peningkatan daya saing pengrajin industri kecil rumah

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 7 Agustus 2010
KOMITMEN OWNER MELALUI PERENCANAAN DAN
PENGENDALIAN PROSES UNTUK MENINGKATKAN KINERJA
PERUSAHAAN KECIL
(Studi Kasus Pada di Jawa Timur)
Zeplin Jiwa Husada Tarigan
Jurusan Manajemen Universitas Kristen Petra, Surabaya
Email: [email protected]
ABSTRAK
Pemilik pada perusahaan kecil pada umumnya langsung memiliki peranan
sebagai manajemen puncak harus berkomitmen pada waktu, biaya, dan sumber daya
untuk mendukung. Hal yang penting bagi manajemen puncak dalam menjalankan bisnis
adalah harus dapat selalu mengembangkan dan menciptakan satu nilai bagi perusahaan
agar dapat meningkatkan kinerja oranisasi. Berdasarakan pada penelitian sebelumnya
bahwa komitmen dan kepemimpinan manajemen puncak dengan cara kepemimpinan
yang baik memiliki dampak pada perencanaan dan pengendalian proses untuk
meningkatkan kinerja organisasi perusahaan.
Sedangkan berdasarkan hasil survey dengan cara wawancara dan penyebaran
kuisioner terhadap 110 praktisi industri manufaktur pada penelitian ini dan menguji
hipotesis serta menghasilkan suatu model yang layak (fit), maka analisis yang
digunakan pada penelitian ini adalah menggunakan Partial Least Square (PLS) dengan
proses perhitungan dibantu program aplikasi software Smart PLS. Hasil penelitian
dengan melakukan pengujian didapatkan bahwa adanya pengaruh positif dan tidak
signifikan komitmen pemilik perusahaan terhadap efektifitas perencanaan pada proses
perusahaan, dan adanya pengaruh posistif dari komitmen pemilik perusahaan terhadap
pengendalian proses di perusahaan. Perencanaan yang dilakukan oleh departemen
tertentu berdampak positif dan signifikan terhadap pengendalian proses di perusahaan
kecil di Jawa Timur. Perencanaan berdampak positif pada pengendalian proses dan
secara bersama-sama berdampak posistif dan signifikan terhadap kinerja organisasi
perusahaan. Ditelaah lebih lanjut bahwa pemilik perusahaan di Jawa Timur memiliki
kecenderungan tidak berfokus pada perencanaan proses namun lebih menekankan pada
pengendalian proses di perusahaan.
Kata kunci: komitmen owner, efektifitas perencanaan, pengendalian proses, kinerja
PENDAHULUAN
Bisnis proses adalah suatu proses yang memerlukan sumber daya yang berupa
energi, waktu, aktivitas dan lain-lain. Sesuatu yang akan dicapai dari Business Process
melalui prosedur detail untuk mencapai tujuan kinerja yang telah ditetapkan, tujuan dari
penerapan Business Process tersebut adalah: sistem prosedur yang jelas dan mudah
dipahami, pengendalian antara satu bagian dengan yang lainnya, target pengerjaan
setiap aktivitas kerja dan Job Description (tugas dan wewenang yang jelas). Syaiful
(2005) yang terdapat dalam Paulus, et. al, (2005,208), Business Processes adalah
aktivitas yang merespon business event atau “pekerjaan” yang dilakukan oleh sebuah
sistem untuk mentransformasi sejumlah input menjadi output yang bernilai tambah
kepada pelanggan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikatakan oleh Hammer, et al.,
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 7 Agustus 2010
(1995) dan Whitten (2001), dimana mereka mendefinisikan Business Process
(reengineering) sebagai pemikiran ulang fundamental dan rancangan ulang Business
Processes secara radikal. Indrajit (2005) dalam Paulus, et. al, (2005,248), Business
Process didefinisikan sebagai rangkaian aktivitas penciptaan produk atau jasa yang
ditawarkan kepada perusahaan.
