II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Manajemen Strategik

II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Strategik
Strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang
menghubungkan
lingkungan
keunggulan
strategis
perusahaan
dengan
tantangan
yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari
perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
Manajemen strategik merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah
pada perkembangan strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai
sasaran perusahaan (Glueck dan Jauch, 1991). Sedangkan menurut David
(2009), manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang
perumusan pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi-organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana
tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategik terfokus pada upaya
memadukan manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk
mencapai keberhasilan organisasi.
Pearce dan Robinson (2008), mengemukakan bahwa manajemen
strategik didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk
meraih tujuan yang terdiri atas sembilan tugas penting, yaitu :
1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan luas mengenai
maksud, filosofi dan sasaran perusahaan.
2. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas
internal perusahaan.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan
faktor kontekstual umum lainnya.
4. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara
menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasikan
pilihan
paling menguntungkan
mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan.
dengan
cara
6. Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan
menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.
7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.
8. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber
daya yang dianggarkan, dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia,
struktur, teknologi dan sistem penghargaan ditekankan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan
keputusan di masa mendatang.
2.1.1 Tahapan Manajemen Strategik
Menurut David (2009), proses manajemen strategik terdiri dari
tiga tahap, yaitu perumusan, penerapan dan penilaian strategi. Berikut
ini penjelasan dari ketiga tahapan tersebut :
1. Perumusan strategi, mencakup kegiatan mengembangkan visi dan
misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi,
menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah
strategi alternatif organisasi dan memilih strategi tertentu untuk
digunakan. Isu-isu perumusan strategi mencakup keputusan
mengenai bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang akan
ditinggalkan, pengalokasian sumber daya, perluasan operasi atau
diversifikasi, keputusan untuk memasuki pasar internasional,
merger atau membentuk usaha patungan, dan cara untuk
menghindari pengambil alihan oleh pesaing bisnis.
2. Penerapan strategi, mengharuskan perusahaan untuk menetapkan
sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya, sehingga perumusan strategi dapat
dilaksanakan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya
yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang
efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan
anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja
organisasi.
3. Penilaian strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik.
Para manajer harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi
tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini,
penilaian strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi.
Tiga kegiatan penilaian strategi yang mendasar adalah :
a. Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang
ini.
b. Pengukuran kinerja
c. Pengambilan langkah korektif
2.1.2 Model Manajemen Strategik
Menurut David (2009), cara paling baik untuk mempelajari dan
menerapkan proses manajemen strategik adalah dengan menggunakan
model. Setiap model menggambarkan suatu jenis proses. Bentuk
model komprehensif suatu proses manajemen strategik yang sudah
diterima secara luas dapat dilihat pada Gambar 2. Model ini tidak
menjamin keberhasilan, tetapi mewakili pendekatan praktis dan jelas
untuk perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi. Hubungan antara
bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategik ditampilkan
dalam model tersebut.
Mengidentifikasikan visi, misi, tujuan dan strategi organisasi
merupakan titik awal yang logis untuk manajemen strategik. Karena,
situasi dan keadaan perusahaan saat ini mungkin menghambat
pelaksanaan sejumlah strategi tertentu dan bahkan mungkin harus
dilakukan satu tindakan tertentu. Setiap organisasi mempunya visi,
misi, tujuan dan strategi, meskipun terkadang hal-hal tersebut tidak
secara
sadar
manajemen
dirancang,
strategik
ditulis
merupakan
dan dikomunikasikan.
proses
yang
Proses
dinamis
dan
berkesinambungan. Perubahan pada salah satu dari komponen atau
bagian utama dari model tersebut dapat menyebabkan perubahan pada
satu atau semua unsur lainnya.
