FOKUS Profesionalisme identik dengan kompetensi
advertisement
| Nomor 08 | Tahun 2004 | Rp6.750 | DaftarIsi 2 2 3 4 6 8 16 18 22 26 27 28 29 30 31 32 DariRedaksi SuratSurat InfoEksekutif Etalase SpecialHC Fokus StrategiHC HCTren Kolega Konsultasi TipsPraktis Kolom Kiat PirantiKerja BursaKerja Rehal KOMPETENSI RESEP AJAIB? F O K U S Profesionalisme identik dengan kompetensi. Wajar, bila kompetensi kini menjadi resep ajaib bagi organisasi dalam meningkatkan kinerjanya. Berbagai model kompetensi dibuat, tetapi yang lebih penting adalah implementasinya. Bagaimana kiat agar organisasi tidak terjebak pada perangkap fantasi kompetensi. WALK-IN INTERVIEW halaman 18 Ada sejumlah alasan di balik pemanfaatan metode rekrutmen walk-in interview. Keterbatasan lapangan kerja dan maraknya praktik outsourcing membuat metode ini semakin populer, namun belum menjadi sebuah tren. Sejauh mana efektivitas metode walk-in interview? Apa plus-minusnya dibandingkan metode konvensional? Joris de Fretes: Kendala terberat adalah dalam mensosialisasikan kompetensi tersebut dan proses evaluasi kompetensi karyawan. halaman 15 Ricky Sutanto: “Sebagai negara besar, Indonesia harus menjadi pionir dalam menciptakan kehidupan beragama di level internasional.” halaman 22 Hasan Aula: “Nokia 9500 merupakan ponsel yang mirip komputer namun berkemampuan komunikasi yang hebat.” halaman 30 Budiman Sanusi: “Banyak hal dari manusia yang mempengaruhi kompetensinya antara lain bakat, motivasi, sikap, sistem nilai, ...” halaman 12 2 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | D a r i R e d a k s i HUMAN CAPITAL FORUM M ewujudkan cita-cita mulia Human Capital untuk ikut berpartisipasi di dalam pengembangan kualitas sumberdaya manusia Indonesia adalah episode panjang penuh perjuangan. Itulah komitmen yang kami usung sejak kehadiran Human Capital sekitar Maret 2004. Terima kasih atas dukungan pembaca, pelanggan, dan mitra bisnis selama ini, Human Capital mulai melangkah untuk mewujudkan cetak biru pengembangan bisnisnya. Bulan lalu, tepatnya 13 Oktober 2004 di Newscafe, Jakarta, bersamaan dengan acara launching resmi Human Capital, telah diumumkan pula pembentukan Human Capital Forum sebagai forum pertemuan para praktisi dan pemerhati human capital dalam upaya pengembangan kualitas SDM Indonesia. Human Capital Forum, menurut N. Krisbiyanto yang didaulat menjadi Ketua, adalah forum independen yang secara rutin akan bertemu dan berdiskusi tentang berbagai persoalan dan tren human capital. Gagasan dan pemikiran yang muncul dari Human Capital Forum diyakini akan sangat positif bagi kemajuan manajemen human capital di Indonesia. Hubungan kelembagaan Human Capital dengan Human Capital Forum bersifat saling melengkapi dan mitra sejajar. Sebagai media khusus mengupas persoalan human capital, Human Capital akan menjadi media disseminasi informasi seluruh kegiatan Human Capital Forum. Pengorganisasian seluruh kegiatan Human Capital Forum rencananya akan dilaksanakan oleh HC Event Management, sebuah unit bisnis di bawah bendera Human Capital. Meski demikian, baik Human Capital Forum maupun HC Event Management terbuka pula untuk bekerjasama dengan pihakpihak lain dengan prinsip win-win. Rincian tentang format organisasi dan kegiatan Human Capital Forum masih dimantapkan oleh sebuah tim kecil dipimpin Pak Kris, begitu kami sering memanggil N. Krisbiyanto. Juga tentang persyaratan keanggotaan. Tapi, Pak Kris menegaskan, Human Capital Forum tidak bersifat eksklusif – bahkan ingin merangkul seluruh organisasi profesi di bidang human resources, praktisi maupun pemerhati di bidang ini. Syukur-syukur tidak perlu ada biaya keanggotaan, ya nggak Pak Kris? Pada waktunya, informasi tentang Human Capital Forum maupun kegiatan-kegiatannya akan secara rutin disampaikan melalui media cetak tercinta ini. Sumbangsih pemikiran dan partisipasi aktif akan sangat dinantikan demi berjalannya seluruh rencana ini dengan baik. Sumbangsih pemikiran ataupun komentar bisa dikirimkan ke alamat redaksi Human Capital, khususnya ke alamat e-mail humancapital @centrin.net.id . Kehadiran Human Capital Forum menandai langkah kongkrit Human Capital untuk terus melangkah maju. Kami menganut prinsip Think Big, Start Small. Segala yang besar, bagaimanapun tidak mesti langsung dimulai dengan yang besar. Kita bisa memulainya dengan sesuatu yang kecil tapi penuh makna. Pada edisi ini, Human Capital mengupas habis tentang tema kompetensi, sebuah tema yang sudah menjadi makanan sehari-hari orang human resources, namun tidak mudah diimplementasikan di dalam organisasi. Pemikiran-pemikiran besar tentang kompetensi terus bermunculan, dan semuanya itu bisa menjadi referensi dalam mengelola dan mengembangkan kompetensi dalam organisasi. Selamat membaca. Tak lupa, segenap manajemen dan karyawan Human Capital serta kelompok bisnis Persaels-Exis mengucapkan Selamat Hari Raya Idul Fitri bagi saudara-saudara kita yang merayakan hari nan fitri ini. Semoga Meraih Kemenangan Seperti Yang DijanjikanNya. Amin… S u r a t S u r a t RENCANA SUKSESI (1) Saya mahasiswa program magister bisnis di perguruan tinggi ternama di Bandung. Saya tertarik dengan tulisan mengupas rencana suksesi di Human Capital edisi 07, khususnya suksesi di perusahaan keluarga. Setidaknya dari tulisan itu kita bisa melihat bagaimana perusahaan-perusahaan keluarga mempersiapkan rencana suksesi yang lebih baik, lengkap dengan implementasinya. Lihat bagaimana Ciputra mempersiapkan konsep struktur Grup Ciputra di masa depan agar perusahaan tidak terpecah-pecah setelah ia pergi. Semakin banyak perusahaan keluarga yang berbagi informasi tentang topik tentu akan sangat menarik. Berikut adalah pertanyaan dan permintaan saya: 1. Apakah ada rencana menampilkan lagi rencana sukses di perusahaan keluarga lainnya di masa depan? 2. Mohon alamat Bapak Dr. AB Susanto yang kabarnya banyak membantu proses suksesi di perusahaan keluarga. Terima kasih atas bantuan redaksi. Nina W. Jl. Adisucipto, Yogyakarta Jawab 1. Kami berharap tulisan rencana suksesi di berbagai perusahaan keluarga lainnya (khususnya perusahaan besar) juga bisa dimuat dalam edisi-edisi mendatang. Pemunculannya tidak harus di rubrik Fokus, tetapi bisa saja di rubrik lain yang relevan. Atau dibuatkan rubrik tidak tetap bila ada bahan-bahan yang memadai. 2. Anda bisa menghubungi Dr. AB Susanto di alamat berikut: The Jakarta Consulting Group Semoga informasi ini bermanfaat untuk Anda. Salam. (Red.) RENCANA SUKSESI (2) Bravo untuk redaksi Human Capital telah menyajikan tulisan tentang rencana suksesi di perusahaan-perusahaan besar dan perusahaan keluarga. Tulisan itu menambah pemahaman kami sebagai praktisi SDM di daerah. Selama ini, perusahaan kami belum terlalu memperhatikan persoalan suksesi ini karena masih dipimpin oleh eksekutif yang cukup muda. Tulisan itu seperti membangun kami untuk segera menyusun rencana strategis terkait program suksesi di perusahaan. Tidak hanya di level eksekutif, melainkan juga di level-level kunci di bawah- nya. Sekali lagi, kami ucapkan terima kasih. Kami nantikan sajian-sajian bermanfaat lainnya. Salam, Antonius Hendrawan SMB Group Pekanbaru Jawab Terima kasih atas dukungan Anda. Kami berharap, sajian Human Capital bermanfaat tidak hanya bagi perusahaan yang telah menerapkan segala konsep manajemen HR modern, melainkan juga bagi perusahaan – perusahaan yang mungkin selama ini belum terlalu peduli terhadap praktik manajemen HR tertentu, seperti yang terjadi pada perusahaan Anda. Salam. (Red.) Pemimpin Umum: Farid Aidid Pemimpin Perusahaan: Iftida Yasar Pemimpin Redaksi: Syahmuharnis Redaktur Pelaksana: Malla Latif Wakil Pemimpin Perusahaan: P.M.Rizal Redaktur: Ratri Suyani, Vriana Indriasari Kontributor: Indraria Djokomono Artistik: Joel Totok Apriyanto Sekretaris Redaksi: Rizma Maulina Administrasi: Afiantomi Alamat Redaksi/Tata Usaha, Iklan & Promosi: Setiabudi Building 2, 3rd Floor. Suite 305 Jl. H. R. Rasuna Said Kav. 62 Jakarta 12920 Telp. 021-5220575 Fax. 021-52901024 E-mail: [email protected] Bank: a/n PT. Bina Semesta Giartha Lestari, Citibank No. Rek. 8000494690 Pencetak: PT Temprint. 3 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | I n f o E k s e k u t i f CARA MENGELOLA SDM C ara mengelola SDM harus disesuaikan dengan strategi bisnis perusahaan. Survei menyebutkan, banyak sekali pemimpin yang tidak tahu melakukan hal ini. Mereka lebih tertarik berbicara tentang pemotongan biaya-biaya, mempermaju teknologi, atau membangun produk baru. Kendati sejumlah langkah itu dilakukan, pada akhirnya tetap saja masalah utamanya menyangkut pemahaman karyawan terhadap apa yang harus dikerjakan dan komitmen seperti apa yang diharapkan terhadap setiap tugas. Berbicara strategi bisnis, maka istilah strategi generik yang dibuat oleh Michael Porter tahun 80-an relevan untuk dipergunakan. Porter menegaskan, perusahaan bisa berkompetisi dalam satu di antara tiga cara berikut: ● Cost leadership: yakni sebagai produsen berbiaya terendah ● Differentiation: memiliki produk atau jasa yang unik KURSUS MANAJEMEN STRES S tres telah menjadi bagian tak terpisahkan dari kehidupan manusia di abad modern ini. Sesungguhnya, kita butuh elemen stres untuk memacu kehidupan lebih baik, namun terlalu banyak stres juga berbahaya. Hasil akhirnya adalah defisit kinerja: absensi tinggi, muncul penyakit terkait stres, ketergantungan, ● Focus: berkonsentrasi pada jasa atau produk spesial untuk ceruk pasar sangat khusus. Sebagai pengembangan dari pemikiran Porter, Michael Treacy dan Fred Wiersema memperluasnya mengkaji alasan utama pelanggan mencari satu dari tiga sumber masalah interpersonal dan ketidakmampuan bekerja secara efektif. Nah, jika stres telah menggelayuti organisasi Anda, training manajemen stres bisa membantu Anda mengatasi masalah. Di kawasan Asia, salah satu organisasi psikologi yang menyediakan secara khusus training manajemen stres adalah PsyAsia International. FOKUS TRAINING Fokus training adalah mengurangi dan mengelola stres di tempat kerja. Untuk training in-house, partisipan didorong untuk mendiskusikan isu-isu relevan terhadap organisasi dan timnya, difasilitasi dengan memecah peserta dalam grup, presentasi oleh setiap grup, dan diskusi menyimpulkan apa-apa saja yang diajarkan selama kursus. FORMAT TRAINING Bagi sebuah grup hingga 15 orang dilakukan 1-2 hari lebih atau bisa juga dalam 2 kali setengah hari berturut-turut. Sedangkan kursus untuk publik memakan waktu 2 hari lebih. Setiap sesi terdiri dari 2 bagian. Pertama, pengetahuan interaktif berdasarkan apa yang dipelajari peserta tentang stres dan bagaimana ia bisa dikelola. Kedua, peserta ikut serta dalam latihan relaksasi. Latihan relaksasi yang baru ditambahkan dalam setiap sesi. Jumlah sesi keseluruhan mencapai 8 buah. Kombinasi pengetahuan baru yang diperoleh dan latihan relaksasi akan menjadi mekanisme efektif untuk mengelola stres■ nilai dari sebuah perusahaan: Operational Excellence: berbiaya rendah, handal, dan produk atau jasa yang mudah dipergunakan ● Product leadership: produk yang sangat unggul ● Customer intimacy: menyediakan solusi dan jasa yang sangat dikustomisasi. ● Setiap disiplin nilai membutuhkan cara yang berbeda dalam mengelola SDM. Tergantung pada strategi yang dipilih, organisasi akan melakukan penyelarasan dan mengikat karyawan dalam cara berbeda. Sebagai contoh, apabila disiplin nilai organisasi adalah operational excellence, maka perusahaan akan fokus pada upaya membangun perilaku konstan dengan penekanan lebih pada keseragaman dan kesamaan. Sebaliknya, bila perusahaan menekankan pada customer intimacy, karyawan akan didorong untuk lebih responsif, dan deviasi dari hal yang normal selama bertujuan untuk menyenangkan hati pelanggan akan diterima – bahkan didorong secara positif. Upaya mengoperasionalkan pemikiran ini terhadap praktik sumberdaya manusia spesifik diperlihatkan oleh Ed Gubman dalam bukunya The Talent Solution, Ed sebelumnya adalah pimpinan praktik global konsultan Hewitt Associates. Ia membuatkan matriks penyelarasan antara berbagai fungsi dalam manajemen dengan tiga komponen penting perusahaan: produk, operasional, dan pelanggan■ DUKUNGAN TERHADAP HR R&D K orea Selatan memperkenalkan pro gram pengembangan HR (HumanResources) untuk mencetak talenta di bidang R&D (Research & Development) secara nasional dengan menyediakan bantuan finansial terhadap pusat-pusat R&D atau perusahaan penyelenggara (host). Langkah ini juga bertujuan mengatasi kedalaman industri manufaktur nasional. Dalam presentasinya di Seoul, Vice Chairman FKI (Federation of Korean Industries) Lee Yong-the mengatakan, pusat R&D yang baru didirikan maupun yang sudah ada bisa mengambil keuntungan dari program ini, khususnya untuk personil R&D yang baru dan pengiriman personil untuk training ke luar negeri. “Program ini bertujuan mendorong perusahaan asing untuk berinvestasi dalam R&D di Korea dengan membantu mereka dalam biaya tenaga kerja dan biaya training,” ujarnya seperti ditulis harian Korean Times. FKI bekerjasama dengan The American Chamber of Commerce dan KOTRA dalam mengorganisir program ini. Untuk bisa mengikuti program, perusahaan atau pusat R&D harus memiliki kapasitas R&D state-of-the art, jaringan pemasaran dan distribusi global, dan pro- gram R&D inhouse yang maju. Dengan program ini, pusat R&D maupun perusahaan bisa mendapatkan grant untuk personil R&D yang baru. Kontrak kerja minimal 2 tahun, dan grant akan menutupi 80% gaji tahunan sebesar 30 juta won (US$25,000) untuk dua tahun pertama. Pusat R&D atau perusahaan juga bisa mentransfer personil yang telah ditraining dari luar negeri. Personil tersebut diharuskan berpartisipasi dalam program training inhouse dan grant akan menutupi 50% gaji tahunan dan pengeluaran akomodasi dalam batas 50 juta won ($41,700) untuk 5 tahun pertama. Aplikasi ronde pertama berlangsung 15 Oktober-30 November; ronde kedua 15 Februari-30 Maret tahun depan■ 4 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | E t a l a s e Landor Indonesia), Godo Tjahjono, RFA (Technical Advisor), David Wongso (Human Capital Director) dan Agung Laksamana (Vice President Public Affairs HSBC Indonesia). Dalam seminar tersebut, dikemukakan pula bahwa semua aktivitas tersebut akhirnya dikomunikasikan secara terpadu dan menyeluruh dalam bentuk integrated reputation management. Kegiatan pembentukan reputasi tersebut telah menciptakan lingkaran kekuatan dan pertumbuhan yang berkesinambungan dan kokoh■ Dunamis, Blaine Lee dan Seminar Tentang ‘POWER’ Kata kekuasaan atau ‘power’ kian akrab ditelinga, namun seringkali orang menyalahgunakan kata ini untuk hal-hal yang bersifat kepentingan pribadi. Untuk mengurangi kesalahan persepsi mengenai ‘power’, Dunamis, sebuah konsultan yang merupakan satu-satunya organisasi yang dipercaya untuk menerapkan konsep ‘7 Habits’ mengadakan sebuah seminar mengenai ‘Power’. Acara yang diselenggarakan di Hotel Grand Melia ini menghadirkan Blaine Lee, seorang tokoh dari Franklin Covey, sebagai pembicara. Blaine Lee memberikan informasi power seperti apa yang seharusnya di miliki oleh seorang pemimpin. Menurutnya, perlu dibedakan apa yang disebut pemimpin dan penguasa. Acara yang dihadiri oleh tidk kurang dari 200 peserta ini, diharapkan dapat merubah persepsi seseorang mengenai inti dari kepemimpinan dan power yang sesungguhnya dan tidak menerapkan power hanya sebagai kekuasaan untuk membenarkan semua kesalahan■ Buku Mini Biografi dan Web Site Mooryati Soedibyo Setelah terpilih menjadi anggota Dewan Perwakilan Daerah (DPD) DKI Jakarta, Hj. BRA. Mooryati Soedibyo, S.sS, M.Hum menggelar “Launching Buku Mini Biografi” dan “Web Site www. mooryatisoedibyo.org” di Ballroom Hotel Sari Pan Pasific Jakarta, Senin (27/9) malam. Buku mini biografi ini berisi tentang berbagai pokok pikiran, visi dan misi Mooryati Soedibyo selaku anggota DPD DKI Jakarta. Sementara Web Site sengaja dibuat dengan tujuan sebagai salah satu media komunikasi antara Ibu Mooryati Soedibyo dengan masyarakat luas. Selain berisi profil lengkap dirinya, di dalamnya juga dipaparkan berbagai kegiatan politik yang ia lakukan mulai dari masa kampanye hingga terpilih menjadi anggota DPD DKI Jakarta untuk periode 20042005■ Brand Management Yang Solid Tingkatkan Reputasi Perusahaan Reputasi perusahaan yang baik akan menarik human capital yang berkualitas, yang pada akhirnya meningkatkan kapabilitas internal untuk memberikan hasil terbaik. Kapabilitas kuat, tercermin dari solidnya program brand management sehingga dapat meningkatkan reputasi perusahaan. Hal ini dikemukakan dalam seminar bertajuk “Aligning Human Capital Investment with Corporate Reputation” yang diselenggarakan oleh M-Knows Consulting 29 September lalu di Financial Club Graha Niaga Jakarta. Tampil sebagai pembicara adalah Daniel Surya (Chief Representative Penghargaan Bagi Karyawan Persaels Kesehatan adalah karunia yang sangat berharga dan setelah setahun Persaels meluncurkan Bantuan Pemeliharaan Kesehatan, ada beberapa karyawan yang belum pernah menggunakan program tersebut. Sebagai penghargaan terhadap mereka, Persaels mengadakan acara yang khusus diperuntukkan bagi mereka. Acara yang diadakan di Hartz Chicken Buffet, Kuningan, dihadiri oleh sekitar 100 karyawan Persaels yang tidak pernah sakit dan tidak pernah mengajukan klaim kesehatan dan minimal telah bergabung dengan Pesaels lebih dari satu tahun. Acara yang ditata untuk santai ini dimeriahkan dengan acara games dan pembagian door prize■ IBM Luncurkan PC yang Semakin Canggih Teknologi yang semakin canggih menjadi pemicu bagi IBM untuk melakukan inovasi. Penggunaan komputer untuk berbagai kepeluan, baik individu terutama perusahaan, mengharapkan tingkat keamanan yang tinggi bagi semua informasi yang dimilikinya. Jika tingkat keamanan rendah, dapat mengakibatkan kerugian yang tidak terhingga jumlahnya. Baru-baru ini IBM menggebrak dunia komputerisasi dengan meluncurkan PC yang menggunakan tingkat keamanan yang sangat canggih. PC ini menggunakan sidik jari sebagai alat proteksi, tidak lagi hanya dengan password yang bisa di lacak atau dipecahkan oleh pihak yang tidak berkepentingan. Dengan menggunakan sidik jari, dipastikan hanya mereka yang sidik jarinya terdaftar yang dapat mengaktifkan PC tersebut■ Festival Buka Puasa di Dharmawangsa Hotel Menyambut bulan suci Ramadhan tahun ini, acara buka puasa selalu mewarnai hotel-hotel di Jakarta. Mereka bersaing menghadirkan makan yang enak dan mewah bagi kepuasan para pelanggannya. Hiburan pun merupakan suatu hal yang tidak kalah pentingnya. Dharmawangsa hotel, salah satu hotel ternama yang terletak di kawasan Dharmawangsa Square, juga menyajikan acara festival buka puasa. Suasana Timur Tengah menambah kenikmatan makanan yang juga bertradisi Timur Tengah dan tradisional Indonesia■ | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | 5 6 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | S p e c i a l H C LAUNCHING RESMI TABLOID HUMAN CAPITAL & HUMAN CAPITAL FORUM B ertempat di Newscafe, Setiabudi Building Jakarta, pada tanggal 13 Oktober 2004, Human Capital mengadakan acara bertajuk “Human Capital & Human Capital Forum: the Launching” dengan mengundang praktisi dan konsultan human resources (HR) serta para relasi Human Capital. Acara yang diselingi dengan presentasi tentang tema Talent Optimyzation yang dibawakan oleh Kezia Arya dari PT Daya Dimensi Indonesia (DDI) itu ditutup dengan makan siang. Memang muncul pertanyaan, bukankah Tabloid Human Capital sudah hadir menyapa para pembacanya sejak edisi perdana Maret 2004, kenapa baru diadakan acara peluncurannya? Dalam sambutannya, Farid Aidid, Pemimpin Umum Human Capital, secara implisit menjawab pertanyaan tersebut. “Setelah hadir sekian lama dan mendapatkan sambutan sangat menggembirakan, baru sekaranglah kami berkesempatan untuk membuat acara peluncuran secara resmi sekaligus bertemu dengan banyak pihak yang selama ini telah memberikan dukungan terhadap Human Capital.” Farid juga memaparkan roadmap pengembangan bisnis Human Capital sebagai bagian dari kontribusi kelompok bisnis Human Capital terhadap pengembangan kualitas HR di Indonesia. Tahun depan, misalnya, Human Capital berencana mengubah penampilan dari bentuk tabloid menjadi majalah eksklusif. Selain itu, Hu- man Capital juga menggagas pembentukan Human Capital Forum, sebuah forum independen bagi peminat masalah HR untuk saling berbagi pengetahuan dan pengalaman untuk kemajuan manajemen HR di Indonesia. Human Capital Forum akan menggelar seminar, training, workshop, diskusi, dan ajang temu muka di antara sesama para peminat manajemen HR maupun dengan pihak terkait. Human Capital Forum diluncurkan bersamaan dengan peluncuran resmi Human Capital tersebut. Kami telah meminta kesediaan Bapak N. Krisbiyanto untuk menjadi Ketua perdana dari Human Capital Forum. Kepengurusan Human Capital Forum akan melibatkan berbagai figur dan organisasi terkemuka di bidang manajemen HR. Bapak N. Krisbiyanto berkesempatan menyampaikan presentasi singkat tentang Human Capital Forum dalam acara peluncuran tersebut. Banyak “orang-orang penting” bidang HR yang hadir dalam acara yang dikemas setengah formal tersebut. Panitia tak lupa mengucapkan terima kasih atas partisipasinya. Kami memohon maaf kepada praktisi dan konsultan HR, termasuk para pelanggan Human Capital, yang tidak sempat diundang. Kami berharap, jalinan komunikasi dan kerjasama akan terus berjalan dengan baik di masa datang■ Farid Aidid, Pemimpin Umum Human Capital Hadirin undangan sedang menyimak presentasi Manajemen Human Capital (dari kiri): P.M. Rizal (Wakil Pemimpin Usaha), Tommy (Admin), Syahmuharnis (Chief Editor), Farid Aidid (Pemimpin Umum), Malla Latif (Managing Editor), Ratri (Redaksi), Riri (Support), Iftida Yasar (Pemimpin Perusahaan), Indri (Redaksi), N. Krisbiyanto (Penasehat). 