Porter (1985), semua Business Processes yang ada di dalam perusahaan dapat
dikategorikan menjadi dua jenis, yaitu: (1) Business Processes utama atau Business
Processes inti (core business process), merupakan sejumlah rangkaian Business
Processes yang terkait langsung dengan usaha penciptaan produk atau jasa yang
ditawarkan kepada pelanggan. (2) proses pendukung (supporting process), merupakan
sejumlah aktivitas dalam perusahaan yang bertujuan untuk membantu terselenggaranya
Business Processes utama secara baik. Business Process adalah aktivitas untuk
mencapai sebuah hasil komersial. Setiap Business Process mempunyai input, metode,
dan output. Input adalah syarat yang harus diletakkan metode dapat bekerja. Ketika
metode diberlakukan pada input, maka output akan tercipta.
Business Process adalah bagian utama bagaimana organisasi mencapai
tujuannya. Mereka mewakili serangkaian aktivitas yang ketika digabungkan akan
menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi customer baik internal maupun eksternal.
Fokus dari Business Processes telah mengarahkan pada perubahan teknik organisasi
seperti continuous improvement dan Business Process re-engineering.
Bagi organisasi, desain Business Processes mempunyai pengaruh yang besar
terhadap kemampuan bersaing dalam lingkungan operasi dan memuaskan kebutuhan
customer. Business Process dapat merupakan bagian dari Business Process yang lebih
besar atau dapat mencakup Business Process lain dalam metodenya. Dalam konteks itu
Business Process dapat dilihat dalam bermacam-macam tingkatan. Ada 3 macam
Business Process, yaitu: (Harrington et al., 1997).
1. Management processes, proses untuk menjalankan operasi dan sesuai dengan
persyaratan. Management process yang khas meliputi ”Corporate Governance” dan
”Strategic Management”
2. Operational processes, proses menyalurkan nilai customer. Proses ini merupakan
bagian dari bisnis inti. Contoh dari operational process adalah menyalurkan barang.
3. Supporting processes, proses ini mendukung proses lain. Contohnya adalah
accounting, perekrutan, dan dukungan IT.
Business Process terdiri dari subproses, keputusan, dan aktivitas. Subproses
adalah bagian dari proses level yang lebih tinggi yang mempunyai tujuan, pemilik,
input, dan output. Aktivitas adalah bagian dari Business Process yang tidak mencakup
pengambilan keputusan. Penentuan bisnis proses pada perusahaan manufaktur yang
kecil dan menengah ditentukan secara langsung oleh pemilik perusahaan. Koordinasi
fungsi antara departemen ditentukan langsung oleh pemilik perusahaan. Hal ini berbeda
dengan pengembangan usaha yang dikemukakan oleh Tiejun dan Jin (2006) bahwa
pembaharuan produk dengan adaptasi dan kreasi, layanan dan proses untuk
memproduksi dan mengirimkan kepada pelanggan di perusahaan kecil di China
ditentukan oleh manajemen perusahaan dimana pemilik perusahaan sudah tidak berada
pada struktur manajemen perusahaan. Manajemen bertanggung jawab pada pelaksanaan
scanning, menjalankan tujuan strategis, menentukan strategi menghadapi pelanggan,
menentukan hubungan dengan pemasok, menentukan penggunaan teknologi bagi
perusahaan, membangun jaringan dengan pihak luar untuk pengembangan produk dan
pasar. Namun berbeda dengan perusahaan di Jawa Timur yang sebagian besar
ditentukan oleh pemilik perusahaan sampai pada tahap operasional perusahaan.
ISBN : 978-602-97491-1-3
A-43-2
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 7 Agustus 2010
Penelitian ini mempunyai tiga tujuan besar untuk mengetahui proses operasional
di perusahaan kecil dan menengah yakni :
1. Apakah pemilik perusahaan melakukan proses perencanaan yang baik untuk
meningkatkan kinerja perusahaan kecil dan menengah.
