SP355-101060-884-4 1892KB Jun 26 2011 10

Oleh :
Andri Wijaya, S.Pd., S.Psi., M.T.I.
Program Studi Sistem Informasi
Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan Komputer
Global Informatika Multi Data Palembang
TUJUAN BELAJAR




Menjelaskan suatu kerangka menyeluruh untuk
manajemen integrasi proyek yang berkaitan dengan
bidang pengetahuan manajemen proyek lain dan
siklus hidup proyek.
Menjelaskan proses perencanaan strategis dan
menerapkan metode seleksi proyek yang berbeda.
Menjelaskan pentingnya membuat project charter
untuk secara resmi memulai proyek.
Mendiskusikan proses membuat pernyataan
lingkup awal proyek.
2
TUJUAN BELAJAR

Menjelaskan rencana pengelolaan pembangunan
proyek, termasuk konten, dengan menggunakan
pedoman dan template untuk mengembangkan
rencana, dan dengan melakukan analisis stakeholder
untuk membantu mengelola hubungan.

Menjelaskan pelaksanaan proyek, yang berhubungan
dengan perencanaan proyek, faktor-faktor yang
berhubungan dengan hasil yang sukses, dan alat-alat
serta teknik untuk membantu dalam pelaksanaan
proyek.

Menjelaskan proses pemantauan dan pengendalian kerja
3
proyek.
TUJUAN BELAJAR

Memahami proses pengendalian perubahan terpadu,
perencanaan dan mengelola perubahan pada proyekproyek teknologi informasi, dan mengembangkan serta
menggunakan sistem kontrol perubahan.

Menjelaskan
pentingnya
mengembangkan
dan
mengikuti prosedur yang baik untuk menutup proyek.

Menjelaskan bagaimana perangkat lunak
membantu dalam manajemen integrasi proyek.
dapat
4
KUNCI SUKSES MANAJEMEN
INTEGRASI
 Manajer proyek harus mengkoordinasikan semua
bidang pengetahuan lainnya di seluruh siklus hidup
proyek.
 Banyak manajer proyek baru mengalami kesulitan
melihat "gambaran besar" dan ingin fokus pada detail
yang terlalu banyak.
 Pengelolaan integrasi proyek bukanlah hal yang sama
seperti integrasi perangkat lunak.
5
PROSES MANAJEMEN INTEGRASI
PROYEK
 Mengembangkan project charter: Bekerja dengan para
stakeholder untuk menciptakan dokumen yang resmi
memberikan otorisasi pada proyek charta.
 Mengembangkan laporan awal lingkup proyek: Bekerja
dengan stakeholder, khususnya pengguna produk
proyek,
jasa,
atau
hasil,
proyek
untuk
mengembangkan persyaratan lingkup tingkat tinggi
dan membuat pernyataan lingkup awal proyek.
 Mengembangkan
rencana manajemen proyek:
Mengkoordinasikan semua upaya perencanaan untuk
menciptakan suatu dokumen yang koheren konsisten6
rencana manajemen proyek.
PROSES MANAJEMEN INTEGRASI
PROYEK
 Mengatur
dan mengelola pelaksanaan proyek:
Melaksanakan rencana manajemen proyek dengan
melakukan kegiatan yang termasuk di dalamnya.
 Monitor dan pengendalian pekerjaan proyek:
Mengawasi pekerjaan proyek untuk memenuhi
sasaran kinerja proyek.
 Melakukan
pengawasan
perubahan
terpadu:
mengkoordinir perubahan yang mempengaruhi
kiriman proyek dan aset proses organisasi.
 Tutup proyek: Finalisasi semua kegiatan proyek secara
resmi menutup proyek.
7
PERENCANAAN STRATEGIS DAN
SELEKSI PROYEK
 Perencanaan strategis melibatkan menentukan tujuan
jangka panjang, memprediksi tren masa depan, dan
memproyeksikan kebutuhan untuk produk baru dan jasa.
 Organisasi sering melakukan analisis SWOT :
 Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman
 Sebagai bagian dari perencanaan strategis, organisasi
harus:
 Mengidentifikasi potensi proyek.
 Gunakan metode realistis untuk memilih proyek yang
dikerjakan.
 Meresmikan proyek inisiasi dengan menerbitkan sebuah
8
proyek piagam.
IDENTIFIKASI POTENSI PROYEK
 Banyak organisasi mengikuti proses perencanaan untuk
memilih proyek-proyek TI.
 Sangat penting untuk menyelaraskan TI dengan strategi
bisnis proyek.
 Penelitian menunjukkan bahwa :
 Pendukung tujuan bisnis secara eksplisit adalah alasan
pertama untuk berinvestasi dalam proyek TI.
 Perusahaan dengan operasi dan konsolidasi TI memiliki
biaya operasional 24% lebih rendah per pengguna akhir.
 Penggunaan
yang konsisten dari standar TI
menurunkan biaya pengembangan aplikasi sebesar 41%
per pengguna.
9
PROSES PERENCANAAN TI
10
METODE PEMILIHAN PROYEK
 Biasanya tidak cukup waktu atau sumber daya
untuk menerapkan semua proyek.
 Metode untuk memilih proyek meliputi:





Berfokus pada kebutuhan organisasi yang luas.
Mengkategorikan proyek teknologi informasi.
Menunjukkan net present value atau analisis
keuangan lainnya.
Dengan model skor tertimbang.
Menerapkan balanced scorecard.
11
FOKUS PADA KEBUTUHAN
ORGANISASI
 Hal ini sering sulit untuk memberikan justifikasi yang
kuat bagi banyak proyek TI, tapi semua orang setuju
mereka memiliki nilai tinggi.
 "Lebih baik untuk mengukur emas kasar daripada
untuk menghitung uang dengan tepat.“
 Tiga kriteria yang penting untuk proyek-proyek :
 Ada kebutuhan untuk proyek tersebut.
 Ada dana yang tersedia untuk proyek tersebut.
 Ada kemauan yang kuat untuk membuat proyek
berhasil.
12
PENGELOMPOKAN PROYEK TI
 Satu kategorisasi menilai apakah proyek tersebut
memberikan respon terhadap :
 masalah
 kesempatan
 instruksi
 Kategorisasi lain adalah berdasarkan waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek
atau tanggal yang harus dilakukan.
 Kategorisasi lain adalah keseluruhan proyek
prioritas .
13
ANALISIS KEUANGAN PROYEK
 Pertimbangan-pertimbangan keuangan sering
merupakan aspek penting dari proses seleksi
proyek.
 Tiga utama metode untuk menentukan nilai
keuangan diproyeksikan proyek:
 Net Present Value (NPV) Analysis
 Return on Investment (ROI)
 Payback Analysis
14
NET PRESENT VALUE ANALYSIS
 NPV merupakan indikator dari seberapa besar nilai
investasi atau proyek menambah perusahaan.
 NPV adalah alat sentral dalam arus kas diskonto (DCF)
analisis, dan merupakan metode standar untuk
menggunakan nilai waktu dari uang untuk menilai
proyek jangka panjang.
 Digunakan untuk penganggaran modal, dan di
seluruh bidang ekonomi, keuangan, dan akuntansi.
15
NET PRESENT VALUE ANALYSIS
Dengan proyek tertentu, jika Rt adalah nilai positif, proyek
ini dalam status discounted cash inflow dalam waktu t.
16
NET PRESENT VALUE ANALYSIS
Jika Rt adalah nilai negatif, proyek ini dalam status diskon
arus kas keluar dalam waktu t.
17
NET PRESENT VALUE ANALYSIS
 Tentukan estimasi biaya dan manfaat bagi kehidupan
proyek dan produk yang menghasilkan.
 Tentukan tingkat diskonto (cek dengan organisasi Anda
apa yang harus digunakan).
 Hitung NPV. (Semakin tinggi NPV, semakin baik)
 Beberapa organisasi menganggap tahun investasi tahun 0,
sementara yang lain menganggapnya sebagai tahun 1.
Beberapa orang memasukkan biaya sebagai angka negatif,
sementara yang lainnya tidak. Pastikan untuk
mengidentifikasi preferensi organisasi Anda.
18
NET PRESENT VALUE ANALYSIS
 Setiap arus kas masuk / keluar yang didiskontokan ke nilai
sekarang (PV) dijumlahkan. Oleh karena NPV adalah jumlah
dari semua persyaratan,
t - waktu arus kas
i - tingkat diskonto
(tingkat pengembalian yang dapat diperoleh dari investasi di
pasar keuangan dengan resiko yang sama)
Rt - aliran kas bersih
(jumlah uang tunai, masuk minus outflow) pada waktu t.
Untuk tujuan pendidikan, R0 biasanya ditempatkan di sebelah
kiri dari jumlah menekankan perannya sebagai (minus)
investasi.
19
NET PRESENT VALUE ANALYSIS
20
NET PRESENT VALUE ANALYSIS
Note that
totals are
equal, but
NPVs are
not because
of the time
value of
money.
21
RETURN ON INVESTMENT
 Laba atas investasi (ROI) dihitung dengan mengurangkan
biaya proyek dari manfaat dan kemudian membaginya
dengan biaya.
ROI = (manfaat total potongan - potongan biaya total) /
biaya diskon
 Semakin tinggi ROI, semakin baik.
 Banyak organisasi memiliki tingkat rata-rata pengembalian
atau tingkat minimum yang dapat diterima atas
pengembalian investasi untuk proyek-proyek.
 Internal rate of return (IRR) dapat dengan dihitung dengan
menetapkan NPV menjadi nol.
22
PAYBACK ANALYSIS
 Payback period adalah jumlah waktu yang
diperlukan untuk menutup, dalam bentuk arus
kas masuk bersih, jumlah dolar yang
diinvestasikan dalam proyek.
 Payback terjadi ketika manfaat diskon kumulatif
dan biaya yang lebih besar dari nol.
 Banyak organisasi ingin proyek TI memiliki
payback period yang cukup singkat.
23
PAYBACK PERIOD
24
MODEL SKOR TERTIMBANG
 Sebuah
model penskoran tertimbang adalah alat yang
menyediakan proses yang sistematis untuk memilih proyekproyek berdasarkan kriteria banyak.
 Langkah-langkah
dalam mengidentifikasi model skor
tertimbang :
1. Mengidentifikasi kriteria penting untuk proses seleksi proyek.
2. Menetapkan bobot (persentase) untuk setiap kriteria sehingga
mereka menambahkan hingga 100 %.
3. Tetapkan skor untuk setiap kriteria untuk setiap proyek.
4. Kalikan nilai dengan bobot untuk mendapatkan total skor
terbobot.
 Semakin tinggi skor tertimbang, semakin baik.
25
MODEL SKOR TERTIMBANG
26
PENERAPAN BALANCE SCORECARD
 Drs.
Robert
Kaplan
dan
David
Norton
mengembangkan pendekatan untuk membantu
memilih dan mengelola proyek-proyek yang sejalan
dengan strategi bisnis.
 A balanced scorecard adalah suatu metodologi yang
mengkonversi nilai organisasi driver, seperti layanan
pelanggan, inovasi, efisiensi operasional, dan kinerja
keuangan, untuk serangkaian metrik didefinisikan.
27
PENERAPAN BALANCE SCORECARD
28
PROJECT CHARTERS
 Project charter adalah dokumen yang secara
formal memperkenalkan eksistensi (keberadaan)
suatu proyek serta menentukan arah dan
manajemen proyek
 Para stakeholder kunci harus menandatangai
project charter sehingga mengetahui perjanjian
terkait kebutuhan dan tujuan proyek
 Project charter yang telah ditandatangani
merupakan keluaran pokok manajemen integrasi
proyek
29
PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT
30
31
PERNYATAAN LINGKUP AWAL
 Pernyataan lingkup adalah dokumen yg digunakan
untuk membuat dan memastikan pengertian
lingkup proyek
 Sangat penting untuk mencegah scope creep yaitu
suatu kecenderungan lingkup proyek yg semakin
membesar
 Biasanya dibuat pernyataan lingkup awal selama
inisiasi proyek dan kemudian membuat detail
lingkupnya sejalan dengan perkembangan proyek
32
ISI PERNYATAAN LINGKUP AWAL