7 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | S p e c i a l H C Andreas Diantoro, Farid Aidid, Syahmuharnis, dan Fritz Simanjuntak (Excelcomindo). AB Susanto (The Jakarta Consulting Group) sedang berbincang dengan Andreas Diantoro (Managing Director HP Indonesia) Pendukung Human Capital dan Human Capital Forum. DAPATKAN TABLOID HUMANCAPITAL DI SINI? TB. Gramedia Bintaro Farid Aidid, Almitra Abidin, dan pemilik Global Teleshop Hermes Thamrin TB. Gramedia Bekasi TB. Gramedia Taman Anggrek Mall TB. Gramedia Matraman TB. Gramedia Depok TB. Gramedia Pondok Indah Mall TB. Gramedia Ciputra Mall TB. Gramedia Kelapa Gading TB. Gramedia Supermall TB. Gramedia WTC – Serpong TB. Gramedia Gatot Soebroto TB. Gramedia Pluit TB. Gramedia Melawai TB. Gramedia Cempaka Mas TB. Gramedia Pintu Air TB. Gramedia Gajah Mada TB. Gramedia Cinere TB. Gunung Agung Trisakti TB. Gunung Agung Citraland TB. Gunung Agung Taman Anggrek PT. Cipta Mediagraha Paper Clip - Kelapa Gading Paper Clip - Midplaza II Paper Clip - Gajahmada Plaza Jakarta Book Center 8 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | F O K U S KOMPETENSI RESEP AJAIB? Profesionalisme identik dengan kompetensi. Wajar bila kompetensi kini menjadi resep ajaib bagi organisasi dalam meningkatkan kinerjanya. Berbagai model kompetensi dibuat, tetapi yang lebih penting adalah implementasinya. Bagaimana kiat agar organisasi tidak terjebak pada perangkap fantasi kompetensi? Tulisan pertama dari rangkaian tulisan tentang kompetensi yang akan dimuat Human Capital dalam edisi-edisi berikutnya “W ah, Anda tidak kompeten di bidang ini …,” begitu sering kita mendengar penilaian seorang atasan kepada bawahannya. Di lain kesempatan, CEO sebuah perusahaan besar menegaskan bahwa perusahaannya menerapkan manajemen HR (Human Resources) berbasis kompetensi. Kompeten dan kompetensi adalah dua kata yang semakin sering diucapkan dalam lingkup bisnis maupun organisasi pemerintah belakangan ini. Saking seringnya, makna hakiki kedua kata itu pun cenderung disederhanakan. Kompeten dan kompetensi, misalnya, dianggap sama dengan keahlian atau kemampuan. Orang yang ahli di bidang teknik bangunan, umpamanya, dianggap kompeten di bidang teknik bangunan. Padahal, kompetensi seorang ahli teknik bangunan yang berprofesi sebagai dosen akan berbeda dengan ahli teknik bangunan yang berprofesi sebagai Manajer Proyek. Di sini terlihat, kompetensi individu tidak bisa berdiri sendiri hanya sebatas kebisaan atau kemampuan seseorang, tetapi ia terkait erat dengan tugas dan profesi yang dijalankan orang itu dalam pekerjaan. Selain itu, kompetensi individu tak bisa dilepaskan dari kompetensi inti (core competence) perusahaan. Seorang yang sejatinya kompeten di bidangnya, mungkin dianggap tidak kompeten bila bekerja di perusahaan dengan kompetensi inti berbeda. Kompetensi lagi naik daun? Ini adalah hal yang patut disyukuri. Kompetisi bisnis yang semakin keras – baik dalam lingkup lokal maupun regional dan global – mengharuskan perusahaan untuk selalu ada di depan yang lain. Hal itu hanya mungkin diraih dengan dukungan sumberdaya manusia berkompetensi tinggi. Perusahaan mengharapkan para karyawannya untuk memiliki kinerja lebih tinggi, lebih responsif terhadap pelanggan, lebih berorientasi pada proses, lebih terlibat dalam kepemimpinan, dan lebih bertanggung jawab dalam menciptakan pengetahuan yang memberi nilai tambah bagi kemampuan perusahaan. Untuk bisa mewujudkan harapan perusahaan itu, profesional human resources (HR) harus bisa membantu organisasi untuk mengidentifikasi dan menentukan kompetensi karyawan yang diperlukan. Sudah menjadi strategi bagi perusahaan terkemuka untuk menerapkan dan mengintegrasikan kompetensi dalam seluruh bidang HR, termasuk rekrutmen, seleksi, evaluasi, pengembangan, penilaian, dan pemberian imbalan. “Perusahaan perlu untuk memikirkan secara serius proses seleksi dan penentuan 9 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | F O K U S tidak memiliki kesempatan dan kesehatan. “Di grup kami, jika ingin sukses, setiap orang harus mempraktikkan excellent attitude,” tambahnya. kompetensi. Mereka harus melakukan introspeksi sejenak,” tulis Steven Moulton, SPHR., dalam majalah SHRM. Mengaitkan kompetensi dengan tujuan dan nilai-nilai perusahaan akan sangat positif mempengaruhi arah dan fondasi perusahaan. Sejatinya, kompetensi bisa dihubungan dengan seluruh aspek dari bisnis. Ia bisa dihubungkan dengan misi/visi, objektif, dan nilai-nilai perusahaan. Sebaliknya, kompetensi bisa dihubungkan pula dengan aspek praktik/operasional perusahaan yang akhirnya berkaitan dengan nilai-nilai perusahaan. Untuk itu, perusahaan harus memberikan dukungan konsisten untuk menginstitusionalisasikan kompetensi ke seluruh bagian organisasi. KOMPETENSI, APA ITU? Lyle M. Spencer, Jr. dan Signe M. Spencer menulis dalam bukunya Competence at Work, Models for Superior Performance (1993), kompetensi adalah karakteristik dasar dari seseorang yang biasanya terkait dengan kinerja efektif menurut kriteria tertentu dan/atau kinerja superior dalam sebuah pekerjaan atau situasi. Selanjutnya, Lyle dan Signe menjelaskan, karakteristik dasar tersebut mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, berlaku dalam berbagai situasi dan bertahan hingga batas waktu yang lama. Mereka membagi karakteristik kompetensi menjadi 5 tipe, yaitu motives, traits, self-concept, knowledge, dan skill (lihat boks: Lima Tipe Karakteristik Kompetensi). Kenneth H. Pritchard, CCP., mendefinisikan kompetensi sebagai kombinasi pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), kebisaan (abilities), karakteristik personal (personal characteristics) dan faktor-faktor individual lainnya yang membedakan kinerja superior dari kinerja rata-rata pada situasi spesifik tertentu. Ia menggarisbawahi kompetensi terkait erat dengan pekerjaan dan pekerja. Definisi kompetensi yang lebih sederhana – dan mungkin lebih mudah dicerna – diuraikan oleh Steven Moulton, SPHR, dalam tulisannya di SHRM berjudul “Competency Development, Integration and Application”. Bagi organisasi, katanya, kompetensi bisa didefinisikan sebagai kemampuan teknikal yang membedakan perusahaan dengan pesaing. Sementara bagi individu, kompetensi bisa didefinisikan sebagai kombinasi pengetahuan , keahlian, dan kebisaan yang mempengaruhi kinerja kerjanya. Ia mengaku, definisi kompetensi bisa sangat beragam dan berbeda dari satu orang ke orang lainnya. Drs. Budiman Sanusi Mpsi, Direktur Psikologi dan Pengembangan Sumberdaya Manusia (PPSDM), mengatakan kompetensi adalah keseluruhan pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan sikap yang ditampilkan oleh orang-orang yang sukses/ berhasil dalam mengerjakan suatu tugas dengan prestasi kerja yang optimal. Dengan demikian, meski kalimatnya agak berbeda-beda, komponen kompetensi terdiri dari pengetahuan, keahlian, kebisaan, dan karakteristik personal. Seluruh komponen itu bersatu pada diri seseorang saat ia menyelesaikan sebuah pekerjaan/tugas ataupun menghadapi situasi apa saja. Artinya, orang yang punya pengetahuan saja, belum bisa dikatakan memiliki kompetensi, kalau ia tidak memiliki keahlian untuk mewujudkan pengetahuan itu. Sebagai praktisi, Setia Wijaya, HRD Director Agung Podomoro Group – kelompok usaha properti terkemuka – mencoba menempatkan kompetensi sebagai faktor yang menentukan seseorang sukses dalam pekerjaan. Ia menilai, kompetensi terdiri dari 4 komponen, yaitu kemauan, kemampuan, kesempatan, dan kesehatan. “Empat hal inilah yang membuat orang sukses,” ujarnya. Orang tidak akan sukses bila hanya mempunyai kemauan dan kemampuan, tapi DIMULAI DARI PERUSAHAAN Sebelum menentukan kompetensi yang diharapkan perusahaan terhadap para karyawan, hal pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan kompetensi perusahaan terlebih dahulu. Kompetensi tersebut sebaiknya tidak bersifat umum, melainkan sudah dalam bentuk kompetensi inti (core competencies). Setiap perusahaan yang mengetahui secara persis kompetensi intinya bisa memanfaatkannya untuk mendapatkan keuntungan strategik. Terlebih pula, bila perusahaan memahami benar keberagaman kompetensi organisasi yang diperlukan untuk menjalankan misinya. Gabungan kompetensi inti dan organisasi ini akan melahirkan kultur apa dan bagaimana organisasi berharap bisa beroperasi. “Kompetensi inti merupakan karakteristik utama dari keberhasilan organisasi,” ungkap Steven Moulton. Kompetensi inti adalah keahlian teknikal yang membedakan organisasi dengan para pesaingnya. Kompetensi inti itu mencakup teknologi, strategi, metodologi atau proses yang memberikan keunggulan bersaing bagi LIMA TIPE KARAKTERISTIK KOMPETENSI 1. MOTIVES (MOTIF). SEGALA SESUATU YANG SECARA KONSISTEN DIPIKIRKAN ATAU DIINGINKAN TERJADI. MOTIF MENGENDALIKAN, MENGARAHKAN, DAN MENYELEKSI PERILAKU MENUJU AKSI ATAU TUJUAN TERTENTU. Contoh: Orang yang termotivasi berprestasi secara konsisten menyusun tujuan/target menantang untuk diri mereka sendiri, mengambil tanggung jawab pribadi untuk menyelesaikannya, dan menggunakan umpan balik untuk bisa bekerja lebih baik. 2. TRAITS (SIFAT BAWAAN). KARAKTERISTIK FISIK DAN RESPON KONSISTEN TERHADAP SITUASI ATAU INFORMASI. Contoh: Waktu bereaksi dan kualitas pandangan mata adalah kompetensi bawaan fisik yang diperlukan pilot pesawat tempur. Pengontrolan emosi diri dan inisiatif adalah bentuk respons konsisten terhadap situasi yang lebih rumit. Beberapa orang tidak mau membebani orang lain dalam menyelesaikan masalah dalam situasi stres. Motives dan traits adalah faktor penting untuk menduga orang seperti apa yang bisa menyelesaikan pekerjaan dalam jangka panjang tanpa supervisi langsung. 3. SELF-CONCEPT (KONSEP DIRI). SIKAP, NILAI-NILAI, ATAU CITRA DIRI SESEORANG. Contoh: Percaya diri, seseorang yakin dia akan bisa secara efektif dalam berbagai situasi adalah bagian dari konsep diri itu. Nilai-nilai seseorang bisa memprediksikan apa yang akan dikerjakannya dalam jangka pendek. Sebagai contoh, seseorang yang nilai-nilainya menjadi pemimpin akan bisa memperagakan perilaku kepemimpinan bila kepadanya dikatakan bahwa tugas itu adalah ujian terhadap kemampuan kepemimpinannya. Orang yang nilainya menjadi bagian dari manajemen namun secara intrinsik tidak suka mempengaruhi orang lain sering berhasil mempertahankan posisi dalam manajemen, tetapi kemudian gagal. 4. KNOWLEDGE (PENGETAHUAN). INFORMASI YANG DIMILIKI SESEORANG DALAM AREA SPESIFIK. Contoh: Pengetahuan seorang ahli bedah tentang syaraf dan otot pada tubuh manusia. Pengetahuan adalah kompetensi yang kompleks. Sistem skor dalam menguji pengetahuan sering gagal memprediksi kinerja kerja karena gagal mengukur pengetahuan dan keahlian yang mereka gunakan dalam bekerja. Pertama, kebanyakan tes pengetahuan mengukur memori hafalan, padahal yang terpenting adalah kemampuan menemukan informasi. Memori terhadap fakta spesifik tidak begitu penting dibandingkan dengan mengetahui fakta mana yang relevan terhadap masalah spesifik, dan di mana mendapatkannya saat dibutuhkan. Kedua, tes pengetahuan menggunakan responden. Mereka mengukur kemampuan penguji untuk memilih beberapa opsi sebagai respons yang benar, bukan apakah seseorang bisa bertindak berdasarkan pengetahuannya. Sebagai misal, kemampuan memilih satu dari lima opsi sebagai argumen efektif sangat berbeda dengan kemampuan untuk mengambil sikap dalam situasi konflik dan menyampaikan argumen secara persuasif. Akhirnya, pengetahuan bisa menjadi alat terbaik memprediksi apakah seseorang bisa mengerjakan, bukan apa yang akan dikerjakan. 5. SKILL (KEAHLIAN). KEMAMPUAN UNTUK MENYELESAIKAN SEBUAH TUGAS FISIK ATAU MENTAL TERTENTU. Contoh: Keahlian fisik dokter gigi untuk mengisi gigi pasien tanpa merusak syaraf; atau seorang programer komputer untuk mengorganisasikan 50.000 lini kode dalam urutan logikal. Kompetensi keahlian mental atau kognitif termasuk berpikir analitikal (mengolah pengetahuan dan data, menentukan akibat dan efeknya, mengorganisasikan data dan rencana) dan berpikir konseptual (mengenali pola dalam data yang kompleks, misalnya)■ 10 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | F O K U S sebuah organisasi. Sumberdaya organisasi yang bisa dijual macam uang, bangunan atau peralatan tidak termasuk di dalamnya. Gary Hamel dan Prahalad mendefinisikan kompetensi inti sebagai “… proses pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkoordinasikan beragam keahlian produksi dan mengintegrasikan beragam jenis teknologi.” Oleh sebab itu, upaya memahami dan mengaplikasikan kompetensi organisasi sangatlah berbeda dengan aplikasi tradisional terhadap sumberdaya fisik. Kompetensi organisasi tidak hanya harus disimpan dan dirawat, melainkan juga disebarluaskan dan ditanamkan dalam organisasi. Contoh dari kompetensi inti tersebut adalah sebagai berikut: Canon, menggunakan mekanik presisi, optik halus dan mikroelektronik untuk memproduksi aneka produk seperti kamera, mesin fotokopi, dan peralatan litografi semikonduktor; 3M, mengolah aneka material menjadi aneka produk macam Post-it notes, tape magnetik, film fotografi, coated abrasives, dan sebagainya. Kompetensi organisasi mencerminkan daftar kompetensi yang menguraikan bagaimana organisasi mengharapkan karyawan menyelesaikan pekerjaannya. Kombinasi misi, visi, nilai, kultur, dan kompetensi inti menentukan cara bekerja dalam organisasi. Setiap karyawan harus mendemonstrasikan hal tersebut dalam berbagai aspek pekerjaan. Lajimnya, setiap perusahaan menyusun banyak kompetensi organisasi – idealnya 15-25 kompetensi – dalam upaya menjelaskan secara umum bagaimana perusahaan berharap karyawannya bertindak. Kompetensi yang umum dikemukakan adalah sebagai berikut: pengambilan keputusan, pengambilan risiko, pengembangan relasi, pemecahan masalah, analisis, perhatian terhadap detil, inovasi, kelenturan, layanan pelanggan, perspektif strategik, kerjasama tim, dan kepemimpinan. Tersusunnya kompetensi organisasi selanjutnya ditindaklanjuti dengan penentuan kompetensi di tingkat individu. Di sini kompetensi penting untuk menjelaskan cakupan jabatan/pekerjaan. Fokusnya terletak pada kompetensi teknikal dan kinerja, dua hal yang sangat vital untuk sukses. Kebanyakan analisis jabatan (job analysis) fokus terhadap persyaratan kompetensi teknikal. Akibatnya, perusahaan yang mengutamakan promosi berdasarkan kompetensi teknikal sering tidak peduli terhadap orang yang lemah kompetensi kinerjanya. Untuk menghindari hal ini, Steven Moulton mengingatkan perusahaan untuk mempertimbangkan pendekatan berimbang dalam mengevaluasi rekrutmen baru, promosi, kinerja, dan rencana suksesi – tergantung pada posisinya. Diharapkan setiap individu bisa mengaitkan apa dan bagaimana mereka bekerja dengan objektif perusahaan. Lantas, apa beda kompetensi teknikal dan kompetensi kinerja? Kompetensi teknikal adalah pengetahuan, keahlian, dan kebiasaan tertentu yang diterapkan dalam menyelesaikan sebuah tugas, pekerjaan atau fungsi tertentu. Fokusnya adalah pada apa yang dia kerjakan. Harus dibedakan antara kompetensi teknikal dengan tujuan operasional. Tujuan operasional spesifik pada proyek atau output dan keahlian teknikal yang diperlukan untuk mendapatkan output itu. Kompetensi teknikal contohnya menyelesaikan laporan keuangan, mendesain produk tertentu, mewawancarai pelamar kerja, mengoperasikan komputer, dan seterusnya. Kompetensi kinerja individu adalah kompetensi organisasi yang diterapkan kepada setiap individu. Karyawan akan berjuang menerjemahkannya ke dalam aplikasi pekerjaan tertentu. Perjuangan bagi setiap karyawan ini diperlukan karena keahlian ini diterapkan secara berbeda dan seringkali tidak konsisten. Esensi kompetensi kinerja adalah bagaimana pekerjaan dikerjakan. Sebagai contoh, akuntan membutuhkan kompetensi kinerja terkait pada aspek detil dan pemecahan masalah secara analitikal. Sedangkan, untuk orangorang HR, berlaku hal yang lebih fleksibel – mungkin karena lebih banyak berurusan dengan aspek kualitatif. FANTASI KOMPETENSI Tak pelak lagi, kompetensi menjadi salah satu bagian yang tersulit dalam pekerjaan orang-orang HR saat ini. Begitu banyaknya jabatan dan jenis tugas dalam organisasi menjadikan upaya menyusun kompetensi dasar untuk setiap orang bukanlah pekerjaan mudah. Pekerjaan ini mungkin lebih sulit dibandingkan dengan penyusunan kompetensi inti dan organisasi di mana para eksekutif dan pemilik masih bisa membantu dengan menjabarkan visi, misi, tujuan, dan nilai-nilai organisasi yang ingin diwujudkan. Sekali kompetensi individu itu ditetapkan, maka pekerjaan yang tak kalah repot berikutnya adalah melakukan evaluasi kompetensi terhadap seluruh orang dalam organisasi. Berlanjut kemudian dengan upaya mengembangkan kompetensi bila terdapat gap antara kompetensi yang ada dengan kompetensi yang diharapkan perusahaan. Berdasarkan studi menggunakan Behavioral Event Interview (BEI) selama 20 tahun, Lyle Spencer dan Signe Spencer telah berhasil menyusun 286 model kompetensi. Masing-masing model terdiri dari 50-150 indikator perilaku. Bisa dibayangkan, betapa banyaknya indikator perilaku untuk keseluruhan model kompetensi tersebut. Saking banyaknya, mereka membuatnya menjadi sebuah kamus kompetensi. Model kompetensi itu termasuk teknikal/profesional, layanan SDM, pengusaha, penjualan/pemasaran/perdagangan, dan pekerjaan manajerial dalam berbagai organisasi (perusahaan, pemerintahan, militer, pendidikan, dan sebagainya). Secara rinci, Spencer kemudian mengelompokkan kompetensi tersebut dalam 6 bagian, yang disebutnya dengan istilah cluster (achievement & action, helping & human service, the impact & influence cluster, managerial, cognitive, personal effectiveness). Selengkapnya soal ini bisa dibaca dalam tulisan lain pada Fokus kali ini. Pentingnya kompetensi menyebabkan perusahaan terkemuka dunia menerapkan manajemen HR berbasis kompetensi yang mencerminkan kerangka terpadu dalam manajemen human capital. Menurut Kenneth H. Pritchard, fungsi utama manajemen HR yang bisa menggunakan pendekatan berbasis kompetensi adalah selection & placement, training & development, dan performance management & compensation. “Pendekatan menyeluruh mencakup ketiga bidang tersebut adalah yang terbaik,” ungkapnya. Implementasi manajemen HR berbasis kompetensi bisa saja dilakukan secara bertahap sepanjang organisasi telah menyusun agenda yang jelas untuk mewujudkan sistem kompetensi dalam manajemen HR. Organisasi harus memiliki kecepatan, fleksibilitas, ekonomi, dan efektivitas untuk mendapatkan dan mempertahakan keunggulan kompetitif. Dengan pemilihan dan pe- nyusunan model kompetensi secara lengkap, Kenneth mengatakan, setiap organisasi akan bisa menyusun, menyelaraskan, dan menilai kompetensi untuk: ● Mengidentifikasi persyaratan kompetensi dan memiliki kompetensi berbasis individu, tim, unit, dan sebagainya. ● Menghilangkan setiap gap kompetensi melalui seleksi efektif dan/atau training yang tepat ● Menghargai dan mendorong secara jelas kinerja melalui sistem kompensasi Di era di mana manajemen HR harus diselaraskan dengan strategi bisnis, maka tuntutan terhadap manajemen HR berbasis kompetensi juga semakin tinggi. Kompetensi menjadikan integrasi manajemen HR dengan strategi bisnis lebih fokus sehingga memberi nilai tambah kepada keseluruhan organisasi. Tambahan lagi, manajemen HR berbasis kompetensi mendorong pemberdayaan individu maupun tim sehingga proses manajemen HR yang kompleks bisa dikurangi. Perlu dicatat bahwa kompetensi membantu terwujudnya kinerja superior, namun tidak ada jaminan untuk itu. Kompetensi dimiliki oleh pekerja. Mereka menerapkannya dalam lingkungan kerja (proses, sistem, dan struktur) untuk menghasilkan output sebagai produk dari kinerja. Faktor lingkungan internal dan eksternal sangat berpengaruh dalam menentukan kinerja itu. “Kompetensi itu hanya enabler – tidak kurang, dan tidak lebih. Kompetensi juga bukan untuk mengatasi masalah karyawan, disfungsi organisasi, perubahan teknologi yang cepat, atau berbagai isu bisnis lainnya,” ujar Kenneth mengingatkan. Kompetensi adalah pendekatan teknikal dalam bekerja yang bila diterapkan secara efektif akan membantu mewujudkan kinerja optimal. Tidak ada yang menjamin bahwa kompetensi adalah resep ajaib bagi kesuksesan organisasi. Aplikasi kompetensi akan berhasil bila dikembangkan dan diimplementasikan secara konsisten dan tanpa kenal lelah ditindaklanjuti. Ia harus berjalan bersama-sama dalam organisasi sehingga dampaknya bersifat sistemik. Drs. Budiman Sanusi, Mpsi. mengembalikan keberhasilan manajemen HR berbasis kompetensi kepada kebijakan organisasi, dengan mengajukan rangkaian pertanyaan berikut: Apakah tenaga kerja dianggap aset atau hanya modal kerja? Apakah tujuan organisasi sejalan dengan tujuan individu-individunya? Apakah kompetensi organisasi dan kompetensi individu mendapat prioritas atau perhatian yang tinggi dari pimpinan? Apakah ada program pengembangan kompetensi dan disediakan dana/sumberdaya memadai untuk implementasinya? Kalau jawaban dari seluruh pertanyaan di atas positif mendukung, maka jalan menuju sukses dalam manajemen HR berbasis kompetensi terbuka lebar■ 11 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | F O K U S RESEP MENGIDENTIFIKASI KOMPETENSI ORGANISASI M engidentifikasi sekumpulan kompetensi organisasi membutuhkan sebuah metodologi terstruktur. Hal tersebut, menurut Steven Moulton, SPHR, dimaksudkan supaya proses identifikasi berlangsung seimbang dan bisa diaplikasikan. Kompetensi organisasi bisa disusun dalam sebuah kumpulan besar kompetensi atau dibuat dalam kumpulan berbeda untuk setiap level berbeda dalam organisasi. Seimbang dan bisa diaplikasikan seringkali menjadi wilayah yang terlupakan saat organisasi memilih kompetensi organisasi. Kebanyakan hasil kompetensi terfokus pada eksekutif dan level manajemen serta mengabaikan kompetensi yang dibutuhkan oleh bagian lain dari organisasi. Atau fokus pada satu atau dua dimensi lebih dominan dibandingkan yang lain. Steven memberi contoh, kebanyakan organisasi cenderung mengidentifikasi kompetensi yang fokus kepada interpersonal dan personal. Kompetensi interpersonal adalah bagaimana orang diharapkan berinteraksi dengan orang lain, seperti mendengarkan atau membina. Kompetensi personal adalah bagaimana seseorang melakukan tindakan, seperti bisa mengontrol diri dan berani mengambil ke- putusan. Seyogyanya, fokus seperti itu juga memasukkan kompetensi yang dibutuhkan dalam menjalankan tugas (task) dan lingkungan kerja (interface). Kompetensi tugas terkait dengan bagaimana pekerjaan atau tanggung jawab dilaksanakan, seperti pemecahan masalah atau sikap persisten. Sedangkan kompetensi lingkungan kerja (interface) terkait dengan lingkungan di mana seseorang bekerja, termasuk upaya mengikuti kebijakan dan prosedur atau tanggung jawab etika/sosial. Ada banyak pendekatan yang dipergunakan dalam mengidentifikasi kompetensi organisasi. Yang populer adalah metode behavioral/critical event interview. Bisa juga dengan memilih kompetensi dari daftar kompetensi atau melakukan benchmarking dengan organisasi lainnya. Apapun pendekatannya, tutur Steven, terdapat 7 komponen yang diperlukan untuk menjamin bahwa hasilnya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Ketujuh komponen itu adalah structure, balance, participation, organizational context, job content, linkage, dan validation. Pendekatan yang dipilih haruslah terstruktur (structured) untuk mengidentifikasi sekelompok kompetensi seimbang (balance) yang sesuai dengan kultur organisasi maupun dengan kategori kompetensi yang diperlukan. Ia harus melibatkan partisipasi (participation) representatif dari karyawan perusahaan. Untuk menciptakan kompetensi menyeluruh yang sesuai dengan konteks organisasi (organizational context), daftar kompetensi itu bisa mencapai 20 buah atau lebih. Setiap kompetensi itu tidak diaplikasikan sama untuk setiap posisi. Oleh sebab itu, tahap berikutnya diperlukan cakupan jabatan/ pekerjaan (job content). Ada tiga hal kunci dalam upaya mengembangkan dan mengimplementasikan kompetensi dalam perusahaan: (1) Kompetensi yang diterapkan di level individu perlu dikaitkan dengan kompetensi inti dan kompetensi organisasi (2) Seluruh kompetensi perlu dibuat spesifik dan kompetensi yang diterapkan dalam lingkungan kerja harus jelas wujud perilakunya (3) Metodologi identifikasi