2. Apakah pemilik perusahaan melakukan pengendalian proses yang ketat untuk
meningkatkan kinerja perusahaan kecil dan menengah.
3. Apakah proses perencanaan dan pengendalian proses secara bersama-sama
berdampak pada kinerja perusahaan kecil dan menengah.
KOMITMEN OWNER
Dukungan jajaran manajemen puncak di perusahaan umumnya dikendalikan
langsung oleh pemilik perusahaan yang dapat berupa mengalokasikan sumber daya
yang dimiliki perusahaan untuk menerapkan proyek yang telah ditetapkan. Keberhasilan
proses diperusahaan diperlukan kepemimpinan yang kuat, komitmen dan partisipasi
jajaran manajemen puncak.
Indikator yang akan diukur pada komitmen jajaran manajemen puncak atau
pemilik organisasi:
a. Komunikasi dengan kuat (Rodriguez, et al., 2008)
Implementasi proses merupakan tanggung jawab semua komponen yang ada di
perusahaan, walaupun pada proses implementasinya akan diserahkan kepada setiap
departemen tertentu pada perusahaan. Manajemen harus dapat mengkomunikasikan
dengan jelas pentingnya setiap proses bagi perusahaan. Dukungan manajemen dalam
bentuk komunikasi dengan setiap departemen akan memberikan perencanaan proses dan
pengendalian proses sesuai dengan harapan manajemen. Hal ini dibuat sebagai indikator
karena perencanaan proses dan pengendalian proses merupakan suatu proses
membutuhkan waktu yang lama serta dibutuhkan kemampuan manajemen untuk
melihat kondisi internal dan eksternal perusahaan yang dikomunikasikan kepada setiap
departemen.
b. Koordinasi (Rodriguez, et al., 2008).
Koordinasi adalah suatu usaha yang dilakukan oleh manajemen puncak untuk
melakukan perencanaan proses dan pengendalian proses antara departemen di
perusahaan. Mengembangkan koordinasi dapat dilakukan dengan melakukan koordinasi
internal dan eksternal, integrasi data dan informasi ke dalam sistem informasi
perusahaan, dan mengembangkan kemitraan jangka panjang.
c. Kreatif dalam berpikir (Rodriguez, et al., 2008).
Keberhasilan yang dicapai perusahaan didukung kuat dari manajemen puncak
perusahaan, dimana manajemen selalu berusaha kreatif dalam berpikir untuk
pengembangan perusahaan melalui penerapan-penerapan proses-proses terbaik untuk
meningkatkan efektifitas dan efisiensi. Proses berpikir yang dilakukan oleh manajemen
perusahaan selalu dilakukan baik dalam penerapan best practice.
d. Kepemimpinan yang efektif (Holland and Kumar, 1995; Zairi and Sinclair, 1995)
Kepemimpinan yang efektif pada perusahaan akan menghasilkan penerapan
yang baik dalam proyek dengan waktu kerja dan dana serta dukungan penyediaan
tenaga kerja yang memadai adalah kunci sukses dalam menjalankan proses
diperusahaan dengan tepat waktu. Kepemimpinan efektif dinilai dari ketepatan rencana,
penerapan dan pengendalian setiap proses.
ISBN : 978-602-97491-1-3
A-43-3
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 7 Agustus 2010
PROSES PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PROSES
Perencanaan adalah proses pengembangan dan pemeliharaan suatu kesesuaian
antara tujuan dan kemampuan perusahaan dengan peluang-peluang yang ada dan selalu
berubah. Perencanaan ini mengandalkan pada pengembangan misi lembaga yang jelas,
tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang mendukung, strategi yang benar, dan
implementasi yang tepat. Perencanaan yang dilakukan dengan memperhatikan kondisi
eksternal dan kondisi internal perusahaan. Kondisi eksternal perusahaan terkait dengan
lingkungan internal, lingkungan pasar produk, lingkungan persaingan, lingkungan
publik dan lingkungan makro terkait dengan analisa ancaman dan peluang, sedangkan
perencanaan internal terkait dengan personil, dana yang disediakan perusahaan, fasilitas
terkait dengan sarana dan prasarana perusahaan dan sistem yang telah berjalan dengan
baik diperusahaan.