Tujuan proyek
Karakteristik dan ketentuan produk atau jasa
Batasan proyek
Deliverables (hasil setiap tahap dalam proyek)
Kriteria produk yang diterima
Asumsi dan hal-hal yang menjadi rintangan proyek
Struktur organisasi proyek
Daftar resiko awal
Ringkasan jadwal proyek
Gambaran kasar besarnya estimasi biaya
Konfigurasi manajemen yang dikehendaki
Deskripsi persetujuan yang dikehendaki
33
RENCANA MANAJEMEN PROYEK
 Rencana manajemen proyek adalah dokumen yang
digunakan untuk mengkoordinasi seluruh
dokumen perencanaan proyek dan untuk
membantu dalam memandu pelaksanaan dan
pengendalian proyek
 Rencana-rencana yang dibuat dalam knowledge
area yang lain merupakan bagian dari rencana
manajemen proyek secara keseluruhan
34
ATRIBUT RENCANA PROYEK
 Proyek adalah unik sehingga rencananya juga unik
 Rencana proyek harus:
 Dinamis
 Fleksibel
 Diperbaharui sejalan dgn perubahan yg terjadi
 Rencana proyek akan memandu eksekusi proyek
karena akan membantu manajer proyek dalam
memimpin tim dan juga dalam hal mengetahui status
proyek
35
UNSUR UMUM RENCANA
MANAJEMEN PROYEK
 Pendahuluan atau gambaran umum proyek
 Deskripsi bagaimana proyek akan diorganisasikan
 Proses-proses manajemen dan teknis yang akan
digunakan
 Pekerjaan yang akan dilakukan, jadwal, dan
informasi anggaran
36
ANALISIS STAKEHOLDER
 Analisis stakeholder adalah dokumen penting
mengenai informasi tentang stakeholder
(bahkan kadang merupakan informasi yang
sensitif), misalnya tentang:






Nama dan organisasi stakeholder
Peran stakeholder dalam proyek
Fakta-fakta unik mengenai setiap stakeholder
Tingkat pengaruh stakeholder pada proyek
Ketertarikan stakeholder pada proyek
Saran-saran untuk membina hubungan dengan
setiap stakeholder
37
ANALISIS STAKEHOLDER
Nama Stakeholder
Ahmed
Susan
Erik
Mark
David
Organisasi
Internal Senior
Management
Tim Proyek
Tim Proyek
Vendor perangkat
keras
Manajer proyek
untuk proyek
internal yang
lain
Peran dlm
proyek
Sponsor proyek dan
salah satu
pendiri
perusahaan
Ahli DNA
Sequencing
Programmer
senior
Supplier utk bbrp
instrument
perangkat
keras
Saingan dalam hal
memperoleh
sumber daya
dari perusahaan
Fakta-fakta
unik
Pendiam, banyak
kemauan, suka
pada detail,
fokus pada
bisnis,
lulusan Stanford
(MBA)
Ph.D dalam
biologi,
mudah
bekerja sama,
mempunyai
anak kecil
usia balita
Sangat pandai,
programmer
yang terbaik
yang saya
tahu,
mempunyai
rasa humor
yang aneh
Pimpinan pendiri
perusahaan,
dia tahu
bahwa dia
bisa kaya
jika proyek
ini berhasil
Pria yang baik, salah
satu yang tertua
dalam
perusahaan,
mempunyai
tiga anak yang
sedang kuliah
38
ANALISIS STAKEHOLDER
Nama Stakeholder
Ahmed
Susan
Erik
Mark
David
Tingkat
ketertarikan pada
proyek
Sangat tinggi
Sangat tinggi
Tinggi
Sangat tinggi
Rendah hingga
medium
Tingkat
pengaruh pada
proyek
Sangat tinggi; dapat
membatalkan proyek
Ahli dalam hal yang
sangat penting
dalam proyek;
sangat berpengaruh
pada kesuksesan
proyek
Tinggi; sangat
sulit mencari
penggantinya
Rendah;
banyak vendor
lain yang bisa
dipakai
Rendah hingga
medium
Saran untuk
membina
hubungan
Selalu beri
informasi, biarkan
dia memimpin
pembicaraan,
kerjakan sesuai apa
katanya dan cepat
Pastikan dia melihat
spesifikasinya dan
pastikan dia yang
memimpin tes; dia
bisa mengerjakan
tugasnya dari rumah
Buat dia senang
sehingga tetap
mau bekerja
dalam proyek;
pastikan ada
banyak makanan
Meksiko
Beri cukup
waktu untuk
mengirim
perangkat keras
Dia tahu
proyeknya
adalah saingan
dari proyek ini,
namun saya
bisa belajar
banyak dari dia
39
PELAKSANAAN PROYEK
 Pelaksanaan
proyek mencakup pengaturan dan
pelaksanaan pekerjaan yang telah dideskripsikan
dalam rencana manajemen proyek
 Sebagian besar waktu dan biaya biasanya digunakan
dalam proses ini
 Wilayah penerapan (aplikasi) proyek berpengaruh
secara langsung pada pelaksanaan proyek karena
produk proyek dihasilkan selama pelaksanaan proyek
40
KOORDINASI PERENCANAAN DAN
PELAKSANAAN
 Perencanaan dan pelaksanaan proyek merupakan
dua hal yang sangat berkaitan dan tidak dapat
dipisahkan
 Pihak-pihak yang akan mengerjakan pekerjaan
harus membantu membuat rencana
 Manajer proyek harus memperoleh input dari tim
proyek untuk dapat membuat rencana yang
realistis
41
KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA
PENDUKUNG
 Manajer proyek harus memimpin dengan contoh yang
memperlihatkan bagaimana pentingnya membuat rencana
yang baik kemudian melaksanakan pekerjaan sesuai
rencana tersebut
 Budaya organisasi dapat membantu pelaksanaan proyek
dengan cara:
 Menyediakan panduan
 Tracking kinerja berdasarkan rencana
 Manajer proyek mungkin harus “melanggar aturan” untuk
mencapai tujuan, manajer senior harus mendukung jika
memang hal ini terpaksa dilakukan
42
KEAHLIAN PENTING UNTUK
PELAKSANAAN PROYEK
 Skills manajemen secara umum seperti:
 Kepemimpinan
 Komunikasi
 Keahlian politis
