluarga. Banyak pendiri-pemilik telah diserahkan perusahaan untuk putra
sulung dalam keluarga karena kepercayaan Konghucu mereka bahwa perusahaan dapat
dikelola secara lebih efektif dengan loyalitas dan hirarki dalam keluarga. Juga, berbagai
koneksi sosial berdasarkan klan, kota asal atau sekolah memiliki dampak besar pada
berbagai tingkat hubungan dalam perusahaan. pekerjaan seumur hidup adalah jelas dalam
banyak organisasi Korea. Namun, beberapa karyawan lebih berbakat akan meninggalkan
perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih baik atau peluang di tempat lain, terutama
di industri teknologi tinggi. Ini, dapat dinyatakan sebagai tingkat mobilitas yang tinggi
dibandingkan dengan imobilitas Jepang. Akibatnya, konsep pekerjaan seumur hidup di
Korea cukup fleksibel (Lee dan Yoo, 1987). Salah satu fitur yang paling mencolok dari
organisasi Korea adalah tingkat tinggi sentralisasi dan formalisasi praktik manajerial mereka
(Chung et al., 1997). keputusan penting biasanya dibuat pada tingkat atas, kemudian
disaring ke tingkat yang lebih rendah, dan ada sedikit bukti dari konsensus pengambilan
keputusan. Namun, ada resistensi terlihat jenis pengambilan keputusan, terutama karena
Konfusianisme, yang memerlukan paternalisme, loyalitas, dan menghormati orang tua dan
senior (Lee dan Yoo, 1987). Individualisme dalam grup adalah fitur unik dari sistem
manajemen Korea. aspirasi individu adalah sama pentingnya dengan tujuan organisasi
untuk sebagian besar karyawan Korea. Dalam sistem manajemen Korea, kelompok harmoni
atau kesadaran sangat ditekankan. Ini adalah salah satu motto yang paling populer untuk
banyak organisasi. Namun demikian, tidak diizinkan untuk menahan aspirasi individu dalam
konteks pengaturan grup. Salah satu peran yang paling penting dari atasan, oleh karena itu,
untuk mempromosikan aspirasi individu untuk mencapai tujuan organisasi (Chang dan
Chang, 1994).
faktor tersembunyi dari gaya manajemen Korea Dalam aspek HRM sistem Korean
manajemen, hubungan keluarga, alumni, wilayah, dan negara (pemerintah) adalah sangat
penting. Tanpa memahami hubungan ini, tidak ada yang benar-benar dapat memahami
HRM organisasi Korea. Chaebol dan bisnis dan non-bisnis organisasi lain (militer,
pemerintah, sekolah, rumah sakit, dll) telah menggunakan hubungan ini untuk kelangsungan
hidup dan ekspansi mereka (Chang dan Chang, 1994). Sebagai bagian dari sistem
manajemen Korea, hubungan keluarga merupakan faktor penting dalam sebagian besar
perusahaan. Di hampir semua chaebol, anggota keluarga pendiri memainkan peran kunci
dalam pengelolaan chaebol. Dalam kebanyakan kasus, anak-anak dari pendiri memegang
posisi kunci dalam organisasi mereka dan salah satu dari mereka, biasanya anak tertua,
berhasil ayahnya setelah ia pensiun atau meninggal. Anak-in-hukum, ayah mertua, paman,
saudara, dan keponakan juga berpartisipasi dalam pengelolaan chaebol Ada, namun,
beberapa chaebol di mana hubungan keluarga bukan merupakan faktor penting, tetapi
kelompok ini adalah pengecualian untuk peraturan. Sekolah yang penting dalam
masyarakat, tapi di Korea mereka sangat penting. Secara keseluruhan, keberhasilan karier
Korea tergantung sebagian besar pada sekolah yang dia lulusan. Ada sejumlah universitas
yang sangat bergengsi. Chaebol merekrut peserta manajemen sebagian besar dari lulusan
ini universitas bergengsi. Di antara eksekutif puncak dari tujuh chaebol terbesar, alumni
Universitas Nasional Seoul account untuk 62,3 persen, dan tiga universitas paling bergengsi
(Seoul National University, Yonsei University, dan Universitas Korea) account untuk 84
persen dari eksekutif puncak. Tren ini juga berlaku untuk tingkat manajemen menengah dan
bawah dari chaebol, meskipun jumlah lulusan dari perguruan tinggi lain telah meningkat di
antara para eksekutif puncak (Chang dan Chang, 1994). Secara historis, hubungan daerah
sangat kuat di masyarakat Korea, dan tradisi ini juga berlaku untuk sistem manajemen.
