meningkat, minat arung jeram
advertisement
| Nomor 09 | Tahun 2004 | Rp6.750 | DaftarIsi 2 2 3 4 6 20 22 26 28 29 30 31 32 DariRedaksi SuratSurat InfoEksekutif Etalase Fokus StrategiHC HCTren Kolega Kolom TipsPraktis Kiat BursaKerja Rehal F O K U S SAKTINYA ASSESSMENT CENTER Metode Assessment Center menjadi pilihan utama organisasi dalam mengevaluasi potensi dan kompetensi seseorang berkaitan dengan tanggung jawab jabatannya di masa datang. Tingkat akurasi metode ini jauh di atas metode evaluasi lainnya. Hanya saja, membangun dan mengelola Assessment Center membutuhkan biaya besar. Lantas, bagaimana solusi bagi perusahaan kecil-menengah yang kurang mampu? Bagaimana pula kiat membangun Assessment Center? halaman 22 MENINGKAT, MINAT ARUNG JERAM Arung jeram telah menjadi salah satu pilihan kegiatan outbound perusahaan yang bermanfaat. Selain melatih fisik juga mental. Bagus untuk melatih kerjasama tim dan pengambilan keputusan yang tepat dan cepat. Olahraga ini juga bisa digunakan untuk mengetahui sifat asli seseorang. Nah, lho! I Nengah Rentaya: “Bank Mandiri berharap kelak para manajer mampu meng-ases karyawanr.” halaman 13 Apin Aviyan: “Baru pada tahun 2001, BNI mulai membangun dan meresmikan infrastruktur In House Assessment Center ....” halaman 12 Panji Darmawan: “Tidak ada metode evaluasi yang akurat 100%. Akurasi Assessment Center 76%, cukup tinggi.” halaman 11 Budi Matindas: “Assessment center adalah sebuah approach, sama dengan tes psikologi juga sebagai approach.” halaman 9 2 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | D a r i R e d a k s i SEGERA MENJADI MAJALAH S etelah hadir dalam 9 edisi sejak Maret 2004, Hu man Capital akan segera melanjutkan pembaruan dan penyempurnaan bisnisnya dengan tampil dalam format majalah bergengsi. Rencana perubahan penampilan ini sudah sempat disinggung oleh Farid Aidid, Pemimpin Umum, dan Iftida Yasar, Pemimpin Perusahaan, dalam jamuan makan siang dengan para relasi yang diselenggarakan Human Capital tanggal 13 Nopember silam. Perubahan ini dimaksudkan untuk memberikan kepuasan lebih kepada para pembaca yang selama ini telah menyambut gembira kehadiran Human Capital. “Kami akan terus memberikan yang terbaik demi kepuasan pembaca,” tegas Farid Aidid. Rencana perubahan menjadi majalah bergengsi itu sebetulnya sudah direncanakan sejak awal pendirian media ini. Tahun pertama, kami memang fokus kepada upaya menggenjot pelanggan dan meningkatkan awarness dari Human Capital. Fokus ini kami nilai cukup berhasil dengan respons pelanggan yang sangat mengembirakan. Setiap hari, ada saja pelanggan baru mendaftar. Fakta ini sangat membantu kami dalam bidang sirkulasi karena hingga kini kami masih belum puas dengan jaringan distribusi Human Capital. Masih banyak complain dari orang yang mencari Human Capital karena sulit mendapatkannya – bahkan di kota Jakarta sekalipun. Setelah tahun pertama kami lalui, maka tibalah saatnya mewujudkan rencana bisnis selanjutnya yaitu tampil dalam format majalah. Transformasi ini diharapkan meningkatkan brand awareness, value for money dari Human Capital, dan penyempurnaan jaringan distribusi tadi. Kendati tampil awalnya dalam bentuk tabloid, toh penampilan Human Capital sangat berbeda dengan tabloid pada umumnya, baik dari sisi tata letak maupun ukuran. Kami membuat format tabloid berukuran 26,5x35,5 cm, yang untuk ukuran Indonesia lebih kecil dari tabloid umumnya. Bentuk penampilan semacam ini merupakan yang pertama dan satu-satunya di Indonesia. Ukurannya didesain agar mudah dilipat, disimpan, atau dimasukkan ke kantong jas sekalipun sehingga mudah dibawa ke mana-mana. Penampilan dalam format majalah pun akan dibuat sangat menarik – mudah-mudahan semua isinya full color. Isinya jelas lebih kaya dari isi format tabloid, namun tetap dengan ciri khas Human Capital yang selalu berusaha mengusung hal crucial dan terkini dalam bidang human capital. Bagaimana wujud lengkap dari pembaruan penampilan ini, kita tunggu saja edisi mendatang. Kami ingin menyambut kehadiran tahun baru tersebut dengan sesuatu yang istimewa dan bermakna bagi seluruh pihak. Kita lupakan sejenak mengenai rencana strategis tersebut. Masih dalam format tabloid, edisi 09 hadir dengan mengupas habis tema Assessment Center, sebuah metodologi evaluasi kompetensi yang paling banyak dipakai di dunia dan memiliki akurasi hasil yang sangat tinggi. Kami angkat tema ini karena Assessment Center kini menjadi salah satu topik “panas” di kalangan korporasi Indonesia. Dalam rangkaian tulisan ini, pembaca bisa mengetahui apa saja terkait dengan Assessment Center, termasuk profil Assessment Center sejumlah perusahaan terkemuka di Indonesia. Juga ada wawancara eksklusif dengan Prof. George Thornton III, pakar psikologi industri asal University of Colorado yang sangat menguasai bidang Assessment Center. Ia memberikan konsultansi kepada berbagai perusahaan terkemuka di dunia di bidang ini. Akhir kata, selamat membaca. Tak lupa kami ucapkan “Selamat Natal” kepada yang merayakannya dan “Selamat Tahun Baru 2005” bagi kita semua. Semoga kita akan lebih sukses lagi di tahun mendatang■ S u r a t S u r a t KOMPETENSI SETENGAH HATI Kami setuju dengan tema Kompetensi, Resep Ajaib? yang muncul dalam Human Capital edisi lalu. Kita sadar kompetensi begitu penting bagi keberhasilan perusahaan, namun harus hati-hati dalam memilih dan memilah model kompetensi yang sebaiknya diterapkan perusahaan. Juga metode evaluasi dan pengembangan kompetensi itu sendiri. Tetapi, kami mendapat kesan kupasan tema kompetensi tidak seperti biasanya: tuntas dan dalam. Ada kesan dikupas secara parsial atau setengah hati. Benarkah? Haryanto D. PT ABAC Cikarang Tentang pembahasan tema kompetensi di Human Capital 08, memang kami menjadikannya sebagai tulisan pembuka dari rangkaian tema kompetensi yang akan hadir di edisi berikutnya. Kami merasa, tema kompetensi ini tidak akan habis dikupas dalam satu atau dua edisi. Kompetensi akan tetap menjadi tema sentral dalam organisasi sepanjang masa. Jadi, kalau ada kesan kami membatasi diri untuk mengupasnya habishabisan, itu benar adanya. Tapi, dikatakan pengerjaannya setengah hati, jelas tidak. Semuanya tetap dikerjakan secara serius dan kecepatan penuh – seperti biasanya. Terima kasih atas evaluasinya. Kami tunggu masukan dan kritik berikutnya. (Redaksi) RUBRIK KOLEGA Saya pelanggan Human Capital di Semarang. Sejauh ini saya merasakan sekali manfaat berlanggan Human Capital. Pada kesempatan ini, saya mengusulkan agar Human Capital menampilkan profil orang-orang HR yang terbilang sukses di bidangnya secara konsisten. Masih banyak figur-figur HR hebat yang perlu ditampilkan dalam rubrik Kolega. Dan, bila dikupas dan disajikan secara baik, profil mereka itu akan sangat bermanfaat sebagai referensi bagi setiap praktisi HR maupun orang yang peduli human capital. Bravo bagi tim Human Capital. Hariadi S. PT AIK Semarang Terima kasih atas saran dan masukannya. Kami berharap bisa mewujudkan usulan Anda itu dalam terbitan-terbitan berikutnya. Kami punya banyak nama yang sangat pantas dan menarik untuk kita baca kisah sukses, pandangan, dan gaya manajemennya. Kalau ada usulan nama tokoh pilihan, silakan mengabarkannya kepada kami. Sekali lagi, terima kasih dan bravo! (Redaksi) Pemimpin Umum: Farid Aidid Pemimpin Perusahaan: Iftida Yasar Pemimpin Redaksi: Syahmuharnis Redaktur Pelaksana: Malla Latif Wakil Pemimpin Perusahaan: P.M.Rizal Redaktur: Ratri Suyani, Vriana Indriasari Kontributor: Indraria Djokomono Artistik: Joel Totok Apriyanto Sekretaris Redaksi: Rizma Maulina Administrasi: Afiantomi Alamat Redaksi/Tata Usaha, Iklan & Promosi: Setiabudi Building 2, 3rd Floor. Suite 305 Jl. H. R. Rasuna Said Kav. 62 Jakarta 12920 Telp. 021-5220575 Fax. 021-52901024 E-mail: [email protected] Bank: a/n PT. Bina Semesta Giartha Lestari, Citibank No. Rek. 8000494690 Pencetak: PT Temprint. 