kompetensi harus memasukkan ketujuh komponen di atas. Pendekatan perilaku cenderung lebih masuk akal saat menerapkan kompetensi terhadap individu. Uraian secara jelas tentang bagaimana karyawan bisa mende- monstrasikan kompetensi memudahkan karyawan dan pimpinan dalam mengukur penerapannya. Dampak positif lain, meningkatnya kepercayaan dan sikap hormat dalam organisasi. Keterkaitan (linkage) kompetensi dengan manajemen kinerja, seleksi, pengembangan, dan proses HR lainnya akan menjadi faktor kunci sukses manajemen HR berbasis kompetensi. Analisa jabatan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk setiap posisi menjadi penentu sukses atau gagalnya sebuah bisnis. Praktisi HR bisa memberi nilai tambah dengan menciptakan wawancara terstruktur, perencanaan kinerja, bentuk-bentuk diskusi, dan program pengembangan. Komponen terakhir adalah proses validasi (validation) yang terdokumentasikan. Terdapat 3 proses validasi, yaitu criterion, construct, dan job content. Artinya, validasi bisa dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan, validasi berdasarkan konstruksi tertentu, atau berdasarkan lingkup jabatan/pekerjaan. Dari ketiga proses tersebut, validasi berdasarkan kriteria dan lingkup jabatan/ pekerjaan paling banyak digunakan■ CLUSTER KOMPETENSI MENURUT SPENCER S eperti telah disinggung di atas, Lyle dan Signe Spencer mencoba mengelompokkan kompetensi menurut pekerjaan ataupun profesi. Setidaknya ada 5 kelompok (cluster) kompetensi. Berikut adalah kupasan ringkas tentang masingmasing kelompok tersebut. HELPING AND HUMAN SERVICE. Cluster ini melibatkan kegiatan yang harus memahami kebutuhan orang lain, yang terdiri dari pemahaman interpersonal (interpersonal understanding/IU) dan orientasi layanan pelanggan (customer service orientation/CSO). IU adalah kemampuan untuk mendengarkan secara akurat dan memahami yang apa yang tidak terucapkan dari orang lain. Atau mengekspresikan pikiran, perasaan, dan perhatian terhadap orang lain. Orang lain di sini bisa individu ataupun kompulan individu yang memiliki perasaan dan perhatian yang hampir sama. IU sering juga disebut dengan empati, mendengarkan, kepekaan terhadap orang lain, perhatian terhadap perasaan orang lain, dan pemahaman diagnostik. CSO mencerminkan keinginan untuk membantu atau melayani orang lain, untuk memenuhi kebutuhannya. Fokus kompetensi ini adalah pada upaya memenuhi kebutuhan pelanggan atau klien. Pelanggan di sini bisa berarti pelanggan sebenarnya atau pihak lain dalam organisasi. CSO sering disebut: berorientasi pada layanan dan bantuan, fokus pada kebutuhan klien, bermitra dengan klien, fokus pada pengguna akhir, perhatian terhadap kepuasan pasien. THE IMPACT AND INFLUENCE (IMP) Cluster ini terdiri dari IMP sendiri, orga- nizational awareness (OA), dan relationship building (RB). IMP mencerminkan niat untuk mendekati, meyakinkan, mempengaruhi, atau membuat terkesan orang lain, agar mereka mendukung agenda tertentu atau mereka menjadi terpengaruh. OA yaitu kemampuan individual untuk memahami hubungan kekuasaan dalam organisasi atau di organisasi lain terkait (pelanggan, pemasok, dan sebagainya). Juga dalam level yang lebih tinggi, posisi perusahaan dalam dunia yang lebih luas. RB adalah pekerjaan untuk membangun atau memelihara pertemanan, hubungan yang hangat atau jaringan kontak dengan orang, yang suatu kali, akan bermanfaat untuk mencapai tujuan terkait pada pekerjaan. MANAGERIAL Cluster ini mencakup kompetensi developing others (DEV), directiveness: assertiveness and use of positional power (DIR), teamwork and cooperation (TW), team leadership (TL), DEV adalah versi khusus dari impact and influence, berupa kemauan untuk mengembangkan orang lain. Esensi dari kompetensi ini terletak pada kemauan serius untuk mengembangkan orang lain dan dampaknya ketimbang sebuah peran formal. Bisa dengan mengirim orang ke program training secara rutin untuk memenuhi kebutuhan pekerjaan dan perusahaan. Cara lain adalah dengan bekerja untuk mengembangkan para kolega, klien, bahkan atasan. DIR mencerminkan kemauan untuk membuat orang lain selaras dengan keinginannya. Di sini sang pemimpin menceritakan apa yang harus dilakukan. TW berarti kemauan sungguh-sungguh untuk bekerja secara kooperatif dengan pihak lain, menjadi bagian sebuah tim, bekerja bersama sehingga menjadi lebih kompetitif. TL adalah kemauan untuk berperan sebagai pemimpin tim atau kelompok lain. Jadi berkaitan dengan keinginan untuk memimpin orang lain. TL lajimnya terlihat dalam posisi otoritas formal. COGNITIVE Cluster ini meliputi kompetensi analytical thinking (AT), conceptual thinking (CT), technical/professional/managerial expertise (EXP) AT adalah kemampuan memahami situasi dengan merincinya menjadi bagianbagian kecil, atau melihat implikasi sebuah situasi secara rinci. Pada intinya, kompetensi ini memungkinkan seseorang berpikir secara analitis atau sistematis terhadap sesuatu yang kompleks. CT adalah memahami sebuah situasi atau masalah dengan menempatkan setiap bagian menjadi satu kesatuan untuk mendapatkan gambar yang lebih besar. Termasuk kemampuan mengidentifikasi pola atau hubungan antar situasi yang tidak secara jelas terkait; mengidentifikasi isu mendasar atau kunci dalam situasi yang kompleks. CT bersifat kreatif, konsepsional, atau induktif. EXP termasuk pengetahuan terkait pada pekerjaan (bisa teknikal, profesional, atau manajerial), dan juga motivasi untuk memperluas, memanfaatkan, dan mendistribusikan pengetahuan tersebut. PERSONAL EFFECTIVENESS Kompetensi ini mencerminkan sejumlah aspek kematangan individual terkait dengan orang lain dan pekerjaan. Kompetensi ini mengontrol efektivitas kompetensi lainnya terkait dengan lingkungan, terdiri dari self-control (SCT), self-confidence (SCF), flexiblity (FLX), dan organizational commitment (OC). SCT adalah kemampuan untuk menjaga emosi dan meredam aksi negatif ketika sedang marah, tatkala berhadapan dengan oposisi atau tindakan kasar dari orang lain, atau saat bekerja dalam kondisi stres. SCT lebih sering ditemukan pada jabatan manajerial level bawah dan posisi kontributor individual dengan tingkat stres tinggi. SCT jarang disebut-sebut untuk level manajer ke atas. SCF adalah keyakinan terhadap kemampuan diri menyelesaikan sebuah tugas. SCF adalah sebuah komponen dari kebanyakan model dari orang-orang berkinerja superior. FLX merupakan kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja secara efektif dalam berbagai ragam situasi, individual, atau kelompok. Kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan dan pandangan berlawanan terhadap sebuah isu. Untuk mengadaptasi sebuah pendekatan sejalan dengan perubahan situasi. FLX memungkinkan superior performer untuk beradaptasi dengan keahlian lain dan kompetensi yang dibutuhkan situasi. OC adalah kemampuan dan kemauan individu untuk menyelaraskan perilaku dengan kebutuhan, prioritas, dan tujuan organisasi. Untuk bertindak mempromosikan tujuan organisasi atau memenuhi kebutuhan organisasi. OC sering muncul pada posisi staf■ 12 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | F O K U S Kompetensi Mendasari Semua Aspek Dalam Perusahaan K ompetensi, satu kata yang kini seringkali diucapkan, terutama oleh orang-orang yang bergerak di bidang sumber daya manusia (SDM). Kata ini juga sering dituliskan dalam iklan lowongan yang menyatakan sebuah perusahaan mencari atau membutuhkan karyawan yang memiliki kompetensi yang tinggi. Namun apakah sebenarnya yang dimaksud dengan kompetensi ? Psikologi dan Pengembangan Sumber daya Manusia (PPSDM) adalah lembaga konsultan yang bergerak di bidang psikologi dan pengembangan SDM, didirikan oleh para psikolog dari Universitas Indonesia pada tahun 1998. Lembaga ini kini lebih banyak melakukan riset untuk membantu perusahaan mengenai budaya perusahaan dan sistem perusahaan. Berkaitan dengan kompetensi, menurut Drs. Budiman Sanusi, M.Psi., Direktur PPSDM, manajemen SDM kini mulai beralih dari sistem manajemen konvensional ke sistem manajemen berbasis kompetensi. Yang dimaksud dengan sistem manajemen SDM konvensional adalah sistem manajemen yang pendekatannya lebih administratif. Menurut Budiman, orang SDM konvensional tidak lebih hanya sebagai juru catat, baik pada administrasi kepersonaliaan hingga administrasi rekrutmen, dimana hanya mencatat dan menyediakan orang yang dibutuhkan di suatu divisi. Penilaian tensi tetapi masih belum mengerti dengan pasti apa yang dimaksud dengan kompetensi. “Ada perusahaan yang mengatakan butuh orang yang memiliki kompetensi, namun setelah dijabarkan, kompetensi yang dimaksud tidak lebih dari pengetahuan saja,” tegasnya. Versi Budiman, kompetensi adalah seluruh ciri-ciri yang dimiliki oleh seseorang yang berhasil dalam suatu pekerjaan. Ciri-ciri tersebut didapat bukan tanpa alasan, namun dengan melakuDRS. BUDIMAN SANUSI. M.Psi. Director PPSDM kan riset. “Misalnya ada seorang marketing yang sukses, kemuyang dilakukan juga hanya berdasar pada dian diteliti keterampilan apa saja yang fakta masa lalu. “Peran SDM mulai dari dimiliki orang tersebut sehingga dapat pencatatan, pengadaan, seleksi hingga menjadi seorang marketing yang sukses,” penempatan selalu berdiri sendiri,” ujar jelas Budiman. Hasilnya kemudian dipuBudiman. “Mereka tidak pernah dilibatkan blikasikan dan dipakai sebagai patokan dalam perencanaan SDM baik jangka untuk mengembangkan tenaga kerja. Ciri panjang maupun jangka pendek,” tamperusahaan yang sudah berbasis kompetensi bahnya lagi. Sedangkan yang disebut adalah ia sudah memiliki model kompetensi manajemen SDM berbasis kompetensi tidak untuk semua jabatan yang ada, yang langsung menghilangkan fungsi-fungsi berafiliasi pada hasil riset kompetensi yang manajemen konvensional. Menurut Budisudah ada atau ia melakukan riset sendiri. man, perbedaannya adalah pada penilaian “Setelah itu perusahaan tersebut akan yang didasarkan pada data riset faktual dan membuat kamus kompetensi seperti yang juga melakukan fungsi prediksi. sudah dimiliki oleh Telkom, Unilever,” papar Ilmu kompetensi, menurut Budiman Budiman. juga tergolong ilmu baru. Banyak pihak yang “Banyak hal dari manusia yang memsudah sering menggunakan kata kompepengaruhi kompetensinya antara lain bakat, motivasi, sikap, sistem nilai, cara pandang, pengetahuan, keterampilan juga lingkungan,” ujar Budiman. “Namun tidak semua hal tersebut dapat terlihat dari perilaku, ada juga yang masih terpendam di bawah sadar manusia, ini pun harus dikembangkan menjadi kompetensi,” tegasnya lagi. Dan untuk mengukur kompetensi sendiri itu banyak macamnya. Bisa melalui referensi dari professional, assessment center, psikotest, wawancara, kuestioner perilaku dan biodata, namun untuk memperoleh hasil yang maksimal hendaknya menggunakan semua alat tersebut. Industri, menurut Budiman, intinya adalah duplikasi atau pengulangan dari yang baik, oleh karena itu juga dibutuhkan contoh pekerja yang baik. “Untuk mencari contoh pekerja yang baik dibutuhkan science atau ilmu, itulah awal munculnya kompetensi,” tuturnya. “Jadi kompetensi diawali dengan riset tentang orang-orang atau pekerjapekerja sukses, dan kalau risetnya sudah jelas, semua orang bisa mencontoh,” tegasnya lagi. Bisa dikatakan bahwa saat ini seorang karyawan dikelompokkan, dibayar, dikembangkan melalui pelatihan sesuai dengan kompetensinya. Jadi kompetensi itu yang mendasari keberhasilan mulai dari seorang karyawan hingga keberhasilan perusahaan■ PT. Yupharin Pharmaceuticals KARYAWAN YANG TIDAK KOMPETEN, TIDAK HARUS BERAKHIR PHK S ejak mengikuti ISO 9001/2000 pada tahun 2002 lalu, perusahaan farmasi milik keluarga ini mulai memetakan dan menerapkan kompetensi bagi setiap karyawan sejalan dengan perbaikan visi dan misi perusahaan. Mengubah budaya perusahaan dari perusahaan keluarga menjadi perusahaan yang profesional memerlukan strategi yang tepat seperti yang kini sedang dilakukan di PT. Yupharin Parmaceuticals. Menurut Adri Kurniawan, HR Manager PT. Yupharin Parmaceuticals, dalam masa transisi tersebut, pihaknya melakukan pembaharuan visi dan misi sehingga PT. Yupharin bisa lebih fokus terhadap bisnis ini. “Kami sedang mengarahkan kepada bagaimana membentuk budaya perusahaan mengingat masa transisi ini,” ujarnya. Dan ini tidak bisa dilakukan dalam kurun waktu setahun atau dua ke depan. “Banyak kendala. Sebagai contoh, yang namanya perusahaan keluarga, kalau mau rapat, susah untuk tepat waktu. Bisa telat satu dua jam. Atau jika yang satu sudah hadir, yang lain belum datang atau malah tidak bisa sama sekali,” tuturnya kembali. Berbeda dengan perusahaan yang sudah profesional. Segala sesuatunya harus berdasarkan aturan. Permasalahan lain yang tak kalah penting adalah leadership. “Dulu karena ini perusahaan keluarga, jika ada yang bagus, langsung dipromosikan begitu saja, tidak di-assess dulu untuk jadi manager,” ungkapnya. Tapi, cara ini malah berakhir dengan ketidakpuasan akibat tidak kompeten orang itu di level tersebut. Misalnya untuk posisi supervisor. Meski sebelum menjadi supervisor (medical representatives) dia berhasil mencapai target dengan baik dan terus-menerus, bukan berarti dia sudah berhasil memiliki kompetensi yang benar sebagai seorang supervi- sor. Seorang supervisor harus bisa pula memanage orang lain, mengambil keputusan, berani bertanggung jawab. “Dia kan sudah tidak kerja sendiri lagi, melainkan sudah harus memiliki pengetahuan dan keterampilan people management dan teamwork.” Untuk melatih karyawan dengan kondisi demikian, Adri menekankan karyawan tersebut untuk mengikuti self development seperti seminar atau worshop yang diselenggarakan oleh institusi/lembaga independen agar mental dan skill karyawan itu lebih tertata dengan baik. “Dalam sebuah sesi training yang sudah diset sedemikian rupa, pernah juga diterapkan hukuman dilarang makan siang bagi karyawan yang tidak berhasil menjual produk yang harus mereka jual. Rupanya dalam kondisi kepepet, orang bisa juga melakukan asalkan hukumannya juga konsisten,” senyum Adri mengembang. Kebutuhan akan kompetensi juga sejalan dengan diikutinya ISO 9001/2000 yang diberlakukan di Yupharin sejak tahun 2002. “Memang berbeda saat kami mengikuti ISO 9001/1994 lalu. Di situ tidak mensyaratkan adanya kompetensi. Sedangkan di ISO 9001/2000, jelas mensyaratkan kompetensi,” tambahnya. Dalam persyaratan, setiap karyawan yang melakukan pekerjaan yang mempengaruhi produk haruslah kompeten. Untuk mengetahui seseorang itu kompeten atau tidak, perusahaan harus mengkualifikasikan kompetensi dan job competency (kompetensi jabatan) dan individual competency (kompetensi individu). Kemudian kompetensi jabatan tersebut dicocokkan dengan kompetensi individu/karyawan. “Dulu mungkin namanya kualifikasi pekerjaan (job qualification), sekarang namanya kompetensi yang lebih luas cakupannya.” Untuk mengetahui kompetensi yang dibutuhkan perusahaan, pihaknya menggu- 13 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | F O K U S ADRI KURNIAWAN. HR Manager PT. Yupharin Parmaceuticals nakan jasa konsultan, untuk menentukan kompetensi mana saja yang diperlukan. Misalnya untuk managerial level di Yupharin, caranya, dengan melakukan focus group discusion dari bawahan masing-masing manager serta wawancara dengan top managerment untuk mengetahui bagaimana profil manager yang diharapkan. Sedangkan untuk mengetahui kompetensi para manager-nya sendiri, dilakukan assessment untuk mengetahui sejauh mana kompetensi yang dimilikinya. “Kami melakukan assessment untuk mencari perbedaan antara manager yang biasa dengan yang unggul. Dengan demikian, kami bisa tahu model kompetensi apa yang akan kita pakai,” jelasnya kembali. Jika terdapat gap atau kesenjangan yang signifikan, pihaknya melakukan evaluasi. Setelah itu, baru menerapkan training dan coaching, untuk mengurangi gab tersebut. “Itu kalau gap-nya negatif. Tapi kalau gapnya positif, kami lakukan dengan cara pengembangan, misalnya ada cara proses promosi, perluasan pertanggungjawabkan pekerjaan, sehingga nantinya orang ini tidak merasa frustasi, tapi malah diberikan kesempatan yang lebih baik, sehingga bisa mengembangkan aktivitas dirinya dengan baik,” imbuhnya panjang lebar. Di awal penerapan, tepatnya Juli 2002, Adri mengaku mendapat kendala dari karyawan Yupharin, tidak hanya di level staf, tapi juga di level manager. Ada yang mengkaitkan kompetensi dengan masa kerja. Sehingga ujung-ujungnya ada ketakutan mereka tidak kompeten karena kompetensi yang tidak sesuai. “Cara mengatasi gap atau kesenjangan kompetensi negatif ini tidak harus berakhir dengan PHK. Kan bisa cara lain seperti mutasi, pengalihan tugas dan sebagainya,” tandas Adri. Meski baru menata kompetensi, ia mengaku optimis kompetensi bisa berjalan dengan baik di perusahaan tersebut. “Karena kami baru set up, kami masih banyak mengandalkan hard competencies seperti pendidikan, pengalaman, dan keahlian mengingat penerapan kompetensi sebaiknya berawal dari rekrutmen dan seleksi karyawan.” Kemudian, pihaknya melihat apakah kompetensi individual ini cocok dengan hasil kerjanya■ BHP Billiton Indonesia WAJIBKAN KARYAWAN MENANDATANGANI MORAL AGREEMENT P erusahaan pertambangan batubara terbesar di dunia yang berpusat di Inggris dan Australia ini mulai menerapkan core competency mereka misalnya integritas dan “ethics and value“ sejak tahun 2000. Yaitu, dengan mewajibkan karyawannya menandatangani perjanjian atau mereka sebut moral agreement yang berkaitan dengan kedua kompetensi utama tersebut. BHP Billiton hingga kini memiliki sekitar 26 kompetensi bagi para proffesional nya yang terdiri dari beberapa fungsi untuk setiap jabatan. Sedangkan core competency ada sekitar 6 - 8 kompetensi yang dipakai setiap karyawan. “Misalnya untuk posisi HR, kami punya kompetensi seperti ethics & value, hiring dan staffing, interpersonal relationship ,” ujar Muliawan Margadana, HR Manager BHP Billiton Indonesia. Menurut Muliawan, visi dan misi BHP Billiton yang abstrak itu perlu diterjemahkan dalam kehidupan sehari-hari di seluruh dunia. “Namun untuk BHP Bilition Indonesia, kami memilih core competency integritas dan kepercayaan karena disesuaikan dengan kondisi di Indonesia. Oleh karenanya setiap karyawan harus menandatangani perjanjian atau moral agreement yang isinya berkaitan dengan kompetensi integritas dan kepercayaan tersebut,” papar Muliawan yang juga menjadi Tim Perumus Sistem Kompetensi Profesi Bidang Geologi dan Pertambangan. Dalam mengidentifikasi kompetensi yang diberlakukan di BHP Billiton khususnya BHP Billiton Indonesia, disesuaikan dengan visi BHP Billiton Indonesia yaitu keselamatan kerja dan lingkungan, keberanian memelopori perubahan, saling menghargai satu sama lain dan menciptakan keuntungan melalui penemuan, pengembangan dan pengelolaan sumber daya alam dan mem- berikan solusi inovatif yang berorientasi pada pelanggan dan pasar . Makanya tak heran jika BHP Billiton Indonesia memiliki beberapa kompetensi penting berkaitan dengan visi dan misi tersebut yaitu action oriented, planning and organizing dan integrity. “Maksudnya, perusahaan tidak hanya sekedar cari untung saja, tapi juga bagaimana agar kami tidak merusak alam, tetap menjaga kelestarian. Inilah yang membuat kami mengambil kompetensi integritas dan kepercayaan,” lanjutnya kembali. Dalam membangun kompetensi yang ada di BHP Billiton Indonesia, Muliawan memaparkan bahwa pihaknya dibantu konsultan dalam mendifinisikan kompetensi yang jumlahnya sampai saat ini sekitar 74 kompetensi. Pihak konsultan juga membantu bagaimana cara melakukan pengukuran kompetensi karyawan, sementara proses pengukurannya dilakukan oleh BHP Biliton sendiri. Untuk mengetahui keampuhan kompetensi yang diterapkan di perusahaan, Muliawan mengaku menggunakan cara “360 derajat”. Jadi, penilaian tidak hanya dilakukan oleh atasan, tapi juga oleh rekan kerja setingkat dan bawahan. “Berbeda dengan performance atau kinerja karyawan. Kalau kinerja, yang menilai hanya atasan saja,” tukasnya. Dengan cara demikian, diakui Muliawan akan terlihat jelas jika interpreneurship seorang karyawan. Tidak hanya terlihat bagus di mata pimpinan, tapi juga terlihat bagus di mata rekan sekerja dan bawahan. Sejauh mana karyawan mencapai target kompetensi, menurut Muliawan, dibutuhkan cara yang tepat, yaitu dengan cara penentuan target dari kompetensi dasar setiap karyawan. Misalnya untuk sebuah posisi /fungsi marketing, kompetensi MULIAWAN MARGADANA. HR Manager BHP Billiton Indonesia utamanya ada 10 macam, dengan skala ukur kepentingan antara 1-5. “Kemudian kami melihat posisi kompetensi karyawan ada di mana, apakah ada diskala 1, 3 atau bahkan sudah 5,” jelasnya. Jika kompetensi karyawan masih berada dibawah target yang dibutuhkan oleh fungsi / jabatan tersebut , maka bagian human resource departement (HRD) akan melanjutkan dengan Individual Development Plan Gap atau perbedaan tersebut, kata Muliawan lagi, ditindaklanjuti dengan membuat training need analysis yang sifatnya individual dan perusahaan secara keseluruhan. Training ini dilakukan sesuai dengan kebutuhan bisa satu training khusus untuk meningkatkan satu kompetensi atau untuk beberapa kompetensi sekaligus bagi setiap karyawan. “Dari sisi biaya, saya kira relatif. Bisa murah, bisa mahal. Misalnya Training leadership yang mencakup beberapa kompetensi sekaligus didalamnya seperti decision making, problem solving analysis, planning akan lebih murah bila pesertanya cukup banyak,” Muliawan menegaskan hal ini. Hingga kini BHP Billiton mempunyai 250an karyawan dan 500an karyawan kontraktor. Ke-200 karyawan ada di posisi HR, finance, marketing, transport and logistic manager, government relation, community development, health safety and environment, engineering, exploration Dalam mengembangkan kompetensi selain dengan metode training, BHP Billiton juga melakukan dengan cara lain seperti International Mentoring Program yaitu mengirimkan karyawan ke operasi lain yang lebih matang di luar negeri dalam bentuk on the job training■ 14 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | F O K U S PT. Excelcomindo Pratama TERAPKAN TRAINING PER KOMPETENSI K endati baru diterapkan pada tahun 2002 lalu, perusahaan telekomunikasi terbesar ketiga di Indonesia ini menganggap pemetaan kompetensi terhadap setiap posisi jabatan akan mengarahkan karyawannya menjadi lebih kompeten dalam bidang pekerjaannya. Mengimplementasikan sebuah kompetensi dalam sebuah perusahaan bukanlah hal yang mudah mengingat pengukurannya sangat rentan terhadap pengaruh subyektifitas. Namun, inilah daya seni bagi sosok Joris de Fretes, Director Human Capital Development PT Excelcomindo, yang berusaha menerapkan pengelolaan SDM berbasis kompetensi di perusahaan yang sahamnya dimiliki PT. Telekomindo Primabhakti sebanyak 60 persen. Menurut Joris, hasil kerja keras divisi HR dibantu pihak konsultan KPMG selama 6 bulan memang belum terlihat nyata. “Karena setiap kompetensi yang telah ditetapkan untuk setiap karyawan berdasarkan jabatannya selalu kami lakukan penilaian, tidak hanya oleh atasan, tapi juga rekan kerja dan bawahan, maka proses ini tidak bisa dibilang