Meskipun pentingnya hubungan daerah telah agak melemah vis-à-vis keluarga dan alumni
hubungan, itu masih relevan signifikan dalam memahami pengelolaan perusahaan Korea.
Dalam banyak kasus, eksekutif tingkat atas chaebol berasal dari kawasan yang sama
dengan pendiri. Ketika chaebol merekrut lulusan perguruan tinggi, hubungan regional tidak
kuat ditekankan sebagai kapasitas dan bakat.
Namun, lulusan perguruan tinggi akan melihat hubungan daerah halus karena mereka
memanjat tangga organisasi chaebol.
Perubahan gaya manajemen Korea Meskipun Korea pulih sangat cepat dari krisis ekonomi
yang dimulai dengan krisis mata uang asing pada November 1997, acara ini memiliki
dampak yang luar biasa pada nilai-nilai masyarakat, pada kebijakan pemerintah Korea, dan
pada sistem manajemen Korea. Tidak ada yang tahu pasti seberapa jauh jangkauannya
perubahan ini akan. Namun, beberapa karakteristik yang sangat penting dari manajemen
Korea telah berubah. Korea telah menyaksikan fenomena yang mereka tidak pernah berpikir
mungkin di Korea, misalnya, besar lay-off dari bank dan tiba-tiba jatuh dari chaebol terbesar
ketiga di Korea. Setelah reformasi struktural darah-shedding, loyalitas Korea terhadap
organisasi mereka menurun sangat banyak. pekerjaan seumur hidup tidak lagi diambil untuk
diberikan. Bahkan dengan pemulihan cepat dari perekonomian Korea, persepsi atau nilainilai baru berubah masih bertahan. Oleh karena itu, ribuan orang telah secara sukarela
meninggalkan chaebol sekali-dikagumi untuk memulai bisnis mereka sendiri. Untuk
menghentikan brain drain, perusahaan Korea tidak memiliki cara lain selain mengubah
sistem HRM lama dipegang mereka dari HRM berbasis senioritas untuk kompetensi dan
yang berbasis kinerja.
Korea HRM
A terdidik dan tenaga kerja rajin memicu pertumbuhan ekonomi yang pesat tersebut dari
Korea. Namun, ketika seseorang mempertimbangkan bagaimana perusahaan Korea telah
dihargai sumber daya manusia sebagai sumber inti daya saing mereka, tidak banyak yang
positif dapat dikatakan tentang hal itu. Sementara Korea menunjukkan pertumbuhan
ekonomi yang ajaib, itu gagal membuat kemajuan yang signifikan dalam HRM. HRM pada
tahun 1960 dan 1970-an adalah HRM tradisional dalam tahap utama berjuang untuk
pertumbuhan ekonomi melalui modernisasi berdasarkan pada nilai-nilai sosial budaya
tradisional menyerap masyarakat. Meskipun tahun 1980 disaksikan meningkatkan upaya
untuk mengadopsi HRM Barat sebagai pertumbuhan yang cepat dan globalisasi terjadi,
HRM tradisional masih gaya manajemen yang dominan pada waktu itu. perusahaan Korea
hingga saat ini upah rendah dianggap sebagai strategi bisnis utama untuk pengurangan
biaya dan tidak menyadari kebutuhan untuk pengembangan sumber daya manusia. Sudah
di awal 1990-an, kebutuhan untuk perubahan HRM Korea dibangkitkan. HRM Korea
sebelum itu telah diasumsikan ekonomi yang terus tumbuh. Dalam pertumbuhan ekonomi,
tidak masuk akal dan kekurangan dalam HRM menimbulkan masalah sedikit mengenai
promosi dan kenaikan upah karena peningkatan laba organisasi dan skala ekonomi,
terutama bagi mereka yang bertekad untuk membebaskan Korea dari kemiskinan persisten.