 Pengetahuan dan keahlian dalam hal produk,
bisnis, dan wilayah aplikasi
 Menggunakan alat dan teknik khusus
43
ALAT DAN TEKNIK PELAKSANAAN
POYEK
 Metodologi manajemen proyek. Para manajer proyek
yang telah berpengalaman percaya bahwa cara yang
paling efektif untuk memperbaiki manajemen proyek
adalah dengan
mengikuti
metodologi
yang
menggambarkan apa yang hrs dilakukan dalam
menjalankan
proyek
dan
bagaimana
cara
melakukannya
 Sistem informasi manajemen proyek. Ratusan produk
perangkat lunak untuk manajemen proyek ada di
pasaran bahkan yang dapat di akses via internet
44
MEMANTAU DAN
MENGENDALIKAN PROYEK
 Perubahan adalah suatu hal yang pasti dalam proyek
sehingga sangat penting untuk membuat dan
mengikuti
proses
untuk
memantau
dan
mengendalikan perubahan tersebut
 Memantau
pekerjaan
proyek
mencakup
mengumpulkan, mengukur, dan menyebarluaskan
informasi kinerjanya
 Dua keluaran penting dari proses pemantauan dan
pengendalian
pekerjaan
proyek
mencakup
rekomendasi tindakan korektif dan tindakan preventif
45
KENDALI PERUBAHAN TERPADU
 Tujuan:
 Mempengaruhi faktor-faktor yang menyebabkan
perubahan untuk memastikan perubahan tersebut
menguntungkan
 Memastikan bahwa perubahan memang terjadi
 Mengatur perubahan itu sendiri
 Sebuah baseline adalah rencana manajemen proyek
yang telah disetujui ditambah dengan perubahanperubahan yang juga telah disetujui
46
PENGENDALIAN PERUBAHAN
PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI
 Former View: Tim proyek harus berusaha untuk
melakukan apa yang direncanakan tepat waktu dan
sesuai anggaran.
 Problem: Stakeholder jarang sekali menyetujui secara
langsung mengenai lingkup proyeknya, estimasi waktu
dan biaya tidak akurat.
 Modern View: Manajemen proyek adalah suatu proses
komunikasi dan negosiasi berkelanjutan.
 Solution: Perubahan sering menguntungkan, dan tim
proyek harus merencanakannya.
47
SISTEM KENDALI PERUBAHAN
 Sebuah proses yang terdokumentasi secara formal
yang menggambarkan kapan dan bagaimana
dokumen-dokumen dan pekerjaan proyek
berubah
 Mendiskripsikan siapa yang berwenang untuk
membuat perubahan dan bagaimana caranya
48
CHANGE CONTROL BOADRS (CCBs)
 Sekelompok
orang
yang
secara
formal
bertanggung jawab untuk menyetujui atau
menolak perubahan dalam suatu proyek
 CCBs
menyediakan
panduan
untuk
mempersiapkan
permintaan
perubahan,
mengevaluasi permintaan perubahan, dan
mengatur implementasi dari perubahan yang telah
disetujui
 CCBs mencakup stakeholder dari seluruh
organisasi
49
CHANGE CONTROL BOADRS (CCBs)
 CCBs dapat melakukan pertemuan, jika CCBs
jarang melakukan pertemuan maka perubahan
dapat memakan waktu yang lama
 Peraturan lain yang biasa digunakan:
 Aturan 48 jam: tim proyek membuat keputusan untuk
perubahan dan mempunyai waktu 48 jam untuk
mendapatkan persetujuan dari manajemen tertinggi.
 Aturan lain mendelegasikan perubahan kepada level
manajemen paling bawah
50
MANAJEMEN KONFIGURASI
 Memastikan bahwa deskripsi produk proyek adalah
benar dan lengkap.
 Melibatkan, mengidentifikasi, dan mengendalikan
desain fungsional dan karakteristik fisik produk dan
dokumentasi dukungan.
 Manajemen
konfigurasi mengidentifikasi secara
khusus dokumen persyaratan konfigurasi, perubahan
DNS, perubahan pencatatan dan pelaporan, serta
audit produk untuk memverifikasi kesesuaian dengan
persyaratan.
51
SARAN DALAM PENGELOLAAN
KENDALI PERUBAHAN TERPADU