3 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | I n f o E k s e k u t i f RISET: KARYAWAN SAKIT YANG DIPAKSAKAN BEKERJA MEMPERPENDEK UMUR SEBUAH STUDI yang telah diadakan selama 10 tahun terhadap pegawai pemerintah di Inggris menemukan bahwa karyawan yang tidak libur saat sakit memiliki risiko serangan jantung dua kali lebih tinggi. Risiko kenaikan serangan jantung terkait juga dengan musim dingin di Barat. Bahkan, tim riset dari University College London mendapatkan bahwa bekerja di musim dingin cukup membahayakan kesehatan. Studi ini menyebutkan, stress akibat bekerja saat sakit menyebabkan risiko serangan jantung. Prof. Sir Michael Marmot, pimpinan studi, mengatakan karyawan tidak menyadari kerusakan yang terjadi. Pengetahuan karyawan tentang bahaya yang terjadi sangat terbatas. Bertumbuhnya sejumlah jamur di lingkungan perkantoran BUKU ‘THE 8TH HABIT’ KARYA STEPHEN R. COVEY MENJADI BEST SELLER LEBIH dari 15 tahun, The 7th Habit telah menjadi fenomena internasional. Banyak orang-orang yang bergerak di bidang bisnis, pemerintahan, pendidikan, keluarga dan yang paling penting sebagai individu telah menjalani hidup dengan lebih baik setelah menerapkan prinsip-prinsip selama musim dingin (juga di musim hujan di Indonesia) bisa menyebabkan kematian. Peneliti membandingkan tingkat kehadiran dengan catatan kesehatan pegawai negeri dan menemukan 30%-40% yang tidak mengambil libur saat sakit memiliki tingkat dari buku tersebut. Stephen R. Covey telah mengeluarkan buku yang berjudul ‘The 8th Habit’. Buku ini bukan sekedar untuk penambahan dari The 7th Habit, namun merupakan sebuah karya yang diharapkan dapat memberi pengaruh yang positif dalam perkembangan sumber daya manusia di Indonesia. Dengan buku ini, pembaca dapat menemukan pemikiran dan alat baru untuk mengembangkan organisasi, perusahaan dan juga kehidupan pribadinya■ PERTARUNGAN POLITIK PERKAWINAN GAY INI SEBUAH berita menarik yang perlu pula diketahui oleh para eksekutif. Sebuah tulisan di harian The Christian Science Monitor mengupas pertarungan politik dan hukum yang masih berlanjut seputar perkawinan sejenis, termasuk gay, di Amerika. Setelah amandemen yang melarang perkawinan gay mulus di 11 negara bagian Amerika, maka larangan tersebut masih diperdebatkan di lebih dari selusin negara bagian lainnya. Proses pelarangan tersebut bukannya tanpa pertarungan sengit. Larangan tersebut bahkan sudah diperkarakan di pengadilan. Para pembuat hukum di California sedang mendiskusikan pola hukum perkawinan sejenis setelah keputusan pengadilan kontroversial di Massachusetts barubaru ini. Lembaga pengadilan di New York, Connecticut, New Jersey, dan Washington berusaha melakukan hal yang sama. Secara umum, isu tentang pasangan sejenis, termasuk hak dan definisi perkawinan, kini semakin menjadi perhatian para hakim dan pembuat regulasi di berbagai negara bagian. Pengadilan keluarga di Vermont, misalnya, baru saja mengeluarkan aturan bahwa sebuah pasangan lesbian yang kehilangan hak sipilnya harus merasakan sebagai ibu dari seorang anak perempuan. Pembuat hukum Michigan mempromosikan edukasi pra-perkawinan. Atas desakan kalangan insiden penyakit jantung dua kali lipat. Temuan tersebut sudah disiarkan dalam The Money Programme BBC2. Dr Charmaine Griffiths dari Yayasan Jantung Inggris menyambut baik laporan tersebut, dan mengatakan temuan tersebut mendukung riset sebelumnya, yang menegaskan stress dalam pekerjaan meningkatkan risiko serangan jantung. Setiap orang menerima stress dalam cara berbeda. Orang cenderung merasa stress jika merasa tidak bisa menyelesaikan pekerjaan tepat waktu namun memiliki beban kerja yang tinggi. Dengan temuan ini, seyogyanya orang yang sakit tidak usah masuk kerja. Namun, temuan itu tidak sepenuhnya diterima oleh Direksi Perusahaan, yang diwakili oleh Institute of Directors. Juru bicara lembaga itu bahkan mengatakan, adalah kesalahan mengaitkan stress dengan penyakit jantung dalam bekerja. Adalah penyakit yang menjadi penyebab utama kenaikan risiko sakit tersebut. “Anda akan terkena risiko dengan mengerjakan apa saja saat sakit, umpamanya menjaga anak-anak,” kata si jubir■ TUNTUTAN KEAHLIAN EKSEKUTIF konservatif, para penerbit textbook di Texas baru-baru ini setuju menggunakan istilah perkawinan sebagai “ikatan seumur hidup antara seorang pria dengan seorang wanita”. Mengantisipasi 2006, penentang perkawinan gay memperkirakan 12-15 negara bagian akan melakukan voting terhadap isu ini. Sangsi utama yang akan diberikan kepada pasangan sejenis yang masih nekat agaknya terfokus pada kehilangan hak sipil. “Kami kira, perkawinan harus dilindungi, bukan hanya secara bahasa tapi juga dalam praktik sebenarnya,” ujar Shannon Royce, direktur eksekutif Marriage Amendment Project. Aktivis gay menarik diri dari voting itu, yang memperlihatkan 14 juta orang (67% orang yang berhak memberikan suara bulan ini) menolak perkawinan sejenis. “Jangan berpretensi bahwa hal itu tidak menyakitnya,” kata Matt Foreman, direktur eksekutif National Gay and Lesbian Task Force. “Kami perlu melangkah mundur, melakukan refleksi dan proses kenapa marjin kekalahan di mayoritas negara bagian begitu besar, ke mana kami seyogyanya pergi setelah ini, dan bagaimana kami mencapai tujuan itu.” Satu hal, Foreman mengatakan dalam konferensi tahunan kelompok mereka di St. Louis hanya beberapa hari setelah Pemilu Amerika, advokat hak gay gagal untuk mendapatkan dukungan memadai dari kalangan kebanyakan sebelum memulai lobi pembuat hukum dan memasukkan gugatan ke pengadilan. Ini mengindikasikan, perkawinan begitu penting bagi mayoritas masyarakat. Di tingkat federal, tokoh politik kuat Gedung Putih Karl Rove mengatakan Presiden Bush akan mendorong amandemen kontroversial ke dalam konstitusi AS untuk melarang perkawinan gay. Mereka akan bergerak secara hati-hati hingga pemilihan DPR dan Senat tahun 2006 – saat pemilihan antara – agar marjin Partai Republik membesar. Kebanyakan publik Amerika menentang perkawinan gay. Akan tetapi, mereka juga menentang niat mengamandemen konstitusi. Mayoritas mereka setuju apakah perkawinan sesama jenis itu dilegalkan atau diberikan sangsi sipil yang jelas. Di balik sikap menentang perkawinan gay itu, terlihat adanya pergeseran opini publik Amerika yang kian toleran terhadap isu ini, meskipun tidak bersifat liberal■ KOMPLEKSITAS tantangan manajer dan eksekutif mengharuskan mereka untuk setidaknya menguasai gabungan dari beberapa keahlian strategik berikut (menurut riset Ronald N. Yeaple, Ph.D): Keahlian multifungsi. Manajer dan eksekutif ditugaskan untuk membuat segala sesuatu berjalan dalam tim multifungsi. Sehingga mengharuskan mereka pakar dalam beragam bidang pengetahuan untuk bisa bertindak efektif. Mereka bukanlah orang spesialis. Keahlian mengambil keputusan. Organisasi yang semakin ramping dan mendatar menghilangkan jabatan staf yang murni tugasnya sebagai pengkaji atau pemberi masukan. Manajer dan eksekutif saat ini harus memiliki keahlian analitikal untuk mengambil keputusan manajemen sendiri, tanpa dukungan banyak dari staf. Meningkatkan keahlian SDM. Pengurangan dan penghapusan hirarki perusahaan mengharuskan orang bekerja bersama tanpa otoritas komando. Manajer dan eksekutif harus bisa menjadi ahli dalam membangun aliansi strategik di antara bawahannya. Keahlian memasarkan diri. Perusahaan tidak lagi bisa menjanjikan pekerjaan seumur hidup. Manajer atau eksekutif harus bisa memasarkan kemampuan intinya dan reputasi profesionalnya agar terus mendapatkan kepercayaan oleh dunia