Perencanaan yang dilakukan manajemen perusahaan terkait dengan perencanaan
jangka panjang terkait dengan business forecast antara lain: mengevaluasi situasi
politik, ekonomi, dan teknologi dan faktor kompetitif yang mempengaruhi permintaan
produk; product and sales planning antara lain: Perencanaan yang berkaitan dengan
produk-produk yang ditawarkan dan pasar yang akan dipenuhi; production planning
yakni menggunakan peramalan dari product and sales planning untuk menyusun
perencanaan produksi aggregate (keseluruhan), memperlihatkan batasan kapasitas dan
merencanakan kesetaraan jumlah produksi setiap periode untuk mengantisipasi tingkat
permintaan yang bervariasi; Resource Requirements Planning yakni keputusan yang
berkaitan dengan jenis produk, penjualan dan tingkat output harus konsisten dengan
ketersediaan fasilitas, peralatan dan sumber daya manusia; dan financial planning
memastikan kemampuan finansial dalam pelaksanaan perencanaan jangka panjang
(Jacobs et al., 2009).
Perencanaan jangka menengah yang dilakukan perusahaan terkait dengan
penyusunan tingkat produksi aggregat dan level persediaan dengan memperhatikan
batasan-batasan fasilitas; penambahan kapasitas dalam periode ini terbatas pada
penambahan tenaga kerja atau shift, overtime, subkontrak atau tambahan mesin yang
tersedia dalam jangka waktu pendek dan umumnya memeliki periode sekitar 1-2 bulan
kedepan untuk awal periode dan 12-18 kedepan untuk akhir periode; pemenuhan
kebutuhan bahan baku atau barang jadi dari gudang perantara dengan memperhitungkan
waktu; jumlah permintaan pada periode waktu tertentu; perencanaan jenis-jenis produk
beserta jumlahnya yang akan diproduksi pada waktu tertentu dan komitmen memenuhi
pasar dan menggunakan kapasitas produksi yang ada. Terakhir perencanaan jangka
pendek dikaitkan dengan merencanakan dan mengendalikan prioritas due date dan
kapasitas hari demi hari; konfigurasi jumlah produk akhir yang akan dirakit beserta
jadwalnya; pengendalian input/output, urutan pesanan, laporan performance produksi
dan penentuan tindakan koreksi yang tepat dan merencanakan dan mengendalikan
prioritas bahan baku yang akan dibeli.
Indikator pengendalian proses yang dilakukan perusahaan terkait dengan
pengukuran yakni perusahaan melakukan pengendalian berdasarkan produktivitas,
perusahaan melakukan pengendalian berdasarkan kualitas, perusahaan melakukan
pengendalian berdasarkan kapasitas, perusahaan melakukan pengendalian berdasarkan
ketepatan pengiriman dan terakhir perusahaan melakukan pengendalian berdasarkan
biaya produksi.
Indikator yang digunakan pada pengukuran perencanaan produksi terkait dengan
selalu diberikan rencana proses kerja yang jelas pada setiap departemen tentang
ISBN : 978-602-97491-1-3
A-43-4
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 7 Agustus 2010
pekerjaan yang akan dikerjakan, perusahaan memberikan jadwal yang jelas kepada
setiap departemen terkait permintaan produk oleh konsumen, perusahaan memberikan
rencana target waktu kepada karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan, perusahaan
merencanakan penyediaan sarana dan prasarana yang memadai kepada karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan.