sebentar,” Joris menegaskan. Dari sekitar 100 kompetensi yang dijabarkan pihak konsultan, pihak Excelcomindo akhirnya hanya memilih 33 kompetensi, yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan ini. “Waktu kita datang ke konsultan, mereka berikan sekitar 100 job competency, sedangkan kami punya sekitar 400 posisi jabatan. Ke-400 ini kami pilah dulu menjadi 12 job family, atau yang pekerjaannya hampir sama. Kami akan melihat kompetensi yang cocok dengan job family-nya apa. Baru setelah itu kami pilah lagi menjadi job specific,” tandas Joris. Ke-33 kompetensi tersebut dibagi menjadi empat bagian, yaitu bisnis & organisasi, fungsional, interpersonal dan intrapersonal. Bagian bisnis dan organisasi, bertujuan bagaimana mengelola bisnis, fungsional, lebih kepada bidang masingmasing karyawan, misalnya keuangan, marketing. Sementara interpersonal adalah kompetensi yang berhubungan antara manusia, dan intrapersonal sifatnya lebih ke dalam diri karyawan, yaitu bagaimana dia percaya diri dan sebagainya. Bisnis & organisasi, terdiri external (srategic) wareness, internal (organiza- tional) awareness, customer focus, entreen intrapreneurship, innovation orientation, quality orientation dan financial awareness. Kedua, fungsional, terdiri negotiating, computer literacy, data gathering & analisys, problem solving, decision making, conceptual thingking, planning & organizing, leadership, people development, attention to detail, usage of fungctional expertise dan usage of technical expertise. Interpersonal, berisi tentang oral communication & presentation, written communication, persuasiveness & influence, teamwork, interpersonal understanding dan sociability & networking. Sedangkan intrapersonal merupakan continuous learning, stress tolerance, proactivity & initiative, adaptability, tenacity & result orientation, accountability, integrity dan self confidence. “Setiap jabatan memakai maksimal delapan kompetensi,” ujar Joris yang mengaku sedang mengusahakan agar delapan kompetensi itu bisa diperkecil menjadi sekitar 5 kompetensi utama. Selain delapan kompetensi untuk setiap posisi, Excelcomindo juga memiliki tiga kompetensi utama (core competenccies) yang berlaku untuk semua posisi, yaitu customer focus, quality orientation dan teamwork. “Core competency ini tidak peduli dia ada di posisi mana, bidang apa, pokoknya harus bisa memiliki ketiga kompetensi ini,” tukasnya. Sebagai contoh, untuk posisi insinyur konstruksi, selain harus punya 3 core kompetensi tersebut, dia harus punya kompetensi integrity, tenacity & result orientation, attention to detail, usage of technical expertise, untuk job family competencies. Sedangkan untuk job specific competencies, terdiri dari planning & organizing, data gathering & analisys, proactivity & initiave dan problem solving. Joris mengutarakan, diberlakukannya kompetensi lebih bertujuan agar pengembangan SDM dapat lebih diarahkan sesuai dengan kompetensi yang dituntut oleh pekerjaan karyawan, dan karyawan Excelcomindo bisa lebih fokus dan kompeten dalam pekerjaannya sehingga pada akhirnya karyawan akan mendapatkan kepuasan kerja karena dapat memberikan hasil yang dituntut oleh pekerjaannya. “Agar kompeten, maka karyawan harus menguasai bidang 15 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | F O K U S pekerjaannya, baik pengetahuan teknis maupun perilaku yang dituntut oleh pekerjaannya. Oleh karena itu diperlukan disain kompetensi yang tepat dan benar,” ujar Joris yang mengakui pihaknya tidak mengukur hal-hal yang sifatnya attitude dan kepribadian seseorang. Jika dalam pengukuran kompetensi karyawan masih terdapat gap yang besar, maka dilakukan training sesuai dengan kebutuhan si karyawan sampai karyawan tersebut bisa mengatasi kesenjangan kompetensi yang dialaminya. Kendala terberat yang muncul dalam pemberlakukan kompetensi ini menurut Joris adalah dalam mensosialisasikan kompetensi tersebut dan proses dalam melakukan penilaian kompetensi karyawan. “Kami harus mensosialisasikan kepada seluruh karyawan yang ada di Excelcomindo, mereka harus mengerti dan sadar akan pengetahuan dan perilaku yang dituntut untuk mereka tampilkan agar sukses dalam melakukan pekerjaannya.” Belum lagi masalah penilaian terhadap kompetensi yang pada umumnya bersifat kualitatif. Hasil penilaian harus diyakini obyektifitasnya agar tidak dilakukan kesalahan dalam melakukan analysis maupun pengambilan keputusan berikutnya. “Kalau hanya atasan saja yang menilai, kami kuatir pengaruh subyektifitasnya. Makanya kami sekarang menggunakan tenaga bantuan untuk melakukan interview, dimana pada umumnya mereka adalah psikolog” ujar Joris kembali. Dari sisi perusahaan, diakuinya dengan menerapkan sistim kompetensi justru lebih efektif dan efisien dalam melakukan pengembangan kemampuan karyawan mengingat training yang dilakukan lebih fokus sesuai kebutuhan. “Kalau kami melakukan training untuk banyak hal tapi kebutuhnya tidak sedemikian banyak, maka terbuang percuma dan pemborosan,” ungkap Joris sambil menambahkan bahwa total biaya membangun kompetensi sekitar JORIS DE FRETES. Director Human Capital Development PT Excelcomindo, Rp.2,7 miliar, sedangkan untuk melakukan penilaian, tak kurang dari Rp.1 miliar sejak awal diberlakukan kompetensi hingga tahun ini. Jika tahun lalu, pihak Excelcomindo melakukan penilaian kompetensi hanya untuk level manager dan supervisor, maka pada tahun ini mulai dilakukan pula untuk level staf. Namun, bukan berarti penerapan kompetensi ini tidak mengundang resiko. Kalau tidak tepat dalam menentukan arah bagi setiap karyawan, maka akan terjadi kesalahan yang efeknya berimbas pula kepada biaya. “Meski belum pernah terjadi, tapi kami berusaha mencoba menghindari hal ini. Misalnya dengan cara mengurangi kompetensi dari delapan menjadi lima kompetensi. Soalnya akan lebih mudah jika orang dibentuk dengan lebih sedikit tetapi tepat dari pada banyak kompetensi untuk setiap jabatan staff. Biasanya makin tinggi jabatan makin banyak kompetensi yang dituntut dari jabatan tersebut. Akhirnya kami harapkan dengan pengembangan kompetensi ini, kalau dia ahli dan kompeten dengan pekerjaannya, akhirnya dia akan mendapatkan kepuasan kerja,” lontarnya mengakhiri perbincangan■ Agung Podomoro Group KOMPETENSI KARYAWAN MENDUKUNG KEMAJUAN PERUSAHAAN K emajuan bagi sebuah perusahaan adalah sesuatu yang amat didambakan. Untuk mencapai hal tersebut, sebuah perusahaan harus jeli dalam melihat apa dan siapa saja yang dibutuhkan perusahaan. Hampir semua perusahaan membutuhkan kompetensi yang sesungguhnya bukan hanya sekedar pengetahuan. Agung Podomoro Group, sebuah perusahaan besar yang bergerak di bidang property, juga mnjabarkan kompetensi yang diperlukan bagi kemajuan perusahaannya saat ini. “Kompetensi adalah unsur yang ada dalam diri dan di luar diri seseorang untuk menuju kesuksesan,” ujar Setia Wijaya, HRD Director Agung Podomoro Group. “Jadi kunci kesuksesan seseorang itu ada di dalam dan di luar diri orang tersebut,” tambahnya lagi. Faktor dari dalam diri yang mempengaruhi seseorang menjadi sukses adalah kemauan. Menurut Setia, tidak semua orang mau maju dan agar kemauan itu bisa muncul, orang tersebut harus mengetahui keuntungan dan kerugian jika ia memiliki kompetensi dan apa keuntungannya menjadi orang yang sukses. Sedangkan faktor yang berasal dari luar diri adalah kemampuan. Kemampuan di sini berarti memiliki pengetahuan dan juga skill atau keterampilan. “Keterampilan sendiri terbagi atas soft skill dan hard skill. Soft skill terkait dengan hubungan antar manusia sedangkan hard skill adalah teknisnya,” jelas Setia. Disimpulkan Setia, bahwa kompetensi itu terdiri dari kemauan, kemampuan, kesempatan dan kesehatan. “Orang tidak akan sukses jika hanya memiliki kemauan dan kemampuan tanpa kesempatan dan kesehatan. Baginya sukses hanyalah mimpi,” ujar Setia. Dengan kata lain bagaimana seseorang yang memiliki kemauan dan kemampuan tanpa diberi kesempatan untuk menunjukkan apapun yang dimilikinya. Agung Podomoro Group memiliki cara sendiri untuk menggali kompetensi yang dimiliki oleh pelamar yang datang. “Hal itu bisa kami gali dengan cara mengajukan beberapa pertanyaan untuk mengetahui kemampuan apa saja yang dimiliki dan apa saja yang telah orang tersebut kerjakan,” paparnya. “Dari sini kami bisa tahu apakah si pelamar mempunyai kompetensi yang cocok dengan kebutuhan perusahaan,” tambahnya lagi. Bagi mereka yang baru lulus dan belum memiliki kompetensi yang jelas namun memiliki kemungkinan untuk berkembang, maka perusahaan ini tidak segan untuk mengirim mereka ke lembaga training melalui program-program yang tersedia di perusahaan. Tersedia training reguler untuk membantu pekerjaan sehari-hari dan training pengembangan untuk mengembangkan jabatan. Untuk mengukur kompetensi karyawannya digunakan tes psikotes, sedangkan untuk mengukur kemampuan kompetensi untuk level manajer dilakukan melalui presentasi untuk melihat ide dan apa saja yang ingin dikembangkannya. “Pemilik perusahaan inipun menekankan bahwa jika ada karyawan yang berprestasi, harus diarahkan sebaik mungkin,” tegasnya. “Karyawan yang berpotensi akan dikembangkan dan karyawan yang berprestasi akan menjadi calon pemimpin,” tambahnya lagi. Bagi perusahaan property seperti Agung Podomoro Group tersedia dua kompetensi, untuk karyawan dan perusahaan. Kompetensi perusahaan dimaksudkan perusahaan harus mampu bertahan dan juga bersaing. “Ini harus dimiliki juga oleh karyawan agar terjalin hubungan yang sejalan antara perusahaan dan karyawan,” jelasnya lagi. Meski demikian, Setia mengaku tidak pernah melibatkan konsultan dalam proses perekrutan karyawannya■ 16 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | S t r a t e g i H C JIWASRAYA KETIKA TAMPIL BEDA “S ekarang kami benar-benar merasa bangga dan percaya diri menjual produk-produk asuransi Jiwasraya,” ungkap sejumlah agen Jiwasraya yang telah bergabung selama 7-10 tahun kepada Human Capital. Alasan mereka, Jiwasraya kini sangat dikenal dan produk-produk yang ditawarkan kepada konsumen dikemas sangat menarik. Kedua kekuatan tersebut sangat membantu para agen pemasaran Jiwasraya melakukan tugasnya. Rasa percaya diri, bangga, dan optimis kini menghiasi wajah seluruh insan Jiwasraya. Plus baju seragam biru dongker, penampilan karyawan Jiwasraya tak lagi seperti perusahaan BUMN umumnya. Hal tersebut tidak bisa dilepaskan dari serangkaian langkah perubahan yang diambil oleh direksi Jiwasraya di bawah kepemimpinan Herris B. Simandjuntak. Sebagai orang swasta – lama di Asuransi Jasindo dan Asuransi Allianz Utama Indonesia, terakhir dengan jabatan Managing Director – Herris dengan cepat mengidentifikasi persoalan yang dihadapi oleh Jiwasraya usai diangkat tahun 2002. Setidaknya ada dua masalah besar yang perlu diatasi secara sistematis. Pertama, citra BUMN yang identik dengan karyawan banyak dan kualitas yang rendah, tidak profesional, dan sarang KKN. Kondisi ini membuat memimpin BUMN menjadi lebih menantang karena mengurangi atau mengganti karyawan pasti menimbulkan gejolak. Kedua, produk Jiwasraya lebih cocok untuk orang tua. Berangkat dari kenyataan tersebut, langkah pertama yang dilakukan direksi tahun 2002 adalah mengubah total identitas korporat Jiwasraya. Dibantu konsultan, perubahan itu melahirkan logo dengan warna yang tidak lagi mengesankan sebuah BUMN. Identitas baru tersebut berwarna merah yang mencerminkan keberanian dan integritas Jiwasraya. Manajemen menjadikan perubahan identitas itu sebagai langkah awal perubahan. “Kami menilai, upaya perubahan identitas harus didahulukan. Tidak menunggu implementasi perubahan dari dalam,” ujar Herris. Strategi perubahan ini sedikit berbeda dengan yang diambil oleh Bank Danamon dan BII, yang memilih untuk menjadikan perubahan identitas sebagai bagian pertengahan dan terakhir dari fase perubahan organisasi. Berbekal perubahan identitas itu, manajemen bergerak melakukan sosialisasi pentingnya perubahan. Proses sosialisasi mengharuskan Herris dan jajaran direksi jarang di kantor Jakarta dan memilih untuk berkeliling ke kantor cabang. Kesempatan itu digunakan untuk memotivasi karyawan dan menjelaskan risiko jika Jiwaraya tidak berubah. Mensosialisasikan perubahan di Jiwasraya tentu tidak semudah membalik telapak tangan. Tantangan pertama adalah banyaknya jaringan kantor perusahaan, yang berjumlah sekitar 400 buah dengan karyawan lebih dari 1.700 orang. Tantangan berikutnya adalah sumberdaya manusia (SDM) yang terbiasa dengan budaya lama di mana karyawan tidak kreatif dan hanya menunggu keputusan direksi. Herris mengibaratkan hal ini dengan punggung parang yang tumpul. “Kami berkeyakinan, Tak percuma pemerintah meminta Herris B. Simandjuntak menjadi pimpinan puncak Asuransi Jiwasraya (Persero), perusahaan asuransi tertua milik pemerintah. Asuransi jiwa pelat merah itu kini berkembang menjadi perusahaan asuransi yang tangguh bak perusahaan swasta. Pelan tapi pasti, raksasa itu bangkit dari tidurnya. punggung parang yang tumpul itu bila terus diasah juga menjadi tajam,” tegasnya. Manajemen memperkenalkan pola-pola manajemen baru sebagai bagian upaya mengasah punggung parang itu. Herris menerapkan manajemen kepemimpinan demokratik-partisipatif. Partisipasi dari bawahan didorong maksimal karena ia yakin segala sesuatunya harus dimulai dari bawah. Pola rapat pimpinan, termasuk Rapat Kerja Nasional (Rakernas), tak luput diubah. Setiap tahunnya, Jiwasraya melakukan 4 kali rapat pimpinan nasional (termasuk Rakernas). Rapat pimpinan triwulanan itu ada yang dilakukan di Jakarta dan ada pula di daerahdaerah. Lokasi rapat di daerah pun digantiganti. Penggantian lokasi rapat dimaksudkan untuk meningkatkan rasa memiliki kepada seluruh karyawan. Misalnya, untuk kawasan Indonesia Tengah dan Indonesia Timur belum lama diadakan di Balikpapan. Rapat tersebut diikuti tidak hanya oleh Regional Managers tetapi juga Branch Managers. Dengan demikian, komunikasi bisa langsung dilakukan dengan level manajemen paling bawah. Dalam setiap rapat pimpinan, manajemen bertugas menyampaikan isu-isu strategis yang perlu dibahas oleh karyawan. Selanjutnya karyawan mendiskusikannya, mencari solusi dan strategi terbaik serta memutuskannya. Risalah rapat itu kemudian disampaikan kepada direksi. Bila dinilai direksi sudah cocok, manajemen tinggal mengembalikan pelaksanaannya kepada karyawan. Karena proses pembuatan keputusan itu sepenuhnya dilakukan karyawan, Herris tinggal meminta mereka konsekuen dan konsisten melaksanakannya. “Jadi, mereka tidak bisa lagi bilang itu 17 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | S t r a t e g i H C maunya direksi. Semua hal, dari susunan organisasi, struktur keagenan, penyusunan target, dan strategi pencapaian target … mereka yang buat,” katanya. Langkah lain adalah memperbaiki saluran komunikasi antara karyawan dengan manajemen. Jalan ke luarnya, Jiwasraya membuat newsletter, berisi informasi kegiatan di lingkup perusahaan. Media cetak ini dibagikan ke seluruh karyawan di seluruh Indonesia, termasuk para agen. Herris rutin menulis dalam rubrik CEO Messages, di mana ia selalu memfokuskan tulisannya untuk mengupas nilai-nilai profesionalisme. Di sisi lain, ia juga membuka dialog dari atas ke bawah kapan saja. Ruang kantornya selalu terbuka untuk membicarakan hal menyangkut perusahaan. Komunikasi bisa pula dilakukan ke telepon selulernya. Seringkali Herris mendapatkan kiriman SMS dari para agen sehingga ia tahu apa yang terjadi di level bawah. Dalam perkembangannya Jiwasraya Newsletter tidak hanya untuk kalangan intern saja, tapi juga ekstern. Media ini dikirim gratis untuk nasabah Jiwasraya, baik individu maupun korporat. Bahkan isi media ini juga disesuaikan dengan menampilkan beberapa artikel mengenai nasabah maupun pihak luar yang ada kaitannya dengan Jiwasraya. STRATEGIC ARCHITECTURE Seiring manajemen perubahan di atas, Jiwasraya berhasil menyelesaikan strategic architecture atau cetak biru perusahaan ke depan. Pembuatannya dilakukan seluruh pimpinan perusahaan yang difasilitasi oleh konsultan. Di situ dijelaskan visi, misi, prinsip bisnis berorientasi kepada pelanggan, dan prinsip bisnis berorientasi kepada bisnis. Keempat hal ini menjadi tuntutan hidup bagi seluruh orang Jiwasraya. Juga menjadi acuan dalam membuat setiap keputusan. Cetak biru disosialisasikan sehingga karyawan memperoleh arahan yang jelas tentang perusahaan ke depan. Jiwasraya memiliki konsep strategi bersaing 3P, yaitu Product (menciptakan produk yang inovatif, kompetitif, dan bernilai tinggi), Process (membangun proses bisnis yang tepat, cepat, dan efisien), dan People (mengembangkan SDM yang profesional). Manajemen SDM menjadi sentral dalam proses perubahan di Jiwasraya karena secara kualitas SDM masih perlu ditingkatkan. Perombakan organisasi dan sistem banyak dilakukan untuk merespons strategi bisnis perusahaan dan tuntutan persaingan. Jiwasraya bahkan mencetak orang-orang yang kerjanya khusus menjadi instruktur untuk mempercepat peningkatan kualitas SDM. Para instruktur itu ditempatkan 2 orang di setiap kantor wilayah. Tahap pertama berhasil dicetak 35 instruktur. Kecuali itu, Jiwasraya juga gencar melakukan pendidikan bagi jajarannya, termasuk bekerjasama dengan Prasetiya Mulya Business School. Keberadaan instruktur di tingkat wilayah diharapkan mempercepat peningkatan kualitas karyawan karena ada keinginan manajemen untuk mulai menembus pasar menengah-atas. Herris mengakui, pasar Jiwasraya saat ini masih dominan di masyarakat kelas menengah-bawah, di samping di lingkungan Pemda, BUMN, BUMD, dan pihak terkait. “Menembus pasar lebih atas, orang yang dibutuhkan tentu tidak sama dengan orang lama,” tukasnya. Jiwasraya kini memiliki sekitar 5000 agen, yang ditargetkan bertambah menjadi 7000 agen dalam akhir tahun 2004 ini. Berkat citra yang lebih baik, Jiwasraya berhasil merekrut agen-agen dengan kualitas yang lebih baik. Manajemen menyarankan ke cabang-cabang dan wilayah untuk mulai melakukan kegiatan roadshow ke kampus-kampus, misalnya fakultas ekonomi. Selain untuk memperkenalkan perusahaan dan asuransi, kesempatan tersebut juga bisa digunakan untuk mempromosikan peluang berkarir sebagai agen, antara lain dengan menghadirkan testimoni dari agen-agen berprestasi. “Banyak orang yang sukses di bisnis asuransi, kenapa orang hanya mau menjadi agen properti,” katanya setengah bertanya. Untuk memperluas wawasan para agen, secara rutin Jiwasraya mengundang para agen terbaik dari perusahaan asuransi lain untuk berbicara tentang kiat sukses mereka. Kemudian, program tur ke luar negeri bagi agen-agen terbaik (Top Agents) yang berlangsung setiap 6 bulan diberi nilai tambah dengan kunjungan ke perusahaan asuransi terkemuka di negara tujuan. Tahun 2003, misalnya, para agen terbaik dibawa ke Cina. Selain melihat obyek wisata, juga ada kunjungan ke China Life, perusahaan asuransi jiwa terbesar di sana dan berdialog dengan pimpinannya. Tahun 2004, kunjungan dilakukan ke Korea Selatan sambil bertemu dengan pimpinan dan mengunjungi pusat-pusat pendidikan dan pelatihan Samsung Life, perusahaan asuransi terbesar di sana. “Wawasan kita akan semakin luas,” tukasnya. Perluasan wawasan ini diakui Herris sangat penting karena cepat atau lambat, Jiwasraya harus menjadi perusahaan asuransi regional juga. MENGUKUR PERUBAHAN Secara kuantitatif, perubahan di Jiwasraya terlihat pada sejumlah hal. Riset MARS & SWA terhadap brand value Jiwasraya menunjukkan kenaikan cukup signifikan. Pada tahun 2002 brand value Jiwasraya berada pada angka 28,50, tahun 2003 meningkat menjadi 30,50, dan tahun 2004 meningkat tiga kali lipat menjadi 95,80. Tentu ini sebuah peningkatan yang amat signifikan. Pihak luar juga memandang positif perubahan tersebut. “Mereka bilang, Jiwasraya sekarang telah berubah menjadi lebih baik,” ujarnya, sambil menambahkan, “Ini yang kami lakukan terus. Meski ini sebuah proses yang belum selesai, masih butuh waktu panjang.” Pendapatan premi perusahaan terus menunjukkan peningkatan. Untuk pertama kalinya dalam sejarah perusahaan, pendapatan premi menembus batas psikologis Rp 1 triliun (tepatnya Rp 1,091 triliun) pada tahun 2003. Kenaikannya secara persentase dibanding 2002 tidak begitu tinggi, tetapi pencapaian Rp 1 triliun lebih itu sebuah prestasi tersendiri. Tahun 2004 ini, perusahaan menargetkan pendapatan premi naik menjadi Rp 1,6 triliun. Sebagai upaya mewujudkan target itu, HERRIS, SANG ARSITEK PERUBAHAN Keputusan Herris B. Simanjuntak untuk menerima tawaran memimpin Asuransi Jiwasraya tergolong keputusan berisiko. Sebagai Managing Director Allianz Indonesia, perusahaan asuransi umum milik raksasa Allianz asal Jerman, ia telah menduduki jabatan enak di perusahaan yang mapan dan maju. Remunerasinya sebagai eksekutif yang membawahi pemasaran, jaringan cabang retail dan bidang SDM tentunya sangat menarik. Tetapi, tantangan yang dihadirkan Jiwasraya mampu mengalahkan segala kenikmatan jabatan di perusahaan multinasional itu. Ia juga ingin berkontribusi bagi pemulihan perusahaan asuransi milik nasional ini dengan mengerahkan segala kemampuannya. Mengaku hanya tahu persoalan Jiwasraya dari kulitnya saja, tantangan untuk membenahi Jiwasraya ternyata sangat besar saat ia masuk ke dalamnya. Tanpa manajemen perubahan terarah, ia melihat Jiwasraya hanya berjalan di tempat dan akan tersisih dari peta persaingan. Herris sadar bahwa semua orang Jiwasraya akan selalu memperhatikan sikapnya sebagai pimpinan. Untuk membasmi tingkat penyimpangan yang tinggi selama ini, ia tak henti menanamkan nilai-nilai profesionalisme, membangun sistem preventif, dan memberikan contoh langsung. Tak khawatir penghasilan terpangkas? “Prinsip hidup saya dari dulu memang bukan untuk mencari uang. Tetapi rejeki selalu saja ada saja,” ujarnya santai. Menurutnya, uang akan mengikuti orang yang mempunyai posisi di tengah masyarakat dan diakui profesionalismenya. perusahaan mengkonsolidasikan dan mengembangkan kantor pemasaran. Kantor pemasaran yang terlalu banyak di satu kawasan disatukan dengan mendorong kompetisi yang sehat di antara setiap unit bisnis, namun penambahan kantor baru terus dilakukan bila diperlukan. Jumlah kantor pemasaran 300 buah tahun 2002 dan diproyeksikan naik menjadi sekitar 350 kantor pemasaran tahun 2004. Perubahan terlihat pula secara kualitatif. Orang-orang Jiwasraya menjadi lebih terbuka, berani menyampaikan pendapat, dan berani untuk berbeda. Hal ini sangat kontras dengan kondisi sebelum Herris masuk. Di setiap forum rapat dan diskusi, suasananya menjadi lebih hidup. Praktik Good Corporate Governance (GCG) diterapkan secara konsisten melalui prinsip transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, dan fairness. “Sejak awal kami sudah tegaskan, setiap orang diberlakukan secara adil dan setiap orang punya peluang untuk berkembang. Di sini tidak berlaku perbedaan berdasarkan SARA. Yang penting ukurannya profesionalisme,” paparnya mantap. Ia menilai, kata kunci dari GCG adalah keteladanan dari pemimpin. Untuk itu, Herris mengambil peran terdepan dalam menerapkan prinsip GCG tersebut. Misalnya himbauan untuk