bisnis■ 4 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | E t a l a s e Richard McHowat dan Alfred Rohimone, Direktur Keuangan Pertamina (kanan) HSBC SYARIAH TOREHKAN SEJARAH HIMPUN SINDIKASI GLOBAL SYARIAH SEJUMLAH USD 292 JUTA UNTUK PT PERTAMINA (Persero) HSBC Syariah, sebagai Mandated Lead Arranger & Sole Book Runner, telah menandatangani sindikasi global Murabaha pertama untuk pembiayaan impor minyak mentah Pertamina, hari ini. HSBC bersama Co-Lead Arranger seperti Dubai Islamic Bank, Kuwait Finance House dan DEPFA memberi kontribusi lebih dari setengah dari total partisipasi dalam sindikasi ini. Partisipan lainnya adalah investor-investor institusional baik Syariah maupun konvensional dari Eropa, Asia dan Timur Tengah. Richard McHowat, Chief Executive Officer HSBC Indonesia, mengatakan: “Ini merupakan sindikasi Syariah Global yang pertama yang dioriginasi dari Indonesia dan juga merupakan salah satu sindikasi terbesar post-krisis. Sebagai Bank asing pertama yang mendirikan Syariah unit di Indonesia, HSBC bangga untuk membawa transaksi bersejarah ini ke pasar■ Chie Kobayashi dan Junko Morishima dengan materi trik-trik menghadapi wawancara di perusahaan Jepang dan etika bisnis ala Jepang■ SEMINAR “IMPORTANT THINGS TO BE PREPARED FOR YOUR FIRST INTERVIEW” DI PERUSAHAAN JEPANG IBM MEMPERKENALKAN TOTAL STORAGE BERNILAI EKONOMIS Tidak bisa dipungkiri bahwa perkembangan bisnis di Indonesia diwarnai oleh keberadaan perusahaan-perusahaan multinasional (MNC), yang berasal dari berbagai negara, termasuk Jepang. Meski investasi yang diranamkan di perusahaan-perusahaan tersebut adalah investasi asing, namun sebagian besar karyawannya juga berasal dari Indonesia. Penyatuan budaya manajemen perusahaan Jepang dengan karyawan yang berasal dari Indonesia juga harus dipersiapkan agar dapat terpadu dengan baik. PT. JAC (Japan Agency and Consultancy) Indonesia adalah perusahaan yang bergerak di bidang Rekrutmen dan Bussiness Center, Sabtu 27 Nopember 2004, mengadakan seminar dengan tema “Important Things To Be Prepared For Your First Interview”. Hadir sebagai pembicara adalah Mariko Asmara yang merupakan Managing Director PT. JAC, IBM memperkenalkan storage data kelas enterprise yang telah diperluas ke sarana storage kelas menengah dan atas, termasuk sistem yang memiliki kemampuan skalabilitas luar biasa dan sistem storage ultra-padat yang memiliki kemampuan setara dengan sistem-sistem EMC. Padahal, sistem-sistem EMC ini 20 kali lebih besar dan dua kali lebih mahal. Sedikit lebih besar dari sebuah VCR dan 1/20 lebih kecil dari sistem EMC yang setara, seri IBM TotalStorage DS6000 yang baru menawarkan fitur kehandalan dan performa sistem kelas atas dengan harga 50 persen lebih rendah dari konfigurasi EMC DMX800 yang setara. Selain itu, IBM juga memperkenalkan seri IBM TotalStorage DS8000 yang memungkinkan pengguna untuk membuat ?virtual storage system? — memberikan skalabilitas luar biasa yang dapat mengkonsolidasikan beban kerja yang berjalan pada sistem-sistem yang lebih kecil■ | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | 5 6 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S SAKTINYA ASSESSMENT CENTER Metode Assessment Center menjadi pilihan utama organisasi dalam mengevaluasi potensi dan kompetensi seseorang berkaitan dengan tanggung jawab jabatannya di masa datang. Tingkat akurasi metode ini jauh di atas metode evaluasi lainnya. Hanya saja, membangun dan mengelola Assessment Center membutuhkan biaya besar. Lantas, bagaimana solusi bagi perusahaan kecil-menengah yang kurang mampu? Bagaimana pula kiat membangun Assessment Center? D alam sebuah acara, Vina G. Pendit, Direktur PT Daya Dimensi Indonesia (DDI) bertemu dengan seorang ekspat asal Amerika yang menjabat Presiden Direktur perusahaan telekomunikasi bergerak di Indonesia. Berceritalah si ekspat bahwa dalam hidupnya, ia sudah tiga kali menjalani asesmen sepanjang karir profesionalnya: saat menjadi management trainee, junior manager, dan senior manager. “Saya sangat percaya dengan metode Assessment Center, dan bila dilakukan dengan benar akan memberikan data yang sangat bagus. Saya adalah contoh hidup dari akurasi metode asesmen,” ujar si ekspat dengan semangat kepada Vina. Cerita ini dikemukakan Vina saat bertemu redaksi Human Capital. Setidaknya ada dua hal yang bisa disimpulkan dari cerita tentang pengalaman hidup si bule itu. Pertama, metode Assessment Center telah menjadi pilihan utama banyak perusahaan dalam mengevaluasi potensi dan kompetensi kandidat pimpinan. Kedua, metode ini memiliki akurasi yang sangat baik. Artinya, korelasi hasil penilaian asesmen dengan kinerja kerja (performance) orang itu dalam berbagai jabatan yang diemban sangat tinggi. Penggunaan metode asesmen berkembang luas di Amerika. Metode ini pertama kali diperkenalkan tahun 1920-an, di mana asesmen didesain untuk memilih dan mempromosikan personil dalam berbagai jabatan, dari insinyur dan ilmuwan hingga sekretaris; personil militer; bahkan matamata. Metode ini mendapatkan penerimaan yang luas di Amerika selama era 1950-an dan 1960-an. Dewasa ini, berbagai organisasi memandang asesmen sebagai alat yang diterima luas untuk merekomendasikan program pengembangan personil di berbagai jabatan. Mayoritas perusahaan raksasa Amerika yang tergabung dalam daftar Fortune 500 memanfaatkan metode ini, baik sendirian maupun berkombinasi dengan metode lain. Misalnya, berkombinasi dengan metode 360 degrees feedback. “Biasanya metode 360 degrees itu digunakan untuk mengumpulkan informasi masukan. Informasi itu kemudian dibawa ke Assessment Center,” ujar Prof. George Thornton III, pakar psikologi industri dari Colorado State University yang juga ahli asesmen yang berpartisipasi dalam penulisan sejumlah panduan etika pelaksanaan asesmen internasional. Dengan kombinasi itu, tingkat akurasi penilaian akan sangat tinggi. Di Indonesia sendiri, PT Telkom merupakan perusahaan pertama yang membangun Assessment Center dan menerapkan secara holistik metode asesmen ini. Ide pendirian Assessment Center bermula dari keyakinan manajemen baru Telkom bahwa sumberdaya manusia adalah hal yang utama, sementara teknologi bisa dibeli. Kemudian Telkom mengeksplorasi ide-ide yang akan dilakukan, yang terfokus pada pengelolaan sumberdaya manusia. “Salah satunya adalah ide Assessment Center yang disampaikan senior kami Bapak Fadjar,” kata Pandji Darmawan, Kepala Pusat Career Development Support Center/CDSC Telkom. Ide itu kemudian digali, dan bahkan Telkom mengirim 15 orang ke Singapura untuk mempelajari Assessment Center. Akhirnya, Telkom mulai membangun Assessment Center tahun 1989, dan diresmikan tahun 1991. Sejak itu, Assessment Center dijadikan satu alat penilaian yang terintegrasi dengan manajemen SDM Telkom. “Setiap orang Telkom yang akan menempati posisi kunci harus melalui Assessment Center untuk dinilai,” tuturnya. Jumlah karyawan Telkom yang telah dievaluasi dengan metode asesmen kini telah mencapai ribuan orang. Langkah Telkom itu baru beberapa tahun kemudian diikuti oleh perusahaan maupun organisasi lainnya. Saat ini, perusahaan maupun organisasi yang telah memiliki Assessment Center, antara lain, Toyota Astra Motor, Pos Indonesia, Bank BNI, BTN, Peruri, Newmont Nusa Tenggara, Gillette Indonesia, Gobel International, RCTI, Pertamina, Astra International, Bank Indonesia, Auto 2000, Tugu Pratama, Citibank, ASEI, BCA, Gulf Indonesia Resources, Indosat, PPM, PermataBank, dan lainnya. Bank Mandiri, menurut SVP HR/Deputy Group Head I Nengah Rentaya, sedang mempersiapkan pendirian Assessment Center di Cikini, Jakarta. “Kami melakukan benchmarking dengan Astra dan Telkom. Diharapkan tahun 2005 Assessment Center Bank