KERANGKA PENELITIAN
Manajemen puncak perusahaan yang di pegang oleh pemilik kecendrungan
bersifat otoriter dan pada umumnya memiliki kekuasaan yang lebih dibanding dengan
para karyawan di dalam perusahaan (Hofstede, G., 2001). Manajemen puncak memiliki
fungsi dalam melakukan perencanaan bagi perusahaan bagi jangka panjang maupun
jangka menengah namun untuk jangka pendek cendrung diserahkan kepada kepala
departemen atau manajer (Kallunki et al., 2010). Dalam mengetahui perencanaan yang
dilakukan telah efektif pada proses implementasi maka diperlukan pengendalian proses
yang sehari-harinya diatur oleh manajemen level menengah (Monostori et al., 2010).
Perencanaan dan pengendalian proses produksi diperlukan perusahaan untuk
meningkatkan daya saing perusahaan melalui kinerja perusahaan.Berdasarkan
penjelasan diatas maka dapat digambarkan kerangka konsep sebagai berikut:
Perencanaan
Proses
H1
Komitmen
Pemilik
Perusahaan
H4
H3
H2
Kinerja
Perusahaan
H5
Pengendalian
Proses
Gambar 1. Kerangka Penelitian
Berdasarkan dari kerangka konseptual diatas maka didapatkan beberapa
hubungan atau pengaruh antara variabel penelitian yang satu dengan variabel penelitian
yang lain:
H1 : Meningkatnya “komitmen pemilik perusahaan”akan mampu meningkatkan
perencanaan proses di dalam perusahaan.
H2 : Meningkatnya “komitmen pemilik perusahaan” akan mampu meningkatkan
pengendalian proses dan berdampak bagi perusahaan.
H3 : Perencanaan Proses yang dilakukan pemilik perusahaan memberikan dampak
secara langsung kepada pengendalian proses bagi perusahaan.
H4 : Perencanaan Proses yang dilakukan pemilik perusahaan memberikan dampak
secara langsung kepada kinerja perusahaan.
H5 : Pengendalian Proses yang dilakukan pemilik perusahaan memberikan dampak
secara langsung kepada kinerja perusahaan.
METODOLOGI PENELITIAN
Jenis penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini yakni menjelaskan
hubungan timbal balik antara variabel-variabel melalui pengujian hipotesa
ISBN : 978-602-97491-1-3
A-43-5
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 7 Agustus 2010
(Singarimbun, 1995). Penelitian ini dilakukan pada perusahaan manufaktur di Jawa
Timur yang masih kategori kecil dan sedang dan manajemen puncak perusahaan adalah
pemilik pabrik. Pengambilan data disebarkan kepada beberapa pemilik pabrik dengan
teknik sampling yang digunakan adalah secara convenience sampling (Cooper,2009),
yaitu pengambilan sampel dilakukan dengan cara menyebarkan kuisioner kepada
perusahaan yang mudah ditemui dan mau mengisi kuisioner tersebut.
Data untuk penelitian ini diperoleh dengan cara kuesioner yakni teknik
pengumpulan data dengan menggunakan pertanyaan yang diajukan kepada pemilik
perusahaan guna memperoleh informasi yang mendasarkan laporan tentang diri sendiri
atau pada pengetahuan dan atau keyakinan pribadi subyek atau informan yang diteliti.
Kuesioner ini dimaksudkan untuk memperoleh data deskriptif guna menguji hipotesa
dan model kajian. Untuk memperoleh data tersebut digunakan kuesioner yang bersifat
tertutup yaitu pertanyaan yang dibuat sedemikian rupa hingga responden dibatasi dalam
memberi jawaban kepada beberapa alternatif saja atau kepada satu jawaban saja. Data
dikumpulkan maka dilakukan uji validitas dan reliabilitas sangat diperlukan dalam
penelitian. Untuk memiliki instrumen penelitian yang dapat diandalkan kemampuannya
harus dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap alat ukur tersebut, agar supaya
diperoleh data yang representatif dalam penelitian ini.