tidak menghambur-hamburkan uang peru- Ia membuktikan sendiri kebenaran pandangan hidup seperti ini. Sebagai orang yang aktif dalam organisasi dan pendidikan – khususnya di bidang asuransi – ia mendapat honor sebagai pengurus, pendidik, di samping sebagai pembicara di pelbagai seminar. Ia kini menjabat Ketua Dewan Pengurus Asosiasi Ahli Manajemen Asuransi Indonesia (AAMAI) sekaligus Pemimpin Redaksi Jurnal AAMAI. Saat ini Herris juga menjadi salah satu Ketua Bersama Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia (AAJI). “Saya tertarik bergabung di Jiwasraya karena tugas ini sangat menantang dan berusaha mengalahkan tantangan tersebut. Pencapaian dalam tugas ini akan menjadi kepuasan tak ternilai dalam hidup saya,” akunya mengenang masamasa awal. Tak ayal, rasa ragu menerima tawaran ini beberapa kali menyergap dirinya pada tahun 2002. Perasaaan semacam itu akhirnya ia kalahkan. “Ini adalah tugas negara yang mulia, yang hasilnya mungkin baru bisa dinikmati generasi kepemimpinan mendatang,” ungkapnya serius■ sahaan. “Saya harus beri contoh terlebih dulu,” lanjutnya. Satu hal yang mengganjal di hati Herris dan jajaran direksi lainnya adalah sikap pemegang saham (pemerintah) yang lebih peduli terhadap tingkat profitabilitas ketimbang membangun fondasi jangka panjang yang kuat bagi perusahaan. Upaya pembenahan perusahaan seperti perusahaan asuransi jiwa, baru bisa dinikmati hasilnya dalam jangka panjang. Kenyataan ini sangat berbeda dengan sikap pemegang saham korporasi multi nasional macam Allianz yang selalu berpandangan jauh ke depan. Sebagai contoh, untuk laporan keuangan 2004, biaya-biaya perusahaan cenderung meningkat karena perusahaan banyak melakukan perombakan struktur dan sistem keagenan, serta pengadaan karyawan. Jiwasraya memilih pola outsourcing karyawan pada bidang spesifik kepada perusahaan lain. Dalam jangka pendek, strategi ini akan meningkatkan biaya. Namun dalam jangka panjang, strategi ini akan sangat menguntungkan. Perubahan selalu saja menghadirkan tantangan yang kadang sangat mengganjal. Profesionalisme manajemen akan menjadi alat ampuh mengatasi tantangan seperti itu■ 18 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | H C T r e n d WALK-IN INTERVIEW Ada sejumlah alasan di balik pemanfaatan metode rekrutmen walk-in interview. Keterbatasan lapangan kerja dan maraknya praktik outsourcing membuat metode ini semakin populer, namun belum menjadi sebuah tren. Sejauh mana efektivitas metode walk-in interview? Apa plus-minusnya dibandingkan metode konvensional? H ati Andini, seorang gadis lulusan perguruan tinggi swasta di Jakarta, deg-degan ketika pagi itu ia berangkat untuk wawancara di sebuah perusahaan. Dalam iklan di sebuah media massa cetak nasional, perusahaan yang bergerak di bidang keuangan itu membutuhkan beberapa Marketing Executive. Setelah beberapa kali lamaran kerjanya ditolak atau dinyatakan tidak lulus seleksi, wajar bila ia sangat berharap bisa lulus kali ini. Kondisi ini membuatnya agak nervous. Ia sudah membayangkan peserta tes akan sangat banyak karena setiap peminat yang memenuhi syarat bisa ikut tes. Sehingga, saingannya juga akan banyak. Waktu wawancara yang dimulai jam 9 pagi hingga jam 3 sore selama dua hari menunjukkan betapa banyaknya pelamar yang akan diseleksi. Namun di sisi lain, hatinya pun bertanya-tanya tentang kualitas lowongan yang tersedia mengingat persyaratan dasar peserta tes yang sangat sederhana: berpenampilan menarik, lulusan S1 19 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | H C T r e n segala jurusan, umur maksimal 35 tahun, mau bekerja keras, dan memiliki relasi luas. “Ini pekerjaan menjanjikan atau tidak, serius atau tidak, bergengsi apa nggak ya,” begitulah tanda tanya menggelayut di kepalanya. Sebagian besar para pelamar metode walk-in interview akan memiliki pikiran yang sama dengan Andini. Kesannya kok mudah banget. Bawa lamaran, wawancara, dan lulus. Benarkah demikian? “Sebetulnya tidak sesederhana itu,” ungkap Agatha V. Savefina, HRD & Operational Manager PT Media Prima HR Solution. Biasanya perusahaan pemakai menetapkan standar tertentu, misalnya Indeks Prestasi Kumulatif (IPK). Kalau IPK-nya sudah terpenuhi, pelamar disuruh mengisi formulir lamaran. “Ini hanya persyaratan saja. Tetapi, esensinya adalah pengecekan langsung kepada pelamar tentang kebenaran semua data pribadinya,” tambahnya. Tahap berikutnya baru wawancara. Jika lolos, berlanjut ke tahap tes psikologi atau wawancara kedua dengan pihak pemakai. Proses pengujian ini bisa bolak-balik, antara pemakai dengan konsultan rekrutmen. Setelah lulus ketiga tahapan tersebut, kandidat ditraining. Itupun tidak semua kandidat lulus training sebab pada setiap tahapan berlaku sistem gugur. Setelah lulus training, kandidat masuk masa percobaan. Alhasil, proses yang harus dilalui ternyata tidak sesederhana yang dibayangkan banyak orang. Tujuan utama rekrutmen walk-in interview, menurut Senior Consultant Experd Theresia Maharini, adalah menjaring sebanyak mungkin kandidat sehingga proses selanjutnya menjadi lebih efisien. “Misalnya ada 500 pelamar yang diwawancarai, tidak akan semuanya masuk ke tahap seleksi berikutnya,” tegasnya. Keputusan organisasi untuk melaksanakan rekrutmen secara konvensional dan walk-in interview sangat tergantung dari posisi yang dibutuhkan dan ketersediaan kandidat untuk posisi tersebut. “Kalau posisi itu di pasar cukup banyak tersedia sumberdaya manusianya, dan perusahaan ingin menarik kandidat awal sebanyakbanyaknya, maka perusahaan sebaiknya menggunakan teknik walk-in interview,” lanjutnya. Sebaliknya, bila ketersediaan pasokan untuk posisi itu tidak banyak, dari pada perusahaan sudah menyiapkan walk-in interview dan pada akhirnya yang datang tidak banyak, maka lebih baik perusahaan menggunakan teknik konvensional. Hal ini sedikit banyak juga menjelaskan kenapa teknik walk-in interview banyak dipergunakan untuk rekrutmen karyawan level bawah, dan tidak efektif untuk level manajerial ke atas. Semakin tinggi jabatannya, semakin tinggi pula tingkat kompetensi yang dibutuhkan – otomatis ketersediaannya di pasar semakin rendah. Kompetensi yang lebih tinggi itu sulit untuk diketahui dengan menggunakan teknik walk-in interview. Selain itu, waktu yang disediakan untuk wawancara tidak bisa hanya 10 menit seperti dalam teknik walkin interview. “Energi pewawancara akan terkuras karena harus menyeleksi begitu banyak orang, dan maaf, akan banyak sampahnya nanti,” tambah Agatha. Kenyataannya, posisi yang ditawarkan melalui teknik walk-in interview memang untuk level agak ke bawah. Sebagai contoh, Media Prima biasanya menggunakan teknik ini untuk merekrut operator telepon dan sejenisnya. Skill yang dibutuhkan lebih sederhana ketimbang customer service atau call center, misalnya. Kedua, teknik walk-in interview lebih banyak dilakukan untuk pekerjaan penjualan dan pemasaran, sebuah posisi yang lebih banyak mengandalkan kemampuan personal dibandingkan kemampuan intelektual dalam menjalankan tugasnya. Terdapat kesan umum bahwa profesi penjualan dan pemasaran yunior – dengan beragam penamaan jabatan seperti Marketing Executive, Account Officer, Public Relations, Marketing Officer, dan seterusnya bisa dilakukan oleh siapa saja dengan syarat pendidikan minimum tertentu. Jurusan maupun perguruan tingginya tidak terlalu dipentingkan seperti tertera dalam persya- – bukan dilakukan konsultan rekrutmen – tidak menggunakan tes-tes lain (termasuk tes psikologi), dan semata-mata hanya melakukan wawancara terhadap kandidat. Budi Juwanto, sebut saja begitu, yang kini bekerja di bagian pemasaran perusahaan pembiayaan, mengatakan biasanya dalam wawancara langsung dikemukakan target penjualan dan sistem insentifnya. Bila si pelamar setuju, maka ia dinyatakan diterima dan segera bisa langsung bekerja. Kegagalan pelamar bisa terjadi karena ia tidak tampil meyakinkan saat wawancara. Misalnya karena kemampuan komunikasi dan persuasi yang payah. Atau karena penampilannya tidak cukup meyakinkan. Sebaliknya, sering juga terjadi, si pelamar sendiri yang menolak untuk bergabung dengan perusahaan tersebut kendatipun dinyatakan diterima. Ini bisa terjadi karena pelamar tidak yakin terhadap perusahaan maupun prospek keberhasilannya di pasar. Menurut pengamatan Agatha, nama (baca: reputasi dan popularitas) perusahaan merupakan faktor yang sangat penting untuk mendapatkan pelamar berkualitas dalam jumlah besar dengan Seharusnya perusahaan fokus pada upaya mendukung keberhasilan kandidat dengan menyediakan lingkungan yang kondusif dalam bekerja. Bukan hanya bermodalkan brosur atau proposal produk/jasa dan alamat kantor saja. Belajar dari pengalaman ini, Media Prima meminta perusahaan yang mempekerjakan tenaga penjualan dan pemasaran dari mereka untuk menyediakan gaji pokok dan tunjangan. Artinya, tercapai atau tidak targetnya, karyawan masih mendapatkan remunerasi tertentu. “Kasihan kalau target tidak tercapai tidak mendapat apa-apa. Kami menolak remunerasi yang sepenuhnya tergantung pada target,” ungkap Agatha. Dalam situasi lapangan kerja yang sangat terbatas dan meningkatnya kegiatan outsourcing, penggunaan teknik walk-in interview diperkirakan akan terus meningkat, meskipun belum akan menjadi sebuah tren. Perlu dijaga agar jangan sampai metode rekrutmen seperti ini disalahgunakan untuk “memperkuda” atau menipu si pelamar. Itu sebabnya, perlu pula nama perusahaan dan bidang kegiatannya dicantumkan dalam iklan lowongan kerja supaya si pelamar Tujuan utama rekrutmen walk-in interview, menurut Senior Consultant Experd Theresia Maharini, adalah menjaring sebanyak mungkin kandidat sehingga proses selanjutnya menjadi lebih efisien. Misalnya ada 500 pelamar yang diwawancarai, tidak akan semuanya masuk ke tahap seleksi berikutnya. ratan pelamar. “Kami merasa, setiap orang memiliki bakat dalam penjualan dan pemasaran yang bisa dikembangkan,” kilah Edi Susanto, Direktur sebuah perusahaan perdagangan berjangka. Karena profesi penjualan dan pemasaran membutuhkan mobilitas tinggi, maka sering pula dipersyaratkan pelamar untuk memiliki kendaraan sendiri (motor maupun mobil). Menurutnya, kunci sukses utama profesi penjualan dan pemasaran adalah memiliki kemauan untuk maju dan relasi yang luas. Soal relasi ini, lanjutnya, tidak ada sekolahnya. Pada beberapa bidang, persyaratan tambahannya adalah bisa berbahasa Mandarin karena yang akan mereka garap adalah orang-orang berduit yang sebagian besar keturunan Cina. Faktor kesamaan bahasa ini akan memudahkan komunikasi dan melakukan penjualan. Tidak seperti dikatakan Agatha dan Theresia, kebanyakan perusahaan yang melakukan sendiri teknik walk-in interview teknik walk-in interview. Fenomena ini sebetulnya juga terjadi dalam rekrutmen dengan teknik konvensional. Perusahaan ternama akan mudah mendapatkan pelamar, walaupun posisi yang tersedia tidak terlalu bagus. “Beda jika posisi yang dicari bagus tapi perusahaannya kurang punya nama, pelamarnya pasti kurang memadai,” lanjutnya. Rupanya dalam melamar pekerjaan pun, faktor merek atau identitas perusahaan juga memainkan peran penting (perusahaan konsultan Hewitt menyebutnya dengan istilah internal brand sebagai lawan dari external brand – merek produk atau jasa yang dijual ke pasar). Hal lain, kebanyakan lowongan yang disediakan melalui teknik walk-in interview menyediakan remunerasi yang terlalu minim. Kadang-kadang, penghasilan pelamar sepenuhnya tergantung pada pencapaian target, tanpa adanya gaji pokok dan tunjangan tertentu. Praktik seperti ini memanfaatkan betul keterdesakan pencari kerja, tetapi hasilnya juga tidak akan optimal. Sebab, pelamar menjadi ogah-ogahan. memiliki informasi awal tentang perusahaan maupun pekerjaan yang akan dijalani. Sebagai salah satu metode rekrutmen, pada akhirnya efektivitas teknik walk-in interview sangat tergantung pada kesiapan tenaga penyeleksi/pewawancara memadai dan ketajaman alat ukur dalam tahapan berikutnya. Tenaga penyeleksi harus memiliki kemampuan tinggi untuk mengevaluasi kandidat dalam tempo relatif singkat. Lokasi wawancara pun harus dipertimbangkan agar gampang diakses oleh pelamar. Secara umum, teknik walk-in interview lebih efisien ketimbang teknik konvensional untuk rekrutmen massal. Efisien di sini memang belum tentu efektif, namun perusahaan terkemuka tahu persis kapan waktunya menerapkan teknik walk-in interview dan kapan harus menggunakan teknik konvensional. Apapun metodenya, perlu juga kita mengingat ucapan Mick Bennett dan Andrew Bell dalam bukunya Leadership & Talent in Asia. “Merekrut orang yang tepat merupakan kunci sukses awal bagi setiap organisasi yang sukses.”■ 20 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | H C T r e n d METODE WALK IN INTERVIEW MALAH LEBIH MAHAL M etode perekrutan karyawan yang digunakan perusahaan yaitu dengan cara pelamar mengirimkan lamarannya dan kemudian diseleksi, dan di interview pada hari yang telah ditentukan atau dikenal dengan metode konvensional, tidak harus menjadi pilihan bagi setiap perusahaan. Tehnik yang lain seperti walk in interview, malah lebih efektif meski justru tidak efisien dari sisi biaya. Di PT. Media Prima HR Solutions, kedua cara tersebut tetap digunakan sesuai dengan kebutuhan user. Metode konvensional dilakukan jika user Media Prima tidak terlalu mendesak namun sifatnya tetap urgent. Biasanya, setiap lamaran yang masuk dikualifikasikan dengan kebutuhan klien. Kemudian jika sudah lengkap, barulah pelamar ditelepon untuk diinterview pada waktu yang telah ditentukan. Namun, jika kondisi mendesak dan kebutuhan tergolong banyak, barulah digunakan teknik walk in interview (WII). “Pelamar tinggal datang ke kantor kami membawa lamaran. Jika kita lihat sesuai dengan kualifikasi, maka langsung interview,” ujar Agatha V. Savefina, HRD & Operational Manager PT. Media Prima HR Solution saat ditemui HC di kantornya di bilangan Duren Tiga, Jakarta Selatan. Media Prima patut berbangga hati mengingat sejak didirikan hingga kini, pihaknya tidak perlu memasang iklan untuk mencari kandidat yang diinginkan perusahaan klien. “Beruntung buat kami karena banyak yang sudah tahu dari mulut ke mulut,” jelas Agatha sambil tersenyum. Belakangan ini, lanjutnya, Media Prima memang lebih sering melakukan metode WII. “Sejak Agustus 2004 kemarin, kami mendapat kesempatan yang cukup besar untuk salah satu perusahaan besar di Indonesia,” aku Agatha yang dalam waktu sempit harus menyediakan sekitar 100 orang untuk perusahaan tersebut. Praktis, metode ini harus dilakukan. Dari segi resiko, menurutnya setiap metode memiliki resiko yang berbeda-beda, tergantung darimana orang menilainya. Meski keunggulan metode konvensional adalah penyedia jasa tenaga kerja mempunyai waktu lebih banyak untuk proses seleksi dan kelengkapan berkas, namun tetap memiliki resiko kendati tidak terlalu besar yaitu kesalahan orang dan kesalahan posisi. “Tapi di metode WII, kalau kami bisa tahu kualifikasinya dengan baik, resikonya juga bisa berkurang. Hanya mungkin lebih banyak waktu untuk melakukan interview dari yang konvensional,” tukasnya. Bahkan dalam metode konvensional, Agatha mengaku beberapa kali mengalami kesulitan. Misalnya jika ia menelepon pelamar seminggu setelah menyeleksi bekas-berkas lamaran, pelamar seringkali mempunyai alasan untuk tidak melakukan interview pada waktu yang telah ditentukan. “Mereka ada yang bilang tidak bisa hari ini. Atau adapula yang berdomisili tidak di Jakarta. Mereka malah domisili di Bogor bahkan Bandung,” ujarnya menyayangkan. Dalam proses seleksi, untuk metode WII, biasanya saat pelamar datang untuk interview, pelamat diharuskan mengisi formulir lamaran yang berisi biodata pelamar. “Itu hanya persyaratan saja, apakah data yang dia tulis benar atau tidak,” ia berujar. Jika tes interview lolos, ada dua kemungkinan. Bisa langsung tes psikologi kemudian second interview dengan pihak user. Atau interview dengan pihak user, barulah dengan tes psikologi. Setelah lulus, barulah pelamar ditraining. Lolos training, barulah dia masuk masa percobaan. Kalau ada pelamar hanya lulus dalam beberapa persyaratan, papar Agatha, biasanya Media Prima mencoba mengalihkan kepada pekerjaan lain sehingga pelamar tidak akan sia-sia datang. “Prioritas kami masih call center. Sedang posisi di bawah itu adalah data entry, scanning data. Atau customer service tapi yang tidak terlalu membutuhkan keahlian yang terlalu baik, tapi cukup dengan penampilan saja atau kemampuan berbicara bahasa inggris pasif,” tukasnya kembali. Persyaratan tidak hanya berlaku bagi pelamar saja. Tapi juga bagi perusahaan pemberi jasa. Salah satu persyaratan mutlak yang harus dimiliki perusahaan adalah perusahaan tersebut harus punya nama alias terkenal. Sehingga pada saat perusahaan itu ada permintaan karyawan, banyak pelamar yang datang walaupun itu posisinya tidak terlalu baik. “Beda jika ada posisi yang bagus tapi perusahaannya kurang punya nama, pelamarnya pasti kurang berminat,” ungkap Agatha yang bekerjasama dengan berbagai institusi seperti UI, Gunadarma, Borobudur untuk memberi tahu kepada mahasiswa yang baru lulus di tempat tersebut ada lowongan kerja. Jika perusahaannya tidak terkenal, meski ditunggu sampai dua minggu pun, biasanya hanya sedikit pelamar yang datang. Dari sisi waktu dan biaya, dinilai Agatha jauh lebih efisien WII dari segi waktu. “Tapi apapun metodenya yang kita pakai, kita tetap pakai yang itu tadi, sistem remunerasinya harus lebih baik dan kualifikasinya jelas.” Sementara konvensional lebih banyak memakan waktu, saya kira tidak juga. Di kita kan paling lama lamaran tertumpuk satu minggu saja. Namanya juga pekerjaan call center. Apalagi yang namanya pekerjaannya ini kan short term atau long term paling lama setahun. Kalau habis, kita langsung gunakan pelamar lain. Makanya untuk rutinintas, kita lebih suka yang konvensional ketimbang WII. Namun dari segi biaya, WII jauh lebih mahal ketimbang konvensional mengingat Media Prima harus menggunakan jasa psikolog independen, dalam hal ini Media Prima memakai jasa psikolog UI, untuk lakukan interview. Sementara kalau konvensional, Media Prima sudah memiliki psikolog khusus berdasarkan kontrak. “Biayanya berbeda-beda. Kebetulan kami pakai interviewer yang jam terbangnya sudah tinggi dan ahli. Untuk satu lembar interview dengan waktu sekitar 10 menit saja, kami keluarkan uang Rp.75 ribu. Makanya kita harus imbangi dengan stok yang ada melalui metode konvensional.” Menanggapi image WII yang hanya diposisikan untuk level bawah, Agatha malah mengaku tidak tidak bisa melihat dari sisi baik atau buruk. “Saya sendiri melihatnya dari dua sisi, satu sebagai pengguna, satu sebagai pemberi jasa.” Dari sisi pengguna, tentu ia akan mengatakan perusahaan punya alasan sendiri kenapa dia melakukan hal itu. “Mungkin waktunya lebih hemat dan biayanya lebih kecil, karena orang-orang mereka sendiri yang menjadi interviewer.” Tapi sebagai pemberi jasa kerja atau vendor, ia menilai bahwa metode WII untuk posisi bawah sah-sah saja. “Tapi kalau dikasihkan ke kami, kami akan bilang, eh tunggu dulu. Kelanjutannya mau jadi apa orang-orang ini. Kami ingin pelamar yang diterima jelas dalam hal remunerasinya,” imbuhnya kembali■ AGATHA V. SAVEFINA. HRD & Operational Manager PT. Media Prima HR Solution K emajuan sebuah perusahaan tergantung pada banyak aspek, mulai dari modal kerja hingga para karyawannya. Proses perekrutan yang baik untuk memperoleh karyawan yang tepat di posisi yang tepat juga harus diperhitungkan dengan matang. Perusahaan perlu mengetahui dengan jelas karyawan seperti apa yang dibutuhkan, dan bagaimana cara mencapai tujuannya tersebut. Tehnik perekrutan karyawan yang dulu biasa digunakan perusahaan adalah pelamar mengirimkan lamarannya dan kemudian diseleksi, yang lulus seleksi pertama, biasanya secara adminstratif, akan dipanggil untuk wawancara atau tahap penyeleksian berikutnya. Hal tersebut kini sering disebut sebagai tehnik konvensional. Kini muncul tehnik baru yang disebut walk in interview. Pada prakteknya, tehnik ini melakukan proses seleksi awal yang lebih cepat, di mana pelamar yang merasa memenuhi kualifikasi yang diajukan atau dipersyaratkan oleh perusahaan akan datang secara bersamaan pada hari yang ditentukan oleh perusahaan. Pada hari tersebut pelamar akan langsung mengikuti seleksi awal yang berupa wawancara. Meski telah marak digunakan oleh perusahaan dalm melakukan perekrutan karyawannya, menurut Theresia Maharini, Senior Consultant Experd, tehnik walk in interview belum bisa dikatakan telah menjadi tren perekrutan masa kini. “Walk In Interview itu tujuan utamanya adalah untuk menyaring kandidat yang banyak sehingga proses selanjutnya bisa lebih efisien,” ujarnya. “Jadi misalkan ada 500 pelamar tidak akan semuanya masuk ke tahap berikutnya,” jelasnya. Dikatakan Rini, walk in interview itu juga merupakan salah satu bagian dari proses seleksi. Perusahaan memutuskan akan menggunakan tehnik walk in interview atau tehnik konvensional itu juga tergantung dari posisi jabatan apa yang tengah dibutuhkan. “Kalau posisi itu di pasar kayaknya sumber daya manusianya sangat banyak, dan perusahaan ingin menarik kandidat awal yang sebanyakbanyaknya, maka perusahaan tersebut sebaiknya menggunakan tehnik walk in interview,” papar Rini. “Namun kalau misalnya kandidatnya tidak banyak, dari pada si perusahaan sudah menyiapkan walk in interview dan pada akhirnya yang datang tidak banyak, maka perusahaan lebih baik menggunakan tehnik yang banyak orang menyebutnya konvensional,” tambahnya lagi. Dengan menggunakan tehnik walk in interview, dapat mempermudah proses perekrutan karena kandidat yang datang itu langsung banyak sehingga menyebabkan pilihan bagi perusahaan juga langsung banyak. “Dengan demikian, 21 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | H C T r e n d PEREKRUTAN SECARA MASSAL SEBAGAI SELEKSI AWAL THERESIA MAHARINI. Senior Consultant Experd maka si penyeleksi dapat memilih orang dengan kriteria yang bisa langsung diamati. Misalnya customer service, si pelamar bisa komunikasi dengan lancar atau tidak,” tutur Rini lagi. Dari penjabaran di atas, dapat terlihat pertimbangan apa saja yang membuat perusahaan memutuskan untuk menggu- nakan tehnik walk in interview, yaitu pertama, jika sumber kandidatnya di pasar sangat banyak, kedua, jika tahapan seleksi berikutnya panjang sehingga penyaringan pertama sangat perlu untuk mendapat kandidat yang tepat maju ke tahap berikutnya, ketiga, tipe pekerjaan yang dibutuhkan, pekerjaan yang dicari harus yang memiliki kualifikasi yang mudah terlihat saat dilakukan proses walk in interview. Rini juga menyarankan bagi perusahaan agar dalam membuat lowongan tidak hanya menggunakan nama posisi yang terkesan tren, karena yang saat ini serigkali membuat pelamar itu kesal adalah bukan karena proses rekrutmennya tetapi setelah itu ada ketidakjelasan dari pekerjaan yang ditawarkan seperti tidak adanya gaji pokok, training untuk pengembangan dll. “Jadi perusahaan dalam melakukan proses rekrutmen, baik menggunakan tehnik walk in interview ataupun konvensional, harus benar-benar professional