Mandiri sudah diresmikan,” ujarnya didampingi AVP HR Group Sri Mumpuni, Haryoko Poerworiono, dan Budirahayu. Tingginya animo perusahaan Indonesia untuk mendirikan dan memanfaatkan Assessment Center – memang masih terbatas pada perusahaan berskala besar – sungguh satu hal yang menggembirakan. “Hal ini menunjukkan perhatian terhadap manusia sebagai aset utama organisasi semakin besar,” tegas Vina. “Orang juga percaya bahwa mengadakan asesmen merupakan investasi,” tambah Nenny Lasmanawati, Head of Assessment Center DDI. Tingginya animo tersebut tentu tidak 7 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S bisa lepas dari tingginya akurasi metode asesmen. Soal akurasi ini memang bervariasi, namun secara keseluruhan tetap paling tinggi dibandingkan metode evaluasi lainnya. Pakar Lyle M. Spencer dan Signe M Spencer – penulis buku Competence at Work – mendapatkan akurasinya 0,65. Akurasi yang sama dikemukakan oleh British Psychological Association. Bandingkan misalnya dengan metode ‘modern’ personality test yang hanya memiliki tingkat akurasi 0,39. Berdasarkan pengalaman, Telkom menilai akurasinya mencapai 0,76. Beberapa penelitian lain, seperti disitir Sri Ilmijani, Head of Recruitment and Assessment Center, dan Indu Dewi, Manager Assessment Center PermataBank, memperkirakan Vina G. Pendit tingkat akurasi metode asesmen mencapai 0,8. Betapapun beragam tingkat akurasi metode asesmen, akurasi metode asesmen tetap paling tinggi. Tingkat akurasi lebih dari 0,5 dalam ilmu sosial sudah dianggap akurat. “Tidak ada satu pun metode yang memiliki akurasi 100%,” Pandji Darmawan mengingatkan. Itu sebabnya, rekomendasi yang didasarkan pada hasil Assessment Center tidak bisa menjadi satu-satunya pertimbangan dalam mengambil keputusan tentang orang itu. KENAPA ASSESSMENT CENTER? Sering kita melihat dalam organisasi – termasuk di pemerintahan dan BUMN – seseorang dipromosikan karena faktor keseniorannya (baca: lama bekerja). Dalam organisasi semacam ini, setiap orang tinggal menunggu giliran untuk menggantikan atasannya. Praktik semacam ini menyebabkan kepemimpinan dalam organisasi ibarat yo-yo dan untung-untungan – kadang baik dan kadang jelek sekali, tergantung kapasitas kepemimpinan dari pejabat yang bersangkutan. Pemandangan semacam ini kini tidak bisa lagi dibiarkan. Tantangan yang dihadapi organisasi pemerintahan maupun bisnis mengharuskan penerapan prinsip the right man/woman on the right place dilakukan secara konsekuen dan konsisten. Pada organisasi di negara-negara maju, imple- APA YANG BUKAN TERMASUK ASSESSMENT CENTER (Guidelines an Ethical for Assessment Center Operations, International) ● Panel interview ● A single assessment technique ● A set of paper-and-pencil tests ● Assessment by a single assesor ● No pooling of observations ● A physical location labeled “an assessment center” mentasi prinsip itu mendorong mereka mencari metode terbaik untuk mengevaluasi potensi dan kompetensi seseorang untuk menduduki sebuah jabatan. Di Indonesia, kita mengenal metode evaluasi psikologi (sering disebut tes psikologi) sebagai alat bantu mengetahui aspek psikologi dari seorang kandidat. Evaluasi psikologi, menurut Kepala Divisi Psikologi Lembaga Psikologi Terapan (LPT) UI Suko Winarno, adalah tes menjaring aspek psikologi seseorang, seperti kemampuan, potensi intelektual, dan kepribadian. Relevansi tes potensi itu dalam pekerjaan adalah apakah seseorang bisa mempelajari bidang pekerjaan dengan baik, bisa bekerjasama dalam tim, mampu mengendalikan emosi, atau memiliki kepekaan terhadap orang lain. Kritik terhadap metode evaluasi psikologi bermunculan. Tes psikologi lebih mengukur potensi intelektual (IQ), sifat bawaan, agresifitas, dan kepribadian seseorang yang kadang kala dalam bekerja tidak ke luar. Potensi itu masih harus digali kembali. Orang yang ber-IQ tinggi belum tentu memiliki perilaku kerja yang benar. Lewat tes perilaku (behavior) ataupun kecerdasan emosional (EQ), hal semacam itu bisa diketahui. Budi Matindas, psikolog dan pengajar Fakultas Psikologi UI, juga melihat evaluasi psikologi memiliki sejumlah kelemahan. “Kebanyakan tes psikologi tidak berhubungan dengan pekerjaan. Akibatnya gagal dalam mencari karyawan yang ideal,” tegasnya. Toh ia meminta evaluasi psikologi dan metode asesmen tidak perlu dipertentangkan. “Masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan,” kata anggota Gugus Tugas Etika Pelaksanaan Assessment Center di Indonesia. Pada praktiknya, pakar psikologi dan organisasi mencoba mengembangkan metode-metode evaluasi yang lebih baik. Itu sebabnya, muncul metode modern personality test (penyempurnaan tes psikologi) dan work sample test. Berdasarkan pengalaman organisasi, faktor perilaku ternyata sangat menentukan kesuksesan seseorang dalam bekerja. Hal ini mendorong pakar dan institusi mengembangkan metode evaluasi perilaku. Prinsip kunci yang berlaku dalam asesmen adalah past behavior is a good predictor of future behavior. Artinya, perilaku seseorang di masa lalu bisa menjadi alat terbaik memprediksikan perilaku ia di masa depan. Faktanya, hasil penilaian perilaku itu tidak akan jauh meleset karena kecenderungan perilaku manusia yang sama. “Sering orang mengharapkan perilaku pasangannya berubah setelah menikah. Itu sangat sulit terjadi,” papar Vina sambil tertawa. “Kecuali mungkin ada suatu peristiwa yang luar biasa terjadi dan membuatnya trauma. Itu pun tidak menjamin ia berubah.” Evaluasi perilaku menjadi sangat penting ketika organisasi menerapkan konsep kompetensi secara komprehensif. Dimulai dari kompetensi inti perusahaan, kemudian dijabarkan dalam kompetensi inti individu dalam perusahaan, berbagai model kompetensi dikembangkan. Setiap bagian maupun jabatan mensyaratkan kompetensi tertentu. Sebagai contoh, kompetensi untuk orang-orang sales tentu berbeda dengan orang teknik, posisi manajerial, atau layanan pelanggan. Begitu juga, kompetensi antar jabatan dalam bagian yang sama (misalnya antara manajer dengan supervisor dan seterusnya). Satu hal yang mengganjal banyak pihak selama ini adalah metode evaluasi yang ada lebih fokus pada penilaian prestasi kandidat pada masa lalu dan masa kini. Sementara yang dibutuhkan organisasi justru potensi seseorang untuk mengemban tanggung jawab yang lebih besar di masa depan. Dengan demikian, kompetensi yang diuji adalah kompetensi pada jabatan yang lebih tinggi itu, di mana si kandidat belum pernah mengemban tanggung jawab atau jabatan itu. Pola wawancara tradisional tidak bisa bekerja secara baik dalam menilai kompetensi. Berbagai studi, tulis Spencer, telah dilakukan tentang hal ini, dan wawancara yang tidak terstruktur serta nonbehavioral kurang akurat meramalkan siapa yang akan bisa mengerjakan sebuah pekerjaan dengan baik. Spencer kemudian mengembangkan metode Behavioral Event Interview (BEI) untuk menilai perilaku seseorang secara detil dalam mengerjakan sebuah pekerjaan. Biasanya pewawancara mengajukan berbagai pertanyaan, termasuk cerita pendek yang harus dilengkapi oleh kandidat. Dari cerita si kandidat bisa dinilai perilakunya dalam situasi yang sebenarnya. Metode BEI tidak sepenuhnya bisa mendapatkan potret perilaku kandidat, terutama untuk tanggung jawab atau jabatan yang lebih besar di masa depan. Metode ini tidak menggunakan teknik simulasi (berdasarkan skenario aktual pada jabatan di masa depan itu). Juga tidak ada peralatan kamera tersembunyi. Di sinilah keunggulan metode asesmen. Kandidat disuguhkan berbagai simulasi yang menampilkan sejumlah pemeran laku (role player) terlatih untuk berbagai skenario yang telah disiapkan. Secara definisi, Assessment Center adalah a method of assessing individual potential to handle future responsibilities