Penyebaran kuisioner dilakukan sebanyak 167 kuisioner dan didapatkan data yang
dapat di olah lebih lanjut sebanyak 110 dengan rate sebesar 65,86 %. Hal ini
menunjukkan bahwa data telah baik dan dapat diolah lebih lanjut. Untuk menguji
hipotesis dan menghasilkan suatu model yang layak (fit), analisis yang digunakan pada
penelitian ini adalah menggunakan Partial Least Square (PLS) dengan proses
perhitungan dibantu program aplikasi PLS java web start. Alasan memakai model ini
karena ada struktur hubungan yang berjenjang antar variabel dan ada hubungan yang
mempengaruhi variabel yang dianalisis yang bersifat unobservable.
HASIL PENELITIAN
PLS tidak mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter
sehingga teknik parametrik untuk menguji signifikansi parameter tidak diperlukan.
Model pengukuran atau outer model dengan indikator refleksif dievaluasi dengan
convergent dan discriminant validity dari indikatornya dan composite realibility untuk
blok indikator. Sedangkan outer model dengan indikator formatif dievaluasi
berdasarkan pada substantive content-nya yaitu dengan membandingkan besarnya
relative weight dan melihat signifikansi dari ukuran weight tersebut (Solimun, 2007).
Sedangkan untuk korelasi antara skor indikator refleksif dengan skor variabel latennya.
Indikator individu dianggap reliable jika memiliki nilai korelasi atau loading diatas 0.5
(pada Tabel 1).
Berdasarkan hasil pada Tabel 1. didapatkan bahwa tidak ada indikator yang
memiliki nilai dibawah <0,5; hal ini memberikan gambaran bahwa semua indikator
telah memenuhi persyaratan untuk uji validitas terhadap variabelnya.
ISBN : 978-602-97491-1-3
A-43-6
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 7 Agustus 2010
Tabel 1. Result for Outer Loading
original sample
estimate
mean of
subsamples
Standard
deviation
T-Statistic
X11
0.796
0.782
0.497
2.999
X12
0.645
0.623
0.440
2.466
X13
0.554
0.603
0.468
1.984
X14
0.615
0.736
0.433
2.127
X21
0.689
0.701
0.135
5.103
X22
0.633
0.623
0.139
4.559
X23
0.543
0.471
0.208
2.605
X24
0.709
0.673
0.126
5.642
X25
0.599
0.584
0.169
3.550
X31
0.735
0.736
0.077
9.502
X32
0.532
0.561
0.120
4.444
X33
0.646
0.649
0.100
6.477
X34
0.781
0.776
0.067
11.695
X35
0.705
0.703
0.089
7.904
X41
0.776
0.772
0.079
9.834
X42
0.799
0.796
0.052
15.401
X43
0.554
0.437
0.164
2.760
X44
0.801
0.787
0.056
14.304
X45
0.765
0.761
0.063
12.167
X31
0.777
0.785
0.080
9.673
X32
0.788
0.798
0.068
11.577
X33
0.627
0.588
0.136
4.619
X34
0.696
0.696
0.110
6.355
Indicator
Owner
Plan Pros
Con. Pros
Kinerja
Comm.
Hasil pengolahan data yang didapatkan dari hasil result for inner weight didapatkan
sebagai berikut :
Tabel 2. Result for Inner Weight
Relation
original sample
estimate
mean of
subsamples
Standard
deviation
T-Statistic
Owner> Plan Pros
-0.162
-0.04
0.307
0.821
Owner> Con. Pros
0.538
0.609
0.09
6.419
Plan Pros -> Con.