Dengan pertumbuhan ekonomi yang rendah, namun, pertumbuhan organisasi melemah juga
dan kesempatan untuk promosi menurun karena HR backlog. Kenaikan upah gagal
memenuhi peningkatan konsumsi. Selanjutnya, meskipun kenaikan tajam dalam upah
setelah 1987 demokratisasi adalah salah satu yang tidak memuaskan bagi karyawan,
peningkatan tingkat upah cukup tinggi untuk mempengaruhi perusahaan 'daya saing dan
akibatnya menyerukan perubahan dalam sistem dengan nama' 'sistem HRM New (lihat Bae
1998 untuk penjelasan yang baik dari New HRM). Sebagai asing, khususnya Barat
(Amerika) yang tersebar HRM pada 1990-an, bentrokan dengan HRM tradisional terjadi,
membawa tentang masa kekacauan karena kurangnya standar umum. Pada awal 1990-an,
banyak perusahaan mengadopsi berdasarkan hasil-sistem penilaian kinerja, kemampuandan kinerja berbasis pembayaran dan insentif sistem, organisasi yang ramping tim-dasar,
merekrut dan promosi terlepas dari latar belakang akademis, dan memperkuat program
pendidikan pelatihan spesialis dan manajemen , semua di bawah nama 'HRM New'. Namun
pada awal 1990-an, mungkin karena sisa-sisa cahaya keberhasilan ekonomi pada 1980-an,
upaya untuk mentransformasi HRM tidak berbuah karena organisasi gagal untuk menyadari
perlunya perubahan dan karyawan yang resisten terhadap perubahan. Sejak akhir 1990-an,
sistem HRM Barat, yang secara fundamental berbeda dari HRM tradisional masa lalu,
seperti pensiun dini dan PHK setelah IMF bail-out dan pengenalan gaji dan saham tahunan
opsi, telah dilaksanakan . Karena kehendak organisasi untuk mengubah besar dan
resistensi terhadap perubahan pada bagian dari karyawan langka, sudah saatnya bahwa
reformasi sistem HRM dilakukan
Perubahan HRM Korea Transisi dari Korea HRM hingga tahun 1990-an diringkas dalam
Tabel 3.1. Karena fenomena di tahun 1990-an yang sangat kompleks dan dinamis meskipun
rentang waktu singkat, fenomena tersebut akan dibagi menjadi tiga tahap (Kim, 1999).
Tahap 1: 1990-1994 Setelah Deklarasi pemerintah Korea Demokratisasi pada 29 Juni 1987,
perselisihan perburuhan yang berbatasan dengan pemogokan ilegal kekerasan menyebar
seperti api di semua industri di seluruh bangsa dan terus HRM di sebagian besar
perusahaan Korea dari berubah untuk memenuhi berbagai kebutuhan karyawan. Selain itu,
gerakan buruh menyebar bahkan ke pekerja kerah putih dan perselisihan berlangsung
selama 10-19 hari. Hal ini mengakibatkan pengembangan 'tidak ada pekerjaan, tidak
membayar' sistem. Kebutuhan sistem gaji baru muncul, serta perlunya perubahan dari
senioritas berbasis sistem pay berdasarkan kemampuan-. Sebagai pemerintah sipil
ditetapkan pada tahun 1992, sistem membayar yang mencerminkan kediktatoran militer
sampai kemudian berubah ke sistem baru yang menempatkan hubungan otonomi dan
tenaga kerja yang harmonis sebelum segalanya.
Tahap 2: 1994-1997 Tahap ini adalah saat HRM di Korea memasuki fase baru, untuk
sebagian besar perusahaan mengadopsi HRM New seakan dalam kompetisi dan
memperkenalkan HRM berdasarkan kemampuan-. Hal ini bertujuan untuk membuktikan
sistem berbasis senioritas masa lalu tidak efisien
tanpa evaluasi yang tepat. Namun, berorientasi pada tugas seperti HRM menjadi
personoriented dalam proses implementasi sementara rekrutmen dan seleksi karyawan
masih didasarkan pada latar belakang akademis calon. Meskipun sistem HRM New
membual bahwa itu didasarkan pada kemampuan, latar belakang akademis dan senioritas
tidak bisa diabaikan dalam kenyataan. Sistem HRM berbasis senioritas sekali lagi menjadi
umum dan perusahaan-perusahaan Korea yang dihadapi kebingungan dalam
memperkenalkan New HRM di perusahaan mereka.