through the use of behavioral simulations that measure an assessee’s abilities against criteria managerial effectiveness”. Jalan untuk mewujudkan Assessment Center tidak mesti langsung menerapkan Assessment Center penuh. Bank BNI, misalnya, memulai langkahnya dengan menerapkan metode asesmen saja (wawancara dan kuisioner) sebagai salah satu sarana dalam program perencanaan dan pengembangan karir karyawan (Career Path Model). Karena sifatnya masih terbatas, menurut Pemimpin Kelompok Rekrutmen dan Asesmen BNI Apin Aviyan, mereka tidak menyebutnya Assessment Center. Baru pada tahun 2001, Bank BNI mulai membangun dan meresmikan infrastruktur inhouse Assessment Center. Metode asesmen ini melengkapi metodologi sebelumnya dengan simulasi dan excercises yang lebih komprehensif untuk mengidentifikasi kandidat pegawai pada jenjang VP, jenjang karir profesional tertinggi di Bank BNI. Bank Mandiri juga termasuk perusahaan besar yang terlambat dalam mewujudkan Assessment Center. Bank dengan karyawan BEBERAPA TEKNIK ASSESSMENT CENTER Berikut adalah sejumlah teknik standar yang biasa dipergunakan dalam Assessment Center menurut Spencer (Competence at Work). ● In-basket Exercises. Tes ini bertujuan mengetahui cara kandidat menangani masalah manajemen, misalnya suratsurat masuk yang harus dijawab, permintaan bertemu dari karyawan, keputusan terhadap alokasi sumberdaya, konflik sesama karyawan, dan sebagainya. ● ”Stress” Excercises and Interviews. Subjek tes dibuat dalam situasi yang penuh stress dan secara aktif digali motivasi dan perilaku kandidat. ● Presentation Vision/Strategy Speech. Kandidat diberi waktu 1 jam persiapan presentasi di hadapan direksi tentang (a) misi, visi, dan strategi organisasi, dan (b) misi dan strategi kelompok kerja dia berkaitan dengan (a). ● Job Interview. Kandidat diminta memilih dari 3 pekerjaan dan secara jelas menguraikan setiap pekerjaan itu dalam satu halaman. Kemudian pewawancara akan menindaklanjutinya dengan rangkaian pertanyaan. ● Leaderless Group Exercises. Beberapa kandidat harus memecahkan 1-2 masalah dengan masukan atau konsensus dari semua anggota grup. Di situ dinilai respons si kandidat. ● “Treasure Hunt” Exercises. Kandidat diberi tugas mencari fisik barang dan fakta tertentu dalam waktu terbatas. Di situ bisa dinilai inisiatif, kemampuan mencari informasi, dan percaya diri kandidat. ● Business Production Game. Kandidat diberi peran manajer atau pekerja dalam game bisnis kompetitif yang membutuhkan penyusunan sasaran/target, efisiensi penggunaan sumberdaya, dan produksi barang berstandar tinggi – juga dalam waktu terbatas. ● Role Plays. Kandidat harus menghadapi pemeran laku, misalnya pelanggan yang marah, karyawan yang rendah kinerjanya, mempengaruhi tenaga penjual, negosiasi dengan vendor atau wakil serikat pekerja, dan sebagainya. ● Peer Coaching and Counseling Exercises. Kandidat diberi peran sebagai konselor dan diminta membantu kolega dalam mengatasi masalah atau mengintegrasikan data asesmen tentang dia■ 8 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S 19.000 orang itu memiliki 5000 orang pada posisi staf senior. Tingginya akurasi metode Assessment Center membuat Bank Mandiri mengirim mereka untuk dievaluasi ke pihak lain. “Kita ambil 10% dari 5000 orang itu harus dievaluasi pihak luar, biayanya selama 2 tahun sama saja dengan membangun dan memiliki Assessment Center sendiri,” tutur I Nengah Rentaya. Itu baru mengevaluasi karyawan untuk promosi internal. Belum termasuk asesmen melalui rekrutmen, baik lulusan baru maupun untuk tenaga menengah, yang terus berlangsung setiap tahun. AKURAT TAPI MAHAL Salah satu tantangan terbesar metode Assessment Center adalah biaya investasi dan operasionalnya yang relatif mahal. Sebuah Assessment Center yang baik mensyaratkan adanya ruangan khusus yang representatif untuk wawancara, monitor, dan simulasi. Ruangan wawancara harus cukup nyaman, jauh dari kebisingan, dan cukup lebar. Ruangan dilengkapi beberapa peralatan elektronik, seperti kamera video tersembunyi dan tape perekam. Rekaman gambar maupun suara ini bisa menjadi alat bantu bagi asesor bila ia perlu mengetahui lebih jauh potret perilaku kandidat. Investasi lainnya adalah menyiapkan tenaga asesor dan role player. Sebagai contoh, PermataBank memiliki 25 asesor dan 20 role player, Telkom memiliki 11 asesor internal dan 38 asesor eksternal asal Unpad yang siap membantu kapanpun, dan jumlah yang hampir sama di berbagai Assessment Center perusahaan lainnya. Jamaknya, training tenaga asesor dilakukan pihak konsultan, seperti DDI atau Pacific Century. Konsultan pula yang mengeluarkan sertifikasi bagi asesor. Meski dilakukan konsultan, tetap saja investasi yang dikeluarkan tidak kecil. Selain biaya investasi, biaya operasional Assessment Center juga cukup mahal. Biaya operasional terdiri dari biaya peralatan dan bahan-bahan wawancara serta biaya sumberdaya manusia – asesor, role player, dan tenaga operasional/administrasi. Oleh karena itu, beberapa Assessment Center yang melayani pula kebutuhan berbagai perusahaan lain, menerapkan biaya tertentu. Assessment Center PPM, misalnya, mematok biaya asesmen kompetensi Rp 7 juta per peserta. Biaya sebesar itu, menurut Kepala Divisi Assessment Center PPM Nina Insania K. Permana, tidak terlalu mahal dibandingkan biaya asesmen di tempat lain. “Apalagi kami memberikan layanan yang sangat komprehensif,” tambahnya. Nina benar. Beberapa perusahaan global menawarkan jasa Assessment Center Rp 15 juta-Rp 25 juta per orang. DDI berkeberatan menyebutkan biaya jasa mereka, tetapi menurut Nenny Lasmanawati biaya itu bervariasi tergantung dari seberapa komprehensif evaluasi harus dilakukan (level dimensi evaluasi) dan teknologi yang harus dipergunakan. “Sebaiknya perusahaan tidak menganggap mahal karena hasilnya bisa terus dipakai,” tukasnya. Kendati lebih banyak melayani kebutuhan internal Telkom, Assessment Center Telkom juga melayani pihak eksternal dengan biaya Rp 5 juta per kandidat. “Dari sisi biaya kami tidak menghitung keuntungannya karena sejak awal kami fokus melayani kebutuhan internal Telkom,” ungkap Pandji Darmawan. Peluang komersialisasi Assessment Center perusahaan sejatinya sangat terbuka mengingat tingginya kebutuhan untuk melakukan asesmen di berbagai bidang. Di sisi lain, tidak semua perusahaan ingin atau merasa mampu memiliki Assessment Center sendiri. Namun, peluang tersebut tidak PENGGUNAAN HASIL ASSESSMENT CENTER Analisis kebutuhan training Pengembangan ● Rekrutmen ● Perencanaan karir ● ● serta merta dimanfaatkan Assessment Center perusahaan. “Kami akan fokus untuk melayani kebutuhan internal,” tutur I Nengah Rentaya dari Bank Mandiri. Lagi pula, bank tidak diperbolehkan mengkomersialkan fasilitas layanannya, termasuk Assessment Center itu. Berbeda dengan bank di atas, PermataBank sejak awal mendirikan Assessment Center (soft launching Januari 2004) telah berencana untuk mengkomersialkan layanan kepada kandidat perusahaan lain. “Ini masih berupa rencana. Kami harus menunggu keputusan direksi soal ini,” tutur Sri Ilmijani. Adanya larangan bank membisniskan fasilitas layanannya – di luar bisnis perbankan – menjadi salah satu faktor yang harus dikaji kembali sebelum rencana ini diwujudkan. “Beberapa bank dan perusahaan lain sudah bertanya-tanya tentang boleh-tidaknya memanfaatkan layanan Assessment Center kami,” tambah Indu Dewi, Manajer Assessment Center PermataBank. Salah satu menyiasati peraturan itu adalah dengan memisahkan diri dari bank dan membentuk sebuah perusahaan sendiri. Sebetulnya, larangan mengkomersialkan Assessment Center itu tidak perlu terjadi bila bank tidak menjadikannya sebagai unit yang mencari laba. Komersialisasi itu adalah