Umpan Balik
Melakukan
Audit
Eksternal
Membuat
Pernyataan
Visi dan
Misi
Menetapkan
tujuan
jangka
panjang
Membuat
mengevaluasi
dan
memilih
strategi
Melaksanakan
strategi
isu-isu
manajemen
Melaksanakan
strategi
isu-isu
pemasaran,
keuangan,
akuntansi,
Litbang, SIM
Mengukur
dan
mengevaluasi
kinerja
Melakukan
Audit
Internal
Perumusan
Pelaksanaan
Evaluasi
Gambar 2. Model manajemen strategik komprehensif (David, 2009)
a. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Pearce dan Robinson (2008), lingkungan eksternal
merupakan faktor-faktor di luar kendali perusahaan yang dapat
mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi dan
proses internal perusahaan. Salah satu subkategori lingkungan
eksternal yaitu lingkungan industri.
Lingkungan industri merupakan kondisi umum persaingan
yang mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan produk atau
jasa serupa. Porter dalam Pearce dan Robinson (2008), mengajukan
konsep lingkungan indsutri sebagai landasan pemikiran strategik
dan perencanaan bisnis. Kerangka analitisnya didefinisikan dengan
baik, sehingga membantu para manajer strategik untuk mengaitkan
faktor lingkungan jauh dengan dampaknya terhadap lingkungan
operasi perusahaan. Bentuk dari konsep lingkungan industri yang
dibuat oleh Porter dapat dilihat pada Gambar 3.
Pendatang Baru
Ancaman dari
Pendatang Baru
Persaingan Industri
Kekuatan penawaran
Pemasok
Kekuatan penawaran
Intensitas
persaingan
Pembel
i
Ancaman dari
Produk Substitusi
Substitus
i
Gambar 3. Konsep lingkungan industri Porter (Pearce dan Robinson, 2008)
i. Ancaman pendatang baru
Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa
kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar dan
sering kali sumber daya yang substansial. Perusahaan yang
melakukan diversifikasi melalui akuisisi ke dalam industri
tersebut dari pasar lain sering kali dapat membuat kejutan
dengan menggunakan sumber dayanya. Tingkat keseriusan
dari ancaman pendatang baru bergantung pada hambatan
yang ada dan reaksi pesaing saat ini yang dapat diantisipasi
oleh pendatang baru.
ii. Pemasok yang berkuasa
Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap
partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau
mengurangi mutu barang atau jasa yang dijual. Oleh karena
itu, pemasok yang berkuasa dapat mengurangi profitabilitas
suatu industri yang tidak dapat menaikkan harga untuk
menutup kenaikan biaya tersebut.
iii. Pembeli yang berkuasa
Pembeli dapat memaksakan harga turun, menuntut mutu yang
lebih tinggi atau pelayanan lebih dan mengadu penjual yang
saling bersaing. Konsumen cenderung lebih sensitif terhadap
harga jika membeli produk yang tidak terdiferensiasi, yang
harganya relatif lebih mahal dibandingkan penghasilannya
dan berasal dari jenis dimana mutu tidak terlalu penting.
iv. Produk Substitusi
Dengan menetapkan batas atas dari harga yang dapat produk
atau jasa substitusi, akan membatasi potensi dari suatu
industri. Jika industri tersebut tidak dapat meningkatkan mutu
produk atau melakukan diferensiasi, maka industri itu akan
mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dalam
pertumbuhannya. Produk substitusi tidak hanya membatasi
laba pada saat normal, tetapi juga mengurangi keuntungan
besar yang diperoleh ketika pasar “meledak”.
v. Persaingan industri
Kompetisi antara pesaing yang sudah ada terjadi dalam
bentuk perebutan posisi dengan menggunakan taktik seperti
kompetisi harga, pengenalan produk dan iklan secara besarbesaran. Persaingan industri dapat menyebabkan suatu
perusahaan
mengalami penurunan produktifitas usahanya
bahkan gulung tikar, jika tidak mampu bersaing. Bentuk
persaingan ketat ini berkaitan dengan sejumlah faktor, yaitu :
i) Ada banyak pesaing yang memiliki ukuran dan kekuatan
yang hampir sama.
ii) Pertumbuhan industri lambat, sehingga mempercepat
perebutan pangsa pasar yang melibatkan anggota-anggota
yang ingin melakukan ekspansi.