Lihat proyek manajemen sebagai proses komunikasi dan negosiasi
konstan.
Rencana perubahan.
Membangun sistem pengendalian perubahan formal, termasuk
badan pengendalian perubahan (CCBs).
Gunakan manajemen konfigurasi yang baik.
Menetapkan prosedur untuk membuat keputusan tepat waktu pada
perubahan yang lebih kecil.
Gunakan laporan kinerja secara tertulis dan lisan untuk membantu
mengidentifikasi dan mengelola perubahan.
Gunakan manajemen proyek dan perangkat lunak lain untuk
membantu mengelola dan mengkomunikasikan perubahan.
52
PENUTUPAN PROYEK
 Untuk menutup proyek maka semua aktivitas
harus diselesaikan, mentransfer pekerjaan (baik
yang terselesaikan maupun yang dibatalkan)
kepada pihak yang sesuai atau berwenang
 Keluaran meliputi:
 Prosedur penutupan secara administrasi
 Prosedur kontrak penutupan
 Produk atau jasa akhir atau hasil akhir
 Update asset organisasi
53
SOFTWARE UNTUK MEMBANTU
MANAJEMEN INTEGRASI PROYEK
 Beberapa
tipe
sofware
yang
dapat
digunakan:
 Word processing untuk membuat dokumen
 Presentation
software
untuk
membuat
presentasi
 Spreadsheets atau databases
 Communication software untuk memfasilitasi
komunikasi misalnya melalui email
 Project manajemen software
54
KESIMPULAN
 Manajemen integrasi proyek meliputi:
 Mengembangkan project charta
 Mengembangkan
pernyataan
lingkup
awal
proyek.
 Mengembangkan rencana manajemen proyek.
 Memimpin dan mengelola pelaksanaan proyek.
 Monitoring dan pengendalian pekerjaan proyek.
 Melakukan pengendalian perubahan terpadu.
 Penutupan proyek.
55