solusi win-win bagi para pengguna jasa dan bank itu sendiri. Seperti telah disinggung di atas, mendirikan Assessment Center butuh biaya besar dan terkadang tidak efisien jika dikelola sendiri. Di samping itu, belum tentu perusahaan memiliki personil yang memadai untuk mengelolanya. Sementara bagi Assessment Center, mereka bisa memanfaatkan fasilitas yang ada untuk mengurangi beban biaya operasional mereka. Di luar Assessment Center inhouse, kini sudah ada beberapa Assessment Center independen macam DDI dan PPM. Assessment Center ini bebas melayani permintaan asesmen dari perusahaan manapun. Meningkatnya volume permintaan asesmen diharapkan bisa menekan biaya asesmen agar terjangkau pula oleh perusahaan kecil yang membutuhkannya. Atau bisa pula Assesment Center itu menerapkan subsidi silang antara peserta dari perusahaan menengah-besar dengan peserta dari perusahaan kecil. Solusi semacam ini masih perlu dipikirkan oleh pihak-pihak yang peduli terhadap pengembangan kualitas SDM di Indonesia. Pasar yang masih terbuka lebar membuat Assessment Center sebuah bisnis yang menarik. Beberapa perusahaan konsultan global dikabarkan aktif mengincar pasar Indonesia dengan tarif lokal. Selama hal itu berdampak positif kepada pasar, maka risiko globalisasi itu harus diterima oleh Assessment Center lokal dengan meningkatkan daya saing. Makanya, jangan mahal-mahal! Peluang Assessment Center lokal untuk bersaing sebenarnya cukup besar mengingat metode asesmen harus disesuaikan dengan kultur dan kondisi lokal. “Metode Assessment Center itu ibarat plastik. Anda bisa menyesuaikannya dengan kultur dan kebutuhan Anda,” tegas Prof. George Thornton III. Semestinya, orang-orang lokal akan lebih memahami bagaimana perilaku terbaik untuk sukses di perusahaan Indonesia ketimbang orang asing. Kecuali, konsultan global itu juga memakai tenaga asesor asli Indonesia. Jadi, mereknya asing, tapi yang kerja sebetulnya orang lokal juga■ MENJAGA MUTU ASSESSMENT CENTER Bagian tersulit dari implementasi Assessment Center adalah bagaimana menjaga mutu asesmen agar fair dan terstandar. Indonesia telah pula memiliki pedoman dan kode etik pelaksanaan Assessment Center. Perlukah lembaga khusus yang independen untuk memberikan sertifikasi bagi asesor maupun Assessment Center? H asil evaluasi oleh Assessment Cen ter sangat menentukan nasib seorang kandidat. Ia bisa menjadi “vonis mati” yang akan menghambat perjalanan karir yang bersangkutan. Namun, bisa pula menjadi tiket sukses yang menghantarkannya ke jenjang promosi yang lebih tinggi. Begitu vitalnya peran Assessment Center, maka dalam menjalankan tugasnya harus dengan standar profesional- isme yang tinggi dan kode etik yang kuat. Yang paling menentukan kualitas asesmen adalah para asesor dan role player. Idealnya yang menjadi asesor adalah manajer level atas, profesional HR, dan psikolog. Pada kenyataannya, asesor dengan kualifikasi itu tidak selalu tersedia. Terbatasnya SDM internal mengharuskan perusahaan untuk mencari asesor dari luar. Biasanya, asesor dari luar itu direkrut dari Suasana Seminar Kode Etik 9 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S orang-orang yang pernah bekerja – misalnya di perbankan – namun mau bekerja paruh waktu. Pengalaman asesor dalam bekerja selama ini cukup ampuh menjadi modal menjalankan fungsi asesor. Bagi Nenny Lasmanawati, Head of Assessment Center DDI, orang yang menjadi asesor tidak mesti memiliki latar belakang ilmu psikologi karena metode ini menilai perilaku yang sifatnya universal. “Mungkin seorang psikolog bisa menilai cepat karena terbiasa, tapi bukan berarti disiplin ilmu lain tidak bisa menjalankannya. Yang dibutuhkan adalah kemampuan menganalisis, ketajaman dalam menilai,” ujarnya. Seorang psikolog yang menjadi asesor di DDI tetap harus ditraining karena teknologinya berbeda. Sebelum menjalankan tugasnya, kandidat asesor itu harus mengikuti training beberapa hari sebagai asesor. Training tersebut biasanya dilakukan oleh perusahaan konsultan spesialis. Perusahaan konsultan kemudian memberikan sertifikasi kepada asesor dengan mengikuti standar internasional. Sertifikasi itu berlaku di kalangan internal. Sertifikasi asesor, menurut SVP HR Bank Mandiri I Nengah Rentaya, sebuah hal yang sangat penting. “Kalau tidak berserti- fikat, kami tidak akan pakainya,” tegasnya. Masalahnya, asesor yang bersertifikat pun belum tentu bisa jalan. Si asesor harus melalui proses magang sebelum dilepas sendirian. Faktor jam terbang akan sangat menentukan kualitas seorang asesor. Para asesor yunior juga belum diperbolehkan melakukan asesmen di PermataBank. Mereka hanya boleh mendampingi asesor senior dalam sejumlah kegiatan BUDI MATINDAS, Psikolog UI Menurut Anda apa definisi dari assessment center? Assessment center adalah pusat assessment. Berbeda dengan assessment centered yang artinya terpusat, itu suatu hal yang berbeda. Kata ini sering dipakai untuk metode karena assessment center adalah sebuah approach, sama dengan tes psikologi juga sebagai approach. Apa perbedaan antara assessment center dengan tes psikologi? Sebenarnya tes psikologi tidak perlu dipertentangkan dengan assessment center karena orang yang mengelolanya samasama psikolog. Pada dasarnya tes psikologi adalah alat untuk mengukur orang begitu juga dengan assessment fungsinya juga untuk mengukur. Sama dengan memeriksa kesehatan, mengukuran tekanan darah, kadar kolestrol dan gula Keberdaan assessment center memperkaya pengukuran. Sekarang timbul pertanyaan, apa yang diukur? Orang bisa saja mengukur sesuatu dengan laporan yang benar tetapi belum tentu yang diukur itu berhubungan. Ada beberapa pekerjaan, kemudian yang diukur intelejensi tetapi yang tidak berpengaruh pada pekerjaan. Misalnya polisi, tugas polisi adalah mengatur, menjaga dan mengawasi patroli ini dibutuhkan bukan semata intelejensi tapi kepribadian. Apa dia memiliki keberanian atau tidak, mempunyai itikad atau tidak dalam melaksanakan perkerjaan. Kebanyakan tes psikotes tidak berhubungan dengan pekerjaan. Akibatnya gagal dalam mencari karyawan yang ideal. Dari sini muncul konsep kompetensi, kompetensi adalah sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan. Kalau didefinisikan kompetensi adalah sesuatu yang berhubungan kausal. Sesuatu ini tidak hanya kecerdasan tapi juga menyangkut non kecerdasan. Pengukuran seperti ini lebih mudah dilakukan melalui assessment center. Sejak kapan assessment center mulai dikenal masyarakat? Secara teori assessment center sudah ada semenjak tahun 1970-an. Saya yang pertama menjalankan assessment center pada waktu Bambang Harymurti dan Pratiwi Sudarmono, mereka yang pertama mengikuti assessment center. Saat itu melibatkan banyak orang, termasuk angkatan udara. jawaban tetapi tingkah laku orang. Bagaimana dia bertingkah laku dalam menyelesaikan persoalan. Itu yang harus benar-benar menjadi focus dalam memperbaharui alat-alat dalam assessment center. Apa assessment center juga bisa digunakan untuk merekrut karyawan? Biasanya perusahaan besar dan maju dalam merekrut karyawan selalu untuk masa depan. Bukan untuk sekarang tapi untuk sepuluh tahun mendatang, Sepuluh tahun nanti, karyawan yang dia rekrut ini akan menjadi kepala cabang. Ini kelemahan perusahaan sekarang tidak mau keluar biaya besar untuk melakukan proses rekrutmen yang benar. Dan untuk memperoleh hasil yang yang baik di kemudian hari, assessment center bisa saja menjadi salah satu alatnya. Perlu tidak sertifikasi untuk assessor? Sertifikasi itu hanya dikeluarkan oleh pemerintah atau asosiasi profesi saja. Contohnya dokter, yang memberikan ijin praktek dokter adalah pemerintah sementara dukun tidak ada yang memberikan ijin tapi dia boleh buka praktek