Tahap 3: 1998-1999 Di bawah pemerintahan IMF, HRM di perusahaan Korea kehilangan
pandangan dari jalan dan menghadapi pengangguran besar-besaran yang disebabkan oleh
pensiun dini dan restrukturisasi, bersama-sama dengan struktur yang mahal dan kurang
efisien. Dengan demikian, situasi menyerukan jenis baru HRM yang akan membantu
mengatasi krisis manajemen. Beberapa perusahaan terpaksa menerima yonbongjae, yaitu
sistem gaji tahunan dimaksudkan untuk menyederhanakan struktur gaji yang rumit dan
mengatur kompensasi karyawan atas dasar keterampilan yang berhubungan dengan
pekerjaan dan kinerja dan sistem pensiun. Ini menghasut perselisihan perburuhan dan HRM
di perusahaan Korea menjadi campuran kompleks dari berbagai sistem dan bentuk
berdasarkan kebiasaan dan sistem HRM rasional dari negara-negara maju. perusahaan
Korea saat ini masih tanpa sistem HRM yang komprehensif yang jelas.
HRM Korea di abad ke-Tiga chaebol terbesar di Korea (Hyundai, Samsung dan LG)
mengumumkan pada Desember 1999 bahwa mereka semua akan mengadopsi sistem opsi
saham dimulai pada tahun 2000. Apa yang sebelumnya telah dilaksanakan hanya sebagian
di keuangan lembaga seperti perusahaan sekuritas dan bank atau di perusahaan ventura
menyebar dan fenomena seperti perkiraan transformasi besar seleksi sebelumnya
senioritybased dan membayar sistem. promosi otomatis berdasarkan senioritas atau 'kelas
yang sama, gaji yang sama' prinsip telah berubah menjadi sistem performancebased. Ini
berarti bahwa perusahaan akan memberikan buah dari keberhasilan sesuai dengan
kontribusi karyawan. Selain itu, rekan-rekan yang berada di bidang yang sama dengan kelas
yang sama akan sangat berbeda dalam bonus mereka berdasarkan kontribusi mereka telah
membuat. Alasan perusahaan besar ingin mengadopsi sistem opsi saham ini sebagian
karena mereka ingin meningkatkan tingkat efisiensi, tetapi lebih penting karena mereka
merasa penting untuk menghentikan otak-drain lazim saat ini. Antusiasme terakhir atas
perusahaan patungan menyebabkan eksodus tenaga kerja berkualitas dari perusahaanperusahaan besar, semua berangkat untuk bergabung dengan perusahaan kecil dan
menengah atau mulai satu sendiri. Perusahaan-perusahaan besar telah membutuhkan lebih
banyak orang sehingga mereka bisa masuk ke Internet dan telekomunikasi pasar, tapi
sekarang mereka kehilangan orang yang berharga mereka. LG Group mulai menawarkan,
bersama dengan opsi saham, insentif baru seperti bonus penandatanganan, bonus khusus,
dan bonus digital dari tahun 2000. Ketika banyak
dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas bergabung perusahaan, perusahaan
membayar bonus penandatanganan lumpsum yang tidak memiliki batas atas, bonus khusus
yang mencerminkan kinerja, insentif digital yang membayar ₩ 100.000.000 (sekitar US $
87.000) dalam satu kali pembayaran untuk pemain terbaik , dan liburan penyegaran yang
menawarkan waktu liburan ekstra, juga untuk pemain terbaik. Berdasarkan kinerja, ada
perbedaan tidak hanya dalam promosi dan gaji, tetapi juga dalam liburan. Harus seperti
sistem HRM baru diambil sepenuhnya oleh tiga chaebol terbesar di Korea, diharapkan
bahwa orang lain akan segera menyusul secara massal. Akibatnya, sistem HRM gaya
Amerika, akan berakar perekonomian Korea pasti. Tabel 3.2 merangkum transformasi
berlangsung saat ini.
Transformasi sistem HRM Korea adalah hasil dari dampak simultan dari dua kekuatan: krisis
mata uang asing dan revolusi digital. mantan telah memaksa perusahaan-perusahaan Korea
untuk mengejar standar global sedangkan yang terakhir telah menyerukan restrukturisasi
mendasar dalam sistem HRM. Proses transformasi menunjukkan bahwa pentingnya sumber
daya manusia sebagai faktor keberhasilan inti organisasi adalah pada makhluk terakhir
direalisasikan oleh perusahaan Korea. Jika transformasi seperti dalam sistem HRM terjadi,
HRM Korea akan tidak lagi mengikuti pertumbuhan ekonomi seperti yang terjadi di masa lalu
tapi akan menjadi mesin pertumbuhan ekonomi Korea dan perusahaan. akan di masa ini
membuat orang menyadari bahwa IMF bail-out yang berhasil krisis ekonomi baru-baru, apa
yang mereka pernah dianggap sebagai aib bagi bangsa, sebenarnya 'hadiah tepat waktu
dari Tuhan.