iii) Produk atau jasa yang ditawarkan kurang memiliki
diferensiasi,
yang
dapat
mengunci
pembeli
dan
melindungi perusahaan agar pelangganya tidak direbut
oleh pesaing.
iv) Biaya tetap tinggi, sehingga menimbulkan dorongan kuat
untuk memotong harga.
v) Kapasitas biasanya ditambah dalam jumlah besar.
vi) Hambatan untuk keluar sangat tinggi. Seperti, adanya set
khusus atau loyalitas manajemen terhadap bisnis tertentu,
membuat
perusahaan tetap berkompetisi
meskipun
perusahaan tersebut memperoleh tingkat pengembalian
yang rendah atau negatif atas investasinya.
b. Analisis Lingkungan Internal
Menurut
David
(2009),
analisis
internal
memerlukan
pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan (litbang), serta sistem informasi manajemen (SIM).
Perwakilan manajer dan karyawan perusahaan harus dilibatkan
dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Proses
melaksanakan analisis internal dapat memberikan peluang untuk
memahami bagaimana fungsi pekerjaan, departemen dan divisi
dalam perusahaan.
1) Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu
perencanaan, pengorganisasisan, memotivasi, penyusunan staf
dan pengawasan. Perencanaan memungkinkan perusahaan
mengidentifikasi dengan tepat apa yang hendak dicapai dan
merinci dengan tepat mengenai siapa, apa, kapan, dimana,
mengapa
dan bagaimana
untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Pengorganisasian memiliki tujuan mencapai usaha
secara terkoordinasi dengan menetapkan hubungan antara tugas
dan wewenang, yang terbagi atas aktivitas : spesialisasi
pekerjaan, departementalisasi dan mendelegasikan wewenang.
Memotivasi
dapat
didefinisikan
sebagai
suatu
proses
mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Sasaran,
strategi dan kebijakan kemungkinan besar tidak akan terlaksana
dengan baik, bila karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk
melaksanakan strategi setelah dirumuskan. Penyusunan staf atau
manajemen sumber daya manusia (SDM) merupakan aktivitas
merekrut, mewawancara, menguji, memilih, mengarahkan,
melatih, mengembangkan, memelihara, mengevaluasi, memberi
imbalan,
mendisiplinkan,
mempromosikan,
memindahkan,
menurunkan pangkat dan mengeluarkan karyawan. Pengawasan
merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa
pelaksanaan operasi sesuai dengan yang direncanakan.
2) Pemasaran
Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
suatu
proses
pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan
dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Fungsi
pemasaran terdiri dari analisis pelanggan, menjual produk atau
jasa, merencanakan produk atau jasa, menetapkan harga,
distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang. Bauran
pemasaran terdiri dari produk, harga, tempat dan promosi.
3) Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal
terbaik dalam melihat posisi kompetitif dan daya tarik
keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan kekuatan
dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat
merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan sering
mengubah
strategi
yang
ada
dan
mengubah
rencana
implemetasi.
4) Produksi/operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua
aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa.
Manajemen
produksi/operasi
berkaitan
dengan
input,
transformasi dan output yang berbeda antara industri dan pasar.
c. Perumusan Strategi
David (2009) mengemukakan bahwa analisis perumusan
strategi terdiri dari tiga buah tahap, yaitu tahap masukan,
pencocokan dan keputusan. Tahap masukan membantu perencana
strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara
kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi, dengan
menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation), IFE
(Internal Factor Evaluation), atau Competitive Profile Matrix
(CPM). Informasi dari ketiga matriks tersebut dapat menjadi
informasi masukan untuk tahapan pencocokan.
Tahap pencocokan, merupakan tahapan yang fokus pada
upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan
menggunakan faktor-faktor eksternal dan internal. Pada tahap
pencocokan terdapat lima buah teknik yang dapat digunakan, yaitu
matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats),
matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), matriks
BCG (Boston Consulting Group), matriks IE (Internal External)
dan
matriks
Grand
Strategy.