Pros
0.281
0.276
0.103
2.492
Plan Pros -> Kinerja
0.499
0.497
0.102
4.869
Con. Pros -> Kinerja
0.615
0.628
0.125
4.392
Berdasarkan hasil Tabel 2 diatas dapat dirangkum menjadi Tabel 3 sebagai berikut:
ISBN : 978-602-97491-1-3
A-43-7
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 7 Agustus 2010
Tabel 1. Rangkuman Hasil Hipotesis Penelitian
Variabel Pertama
Komitmen Owner
Perencanaan Proses
Pengendalian Proses
Variabel Kedua
Hasil
Perencanaan Proses
-
Pengendalian Proses
++
Pengendalian Proses
+
Kinerja Organisasi
Kinerja Organisasi
++
+
Catatan : + + Signifikan pada 0,01
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil kelima hipotesis diatas maka dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Peningkatan komitmen owner ternyata tidak mampu meningkatkan perencanaan
proses yang baik bagi perusahaan.
2. Peningkatan komitmen owner ternyata mampu meningkatkan pengendalian
proses yang baik bagi perusahaan.
3. Peningkatan perencanaan proses bagi perusahaan berdampak pada peningkatan
pengendalian proses yang berkesinambungan bagi perusahaan.
4. Peningkatan perencanaan proses bagi perusahaan berdampak pada peningkatan
kinerja sehingga memberikan peningkatan daya saing bagi perusahaan.
5. Peningkatan pengendalian proses bagi perusahaan berdampak pada peningkatan
kinerja sehingga memberikan peningkatan daya saing bagi perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Cooper, Donald. Schindler P. S., 2009. Business Research Methods. Singapore:
McGraw-Hill
Hammer, Michael, and Steven A. Stanton. (1995). The reengineering revolution : A
handbook, edisi pertama. HarperBusiness, Inc.
Harrington, H. James, Essling, J. Erik, and Van Nimwegen, Harm. (1997). Business
process improvement work book. The McGraw-Hill Companies, Inc., New York.
Hofstede, G., 2001, “Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors,
Institutions, and Organizations across Nations”, second ed. Sage, London,
England.
Kallunki, J.P., Erkki K. Laitinen and Hanna Silvola, 2010, ”Impact of Enterprise
Resource Planning Systems on Management Control Systems and Firm
Performance” International Journal of Accounting Information Systems xxx
(2010) xxx–xxx. doi:10.1016/j.accinf.2010.02.001
Jacobs, F.R., Chase, R.B., Aquilano, N.J., 2009, “Operation Supply Management”, The
McGraw Hill Companies.
Monostori, L., G. Erdo, B. Kadar, T. Kis, A. Kovacs, A. Pfeiffer, J. Vancza., 2010,
“Digital enterprise solution for integrated production planning and control”
Computers in Industry 61 (2010) 112–126
ISBN : 978-602-97491-1-3
A-43-8
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 7 Agustus 2010
Paulus, et. al. (2005). Konsep dan aplikasi business process reengineering. PT.
Gramedia Widia Sarana Indonesia, Jakarta.
Porter, M. E. (1985). Competitive strategy techniques for analyzing industries and
competitors. The Free Press Advision of Macmillan Co, Inc.
Rodríguez, N. G., Perez, M.J., Gutierrez, J. A.T., 2008, “Can a Good Organizational
Climate Compensate For a Lack of Top Management Commitment to New
Product Development?”, Journal of Business Research Vol. 61 pp. 118–131
Singarimbun, M & Effendi, S. 1995. Metode Penelitian Survey. LP3ES. Jakarta.
Solimun, 2007, “Bahan Ajar Metode Kuantitatif untuk Doktoral Manajemen”
Universitas Brawijaya Malang.
Tiejun , C., and Jin, C., 2006, “How the Firms Grow with the Dynamic
Entrepreneurship in China Market?”, Proceding IEEE International Conference
on Management of Innovation and Technology
Whitten, Jeffrey L. (2001). System analysis and design methods, edisi kelima. The
McGraw-Hill Companies, Inc.,New York.
ISBN : 978-602-97491-1-3
A-43-9