asal jangan mengaku sebagai dokter. Begitu juga dengan assessment center, siapapun berhak mengatakan sebagai assessor, berhubung belum ada undangundang assessment, termasuk sekolah khusus assesor dan fakultasnya. Keberadaan assesor sekarang adalah masih bersifat ilegal. Salah satu syarat untuk menjadi assessor adalah harus lulusan psikologi dan mendapat perijinan dari himpunan psikologi. Sama dengan orang insinyur, untuk menjadi insinyur harus sekolah teknik. Namun untuk menjadi assesor tidak harus sekolah assessor karena belum ada sekolahnya. Berapa besar biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk mengassess karyawannya? Tidak tentu, secara umum disesuaikan dengan gaji jabatan karyawan yang akan diassess. Jadi terlihat pola ini cenderung digunakan hanya untuk mengrekrut level atas. Menurut Anda, atas alasan apa perusahaan mau mengeluarkan biaya yang tinggi untuk meng-assess karyawannya? Misalkan saya seorang direktur, kemudian membuat suatu kebijakan, mau mencari karyawan baru, terus saya harus bertanya siapa? Pastinya pada pihak ketiga dan pihak itu dalam hal ini adalah assessment center. Angggap saja saya bertanya pada paranormal, setiap kali bertanya di jawab selalu benar. Sehingga timbulkan kepercayaan sama paranormal tersebut. Begitu juga terhadap lembaga konsultan. Kalau suatu lembaga sudah mempunyai nama, klien dan hasil kerja sudah diakui, orang tidak akan beli kucing dalam karung. Apa saja kode etik assessment? Setiap lembaga assessment center, baik yang berkualitas dan tidak berkualitas pasti memiliki kualifikasi assessor. Kualifikasi pertama harus mengikuti pendidikan secara obsesif dan harus bisa mengklasifikasikan tingkah laku yang tampil. Kedua harus familiar dengan alat yang digunakan. Setiap assessment mempunyai alat yang berbeda-beda. Idealnya setiap berapa periode alat-alat yang dipakai assessment center harus diperbaharui? Ada alat yang up date, ada juga yang dimodifikasi. Misalnya tes TOEFL, berlaku setiap tahun namun terus dimodifikasi. Diganti dengan soal-soal baru. Di assessment center yang diperhatikan bukan Bagaimana kalau ada satu lembaga mengaku bahwa assessment centernya terbaik dari assessment center lain? Belum bisa dijamin karena belum ada dasarnya. Penilaian baik atau buruk suatu lembaga assessment baru datang dari klien atau masyarakat. Jadi penilaian sangat tergantung kepercayaan masyarakat. Tapi ada saja lembaga yang sok tahu. Sampai saat ini belum ada yang melegalkan hasil assessment center. Jadi bisa saja omongan atau hasil assessment center itu salah. Saya sendiri tidak bergabung dengan suatu lembaga assessment center. Tapi saya punya mempunyai tim assessment. Sampai saat ini, assessment center mana yang paling bagus? Salah satu lembaga assessment yang bagus sekarang yaitu Telkom. Kualitas assessment center Telkom tidak perlu diragukan lagi, ini bisa dilihat dari reputasinya, yang sangat baik. Bagimana prospek assessment di Indonesia mendatang? Ketika kesadaran perusahaan bahwa keberadaan manusia lebih penting dari mesin, maka perusahaan tersebut akan mau membayar mahal manusia. Ketika perusahaan di Indonesia, perusahaan multinasional atau perusahaan internasional yang sudah tersentuh dengan pola internasional mereka akan memakai assessment. Dan assessment center kemungkinan akan terus maju■ 10 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S asesmen, namun tidak bisa memberikan opini. Tahap berikutnya, si asesor harus didampingi asesor senior dalam menjalankan tugasnya. Di situ ia bisa memberikan opini atas hasil observasinya. Bila dianggap siap berjalan sendiri, maka barulah si asesor dilepas sendirian. Semakin tinggi jabatan orang yang harus dievaluasi, semakin tinggi pula jam terbang asesor yang melakukannya dan semakin banyak pula asesor yang dilibatkan. Untuk menghindarkan perbedaan pendapat dalam asesmen di antara para asesor, maka biasanya jumlah asesor dalam setiap evaluasi berjumlah 3 orang atau ganjil. Sehingga, kalau harus ada voting, tetap ada hasil penilaian tentang kandidat. Kemudian, dalam setiap asesmen biasanya ada yang bertugas sebagai Lead Assessor, yaitu asesor senior yang selama ini dinilai sangat berkualitas. Mekanisme internal untuk menjaga mutu asesor itu idealnya juga berlaku untuk role player, orang-orang yang berakting menjalankan simulasi-simulasi dalam asesmen. Idealnya mereka memiliki standar dalam menjalankan setiap peran simulasi untuk kandidat yang berbeda. Sehingga, hasil asesmennya pun akan benar-benar stabil untuk setiap kandidat berbeda. Dalam upaya membuat standarisasi itu, beberapa kalangan mengusulkan adanya lembaga independen yang secara rutin melakukan pengujian atau sertifikasi para asesor. Lembaga tersebut, entah milik siapa, yang pasti akan menjadi otoritas profesional dalam mengevaluasi para asesor. “Saya kira kita butuh lembaga semacam itu,” tutur Sri Ilmijani dan Indu Dewi dari PermataBank. Sertifikasi ini akan bermanfaat bagi pemakai jasa maupun asesor itu sendiri. Sebagai misal, bagaimana kita menjamin kualitas asesor jika tidak pernah melakukan asesmen dalam periode waktu yang cukup lama? Asesor yang baik tentunya harus mampu menjaga jarak dengan kandidat, tidak subjektif dan diskriminatif. Ada pula usulan agar lembaga tersebut juga memberikan sertifikasi kepada lembaga Assessment Center sehingga akan membuat pengguna maupun peserta jasa asesmen yakin betul terhadap Assessment Center tersebut. Ide sertifikasi lembaga ini muncul karena ada lembaga Assessment Center yang mengklaim menerapkan metode terbaik atau lebih baik. Hanya saja bercermin dari pengalaman negara maju macam Amerika, lembaga sertifikasi Assessment Center itu tidak pernah ada. Penilaian tentang kualitas sebuah Assessment Center datang dari publik, yaitu pengguna jasa dan peserta asesmen itu sendiri. “Bila hasilnya sangat memuaskan, maka pengakuan itu akan muncul dengan sendirinya,” tutur Prof. George Thornton III, pakar Assessment Center dari Colorado State University. Pengakuan dari publik dinilai pakar psikologi industri itu sebagai salah satu faktor yang membuat sebuah Assessment Center berumur panjang dan tetap eksis. Apalagi, ada penilaian independen tentang akurasi sebuah Assessment Center. Faktor lain adalah asesor yang kredibel, Assessment Center dikelola oleh orang yang kompeten, Assessment Center terkait penuh dengan fungsi HR keseluruhan, terpadu dengan objektif dan model kompetensi organisasi, dan mendapatkan dukungan dari eksekutif puncak. Upaya para praktisi Assessment Center negara maju macam Amerika untuk membuat praktik asesmen yang bermutu didukung oleh adanya Panduan Kode Etik Pelaksanaan Assessment Center. Prof. Thornton sendiri memimpin komite yang menyusun Pedoman dan Pertimbangan Etika bagi Operasional Assessment Center. Amerika, menurut Thornton, telah mengeluarkan Panduan Etika itu pertama kali tahun 1975. Semenjak itu, Panduan Etika itu telah direvisi 3 kali, yaitu tahun 1979, 1989, dan tahun 2000. Revisi berikutnya diperkirakan akan diumumkan bersamaan dengan Kongres Internasional Assessment Center yang akan diadakan di Michigan, Amerika, tahun 2005. Berdasarkan best practice di Amerika itu dan mendesaknya keperluan terhadap panduan etika pelaksanaan Assessment Center di Indonesia, maka sejumlah praktisi, pengguna, kalangan pemerintah, dan akademisi sepakat membentuk gugus tugas untuk menyusun Pedoman dan Kode Etik Pelaksanaan Assessment Center Indonesia pada 20 September 2001. Penyusunannya mengacu pada Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations yang disusun oleh International Task Force on Assessment Center Guidelines tahun 2000. Hasilnya, pada 12 Oktober 2004, gugus tugas tersebut mengumumkan Etika