Mencocokkan
faktor-faktor
keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk
membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan.
Tahapan terakhir dari formulasi strategi adalah tahap
keputusan dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix). QSPM menggunakan informasi masukkan dari
tahap pertama untuk secara obyektif mengevaluasi strategi alternatif
dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap kedua. QSPM
mengungkap daya tarik relatif dari strategi alternatif dan karena itu
menjadi dasar obyektif untuk memilih strategi spesifik. Kerangka
kerja analisis perumusan strategi dapat dilihat pada Gambar 3.
TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN
Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
Matriks
SWOT
Matriks
SPACE
Matriks
BCG
Matriks
IE
Matriks
Grand Strategy
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
QSPM
Gambar 4. Kerangka kerja analisis perumusan strategi (David, 2009)
2.1.3 Keuntungan Manajemen Strategik
Menurut
David
(2009),
secara
historis
manfaat
utama
manajemen strategik adalah membantu organisasi merumuskan
strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih baik,
sistematis, logis dan rasional untuk menentukan pilihan strategik.
Manajemen strategik bukanlah jaminan untuk keberhasilan, karena
manajemen strategik dapat menyimpang jika dilaksanakan secara
sembarangan. Keuntungan manajemen strategik dapat dilihat secara
finansial dan non-finansial. Keuntungan finansial dapat dilihat dari
peningkatan penjualan, keuntungan (pendapatan) dan produktifitas
usaha. Selain membantu perusahaan menghindari kerugian secara
finansial, manajemen strategik juga memberikan keuntungan lain,
seperti
meningkatnya
kesadaran
mengenai
berbagai
ancaman
eksternal, meningkatnya pemahaman akan strategi-strategi para
pesaing,
meningkatnya
produktifitas
karyawan,
berkurangnya
resistensi atau penolakan terhadap perubahan dan pemahaman yang
semakin jelas mengenai hubungan antara kerja dan imbalan.
Menurut Pearce dan Robinson (2008), manfaat yang dapat
diberikan dari manajemen strategik dalam meningkatkan kesejahteraan
perusahaan, yaitu :
1. Aktifitas perumusan strategi memperkuat kemampuan perusahaan
untuk mencegah timbulnya masalah. Manajer yang mendorong
bawahannya untuk memperhatikan perencanaan akan terbantu
dalam mengawasi dan memprediksi tanggungjawab oleh bawahan
yang mengetahui perlunya perencanaan strategik.
2. Keputusan strategik berbasis kelompok kemungkinan besar akan
diambil dari alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen
strategik menghasilkan keputusan yang lebih baik, karena interaksi
kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan
prediksi yang didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggotaanggota kelompok, dalam meningkatkan proses penyaringan
pilihan.
3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan
pemahaman tentang hubungan antara produktifitas dengan imbalan
pada setiap rencana strategik, sehingga hal ini akan meningkatkan
motivasinya.
4. Kesenjangan dan tumpang tindih aktifitas antara individu dan
kelompok akan berkurang karena partisipasi dalam formulasi
strategi mengklarifikasi perbedaan peran.
5. Resistensi terhadap perubahan akan berkurang. Meskipun peserta
dalam formulasi strategi mungkin tidak akan lebih senang dengan
keputusan yang diambil sendiri dibandingkan dengan keputusan
yang diambil secara otoriter, kesadaran lebih besar terhadap
parameter yang membatasi pilihan yang tersedia membuatnya lebih
mungkin menerima keputusan tersebut.
2.2 Restoran
Restoran berasal dari kata dalam bahasa Perancis restaurer yang berarti
tempat menyediakan makanan. Makna aslinya berarti restoran menyajikan
beragam makanan lengkap mulai dari pembuka, makanan utama dan pencuci
mulut. Jenis pelayanan yang diberikan oleh sebuah restoran biasanya
mempunyai jenis makanan yang dihidangkan agak banyak, sehingga
pelanggan dapat dengan leluasa memilih dan menikmati makanan yang
dikehendakinya (Moehyi, 1992). Berdasarkan UU RI No. 34 Tahun 2000,
restoran adalah tempat menyantap makanan dan minuman yang disediakan
dengan dipungut bayaran, tidak termasuk usaha jenis tataboga atau catering.