dan tidak ala kadarnya saja,” katanya. Menurut Rini, jika untuk posisi yang cukup tinggi atau bisa dikatakan level manager, semakin tinggi posisi, biasanya tingkat kompetensinya juga tidak dapat dilihat secara sepintas seperti yang dilakukan dalam walk in interview. “Dalam walk in interview, proses rekrutmen dilakukan secara massal, jadi waktu yang diperlukan untuk wawancara satu kandidat itu hanya sebentar. Sedangkan untuk level manager, untuk tahapan awal, diperlukan waktu mungkin hingga satu jam untuk setiap kandidat, dan kalau satu jam itu bukan lagi walk in interview,” jelasnya. Namun Rini menambahkan untuk perekrutan karyawan tetap juga dimungkinkan menggunakan tehnik walk in interview hanya saja proses selanjutnya yang berbeda. Untuk mendapatkan orang yang tepat untuk suatu posisi itu, masih menurut Rini, bukan hanya tergantung pada proses walk in interview tadi, tetapi juga ketajaman alat-alat pengukur di tahap-tahap berikutnya. Agar walk in interview dapat berjalan dengan baik, perusahaan harus melakukan beberapa hal, diantaranya, pertama harus menyediakan SDM penyeleksi yang cukup agar orang tidak menunggu terlalu lama, dan juga harus handal untuk menilai seorang kandidat dalam waktu yang singkat., kedua harus jelas apa yang akan dinilai dari kandidat dan alat-alat yang akan digunakan untuk mendukung penilaian tersebut, tempat penyelenggaraan dipilih yang strategis agar mudah dicapai pelamar juga besar atau sesuai dengan perkiraan pelamar yang akan datang agar tidak terjadi kelebihan orang, kalau ada pengumuman untuk tahap berikutnya agar diberitahukan dengan jelas. “Dengan demikian tehnik walk in interview dari sisi biaya itu bisa dikatakan lebih mahal dari tehnik konvensional,” ujar Rini■ 22 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | K o l e g a Pemikiran Besar Ricky Sutanto M atahari sedang bersinar terik tatkala di suatu siang bulan Sep tember 2004 kami berkunjung ke kawasan Kemayoran, Jakarta. Tujuan kami adalah berbincang-bincang dengan pengusaha mapan Ricky Sutanto, yang dengan tangan dinginnya telah ikut mengubah wajah gersang Kemayoran menjadi pemukiman eksklusif di bawah bendera PT Blossom Utama. Blossom Residences, itulah nama pemukiman tersebut. Di kawasan yang sama, Ricky sedang mempersiapkan proyek properti prestisius lainnya: sejumlah apartemen. Salah satu apartemen itu akan menjadi resort apartment pertama di Indonesia dan mungkin juga di kawasan ini. Konsep resort apartment itu sangat unik dan istimewa. Bangunan 36 lantai ini akan dibuat bagaikan rumah lengkap dengan fasilitas halaman namun terletak di udara. Ke luar apartemen yang ada adalah koridor, bukan deretan lift. Kalau tidak mau pakai AC, tinggal buka jendela untuk menikmati kesejukan angin. Mobil akan diparkir langsung di lantai masing-masing, bukan di lantai parkir seperti biasa. Apartemen ini akan dijual masing-masing 2 lantai sehingga jumlahnya hanya 16 unit saja. Harga per unit diperkirakan Rp 15-25 miliar. Masih cukup murah bagi kalangan berduit yang selama ini banyak membeli apartemen di Singapura seharga Sin$5 juta lebih. Perbincangan dengan Ricky Sutanto tentu bukan tentang proyek-proyek prestisius yang ingin diwujudkan kelompok bisnisnya. Ia lebih tertarik berbicara tentang upaya meningkatkan kesejahteraan rakyat banyak. “Rakyat masih banyak menderita kemiskinan dan keterbelakangan,” kata pembina dan penasehat Asosiasi Pedagang Kaki Lima Seluruh Indonesia itu. Ia menilai, kinilah saatnya bagi rakyat ikut berperan dalam kebangkitan Indonesia. Terpilihnya Presiden SBY adalah momentum tepat untuk melakukan perubahan demi kemajuan bangsa. “Sebagai praktisi ekonomi, saya ingin membantu Presiden dalam membangun kembali Indonesia yang kini jauh tertinggal dibandingkan negara-negara tetangga,” tambahnya. Kesuksesan ekonomi Cina tak luput menjadi perhatiannya. Banyak hal yang bisa ditiru di balik kemajuan Cina itu. Negara dengan penduduk 1,3 miliar itu berhasil menjadi pasar yang besar sekaligus eksportir terkemuka di dunia. Cina berhasil menyedot arus investasi global. Sekarang pemerintahnya menganjurkan keluarga besar setelah sempat membatasi jumlah anak untuk setiap keluarga. Perubahan kebijakan ini sejalan dengan keyakinan bahwa populasi adalah asset. Artinya, makin banyak penduduk, makin sejahtera. Jumlah penduduk dunia kini sekitar 4 miliar orang. Seandainya Cina bermaksud menggandakan jumlah penduduknya, maka dunia akan didominasi oleh orang Cina. Mereka membangun pasar konsumen terbesar di dunia. Bercermin dari kesuksesan Cina itu, Indonesia – menurut Ricky – juga harus mengambil langkah-langkah strategis ke arah itu. Tugas utama Presiden Indonesia adalah bagaimana menjadikan pasar konsumen terbesar keempat di dunia menjadi pasar terkuat keempat di dunia. “Jadi, bukan hanya dalam hal kuantitas, tetapi juga secara kualitas,” ungkapnya dengan nada tenang. Lantas, bagaimana mewujudkannya? Ricky bukan hanya sekedar berbicara hal yang ideal. Hatinya tergerak untuk berbuat sesuatu untuk mewujudkan Indonesia yang sejahtera. Ia menuliskan pemikiran besarnya dalam sebuah buku berjudul “2015, Kita Terkaya No. 5”. Di mana lagi kalau bukan di dunia. Mimpi? Pengusaha yang juga hobi bernyanyi – telah merampungkan 4 album – yakin, pemikiran besarnya bukanlah sebuah mimpi atau omong kosong. Dalam buku tersebut, Ricky membahas partisipasi rakyat dalam Pemilu 2004, strategi pelunasan utang luar negeri US$78 miliar, Zona Ekonomi ASEAN pertama dengan Batam sebagai pusat kegiatan ekonomi kawasan, menjadikan pulau Galang sebagai Las Vegas dan obyek turisme Indonesia, dan yang paling menarik adalah gagasan Garden of Prayers – sebuah tempat ibadah terbesar di dunia bagi semua umat dari segala agama, di mana umat sembahyang dan saling menghargai satu sama lain. Di sini akan dibangun rumah ibadah terbesar di dunia untuk setiap agama. Pusat peribadatan ini dilengkapi fasilitas hotel dan komersial yang lengkap dan modern sehingga orang-orang yang beribadah bisa tinggal untuk waktu yang lama dengan nyaman. Garden of Prayers merupakan impian Ricky sejak berumur 16 tahun. Ceritanya, pada usia 16 tahun, ia dibangunkan pada saat malam oleh cahaya yang menembus atap ruang tidurnya dan suara yang sangat merdu berpesan bahwa ia akan diberikan kekayaan yang luar biasa namun harus dipergunakan untuk kebaikan umat di dunia. Pesannya cukup singkat tapi tajam tertanam dalam ingatannya. Setelah kejadian malam itu, Tuhan rupanya selalu berkomunikasi dengan segala cara sehingga akhirnya Ricky menangkap pesannya yang jelas, yaitu membangun Garden of Prayers. Di sini berlokasi mesjid terbesar di dunia, gereja Protestan terbesar di dunia, gereja 23 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | K o l e g a Katolik terbesar di dunia, dan rumah ibadah agama lain yang juga terbesar di dunia. Semuanya berada dalam satu lokasi yang nyambung. Pesan gaib itu juga menjelaskan tempatnya antara bukit dan pantai, bercuaca dingin. Bayangan itu muncul silih berganti tetapi lokasi yang sebenarnya tidak pernah ketahuan. Menurut Ricky, pantai yang dingin itu banyak, tetapi tidak ada gunungnya. Begitu pula sebaliknya. Ia pergi ke Eropa, ketemu banyak tempat di mana ada gunung dan pantai yang dingin. Sayangnya, 3 bulan menjadi es. Padahal, Garden of Prayers harus buka sepanjang tahun. Setelah mencari ke mana-mana di seluruh dunia, dan tidak ketemu lokasi dimaksud, ia mulai putus asa. Janganjangan ini hanya sekedar mimpi, pikirnya. “Tiga puluh tahun lebih saya mencari, wajar kalau saya mulai putus asa,” akunya. Dalam pencariannya, Ricky sempat di bawa temannya ke seorang paranormal di kawasan Tebet, Jakarta, saat Presiden Soeharto berkuasa. Begitu bertemu, si paranormal yang masih berusia muda itu mengeluarkan peta. Ternyata, gambaran yang disampaikan paranormal itu persis sama dengan pesan gaib yang diterimanya. “Saya menunggu pertemuan ini,” kata si paranormal kepada Ricky. Tak lama setelah pertemuan “iseng-iseng” itu, si paranormal dijemput oleh Yang Maha Kuasa. Disusul kemudian oleh teman yang mengajak Ricky bertemu paranormal tersebut. Hingga kini, Ricky tak mengerti apa makna dari kejadian aneh yang menimpa paranormal dan temannya itu. Di tengah keputus-asaannya, suatu kali tahun 2003 ia diberi kesempatan terbang melewati Medan dan melintas di atas pulau Samosir. Saat itu, ia setengah tidur ketika tiba-tiba dibangunkan oleh pramugari. “Pak Ricky sebentar lagi kita melewati Danau Toba, mau lihat tidak?.” Dia bertanya pulau yang di tengah itu, dan dijawab Samosir. Kemudian Ricky bertanya kepada kapten berapa suhu di sana. “Malam 16 derajat, dan siang sekitar 22 derajat.” Udaranya ternyata sangat dingin. Itu dimungkinkan karena lokasinya di ketinggian. Inilah the highest water level in the world. Ia melihat awan menari-nari. Ricky pun merinding, sambil tak lupa berdoa: “Terimakasih ya Tuhan karena sudah memperlihatkan tempat yang saya cari selama puluhan tahun.” Pulau Samosir adalah contoh keajaiban ciptaan Tuhan. Di situ ada pantai dan gunung yang duduk berdampingan secara serasi. Dari Samosir melihat Sumatera tidak bisa, begitu sebaliknya. Setelah diperiksa, ternyata pulau Samosir dua kali lebih luas daripada Singapura. Hari ini lagi dibangun airport oleh Singapore Airlines. “Saya sudah pikirkan rencana komprehensif soal ini. Kalau tidak, kita hanya memble saja,” tuturnya serius. Ricky menyusun sebuah tim perencana terdiri dari 29 profesor dan doktor yang bekerja siang-malam selama 41 hari nonstop untuk menyiapkan konsep Garden of Prayers. Buku rancangannya sudah hampir jadi. Di lokasi ini akan dibangun berbagai fasilitas modern selain rumah ibadah seperti bandar udara internasional, pusat studi keagamaan, pusat riset medis, sistem perbankan yang aman dan bertaraf internasional, kawasan pemukiman seniman dunia, dan pemberlakuan mata uang dunia. “Pokoknya, kalau sudah rampung, Garden of Prayers akan menjadi impian setiap orang,” katanya meyakinkan. Untuk mewujudkannya, Ricky yakin tidak butuh waktu lama. Banyak orang kaya yang mau beramal untuk membangun rumah ibadah. Banyak investor yang akan menanamkan uang setelah melihat konsep Garden of Prayers tersebut. Rencananya, di lereng pulau Samosir akan dibangun patung para pendonor (statues of thousand donors) sebagai apresiasi terhadap sumbangsih mereka. Perwujudan proyek ini akan berjalan cepat. Rangkanya saja jadi, orang sudah berdatangan melihat proses kontsruksinya. Ia berharap, proyek ini sudah bisa dicanangkan dalam masa pemerintahan SBY ini. “Kita ini negara majemuk, makanya dipilih Tuhan,” tambahnya. Indonesia adalah miniatur dunia dengan keragaman yang sangat luas. Sebagai negara besar, Indone- sia harus menjadi pionir dalam menciptakan kehidupan beragama di level internasional. Selain bermanfaat positif bagi kemajuan ekonomi Indonesia dan kehidupan beragama di dunia, keberadaan Garden of Prayers diharapkan juga akan mengikis habis praktik KKN di Indonesia. Di luar itu, Ricky mengusulkan dibentuknya Badan Pengembangan Ekonomi Nasional (Bapekonas), yang akan melaksanakan langsung proyek pengembangan ekonomi. Berbeda dengan Dewan Ekonomi Nasional yang lebih berfungsi sebagai lembaga pemikir, Bapekonas adalah lembaga pelaksana. Lembaga ini tidak menggunakan anggaran pemerintah, tetapi akan berusaha sendiri. Seperti Singapura yang punya Economic Development Board dan Reformation Development Board, maka Indonesia perlu membuat Bapekonas sebagai suplemen dari lembaga-lembaga penggerak ekonomi yang ada. Kalau pemerintah tidak mau dengan gagasan ini? “Ya tidak apa-apa. Berarti pemerintah menolak investasi miliaran dolar yang bakal masuk ke sini,” ungkapnya enteng. Sebagai pengusaha, Ricky telah terbiasa bergerak cepat dan penuh perhitungan. Saat mengusulkan pemikiran besarnya bagi kebangkitan ekonomi Indonesia, ia pun telah memikirkan secara detil bagaimana mengimplementasikannya. Sehingga, gagasan besar Ricky, bukan lagi keniscayaan■ 24 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | K o l e g a Resep Mawas Diri Budi Wisakseno M atch, Awareness, Willingness, An ticipative dan Sensitive (atau MAWAS) itulah resep yang dipercaya Budi Wisakseno dalam menjalankan kehidupannya. Pada kenyataannya resep ini tidak serumit kedengarannya, karena sebenarnya hidup ini adalah kombinasi dari bekerja keras untuk mencapai tujuan dan realistik menerima keputusan Tuhan Yang Maha Kuasa untuk hasil akhirnya, demikian ungkap Presiden Direktur Bank Syariah Mega Indonesia yang banknya resmi beroperasi Agustus 2004 lalu sebagai bank penuh berprinsip syariah ketiga di Indonesia. Mengalir dan sederhana, itu memang kesan yang mudah ditangkap dari ayah dua puteri yang genap berusia 50 tahun 18 Juni 2004 lalu. Ia sendiri mengakui perjalanan hidupnya lebih banyak merupakan berkah dari Yang Maha Esa. Menyadari itu, Budi memfokuskan hidupnya pada keberkahan Tuhan. Ia mengistilahkan dirinya militan dalam beribadah,”bukan militant terhadap orang lain, tapi pada diri sendiri agar saya selalu punya malu kepada Allah SWT yang selalu menghadiahi saya dengan kenikmatan,” ujarnya. Bermimpi bekerja di perusahaan terkemuka saat lulus sekolah, Budi Wisakseno justru memulai karier formalnya bekerja sebagai pegawai admistrasi keuangan di pabrik pompa tangan di kawasan Tangerang. “Bayangkan Tangerang akhir tahun 70an seperti apa? Padahal saya inginnya jadi pegawai BNI, Pertamina, Bulog atau kalau swasta ya Unilever lah…,” Budi tergelak. Namun demikian tujuh bulan kemudian sarjana Ekonomi lulusan Uiversitas Trisakti ini akhirnya mendapat kabar gembira dari Citibank tempat ia kemudian bekerja selama 3 tahun lebih, berawal dari accounting clerk hingga menjadi senior clerk. Dari Citibank Budi kemudian hengkang ke Bank Duta di mana ia mendapat kesempatan memperoleh pendidikan Officer Development Program. “Waktu saya datang, periode program sudah berjalan, jadi saya harus menunggu 1,5 tahun bekerja dulu sebagai Official Assistant Treasury,” katanya. Akhirnya Budi melewatkan 8 tahun masa berkariernya di Bank Duta. Ia sempat memegang berbagai bidang operasional bank, namun transaksi luar negeri adalah yang paling lama ia geluti.”Bank Duta seperti sekolahan buat saya. Masa ini dapat dikatakan sebagai stepping stone saya menjadi expertise transaksi luar negeri. Pada tahun 82 hingga 85 ada perubahan drastis di sisi tata cara transaksi luar negeri dan, Alhamdullillah, saya punya kesempatan untuk menguasainya dengan baik,” tambah Budi yang ketika meninggalkan Bank Duta telah mencapai level Senior Manager. Budi Wisakseno mendapat tawaran untuk membantu realisasi program mendevisakan Bank Perkembangan Asia yang merupakan embrio dari Bank Universal. Keahlian dan pengalamannya memungkinkan Budi membangun departemendepartemen baru yang terkait dengan transaksi luar negeri di Bank Universal. Budi juga aktif menjadi instruktur program-program pelatihan dan perintisan kader Kenapa tiba-tiba beralih ke perbankan syariah. Apakah ada pencerahan secara religius? Budi tertawa. Pencerahan religius saya justru terjadi jauh saat saya berkarier di bank umum, persisnya Bank Universal. eksekutif di bank tersebut. Berakhir sebagai kepala divisi operasi yang berurusan dengan transaksi luar negeri, Budi pun memilih untuk berkarier di bank lain. “Saya sempat bekerja di dua bank umum lagi sebelum saya hijrah ke perbankan syariah. Keduanya masih berurusan dengan transaksi luar negeri. Pendeknya, saya benar-benar jadi spesialis deh….” Ada pengalaman menarik dalam periode itu, Budi sebagai pegawai bank sempat berhadapan langsung dengan Edy Tansil yang kasusnya hangat mencuat di tanah air awal 90an. “Edy Tansil itu adalah orang yang persuasive dan persistent sekali dalam mencapai tujuannya. Hanya saja saya tetap melihat ada potensi masalah dari kebutuhan transaksi luar negeriya sehingga saya tidak dapat meluluskan permintaannya,” Budi tertawa kecil. Budi bahkan rela mengorbankan kariernya saat penolakannya pada Edy Tansil kemudian justru menjadikan kariernya terpojok karena manajemen bank tersebut menganggap Budi tidak mau bekerjasama. Apa yang dilakukan saat itu? “Saya hanya berdoa, mecoba mencari kesempatan berkarier di tempat lain dan pasrah saja. Saya pikir toch saat itu itikad saya baik, mempertahankan hal yang benar secara etika maupun professional. Alhamdullillah ada teman yang menawarkan pekerjaan lain. Ya saya terus pindah kerja ke tempat lain yang justru benefit dan kompensasinya jauh lebih besar dari sebelumnya,” Budi tersenyum. Setelah itu, setahun Budi sempat menjabat sebagai kepala operasi sebuah bank joint venture, akhirnya ia memutuskan untuk bergabung dengan Bank Muamalat, membantu bank Syariah pertama di Indonesia itu menjadi bank devisa. Dari spesialis ke generalis, Budi Wisakseno di Bank Muamalat sempat diberi kepercayaan menjadi General Manager HR dan kemudian Operasi. Hingga akhirnya pada tahun 1995 ia mulai memegang posisi Direktur, mulai dari Direktur Operasi dan Administrasi, Kepatuhan hingga Direktur Keuangan PT. Bank Muamalat Indonesia Tbk. Kenapa tiba-tiba beralih ke perbankan syariah. Apakah ada pencerahan secara religius? Budi tertawa. Pencerahan religius saya justru terjadi jauh saat saya berkarier di bank umum, persisnya Bank Universal. Saat itu kalau diistilahkan hidup ini seperti berkendara mobil di suatu track, saya itu berputar balik melawan arus. Saya berkaca, bertobat dan berdoa dengan pasrah karena menyadari begitu banyak berkah dan kenikmatan yang Allah SWT berikan pada saya. Apapun yang saya minta, datang langsung diberikan pada saya. Saya jadi malu jika tidak bersyukur dan beribadah padaNya. Itu lah titik balik saya,” sahut Budi yang sempat menggambarkan dirinya sebagai seorang perfeksionis, idealis, selalu menurut peraturan dan memandang jauh ke depan untuk setiap hal ini. Kekaguman Budi pada prinsip ekonomi syariah justru hadir di tahun keduanya berkarier di Bank Muamalat. “Prinsipnya manusia itu diwajib menjadi kaya oleh Allah. Tapi tentu saja kekayaan yang berkah. Ada dua cara mencari kekayaan yang berkah, yaitu dengan berniaga / jual beli dan berproduksi /berkarya yang bisa diselaraskan dengan berinvestasi. Inilah dua prinsip menjalankan ekonomi syariah, termasuk perbankan syariah. Dan ada dua nilai yang penting dalam menjalankan prinsip ini, yaitu transparansi dan efisiensi, di mana keterbukaan, keadilan, kejujuran, kepercayaan dan keakuratan termasuk di dalamnya. Sounds simple, but quite meaningful andicable” tuturnya. Mengenai perkembangan dunia perbankan syariah sekarang bagaimana menurut pandangan Budi Wisakseno. “Sangat baik. Pesat sekali ya. Kini banyak orang yang menyadari kehadiran bank syariah meski harus diakui sedikit sekali informasi yang mereka miliki. Ini adalah homework buat kami kalangan perbankan syariah untuk menyebarkan pengetahuan mengenai bank syariah beserta benefitnya. Insya Allah kami bisa lakukan itu,” katanya. Apakah ada rencana menjadi konsultan perbankan syariah? Budi wisakseno tersenyum, “mungkin belum bisa dikatakan spesifik konsultan, tetapi pembina lah.Saya ingin berkontribusi mengembangkan industri perbankan syariah di negeri ini. Rasanya yang bisa saya sumbangkan secara real kan ilmu yang saya miliki. Insya Allah,” demikian Budi yang gemar mengoleksi burung berkicau ini menutup wawancara dengan HC■ 25 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | K o l e g a Cinta & Passion Bayu Winarko K erja adalah cinta yang mengejawantah, sedangkan hasil adalah buah proses yang kita hasilkan dari kerja keras serta komitmen terhadap pekerjaan yang dilakukan. Puitis sekali Bayu Winarko menyatakan kiatnya bekerja. Tidak mengherankan karena Senior Business Analyst MarkPlus&Co ini memang sosok yang memiliki komitmen tinggi terhadap pekerjaannya. Pria kelahiran Jombang 23 Februari yang murah senyum ini rela seringkali menghabiskan banyak waktunya untuk menyelesaikan pekerjaan ketimbang harus membiarkannya tertunda atau melewati tenggat yang telah ditetapkan. Apakah ini artinya Bayu hidup untuk bekerja? “Bagi saya hidup itu mesti bermanfaat bagi keluarga, sesama dan semesta. Selama kita masih berada di muka bumi, kerjakan yang terbaik untuk diri kita dan keluarga, perusahaan, sesama dan semesta,” demikian ia mengungkapkan. Tapi toch di tengah kesibukannya ayah dari seorang putri ini masih sempat menjalankan hobbynya, yaitu membaca dan menonton film. Bayu Winarko mengaku filosofi dalam meniti karier di dunia konsultasi banyak diilhami oleh dua orang konsultan kawakan yang ia temui di awal karier. Yang pertama adalah Heru prasetyo yang dulu adalah Coun- try Manager Accenture Indonesia. Yang kedua adalah Hermawan Kertajaya, Pendiri dan CEO MarkPlus&Co. “Dari Heru Prasetyo saya belajar untuk terus menerus melakukan pengembangan agar menjadi valuable person di setiap pekerjaan yang saya lakukan. Sementara Hermawan Kertajaya mengajarkan pada saya bagaimana mencintai pekerjaan sebagai konsultan yang harus memiliki passion for knowledge, passion for business, passion for people dan passion for service, agar dapat bertahan dan berperan dengan baik sebagai konsultan, businessman dan partner bagi customer serta personil di kalangan internal,” katanya. Sarjana Ekonomi lulusan Universitas Indonesia jurusan manajemen ini dulu memang memulai kariernya di Accenture, sebuah konsultan internasional untuk manajemen sebelum ia akhirnya hijrah ke MarkPlus&Co yang dikenal sebagai perusahaan konsultan terkemuka asli Indonesia yang berfokus di bidang strategi pemasaran, tempat ia berkarier hingga sekarang. Mengenai industri bisnis konsultasi, Bayu melihat perkembangan yang cukup pesat di Indonesia. “Hal ini terjadi seiring dengan semakin tingginya kesadaran kalangan bisnis untuk menyusun strategi dan manajemen perusahaan secara efektif dan efisien. Persaingan yang ketat seiring dengan berkembangnya regionalisasi dan globalisasi akan mendorong kebutuhan kalangan bisnis akan bantuan pihak lain di luar perusahaan, baik sebagai second oppinion, input atau problem solver,” ungkap Bayu. Hanya saja Bayu mengakui bahwa memang hingga saat ini belum terlalu banyak perusahaan di Indonesia yang memanfaatkan jasa konsultan, terutama konsultan lokal untuk strategi dan manajemen. “Kesadaran yang mulai muncul akan kebutuhan bantuan konsultan tampaknya tidak langsung mendorong perusahaan untuk langsung action memanfaatkan jasa konsultan. Mungkin memang harus perlahan-lahan. Bertahap lah,” tambahnya. Pernah bekerja di konsultan asing dan lokal, adakah bedanya? Bayu yang tulisannya kerap muncul di berbagai media, khususnya di kolom strategi marketing, ini tertawa kecil. “Yang jelas tantangan bekerja sebagai konsultan lokal besar lah. Kita dituntut untuk memberi value yang sama seperti yang dihasilkan konsultan-konsultan global dan regional yang bergerak di bidang yang sama. Dan sebagai konsultan, baik lokal maupun global, kita dituntut untuk selalu terdepan dalam pengetahuan dan strategi karena ini sangat diperlukan dalam membantu klien. Ide yang breakthrough, fresh dan implementable serta solution oriented adalah hal-hal yang sangat diharapkan oleh klien dari konsultannya,” tutur Bayu. Bagaimana meningkatan industri konsultasi, khususnya yang lokal menurut Bayu? “Ya… salah satunya adalah menciptakan SDM yang berkualitas untuk mengisi posisi konsultan. Kualitas ini meliputi intelektual dan kreatifitas,” sahutnya. Jadi Bayu, dengan segala kiat dan filosofimu, siapkah menjadi inspirasi bagi para konsultan muda ke depan?