References
Bae, J. (1998) ‘Beyond Seniority-Based Systems: A Paradigm Shift in Korean HRM?’, in C.
Rowley (ed.) Human Resource Management in the Asia Pacific Region: Convergence
Questioned, London: Frank Cass.
Bank of Korea (2000) Korean Economy, Seoul. Chang, C.S. and Chang, N.J. (1994) The
Korean Management System: Cultural, Political, Economic Foundations, Westport, CT:
Quorum Books.
Chenery, H.B. and Taylor, L. (1968) ‘Development Patterns Among Countries and Over
Time’, Review of Economics and Statistics 50 (4), 391–416. Cho, D. (1998) ‘Korea’s
Economic Crisis: Causes, Significance and Agenda for Recovery’, Korea Focus, January–
February, 15–26.
Chung, K.H., Lee, H.C. and Jung, K.H. (1997) Korean Management: Global Strategy and
Cultural Transformation, New York: de Gruyter. Jin, M. (1999) ‘System of Vocational and
Technical Education and Training’, Economic Development and Educational Policies in
Korea, Seoul: Korea Educational Development Institute, 99–116. Kang, M.H. (1996) The
Korean Business Conglomerate: Chaebol Then and Now, Berkeley, CA: Institute of East
Asian Studies, University of California. Kim, S.S. (1999) ‘The Changes and Characteristics of
Human Resource Management in Korean Corporations in the 1990s’ (in Korean), The
Magazine of Human Resource Management, September, 14–17. Kong, S.P. (1999) ‘New
Paradigm of Korean Human Resource Management and the Global Standard’ (in Korean),
The Magazine of Human Resource Management, September, 18–2. Lee, J.I. (2000) ‘HR
Revolution in Digital Era’ (in Korean), CEO Information, 234, Seoul: Samsung Economic
Research Institute. Lee, S.M. and Yoo, S. (1987) ‘The K-type Management: A Driving Force
of Korean Prosperity’, Management International Review, 27 (4): 68–77. Lee, S.M., Yoo, S.
and Lee, T.M. (1991) ‘Korean Chaebols: Corporate Values and Strategies’, Organizational
Dynamics, 19 (4), 36–50. Ministry of Education (1998) Statistical Yearbook of Education,
Seoul: Ministry of Education. Ministry of Justice (1998) Statistical Yearbook on Departure
and Arrivals, Seoul. Ministry of Labor (2000) Law and Regulations, http:\\www.molab.go.kr
(accessed March 2000). Moon, I. and Engardio, P. (1999) ‘Samsung: How a Korean
Electronics Giant Came out of the Crisis Stronger than Ever’, Business Week, 20 December,
44–48. National Statistical Office (1998a) Population and Housing Census, Seoul. National
Statistical Office (1998b) Economically Active Population Survey, Seoul. Park, J.H. (1998)
‘An Overview of Korean Labor Law’, Korean Labor and Employment Laws: An Ongoing
Evolution, Seoul: Korea Labor Institute and Kim & Chang Law Offices. Park, Y. (1998) ‘Labor
Relations and the Future of Work Society in Korea’, paper presented at international seminar
on Industrial Relations of Korea, US and Japan, The Institute of Industrial Relations, Seoul
National University.
Shin, Y.K. (1998) ‘The Evaluation and Prospects of Human Resource Management of Korea’
(in Korean), in W.D. Lee (ed.) Labor of Korea in the 21 Century, Seoul: Korea Labor
Institute, pp. 163–219. Song, B. (1997) The Rise of the Korean Economy, Hong Kong:
Oxford University Press. Steers, R.M., Shin, Y.K. and Ungson, G.R. (1989) The Chaebol:
Korea’s New Industrial Might, New York: Ballinger. UN (1998) Demographic Yearbook, New
York: United Nations. Ungson, G.R., Steers, R.M. and Park, S. (1997) Korean Enterprise:
The Quest for Globalizatian, Boston: Harvard Business School Press. Yoo, S. and Lee, S.M.
(1987) ‘Management Style and Practice of Korean Chaebols’, California Management
Review, 24 (4), 95–110.