Menurut Marsum (2002), usaha restoran terbagi kedalam beberapa
jenis yang disesuaikan dengan target pasar sasaran, tujuan utamanya, lokasi,
dekorasi tempat, serta jenis menu dan makanan yang disediakan. Jenis-jenis
tersebut terdiri dari :
1. Table d’ hotel restaurant adalah suatu restoran yang khusus menjual
makanan menu table d’ hotel, yaitu suatu susunan menu yang lengkap
(dari hidangan pembuka sampai dengan hidangan penutup) dan tertentu,
dengan harga yang telah ditentukan pula.
2. Coffee Shop atau brasserie adalah suatu restoran yang pada umumnya
berhubungan dengan hotel, suatu tempat dimana tamu biasa mendapatkan
makan pagi, makan siang dan makan malam secara cepat dengan harga
yang relatif murah, kadang-kadang penyajiannya dilakukan dengan cara
prasmanan.
3. Cafetaria atau café adalah suatu restoran kecil yang mengutamakan
penjualan kue-kue, roti isi, kopi dan teh.
4. Canteen adalah restoran yang berhubungan dengan kantor, pabrik atau
sekolah.
5. Dining room, terdapat di hotel kecil dan merupakan tempat yang tidak
lebih ekonomis dari pada tempat makan biasa. Dining Room pada
dasarnya disediakan untuk para tamu yang tinggal di hotel itu, namun
juga terbuka bagi para tamu dari luar.
6. Inn tavern adalah restoran dengan harga murah yang dikelola oleh
perorangan di tepi kota.
7. Pizzeria adalah suatu restoran yang khusus menjual pizza, kadang-kadang
juga berupa spaghetti serta makanan khas Italia yang lain.
8. Speciality restaurant adalah restoran yang suasana dan dekorasi
seluruhnya disesuaikan dengan tipe khas makanan yang disajikan atau
temanya. Restoran-restoran semacam ini menyediakan masakan Cina,
Jepang, India, Italia dan sebagainya. Pelayanannya sedikit banyak
berdasarkan tata cara negara tempat asal makanan spesial tersebut.
9. Familly type restaurant adalah satu restoran yang ditujukan pada tradisi
keluarga dengan menghidangkan makanan dan minuman yang enak
dengan harga yang bersahabat, terutama disediakan untuk tamu-tamu
keluarga maupun rombongan.
Berdasarkan jenis pembagian restoran di atas, maka restoran Kebun
Kita termasuk ke dalam jenis restoran family type restaurant. Hal tersebut
dikarenakan restoran Kebun Kita menawarkan makanan dan minuman yang
enak bagi dan juga suasana tempat yang nyaman dengan konsep outdoor bagi
keluarga.
2.3 Penelitian Terdahulu yang Relevan
Untuk memperoleh penelitian yang mendalam mengenai strategi yang
digunakan oleh sebuah rumah makan, maka berikut ini dipaparkan beberapa
hasil penelitian yang memiliki keterkaitan. Dalam melakukan suatu
penelitian, studi literatur dilakukan dengan mempelajari dan mencari
informasi dari penelitian-penelitian terdahulu yang memiliki relevansi dengan
topik penelitian. Penelitian terdahulu yang relevan digunakan oleh peneliti
sebagai hipotesa awal dalam penyusunan penelitian ini. Penelitian terdahulu
mengenai strategi pengembangan usaha dan literatur yang berhubungan
dengan penelitian diambil dari lima buah skripsi. Ringkasan mengenai
penelitian terdahulu yang digunakan, dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Ringkasan penelitian terdahulu
No
Peneliti
Tahun
Topik
Alat Analisis
2006
Analisis Hierarki Strategi
Pemasaran “Ayam
Gepuk” Pada Rumah
Makan Eco Raos, Kota
Bogor Provinsi Jawa
Barat
Strategi Pengembangan
Usaha Kecil Menengah
Kerajinan dengan
Pendekatan Penelitian
Aksi Parsitipatif (Studi
Kasus UKM Ozi Aircraft
Models, Desa
Cikarawang, Kabupaten
Bogor)
Formulasi Strategi
Pengembangan Usaha
Restoran Macaroni
Panggang (MP) Bogor.