■ Formulir Berlangganan Pembaca yang terhormat, z Tabloid Human Capital ( HC ) merupakan media pertama di Indonesia yang berfokus pada berita dan informasi seputar Sumber Daya Manusia dan penyajian informasi sangat informatif serta disain tabloidnya sangat menarik. z HC ditujukan bagi berbagai kalangan dan terbuka bagi siapa saja yang tertarik pada sumber daya manusia. z Dengan ragam rubrikasi yang sangat menarik untuk pengembangan karir, kiat sukses, isu permasalahan dan alternatif solusi di bidang sumber daya serta rubrik lainnya. z HC merupakan media komunikasi potensial bagi para pengguna iklan untuk memasarkan produk maupun corporate image mengingat pembaca tabloid HC adalah kalangan menengah, menengah atas z Untuk itu, kami memberikan penawaran yang menarik & mudah kepada Anda guna mendapatkan Tabloid Human Capital (HC) setiap terbit / edisi dengan cara berlanggan. z Cukup dengan menghubungi nomor telepon telepon (62-21) 5220575 - 52901022 atau mengirimkan form langganan ke faksimili (62-21) 52901024. Kami pastikan Tabloid Human Capital (HC) akan hadir tepat waktu di alamat yang Anda kehendaki. Terima kasih. Mohon dikirim tabloid HC Nama Perusahaan / instansi Alamat Telp Alamat Rumah Telp E-mail Pesanan tiap edisi HumanCapital, untuk dan atas nama kami : : …………………………………….. : …………………………………….. Jabatan : ……………………………….……. Kota : ……………………………….……. Kode pos : …………………………………….. Faks : ……………………………….……. : ……………………………….……. Kota Kode pos : ……………………………….…….. Faks : ……………………………….…….. : …………………… Eksemplar Mulai edisi : ……………….… s/d ……… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… Daftar Harga Langganan (per-eksemplar) Harga : Rp. 6.750,- / Eksemplar Periode 2 tahun (24 edisi) 1 tahun (12 edisi) Harga Normal Rp. 162.000,Rp. 81.000,- Diskont 20% (Rp.32.400,-) 10% (Rp.8.100,-) Harga Pelanggan Rp. 129.600,Rp. 72.900,- * Untuk Pelanggan di luar Jakarta tambah ongkos kirim Pembayaran : ………, ………………………………. 2004 Hormat kami, Transfer a/n PT. Bina Semesta Giartha Lestari, Citibank No. Rek. 8000494690 (bukti transfer dikirim melalui faksimili) ( ………………………………) LENGKAPI KOLEKSI HC ANDA Hubungi TOMY untuk pemesanan di telp. 021-5220575; fax. 021-52901024 26 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | Konsultasi Hukum Ketenagaker jaan Diasuh oleh: A. Kemalsjah Siregar PHK Tanpa Pesangon PHK TANPA PESANGON Bapak Kemal Yth Karena beban kerja sangat menurun sehingga tidak ada lagi pekerjaan bagi sebagian besar pekerja kami, maka Perusahaan kami mengalami kesulitan keuangan yang sangat parah. Hal ini sudah berlangsung selama 2 tahun. Selama ini semua pekerja hanya dibayarkan 50% dari upah pokok saja sedangkan semua tunjangan tetap dan tidak tetap tidak dibayarkan lagi. Kami ingin mem PHK mereka namun tidak mampu membayarkan pesangonnya yang sangat besar. Kami mohon petunjuk bagaimana menyelesaikan masalah ini misalnya apakah kami dapat me PHK para pekerja kami tanpa membayar pesangon. Terima kasih atas jawaban Bapak. Johny Sembiring Perumahan Binong Indah Tangerang Jawab Setiap keputusan akan melakukan PHK harus memperhatikan alasan-alasan PHK yang tercantum dalam UU No. 13/2003. Apabila Bapak mau mengurangi jumlah pekerja tanpa menututp perusahaan maka Bapak dapat menggunakan alasan efisiensi dalam Pasal 164 (3) UU No. 13/2003. Hak pekerja yang di PHK adalah pesangon sebesar 2 x Pasal 156 (2), uang penghargaan masa kerja sebesar 1 x Pasal 156 (3) dan penggantian hak sesuai Pasal 156 (4) UU No. 13/2003. Apabila Bapak tidak mampu membayar sesuai ketentuan tersebut maka hal ini dapat dibicarakan dengan para pekerja yang akan di PHK. Tentunya melihat keadaan perusahaan yang sudah sedemikian sulitnya para pekerja akan dapat mengerti dan mau menerima pembayaran kurang daripada yang seharusnya mereka terima, Kuncinya adalah bersikap jujur dan terbuka kepada mereka mengenai kesulitan keuangan yang luar biasa yang diderita oleh perusahaan. Kalau perlu tunjukkan semua bukti keuangan sehingga mereka akan percaya. PEKERJA MANGKIR Bapak Kemal Yth Dalam Pasal 168 (1) UU No. 13/2003 dinyatakan bahwa pekerja yang mangkir 5 hari kerja berturut-turut atau lebih tanpa keterangan secara tertulis yang dilengkapi dengan bukti-bukti yang sah dan telah dipanggil oleh pengusaha 2 kali secara patut dan tertulis dapat diputus hubungan kerjanya karena dikualifikasikan mengundurkan diri. Pengertian saya adalah bahwa karena dikualifikasikan mengundurkan diri maka perusahaan tidak perlu memproses PHK yang bersangkutan karena PHK terjadi serta mereta atas dasar pengunduran diri. Mohon pendapat Bapak apakah memang demikian pengertian yang dimaksud dalam Pasal 168 (1) UU No. 13/2003. Safitri Widyaningrum Kelurahan Karet Jakarta Selatan Jawab Kami berpendapat bahwa yang dimaksudkan sebagai dikualifikasikan mengundurkan diri dalam Pasal 168 (1) UU No. 13/ 2003 adalah bahwa alasan PHK yang dapat diajukan perusahan kepada P4D atau P4P adalah bahwa pekerja dikualifikasikan mengundurkan diri karena mangkir. Bukan diartikan bahwa PHK sudah terjadi serta merta karena pekerja dianggap mengundurkan diri karena mangkir. Untuk PHK itu sendiri perusahaan tetap wajib mengajukan permohonan ijin PHK ke P4D atau P4P, tergantung jumlah pekerja yang akan di PHK. Dengan demikian, apabila perusahaan tidak mengajukan permohonan ijin PHK maka hubungan kerja tetap berlangsung dan apabila ini dibiarkan maka akan dapat menimbulkan beban biaya bagi perusahaan untuk membayarkan upah pekerja sampai adanya ijin PHK dari P4D atau P4P. PHK TANPA PENETAPAN KARENA PELANGGARAN BERAT Bapak Kemal Yth Pasal 158 (1) UU No. 13/2003 menyatakan bahwa pengusaha dapat memutuskan hubungan kerja terhadap pekerja dengan alasan pekerja telah melakukan kesalahan berat sebagaimana tercantum dari huruf a sampai dengan j. Pasal 159 menyatakan bahwa pekerja yang tidak menerima di PHK sebagaimana dimaksud dalam Pasal 158 (1) dapat mengajukan gugatan ke lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial. Pertanyaan kami adalah apakah berdasarkan Pasal 158 (1) maka sekarang ini pengusaha dapat serta merta mem PHK pekerja tanpa mengajukan permohonan ijin dan mendapatkan ijin PHK dari P4D atau P4P? Anton PT Kualitas Utama Sejati Jakarta Jawab Sampai saat ini UU No. 22/1957 dan UU No. 12/1964 masih berlaku dan karenanya tatacara PHK masih merujuk pada kedua UU tersebut. Pasal 3 (1) UU No. 12/1964 menyatakan bahwa pengusaha baru dapat melakukan PHK setelah mendapatkan ijin dari P4P. Dengan demikian sampai dicabutnya kedua UU tersebut maka dalam melakukan PHK bagi pekerja yang melakukan kesalahan berat pengusaha tetap wajib mengajukan permohonan ijin PHK ke P4D atau P4P tergantung dari banyaknya pekerja yang akan di PHK. Selama belum adanya ijin PHK maka hubungan kerja tetap berlangsung dan pekerja tetap merupakan pekerja perusahaan sehingga berhak menerima semua haknya seperti sediakala. PUTUSAN PTTUN KASUS PT DI Yth, Bang Kemal Saya orang baru dalam dunia HRD, banyak hal yang saya tidak mengerti tapi ada beberapa hal diprioritaskan untuk saya tanyakan berhubungan dengan masalah pengunduran diri. 1. Apa yang didapat pekerja apabila mengundurkan diri? Apakah termasuk pesangon dan masa penghargaan? 2. Apabila berkenan, mohon dirinci apa yang menjadi hak pekerja yang bersangkutan? Terima kasih atas bantuan dan perhatiannya. Sabar Eka Bhakti Cimahi Jawab Masalah pengunduran diri pekerja diatur dalam Pasal 162 UU No. 13/2003. Berdasarkan Pasal 162 (1) pekerja yang mengundurkan diri berhak atas uang penggantian hak dalam Pasal 156 (4) UU No. 13/2003. Tidak ada aturan dalam Pasal 162 yang mewajibkan perusahaan untuk membayarkan uang pesangon dan uang masa penghargaan masa kerja bagi pekerja yang mengundurkan diri. Karenanya, walaupun pekerja memintanya, tidak ada kewajiban perusahaan untuk membayarkan uang pesangon dan uang masa penghargaan masa kerja bagi pekerjanya yang mengundurkan diri. Dilihat dari sisi pekerja maka ketentuan ini dapat dikatakan merupakan kerugian karena nilai yang didapat pekerja lebih rendah daripada apa yang tercantum dalam Pasal 26 Kep-150/Men/2000 yang memberikan hak kepada pekerja yang mengundurkan diri untuk mendapatkan membayarkan uang masa penghargaan masa kerja dan uang penggantian hak. Selain uang penggantian hak, berdasarkan Pasal 162 (2) bagi pekerja yang tugas dan fungsinya tidak mewakili kepentingan pengusaha secara langsung mereka berhak atas pembayaran uang pisah. Karena penentuan besarnya dan pelaksanaan pemberian uang pisah dalam peraturan perusahaan diatur oleh perusahaan maka setiap perusahaan bebas menentukan (a) golongan atau jabatan pekerja yang tugas dan fungsinya tidak mewakili kepentingan pengusaha secara langsung dan (b) besaran dari uang pisah dan bagi pekerja. Berdasarkan ketentuan ini maka bagi mereka yang tugas dan fungsinya mewakili kepentingan pengusaha secara langsung misalnya para pekerja di tingkat manajemen bisa saja tidak akan berhak atas uang pisah ini. Kirimkan pertanyaan Anda ke Redaksi Human Capital A. Kemalsjah Siregar Partner Kemalsjah Cembyn & Affriline Attorneys At Law 27 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | T i p s P r a k t i s MENGATASI LINGKUNGAN KERJA YANG MENEGANGKAN, SULITKAH? W ulan hari ini sakit lagi. Setiap kali ia harus menghadiri pertemuan bulanan divisi selalu ia punya keluhan dengan kesehatan. Bukannya ia bikin-bikin, tapi memang stress betulan. “Tempat kerja aku itu pacenya cepat sekali. Situasinya pun begitu demanding. Yang namanya tepo sliro itu udah jadi barang langka. Seolah-olah semua orang di organisasi itu hanya paham target dan target, dan seringkali tidak mempedulikan bagaimana proses pencapaiannya,” demikian keluhnya. Santo seorang karyawan di perusahaan lain belum lama akhirnya mengundurkan diri dari pekerjaannya. “Saya dapat beasiswa terus mau belajar dulu deh ke luar negeri mumpung masih muda,” katanya. Dapat beasiswa memang keberuntungan yang membantu Santo melepaskan diri dari lingkungan kantor yang diakuinya kurang menyenangkan. “Tegang banget! Rasanya yang namanya misi perusahaan menciptakan lingkungan dan pengalaman terbaik bagi stakeholder hanya jadi kata-kata aja. Sebenarnya sih dari sisi performa tidak ada masalah. So far team kerjanya bisa memenuhi harapan. “Tapi yang gak ketahan tuh persaingan antar individu. Waduh… kayaknya gak boleh salah dikit, langsung diserang dari berbagai jurusan. Dan gak boleh ketinggalan dikit, lengah dikit, ide bisa keburu jadi milik orang lain. Dan konyolnya, atasan kayaknya oke-oke aja dengan situasi kayak gitu, karena katanya dulu juga dia dididik begitu.” Wulan dan Santo hanya sebagian kecil dari beberapa karyawan yang mengalami tekanan dari lingkungan kerjanya. Dipikirpikir apa iya ya ada orang yang tahan dalam situasi seperti itu? Tapi jangan salah, ada juga lho yang bisa. Beberapa nara sumber di bawah ini mungkin bisa jadi referensi Anda: HERI, Sales Supervisor Kalau saya sih sudah terbiasa bekerja dengan target. Karena penghasilan saya sangat ditentukan oleh pencapaian target saya. Berat? Ya sudah pasti, apalagi waktu di awal saya diberi masa percobaan 3 bulan yang jika terbukti saya tidak bisa berjualan, ya dikeluarkan. Belum lagi pencapaian kami selalu dipantau dan didisplay di kantor. Tapi mungkin saya tipe orang yang suka tantangan. Jadi saya membuat target pada diri sendiri yang bahkan lebih tinggi daripada target yang diberikan kantor saya. Misalnya, kantor menentukan setiap hari saya harus bertemu 3 calon pembeli potensial, saya menargetkan minimal 5. Anda bisa bayangkan bagaimana saya harus mengatur waktu menemui 5 orang yang lokasinya tidak jarang berjauhan satu sama lain, di Jakarta pula. Dan dengan sengaja saya membuat janji dengan orang-orang itu lewat telpon terlebih dahulu sehingga saya tak punya alasan untuk tidak datang. Berat sekali di awal, tapi lama kelamaan saya terbiasa. Saya jadi sangat menghargai waktu, disiplin dengan jadwal, dan ujung-ujungnya menghargai orang lain. RARA, Product Development Manager Lingkungan kerja saya termasuk tough. Memang credo kerja organisasi tempat saya bekerja itu, tepat, cepat dan akurat. Jadi tidak ada ruangan buat keterlambatan, kesalahan dan keteledoran. Dalam bekerja kami berkomunikasi melalui email yang tidak jarang menjadi media ‘penghujatan’ apabila ada ketidaksesuaian yang dilakukan oleh seseorang, be it small mistake, delay or just tiny lack of care. Bayangkan email itu kan menghantar berita ke seluruh penjuru dalam waktu yang sangat singkat. Habis itu mau ke toilet aja rasanya malu banget. Ampun deh! Awalnya memang menyebalkan. Selalu tegang dan takut salah. Tapi lama-lama, saya merasa justru banyak dibantu oleh budaya itu. Saya jadi terpacu untuk berpikir cepat, selalu memperhitungkan resiko dan mengantisipasi kemungkinan yang bisa terjadi secepat dan seakurat mungkin. Saya terlatih untuk selalu membuat check list yang menjadi panduan arah saya serta membuat target penyelesaiannya. Dan untuk hal-hal yang berpotensi tertunda atau bermasalah, umumnya saya sudah pikirkan antisipasinya. Jadi jika terjadi yang tak diinginkan saya punya plan kedua yang umumnya bisa memberikan saya alasan untuk menyelesaikannya. Dan kalau sampai itu gak berhasil juga, ya jurus pamungkas saya adalah menjabarkan masalah itu segera lengkap dengan semua langkah yang sudah saya ambil. Setidaknya kalau ada yang mencela saya dan terus menawarkan solusi yang sudah pernah saya ambil, bisa saya cela balik… He…he… RISWAN, Procurement Manager Wah.. memang berat bekerja di lingkungan yang membuat kita stress. Tapi herannya kok ternyata saya bisa juga ya. Padahal ini pengalaman pertama lho! Tempat saya bekerja sebelumnya santai dan sangat kekeluargaan. Jadi bisa bayangkan bagaimana saya shock-nya setiap hari harus head on dengan masalah yang seringkali membuat saya konflik dengan orang lain. Saya sempat menyerah dan berbincang dengan Kepala Personalia yang notabene adalah orang yang menawarkan saya posisi ini. Tapi pembicaraan yang tadinya saya harap hasilnya bisa berpihak ke saya, ternyata justru jadi menohok saya sendiri. Waktu saya jabarkan masalah saya, dia menjawab dengan enteng: “Sejak awal kami sudah sampaikan bahwa kami tengah melakukan perubahan organisasi yang sudah tentu sangat berpengaruh pada aktifitas bekerja sehari-hari.Anda dulu dipilih karena dianggap mampu menggantikan manager lama yang menurut kami tidak mampu mengelola ini. Itu sebabnya benefit dan kompensasi Anda juga kami sesuaikan dengan tekanan yang sudah kami duga akan Anda alami. Sekarang jawabannya ada di Anda sendiri.” Begitu katanya. Wah… malu juga. Sempat merasa marah dan dilecehkan, tapi di sisi lain saya melihat kebenarannya. Kalau memang saya menyerah, ya keluar saja. Mudah kan? Dan akhirnya, saya justru memilih untuk membuktikan bahwa saya memang pantas untuk posisi itu. FERRY, Account Executive Tekanan berat di lingkungan kerja biasanya saya hadapi dengan professional aja. Artinya gini, saya ikuti saja kecepatannya, trendnya, kebiasaannya dalam konteks pekerjaan. Kalau memang organisasinya dan tipe pekerjaannya mengharuskan kita cepat dan menuntut, ya itu lah yang saya lakukan. Marah-marah? Gak perlu. Kan kita bisa menegur dan menekan orang tanpa harus keras-kerasan dan marah. Di sisi lain, kita juga harus siap dikomplain dan ditekan. Head on sama teman kerja? Kalau itu konteksnya pekerjaan, tentu hasilnya untuk kebaikan team atau perusahaan, kenapa tidak? Kan gak perlu sampai harus bantingbanting barang, bisa argumentasi saja. Dan satu hal…, nothing’s personal. Ini kerjaan. Setelah itu mau ketawa cekikikan atau makan bareng, ya gak jadi masalah■ 28 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | K O L O M PEKERJAAN RUMAH DI BIDANG PENGEMBANGAN SUMBERDAYA MANUSIA DI INDONESIA OLEH : IVAN TAUFIZA* - STRATEGI PENGEMBANGAN KEAHLIAN NASIONAL - L aporan World Economic Forum melalui Global Competitiveness Re port 2003-2004 telah memberikan gambaran tentang daya saing bangsa Indonesia dalam kategori Business Competitiveness Ranking yang berada pada nomor 60 dari total sebanyak 95 negara. Daya saing Indonesia tetap berada jauh dibawah negara kawasan lainnya seperti Singapura (8), Malaysia (26), Thailand (31), bahkan Vietnam (50). Indonesia hanya ‘unggul’ tipis dari Phillipina yang berada di posisi 64. Melalui laporan World Economic Forum ini semakin menggambarkan ketatnya kompetisi dunia usaha di dalam maupun luar negeri, sehingga tidak ada pilihan lain bagi pemerintah Indonesia mendatang untuk kembali fokus dan merumuskan kebijakan yang menyeluruh terhadap peningkatan daya saing di dalam bidang penguasaan teknologi, reformasi birokrasi aparat-aparat negara, perangkat hukum dan birokrasi berupa peningkatan pelayanan publik sekaligus komponen paling fundamental di dalamnya yaitu peningkatan daya saing manusia Indonesia melalui pengembangan keahlian agar semakin maju dan berkembang. Apabila mengacu kepada indikatorindikator yang dipakai oleh World Economic Forum untuk mengukur Global Competitiveness isinya mengukur seberapa besar kekuatan dan kelemahan ekonomi secara kompetitif sebuah negara dibandingkan negara lain - maka akan terlihat bahwa faktor tingginya penguasaan serta inovasi di bidang teknologi, komitmen pemerintah untuk melakukan reformasi terhadap institusi publik, intervensi pemerintah dibidang makroekonomi ditambah dengan komponen-komponen relevan lainnya seperti produktifitas, pengembangan tenaga kerja dan lingkungan hidup. Kelemahan umum yang menjadi alasan rendahnya daya saing manusia dan pekerja Indonesia sangat terlihat dari rendahnya penguasaan keahlian dasar seperti komunikasi misalnya penguasaan bahasa asing, keahlian negosiasi, administrasi dst, keahlian yang berhubungan antar pribadi (interpersonal) misalnya bagaimana membangun jaringan (develop networking), tidak fokus dalam mengembangkan kepemimpinan diri (leadership). Rendahnya kompetensi dan penguasaan keahlian-keahlian dasar seperti diatas mudah kita temukan dalam aktifitas sehari-hari di lapangan. Mulai dari petugas pelayanan publik pada tingkat pusat dan daerah, pekerja informal di multisektor, pekerja formal di kalangan korporasi, bahkan pada level pekerja senior yang bekerja di perusahaan multinasional asing. Lemahnya keahlian dasar tadi sudah terjadi sekian lama tanpa ada intervensi yang menyeluruh dari pemerintah untuk melakukan perbaikan daya saing manusia Indonesia. Secara prinsip untuk dapat meningkatkan daya saing dibutuhkan manusia yang mampu memberikan berkontribusi dan terlibat secara aktif terhadap keputusankeputusan yang mempengaruhi dunia investasi atau pekerjaan itu sendiri. Melalui pengembangan keahlian nasional diharapkan mampu membangun kemampuan manusia Indonesia untuk terlibat dalam aktifitas pekerjaan mereka baik secara formal maupun informal. Pada dunia kerja misalnya bentuk kontribusi terhadap produktifitas, bagaimana organisasi dapat bekerja dengan lebih efektif dan efisien, penguasaan teknologi dst. Di dalam usaha skala kecil keahlian berupa kewirausahaan, kemampuan dasar management, dst. Tujuan dan prioritas pengembangan keahlian ini ditujukan untuk membuka peluangpeluang baru bagi mereka yang masih bekerja maupun yang sedang tidak bekerja, lulusan sekolah menengah atau perguruan tinggi yang baru memasuki dunia kerja dan kepada pekerja yang memasuki masa pensiun, wanita dan pria yang memiliki keterbatasan yang sudah terlalu lama tidak pernah mendapatkan perhatian dan tidak dimanfaatkan kemampuannya. Untuk dapat memperbaiki daya saing bangsa Indonesia diperlukan komitmen kuat dari pemerintah sebagai regulator sekaligus lokomotif penggerak pengembangan kualitas SDM. Sudah saatnya pemerintah melakukan pengukuran (assessment) yang realistis tentang keahlian apa sebenarnya yang dibutuhkan oleh negara.. Fokusnya kepada keahlian dan kompetensi apa yang diperlukan untuk terus produktif, memiliki daya saing internasional, fleksibilitas dan kemampuan mobilitas dari pekerja. Seperti pada banyak negara berkembang yang berhasil meningkatkan daya saing manusianya diperlukan sebuah inisitif yang dikelola oleh lembaga yang tugas utamanya adalah membuat dan mengembangakan keahlian sumber daya manusia secara menyeluruh. Dalam konteks Indonesia, penulis menyarankan pemerintah mendatang membentuk otoritas atau lembaga khusus sebut saja lembaga tersebut adalah Lembaga Keahlian Nasional (LKN) yang anggotanya berasal dari beragam perwakilan seperti asosiasi pengusaha, universitas, asosiasi profesi, serikat pekerja, wakil pemerintah dan organisasi lain yang mewakili komunitas dan pengembangan khusus. Tugas dan fungsi utama LKN adalah pertama memberikan usulan kepada menteri tenaga kerja tentang bagaimana mengembangkan keahlian SDM jangka pendek, menengah dan panjang di Indonesia. Kedua melakukan kerja sama saling menguntungkan dengan department pendidikan dalam penerapan strategi pengembangan keahlian berdasarkan skala prioritas dan persetujuan bersama. Ketiga memberikan laporan secara periodik dan terbuka kepada pihak terkait tentang kendalakendala yang dihadapi, perkembangan serta pencapaian penerapan strategi pengembangan keahlian tersebut secara nasional kepada menteri tenaga kerja. Penerapan dari strategi pengembangan keahlian nasional baik secara kolektif maupun individu harus menyatu dengan visi dan tujuan daya saing bangsa Indonesia di masa mendatang. Strategi pengembangan keahlian nasional ini akan menjadi salah satu komponen esensial dalam upaya peningkatan daya saing, kualitas dan kesejahteraan manusia Indonesia secara menyeluruh. Faktor-faktor lain yang menjadi pertimbangan utama bagi LKN dalam membuat strategi pengembangan keahlian nasional adalah mengikut-sertakan program-program serta rencana jangka menengah-panjang seperti perbaikan sekolah dan institusi pelatihan, pelatihan tingkat lanjutan disertai dengan inisiatif riset dan kewirausahaan dalam pengembangan ekonomi rakyat. Dalam waktu lima tahun mendatang, dengan adanya perubahan globalisasi yang terjadi begitu cepat apabila Indonesia ingin meningkatkan daya saing manusianya minimal dibandingkan dengan negara-negara kawasan ASEAN ada beberapa perubahan atau kendala besar yang harus dihadapi adalah yaitu bagaimana merubah sekaligus meningkatkan budaya pembelajaran yang semakin berkualitas (culture of high quality lifelong learning), pengembangan dalam keahlian mengelola diri (self management), peningkatan keahlian dalam berinovasi dan berpikir strategis (thinking). Setiap target atau sukses indikator yang akan diusulkan oleh LKN melalui strategi pengembangan keahlian nasional bukanlah sebuah sukses indikator pencapaian yang hanya bersifat statis, karena indikator tadi harus cukup fleksibel untuk disesuaikan dengan kebutuhan sektor-sektor baru dan sejalan dengan tujuan nasional yang dinamis. Adalah sangat penting dalam mengembangkan keahlian nasional untuk mendapatkan beragam masukan dari department tenaga kerja tingkat propinsi maupun forum-forum pelatihan di tingkat wilayah, terutama di dalam membuat kerangka sukses indikator dalam strategi pengembangan keahlian khusus. Tidak kalah penting dilaksanakannya sosialisasi program melalui dialog dengan pengusaha, pekerja, penyedia jasa pendidikan dan pelatihan serta perwakilan dari komunitas khusus untuk mendapatkan masukan apakah usulan pengembangan yang diberikan realistis, dapat dikerjakan namun cukup ambisius untuk menjamin terjadinya revolusi perubahan perilaku terhadap investasi yang berkelanjutan di bidang keahlian SDM■ * Penulis adalah Pengamat dan Praktisi Sumber Daya Manusia 29 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | K i a t Empat Hukum Kepemimpinan Dalam Perusahaan M elakukan perubahan adalah tugas utama seorang eksekutif. Tiap hari eksekutif berkutat dengan segala hal yang berbau perubahan, dan ia berperan besar dalam setiap proses perubahan. Tanpa dukungan dan dorongan pimpinan, niscaya perubahan bisa terlaksana secara efektif dalam setiap perusahaan. Pakar manajemen dari Columbia University Graduate School of Business Prof. Michael Feiner menyebutkan 4 hukum yang harus dipahami oleh setiap pemimpin dalam melakukan perubahan: 1. The Law of the Burning Platform Bila seorang pemimpin ingin meraih sukses dalam upaya perubahan – dalam departemen, seksi, divisi, di perusahaan anak, atau di perusahaan itu sendiri – langkah pertama yang harus Anda lakukan adalah meyakinkan orang lain bahwa perubahan tak terelakkan. Bahwa tanpa perubahan, kondisi akan sangat menyakitkan. Platform bisnis saat ini lebih baik dihancurkan kalau tidak ia akan menghadapi masa depan yang semakin sulit. Kegagalan menyampaikan pesan ini kepada seluruh jajaran organisasi akan menyebabkan perubahan sulit terlaksana secara baik. Sebagai contoh, sering sekali pimpinan senior memutuskan untuk mengganti kultur dari organisasi. Tingginya tingkat ke luar-masuk karyawan (turnover) menyadarkan mereka bahwa kultur yang ada saat ini bisa terlalu longgar dan bisa pula karena terlalu kejam. Bisa pula karena adanya masukan dari pelanggan yang menyebutkan mereka tidak terlalu sensitif terhadap kebutuhan pelanggan. Namun, pada saat mengkomunikasikan perubahan tersebut, pimpinan hanya menjelaskan kepada karyawan hal yang sangat umum bahwa diperlukan perubahan kultur, tanpa mengaitkannya dengan keberlanjutan nasib mereka ke depan. Cara semacam ini tidak membuat orang terdorong untuk melakukan perubahan. Orang harus melihat kebutuhan untuk perubahan kultur tersebut selama hal itu menjadi isu sentral bagi perusahaan – hal yang akan menentukan hidup-matinya perusahaan. Pemimpin yang hebat akan menjelaskan bahwa tingkat ke luar-masuk karyawan yang tinggi akan menyebabkan perusahaan sulit beroperasi secara efektif dan mempertahankan pelanggan. Karena perubahan itu begitu vital bagi perusahaan, maka karyawan secara otomatis akan ikut dalam perubahan tersebut. 