Strategi Pemasaran pada
Rumah Makan Sate
Kiloan Empuk Cibinong
(Kasus Strategi
Pemasaran pada
Perusahaan Baru)
AHP
1
Yoshida
2
Mira Nur Gandaniati 2007
3
Alam Lazuardi
2008
4
Fauzi Ridwansyah
2008
IFE, EFE,
IE, SWOT,
QSPM
IFE, EFE,
IE, SWOT,
QSPM
AHP
Lanjutan Tabel 3.
No
Peneliti
Tahun
Topik
Alat Analisis
5
Fifi Robiah
2009
Strategi Pengembangan
Usaha Rumah Makan
Khas Betawi H.
Syamsudin Kombo
Bekasi
IFE, EFE,
IE, SWOT,
QSPM
Yoshida (2006) melakukan Analisis Hirarki Strategi Pemasaran “Ayam
Gepuk” Pada Rumah Makan Eco Raos, Kota Bogor Provinsi Jawa Barat.
Alat analisis yang digunakan adalah AHP (Analysis Hierarchy Process).
Kegiatan strategi bauran pemasaran yang diterapkan pada rumah makan Eco
Raos adalah menggunakan strategi bauran pemasaran (marketing mix) yang
terdiri dari strategi produk, harga, tempat dan promosi.
Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan AHP, diketahui bahwa
tujuan yang diprioritaskan adalah pertumbuhan penjualan dengan tujuan
mendapatkan keuntungan pada jangka pendek. Untuk mencapai tujuan ini,
maka strategi bauran pemasaran yang diprioritaskan adalah strategi produk.
Dengan kebijakan yang menjadi prioritas utama adalah mutu produk dan
kuantitas produk menempati posisi prioritas kedua.
Lazuardi
(2008)
melakukan
penelitian
Formulasi
Strategi
Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang (MP) Bogor. Tujuan dari
penelitian ini
mengidentifikasi
faktor internal
dan eksternal
yang
mempengaruhi aktifitas restoran MP, serta menganalisis alternatif strategi
dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat
diterapkan bagi MP dalam pengembangan usaha berbasis modern. Alat
analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.
Berdasarkan hasil matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama restoran
MP adalah pelayanan konsumen yang memuaskan, sedangkan yang menjadi
kelemahan adalah pemasaran dan promosi cenderung pasif. Pada hasil
matriks EFE, yang menjadi peluang adalah semakin banyak wanita yang
bekerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi dan ancaman utama
adalah tingkat persaingan cukup tinggi. Analisis matriks IE, menempatkan
restoran MP berada dalam kuadran V, yang menunjukkan bahwa restoran MP
berada dalam posisi hold and maintain (pertahankan dan pelihara). Hasil
matriks SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi yang dapat
dijalankan oleh restoran MP. Sedangkan untuk hasil matriks QSPM, prioritas
utama yang menjadi strategi dengan memperluas pasar dengan membuka
cabang baru di daerah, dengan nilai STAS 6,0908.
Ridwansyah (2008) melakukan penelitian mengenai Strategi Pemasaran
pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong (Kasus Strategi Pemasaran
pada Perusahaan Baru). Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui
karakteristik konsumen yang mengunjungi Rumah Makan Sate Kiloan
Empuk, menganalisis bauran pemasaran produk dan alternatif strategi
pemasaran yang tepat dan diprioritaskan, serta menganalisis positioning yang
tepat dengan teknik AHP.
Berdasarkan AHP didapatkan prioritas strategi bauran pemasaran yang
dijalankan oleh Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah pertumbuhan
penjualan melalui strategi produk. Untuk strategi produk, yang menjadi
prioritas utama adalah mutu dan kuantitas produk sebagai prioritas pertama.
Strategi yang menjadi prioritas kedua adalah strategi promosi. Strategi harga
menempati urutan prioritas ketiga dan strategi prioritas terakhir adalah
tempat. Rumusan pemilihan strategi pemasaran yang direkomendasikan
kepada pihak
Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah produk yang
bermutu, selalu mempertimbangkan penggunaan bahan baku yang bermutu,
serta dengan mempertahankan keempukan dan cita rasa sop atau gulainya
menjadi prioritas utama. Prioritas kedua adalah promosi melalui spanduk
yang menarik dan jelas. Prioritas ketiga adalah penetapan harga lebih
bersaing sebagai cara tepat untuk menembus dan merebut pangsa pasar.
Prioritas keempat adalah lokasi yang baik.
Robiah (2009) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan
Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi. Tujuan
penelitian ini
mengidentifikasi
faktor internal
dan eksternal
yang
mempengaruhi usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo
Bekasi, serta menganalisis dan merumuskan strategi pengembangan usaha
yang sesuai. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks
IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM.
Berdasarkan hasil matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama adalah
mutu produk yang baik dan kelemahan utama adalah kegiatan promosi yang
masih terbatas. Hasil matriks EFE menunjukkan peluang utama adanya
loyalitas konsumen dan yang menjadi ancaman utama adalah semakin
banyaknya rumah makan tradisional yang bermunculan. Pada pemetaan
matriks IE, posisi Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin berada pada
kuadran IV, yaitu growth and build (tumbuh dan bina). Hasil matriks SWOT
menghasilkan delapan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh Rumah
Makan Khas Betawi H. Syamsudin. Untuk hasil matriks QSPM, alternatif
strategi yang diprioritaskan adalah melakukan promosi yang lebih gencar
melalui penyebaran brosur dan pemasangan spanduk, dengan nilai Summary
Total Attractiveness Score (STAS) 5,42.
Gandaniati
(2007)
melakukan
penelitian
mengenai
Strategi
Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan Pendekatan
Penelitian Aksi Parsitipatif (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Models, Desa
Cikarawang, Kabupaten Bogor). Tujuan penelitian ini mengidentifikasi
kondisi UKM OAM selama menjalankan usahanya, mengidentifikasi
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, serta merumuskan strategi
pengembangannya. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah
matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.
Berdasarkan hasil matriks IFE, kekuatan utama yang dimiliki adalah
produk bermutu, serta kelemahan utamanya adalah etos kerja dan disiplin
karyawan yang kurang. Sedangkan hasil matriks EFE dengan peluang utama
banyak memiliki relasi dan pelanggan, serta ancaman utama adalah pesaing
dari luar negeri terutama Cina. Pada matriks IE, UKM OAM berada pada sel
V, yang berarti UKM OAM telah berada pada posisi internal yang kuat dan
UKM OAM cukup merespon peluang yang ada, serta dapat menghindari
ancaman. Pengambilan keputusan dilakukan dengan menggunakan matriks
QSPM, dimana strategi yang memperoleh nilai STAS tertinggi adalah
meningkatkan penggunaan teknologi dengan nilai 6,451.
Berdasarkan hasil-hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya,
maka penelitian yang telah dilakukan terdahulu memiliki persamaan dan
perbedaan dengan penelitian peneliti. Persamaannya adalah menganalisis
strategi pada rumah makan dengan menggunakan alat analisis matriks IFE,
EFE, IE, SWOT dan QSPM. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian
terdahulu, terlihat jelas dari obyek penelitian, strategi pengembangan usaha
pada restoran Kebun Kita Bogor. Penelitian ini dimulai dengan melakukan
analisis internal dan analisis eksternal, selanjutnya membuat matriks IFE,
EFE, IE dan QSPM. Hasil dari matriks QSPM nantinya dihasilkan urutan
prioritas pemilihan strategi yang akan digunakan oleh restoran Kebun Kita
menurut tingkat angka kemenarikan tertinggi.