2. The Law of Cascading Sponsorhip Pemimpin tidak bisa mendelegasikan tanggung jawab untuk melakukan perubahan kepada orang lain. Sering terjadi, pemimpin yang melihat perlunya perubahan yakin bahwa sekali hal itu dipahami oleh staf atau bawahan, maka mereka akan bisa melakukan perubahan tersebut. Kenyataannya, tidak bisa begitu. Proses perubahan mensyaratkan keterlibatan dan dukungan dari banyak pihak. Pemimpin harus bisa mendapatkan dukungan dari setiap level organisasi. Sekali pimpinan mendapatkan komitmen dari sekelompok orang tersebut (disebut juga cascading sponsorship), maka kelompok itu akan bekerja sama untuk mendapatkan komitmen perubahan yang lebih luas. Pemimpin yang sukses paham betul bahwa mereka harus selalu terlibat langsung dan terus menerus sejak dari awal hingga selesai. 3. The Law of Nuts and Bolts Pada umumnya, pemimpin mengawali proses perubahan dengan sebuah pidato dan pesan lainnya terhadap karyawan. Pidato itu sendiri tidaklah cukup untuk membuat perubahan, tetapi ia bagian penting dari alat perubahan. Akan tetapi, pidato itu hanya bagian kecil dari proses perubahan yang efektif. Pemimpin yang berpidato tentang perlunya perubahan mengasumsikan bahwa orang akan menerima penjelasan yang disampaikan. Hal itu tentu saja belum cukup karena masih banyak yang harus dikerjakan. Jauh sebelum komunikasi pertama, seorang pemimpin harus memulai proses dengan memahami apa saja yang perlu dilakukan agar perubahan dalam organisasi berlang- sung sukses. Ada beberapa pertanyaan berikut yang perlu dijawab terlebih dulu: Berapa lama perubahan dibutuhkan? Apa saja faktorfaktor kunci selama proses perubahan tersebut? Siapa saja pendukung kunci yang diperlukan untuk memperkenalkan perubahan? Bagaimana caranya agar pendukung perubahan bisa menang? Di mana saja resistensi bakal muncul? Apa peran yang dimainkan pendukung kunci dalam membantu sponsor perubahan? Seberapa besar kebutuhan terhadap perubahan bisa dikomunikasikan secara meyakinkan? Bagaimana cara terbaik untuk mengkomunikasikan dampak positif dari perubahan terhadap peran dan jabatan individual dalam organisasi? Masukan apa saja yang diharapkan dari karyawan di setiap level? Apa peran saya sebagai pimpinan dalam setiap tahapan proses perubahan? Bagaimana caranya agar bisa terus menumbuhkan perlunya perubahan? Seorang pimpinan mesti menganalisis setiap langkah dalam proses, harus menentukan secara tepat apa saja yang dibutuhkan untuk sukses, dan mesti pula mengambil tanggung jawab demi kesuksesan implementasi perubahan. 4. The Law of Ownership Salah satu alasan kenapa orang membenci perubahan adalah karena hal itu berpengaruh terhadap mereka. Kendati mereka paham terhadap alasan perubahan, tetap saja mereka merasa menjadi korban dari keputusan orang lain. Oleh sebab itu, orang harus diberi hak untuk menyampaikan pendapat dalam setiap proses perubahan yang dilakukan. Bila tidak, mereka tidak akan merasa memiliki hasil dari proses perubahan. Selama proses perubahan berlangsung, setiap orang dalam organisasi seyogyanya diberi kesempatan untuk menyatakan pendapat dan pertanyaan. Selama masukan mereka masuk akal, pemimpin harus menyatukannya ke dalam proses perubahan. Hal ini menjadikan mereka memiliki perubahan itu sendiri - aktif sebagai pelaku perubahan■ 30 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | P i r a n t i K e r j a KANTOR BERJALAN ITU SEMAKIN CANGGIH P enikmat teknologi komunikasi sekaligus status sosial makin memiliki banyak pilihan peralatan telekomunikasi untuk menunjang aktivitas dan penampilan mereka. Dari PDA ponsel hp, O2 seri XDA II hingga Vertu; dari ponsel canggih macam P901i buatan Sony Ericsson hingga Nokia 9210i Communicator. Seringkali peralatan komunikasi canggih itu disebut kantor berjalan karena fungsinya yang benar-benar lengkap, tak hanya sebatas ponsel atau PDA. Pilihan kantor berjalan itu kini bertambah dengan munculnya Nokia 9500 Communicator dengan fitur dan kemampuan jauh lebih lengkap daripada Nokia 9210i Communicator. Nokia 9500 merupakan ponsel dengan fungsi yang sangat beragam, mirip kom- puter di kantor ataupun di rumah namun dengan kemampuan komunikasi yang hebat. Seluruh fungsi kantor bisa dijalankannya, seperti faksimile, akses situs Web, presentasi, pengolah kata dan angka, Bluetooth, nirkabel Wi-Fi, GPRS, EDGE, video, audio, kamera digital, dan sebagainya – selain fungsi telekomunikasi. Tersedianya fasilitas EDGE menunjukkan bahwa ponsel ini siap menyongsong era 3G (Third Generation), yang memungkinkan akses digital pita lebar berkualitas tinggi. Sebagai contoh, akses Internet benarbenar berlangsung cepat berkat teknologi WiFi. Ditambah dengan fasilitas GPRS, maka pengiriman data dalam jumlah besar bisa dilakukan dengan cepat di jaringan GPRS. Bila harus melakukan presentasi, Nokia Nokia 9500 9500 tinggal disambungkan dengan peralatan sejenis Infocus, sehingga tidak perlu menggotong-gotong laptop atau PC lagi untuk sebuah presentasi. Fasilitas Bluetooth memungkinkan pemakainya tetap bisa bekerja sambil melakukan komunikasi dengan lawan bicara. Ukuran monitor bagian dalam dibuat lebih lebar sehingga lebih nyaman buat pemakainya. Layaknya PDA, kemampuan sinkronisasi dengan komputer kantor melalui ka- Hasan Aula dan Nokia 9500 bel USB ataupun Bluetooth memudahkan pemindahan data secara dua arah, seperti buku alamat, persegi. Ini sesuai dengan tema human agenda, dan kalender. Mau tahu agenda technology yang diusung Nokia. Warnanya rapat beberapa hari lagi, Anda tinggal lakukan merupakan kombinasi abu-abu dan hitam sinkronisasi dengan komputer sekretaris dengan resolusi gambar pada monitor luar Anda. dan dalam yang lebih tinggi, maka ponsel Fasilitas kamera digital Nokia 9500 ini memiliki gengsi tinggi. sangat unik karena memang tidak bisa Hasan tak menampik kalau Nokia 9500 ditaruh di tengah seperti pada ponsel akan menjadi simbol status bagi pemaumumnya. Kamera diposisikan di bagian kainya. “Itu tidak terelakkan,” ujarnya bawah. Namun kualitas hasil pemotretannya senang. Seperti juga generasi Communicasangat oke. Foto yang dihasilkan sangat tor sebelumnya, Nokia 9500 makin mengujelas dan jernis, termasuk di malam hari. kuhkan citra istimewa produk CommunicaHasan Aula, Country Manager Nokia tor. Lantas, berapa harganya? Nokia sendiri Mobilephone Indonesia, mengakui banyak belum memutuskan harga final Nokia 9500. perubahan (baca: penyempurnaan) yang Tapi, ia tak mengelak jika disebutkan dilakukan di Nokia 9500 ketimbang geneharganya sekitar 10 juta rupiah. rasi pendahulunya Nokia 9210i. Selain Mahal? Ah, nggak juga. Untuk gengsi, fungsinya yang sangat kaya, Nokia 9500 bahkan makin mahal makin laku. Itulah pun memiliki desain lebih ramping dengan fenomena konsumerisme a la Indonesia■ sudut-sudut ponsel yang tidak lagi terlalu GRATIS BAGI PELANGGAN Bagi perusahaan atau organisasi yang ingin memasang iklan lowongan kerja di rubrik BURSA KERJA Human Capital, maka silakan menghubungi kami melalui telepon (021) 522-0575, Fax (021) 5290102 atau e-mail [email protected]. Program pemasangan iklan tersebut masih gratis bagi perusahaan/organisasi yang tercatat sebagai pelanggan HC, dan diskon 75% bagi perusahaan/organisasi yang belum menjadi pelanggan HC. Program ini berlaku hingga edisi Desember 2004. Mulai Januari 2005 kami akan berlakukan tarif komersial. Materi iklan bisa disampaikan melalui CD dengan program MS Words (teks saja) dan Tiff (teks dan image), melalui fax (teks saja), dan bisa pula melalui alamat e-mail di atas (teks dan image). TARIF IKLAN BURSAKERJA Rp10.000 per (lebar milikolom per kolom 58mm) Segera hubungi bagian iklan HumanCapital Telp. 021-5220575 Fax.021-5290102 E-mail : [email protected] | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | B u r s a K e r j a | S TA R T | YOUR CAREER WITH US We are global leader in outsourcing company. Our client is one of Indonesia’s premier banking industry, the company is seeking ‘Innovative and Driven Individuals’ to fill this challenging positions: ADMINISTRATION (ADM) / DATA ENTRY (DE) You will be responsible to creates or set up file management system, input data, and manage all relevant data and records. You should hold min. D1 degree from reputable university, with min GPA of 2.75. You should have high attention to detail and hands on with standard computer packages. CALL CENTER (CC) You will be responsible to handle incoming call and complain from customer. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. Ideally, you have min. 2 years experience as call center, preferably in banking industry. You must have excellent communication skill with pleasant voice, high tolerance for stress, and willing to work on shift schedule. CREDIT OFFICER (C0) As Credit Officer, you will responsible for processing loan transaction (e.g appraisal, document verification, loan agreement and disbursement, provide reporting internal & BI). You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. Ideally, you have min. 1 years experience demonstrated top performance in mass market credit management role in fields such as BPR, BRI unit Desa, mass market consumer goods (low end electronic). You should be a team player, concern for excellent, following procedure and able to building relationship. CUSTOMER SERVICE (CS) You will responsible to serve and handle complain from customer. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. You should have excellent communication and interpersonal skill, good administration skill and high attention to detail. You should also have excellent customer orientation. MARKETING / SALES (MKT/SLS) Your main responsibility will be to offer and sell our client’s product. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. Ideally, you have min. 2 years experience in the same position, preferably for banking industry. You should also have excellent communication and negotiation skill. An open-minded professional with high initiative and creativity are highly preferred. SUPPORT OFFICER (SO) You will responsible to seek and open new channel for new outlet. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75 located in Karawang, Bandung, Tasikmalaya, and Surabaya. You should have excellent communication and interpersonal skill, good analyzing skill and high attention to detail, and experienced in banking industry preferably in BPR or BRI unit Desa min. 1 year. TELLER (TLR) / GREETER (GRT) As Teller / Greeter, you will be responsible to serve cash and non cash transaction, including to handle incoming customer. You should have min. 2 years experience in the same position, preferably in banking industry. Ideally, you hold min. D3 degree from Economy, Accountancy or Finance with min. GPA of 2.75. You must have high attention to detail and integrity, and able to learn new things. UNIT MANAGER (UM) As Unit Manager, you will responsible for P & L of our unit focused on micro businesses, small businesses and lower income consumers. Manages sales, books and operations. Can approve loans up to IDR50M. You should hold min. S1 degree from reputable university with min. GPA 2.75 and with 3 years experience in management role of Sub Branch, BPR or BRI unit Desa. You must have high integrity, able to demonstrate core values of DSP, good leadership skill and target oriented. Your location must be in Rengasdengklok. VERIFICATION (VER) As Verification Staff, You will be responsible to verify data, based on incoming application. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2,75. Ideally, you have min. 2 years experience as verificator, preferably in banking industry. You must have excellent communication skill and good analytical thinking. The successful candidate will be offered competitive remuneration package and opportunity to work for well-known company. To apply, please submit your complete application with brief description about your achievement & job description, within 2 weeks to: PT. Perdana Perkasa Elastindo PO BOX 8231 JKS SB Please indicate the position applied on upper left of your envelope. MARI BERBUAT PAHALA, PARTISIPASI ANDA DITUNGGU!!! HC berencana untuk menampilkan rubrik baru JOKES AT WORK pada edisi-edisi mendatang untuk menghilangkan stress di tempat kerja. Rubrik ini berisi lelucon segar yang diharapkan membuat gembira para pembacanya. Kami mengundang partisipasi seluruh pembaca setia HC untuk mengirimkan l e l u c o n ( j o k e s) k e p a d a r e d a k s i H C m e l a l u i e m a i l : [email protected] , faks. (021) 52901024, atau dikirim via pos ke alamat redaksi HC: Gedung Setiabudi 2 Lt. 3 (ruang 305), Jl. HR Rasuna Said Kav. 62, Kuningan, Jakarta Selatan. Lelucon tersebut syaratnya harus lucu (membuat ketawa), tidak porno maupun berbau SARA. Panjangnya mulai dari beberapa baris hingga beberapa paragraf maksimal 500 kata. Pemuatan lelucon menjadi hak penuh redaksi. Lelucon yang lulus seleksi akan dimuat, dan nama pengirimnya akan diterakan dalam setiap lelucon yang dimuat. Pada waktunya, pembaca akan dipersilakan menilai lelucon yang paling lucu. Dan, lelucon yang dinilai paling lucu, akan mendapatkan hadiah dari HC. Pemberitahuan mengenai hadiah menyusul. Bukankah membuat orang lain senang itu berpahala? Selamat mengirim…Kami tunggu. REDAKSI HC 31 32 | HumanCapital | Nomor 08 | Tahun 2004 | R e h a l PENTINGNYA MEMBANGUN KEPERCAYAAN Judul Confidence Penulis Rosabeth Moss Kanter Penerbit Random House Business Books Halaman 402 halaman, termasuk indeks H idup adalah sebuah proses yang penuh dengan kemenangan-kekalahan, kemudahan-kesulitan, naikturun, kesuksesan-kegagalan, dan hal kontradiktif lainnya. Setiap orang, setiap kelompok, setiap perusahaan akan selalu berada dalam siklus keberuntunganketidakberuntungan. Apa yang menjadi penyebab mereka bangkit atau gagal seringkali terkait kepada rasa percaya (confidence). Itu sebabnya, Rosabeth Moss Kanter, guru besar manajemen pada Harvard Business School, merasa perlu untuk mengupas soal kepercayaan ini secara panjang-lebar dalam bukunya terbaru berjudul Confidence, How Wining Streaks and Losing Streaks Begin and End. Rasa percaya, tulisnya, adalah jembatan penghubung antara ekspektasi dan kinerja, TUNGGU EDISI BERIKUTNYA investasi dan hasil. Istilah ini umum dipakai setiap hari untuk mengindikasikan prospek masa depan dari beragam keadaan – rasa percaya diri para atlet, kepercayaan konsumen dalam ekonomi, kepercayaan publik terhadap pimpinan, atau sikap tidak percaya terhadap rapat dewan direksi. Hanya saja, ia menilai masih sangat sedikit pengetahuan di balik hal tersebut. Dalam buku ini, Rosabeth menggali banyak cerita di balik kesuksesan dan kegagalan untuk menunjukkan bahwa kepercayaan sangat menentukan hasil dari kontes kehidupan yang sebenarnya – dari permainan bola yang sederhana hingga perusahaan yang kompleks, dari kinerja individual hingga budaya nasional. Ia menjelaskan apa yang disebut dengan kepercayaan dan dari mana datangnya. Juga tentang budaya sukses dan gagal, bagaimana kemenangan-kekalahan sangat ditentukan oleh diri mereka sendiri, dan bagaimana menggeser dinamika penurunan menjadi sebuah siklus sukses. Rasa percaya membantu orang untuk mengontrol berbagai keadaan ketimbang terjebak di dalamnya. Di dalam kehidupan sehari-hari, kita sering merasa pada saat sukses, sukses berikutnya lebih mudah didapat. Sukses menciptakan momentum positif. Orang yang yakin menang akan Nomor 09 Th. 2004 SAATNYA MEMILIKI ASSESSMENT CENTER Metode evaluasi karyawan berdasarkan perilaku (behaviour) makin banyak dipakai oleh perusahaan. Hasilnya, diyakini lebih baik ketimbang metode evaluasi tradisional. Hal ini mendorong perusahaan mendirikan assessment center yang benar-benar berkualitas. Dibutuhkan komitmen penuh jajaran manajemen dan dukungan pembiayaan untuk mewujudkan sebuah assessment center. Bagaimana strategi terbaik membangun assessment center? Apa saja persyaratannya, dan sejauh ini seberapa efektif assessment center? Bagaimana potret assessment center sejumlah perusahaan terkemuka? HC TREND Simak jawaban tuntasnya di rubrik FOKUS. BERLOMBA MERAIH SERTIFIKASI PROFESIONAL Plus banyak artikel menarik dan penting lainnya. Para professional semakin rajin mencari sertifikasi professional untuk kesuksesan karir. Aneka pendidikan professional bersertifikat tersedia untuk setiap profesi. Apa saja program bersertifikasi favorit? Bagaimana cara mendapatkannya, dan seberapa mahal? Sejauh mana hal itu menambah bobot professional mereka? MEDIA SATU-SATUNYA MENGUPAS TUNTAS MASALAH SDM berusaha melakukan upaya ekstra dalam situasi sulit untuk menjamin kemenangan tersebut. Sebaliknya, kekurangyakinan untuk menang menyebabkan upaya untuk menang tidaklah maksimal. Seiring dengan kinerja yang berjalan di jalur positif atau negatif, momentum tersebut sulit untuk dihentikan. Siklus pertumbuhan menghasilkan optimisme, siklus menurun menghasilkan pesimisme. Disposisi seperti ini membantu untuk meramalkan pemulihan bisnis yang bermasalah, sekolah berkinerja rendah, atau bahkan pasien di ujung kematian. Tatkala orang atau kelompok dalam situasi menyenangkan, mereka bergerak dari sebuah kekuatan ke kekuatan berikutnya. Pecundang, sebaliknya, cenderung selalu kalah, karena tak seorang pun mempercayainya, tak seorang pun mau berinvestasi dengannya, dan tidak ada yang membantu meningkatkan dirinya. Hal ini menjelaskan kenapa orang kaya semakin kaya dan orang miskin semakin miskin – atau orang sakit semakin sakit; orang yang rentan menjadi korban; dan segala sesuatu tampak menurun karena momentum memang sedang menurun. Rasa percaya, dalam pandangan penulis, terdiri dari harapan positif terhadap hasil yang diinginkan. Secara psikis, para investor yang percaya menyebabkan mereka mau berinvestasi – berkomitmen dalam bentuk uang, waktu, reputasi, energi emosi, dan sumberdaya lainnya. Investasi tersebut menentukan kemampuan untuk meraih hasil yang diinginkan. Dalam pengertian itu, rasa percaya menjadi bagian sentral dari peradaban. Segala sesuatu tentang ekonomi, masyarakat, organisasi, atau sebuah tim sangat tergantung kepadanya. Tak lupa penulis mengingatkan, rasa percaya berlebihan (overconfidence) bisa menjadi sumber malapetaka. Orang yang memiliki rasa percaya berlebihan akan menjadi irasional atau optimistik tanpa dasar. Ia akan bertindak seakan-akan tidak akan gagal atau ada yang bisa menghentikan segala tindakannya. Rasa percaya berlebihan inilah yang menyebabkan orang tidak pernah puas, pemimpin mengabaikan disiplin fundamental, investor berubah menjadi petaruh. Sebaliknya, minimnya rasa percaya (underconfidence) sama buruknya, atau bahkan malah lebih buruk dibandingkan dengan overconfidence. Hal ini menyebabkan orang takut berinvestasi, takut berbuat atau mencoba, tidak inovatif, dan seterusnya. Sebagai guru manajemen terkemuka, Rosabeth mencoba mendeskripsikan secara jelas fenomena rasa percaya ini di dalam kehidupan manusia, organisasi, bangsa, dan sebagainya. Jelas, bukan sesuatu yang mudah. Rasa percaya mudah diucapkan, namun sulit mengupasnya dengan landasan teoritis yang memadai. Buku ini merupakan buku ke-16 karya Rosabeth. Ini saja sudah bisa menjadi petunjuk tingkat kesulitan membahasnya, karena baru pada periode waktu yang panjang ia bisa menuliskannya. Buku ini tidak hanya menjelaskan bagaimana rasa percaya bertumbuh atau berkurang. Pada Bagian II penulis membeberkan tema Turnarounds: The Art of Building Confidence dalam 6 Bab, berisi langkah-langkah untuk memulihkan rasa percaya yang menurun tajam. Bagian III mengupas tema Implications and Life Lessons, terdiri dari 2 Bab. Di sini disebutkan, menghadirkan rasa percaya adalah menjadi beban tugas utama dari pemimpin. Satu hal yang sangat relevan dengan kondisi Indonesia dewasa ini, yang memiliki kepemimpinan nasional yang baru. Mudah-mudahan rasa percaya itu benarbenar berhasil kita dapatkan sehingga Indonesia bangkit dari keterpurukan■ Buku ini bisa diperoleh, antara lain, di jaringan toko buku QB World Books. (Red.)