Pelaksanaan Assessment Center Indonesia. Untuk pertama kali Indonesia memiliki panduan etika dalam pelaksanaan Assessment Center. Panduan etika itu memuat definisi, syarat minimum untuk dapat dikategorikan sebagai Assessment Center, hal-hal yang harus diperhatikan bagi pengguna jasa, pelatihan asesor (penilai), validasi, hak-hak peserta, referensi, dan daftar istilah. Tujuan dari Panduan Kode Etik 1. Petunjuk bagi psikolog industri/organisasi, konsultan organisasi, spesialis dan generalis pengelola SDM, dan perancang program Assessment Center 2. Informasi bagi manajer yang ingin memutuskan apakah akan menerapkan metode Assessment Center dalam organisasinya 3. Menjadi pedoman bagi asesor 4. Sebagai petunjuk dalam memanfaatkan teknologi dalam proses asesmen 5. Perlindungan terhadap peserta, pengguna, dan penyelenggara Assessment Center. Bambang Harymurti Bambang Harymurti (Tempo Inti Media) yang menjabat Ketua gugus tugas, menegaskan bahwa Panduan Etika ini bukanlah UU atau keputusan hukum melainkan murni panduan etika yang tidak memiliki konsekuensi hukum apapun bagi pelanggarnya. “Karena bersifat etika, maka yang akan menjaganya adalah moral,” ungkapnya dalam acara peluncuran Panduan Etika itu di Hotel Dharmawangsa Oktober lalu. Bambang maupun Vina G. Pendit, Sekretaris gugus tugas, meminta masyarakatlah yang akan menjadi hakim terbaik bagi praktik Assesment Center. “Assessment Center yang tidak memegang kode etik akan ditinggalkan publik,” tambah mereka. Dalam forum tersebut memang mengemuka pertanyaan apakah kode etik ini cukup berupa himbauan moral mengingat kebiasaan orang Indonesia yang masih juga suka melanggar meski ada hukuman sekalipun. Tetapi bercermin dari Amerika, kode etik ini cukup efektif dalam operasional Assessment Center. “Manajemen masing-masing perusahaan akan menilai apakah Assessment Center mereka sudah berjalan dengan benar atau tidak,” tegas Prof. Thornton. Apa yang dihasilkan gugus tugas ini sudah merupakan karya maksimal. Usulan untuk membentuk Lembaga Independen sebagai pengawas pelaksanaan kode etik tersebut masih harus dimatangkan. Perlu juga dipikirkan adanya organisasi yang mewadahi seluruh stakeholders Assessment Center sehingga kode etik itu bersifat mengikat kepada anggotanya■ 11 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S POTRET SEJUMLAH ASSESSMENT CENTER Berikut adalah profil tentang sejumlah Assessment Center yang tergolong besar. ● Telkom ● Bank BNI ● Bank Mandiri ● PermataBank ● Astra ● LPT UI ● LPPM ● DDI ASSESSOR HARUS JAGA HUBUNGAN DENGAN PESERTA P erubahan manajemen menjadi awal lahirnya Assessment Center milik PT. Telekomunikasi Indonesia atau dikenal dengan nama Telkom. Tak heran jika perusahaan yang mengkhususkan di bidang telekomunikasi ini, mulai membenahi diri dari sisi sumber daya manusia (SDM) sejak tahun 1989 lalu dengan memfokuskan diri kepada pembangunan dan pengembangan assessment center guna pengembangan SDM. Pemilihan metode assessment center dalam pengembangan SDM Telkom menjadi solusi terbaik mengingat metode yang lain seperti teknik interview, pemeriksaan psikologi, performance appraisal, pada umumnya menilai aspek-aspek kepribadian atau prestasi atas pelaksanaan pekerjaan yang lalu atau yang tengah dijabat. Dengan tingkat kesulitan yang semakin tinggi, metode tersebut menurut Pandji Darmawan, Kepala Pusat Career Development Support Center (CDSC), Assessment Center milik Telkom, belum mencukupi, sehingga dibutuhkan metode yang lebih objektif untuk memprediksi tingkat keberhasilan seseorang dalam memangku jabatan yang lebih tinggi dari sisi Managerial Skill (kompetensi) yaitu melalui metode Assessment Center. Pemilihan metode ini sangat tepat bagi Telkom mengingat Telkom menempatkan SDM sebagai hal yang utama sejak manajemen Telkom mengalami perubahan. “Kala itu, kami beranggapan masalah teknologi bisa dibeli, makanya kami ingin memfokuskan untuk membenahi SDM,” papar Pandji saat ditemui HC di Bandung, Jawa Barat. Di bawah kepemimpinan Cacuk Sudaryanto kala itu menjabat sebagai Direktur Utama Telkom yang menginginkan Telkom memiliki SDM yang handal, muncul sebuah Ide dari salah seorang senior karyawan Telkom, Fadjar Bustaman yang mengusulkan pembuatan assessment center khusus digunakan bagai karyawan Telkom. Ide ini disambut baik oleh seluruh jajaran direksi dan karyawan Telkom, kemudian digali dan dikembangkan dengan mengirimkan calon tenaga assessor sebanyak 15 orang, termasuk Direktur SDM pada waktu itu, ke Singapura, khusus mempelajari berbagai macam metode assessment center. “Dalam sebuah assessment center, yang dibutuhkan, pertama adalah orangnya, yaitu psikolog ataupun line manager,” ujarnya. Orang tersebut harus mampu mengobservasi, mengklasifikasi perilaku, mengevaluasi perilaku dan membuat Laporan. “Kami mencoba membangun assessment center yang semaksimal mungkin karena kita memang dituntut untuk maksimal.” Setelah proses kualifikasi tenaga assessor selesai, Telkom kemudian mulai membangun fasilitas dan sarana seperti ruang monitor, ruang wawancara dan alat perekam, ruang simulasi, yang semuanya ditujukan untuk mengobservasi bagaimana perilaku manajerial bisa muncul melalui metode assessment center. “Kebetulan kami punya fasilitas gedung yang bisa digunakan untuk assessment center di Bandung,” ujar Pandji saat ditemui HC di Bandung. Peralatan pendukung yang dimiliki Telkom adalah materi/simulasi/Exercise, formulir evaluasi. CCTV dan tape recorder. Sedangkan tenaga psikolog organik berjumlah 11 orang dan tenaga ahli ekstra sebanyak 38 orang yang kebanyakan berasal dari Unpad Bandung. Assessment Center Telkom kemudian diresmikan tahun 1991 dan sejak itu secara konsisten dijadikan satu penilaian yang terintegrasi dengan pengelolaan SDM. Menurut Pandji, assessment center tersebut digunakan untuk menilai orang-orang Telkom yang masuk posisi kunci. “Metode assessment center di Telkom tidak digunakan untuk proses seleksi. Proses seleksi di kami menggunakan metode wawancara dan tes psikologi,” tukasnya. Tapi, Pandji menilai ada beberapa perusahaan yang menggunakan metode ini untuk proses seleksi. “Kan sayang, kalau tidak terpakai langsung dibuang. Telkom sendiri hanya untuk level asisten manajer ke atas. Sekarang ini asisten manajer ke atas harus punya datanya, karena dibutuhkan pula untuk proses pengembangannya. Biasanya di forum pengambilan keputusan untuk posisi ini digunakan.” Dalam penilaian, kompetensi yang di evaluasi di antaranya adalah Leadership/ Strategic Leadership, Planning & Organizing, Entrepreneurial insight, Customer Ser- vice /Focus, Analysis/Problem Assessment, Judgment/ Problem Solving, Decisiveness, Negotiation, Oral Communication, Delegation, Organizational Vision, Impact, Tolerance for stress, Ability to learn, Developing Organization Talent, Initiative, Adaptability, Job Motivation, Sensitivity, Oral Presentation, Written Communication dan lain-lain. Saat ini, Assessment Center Telkom memang lebih banyak melayani kebutuhan internal Telkom, dimana dari sisi biaya tidak dihitung keuntungannya. “Apalagi kami juga harus mengeluarkan biaya untuk perawatan,” imbuh Pandji sambil menambahkan bahwa hingga kini sudah sekitar 2.000 karyawan Telkom yang di assess secara lengkap sejak awal berdirinya. Tapi, untuk menilai sebuah perilaku yang sesuai dengan pekerjaan, menurutnya jauh lebih penting mengingat Assessment Center Telkom memang difokuskan untuk menyeleksi kandidat, promosi, pelimpahan jabatan, dan mengidentifikasi kebutuhkan pengembangan manajemen. Namun, bila ada permintaan dari luar TELKOM, maka akan dikenakan biaya sebesar Rp.5000.000 /kandidat. “Mengenai eksternal, kami jarang melakukannya walau kami menerima permintaan dari luar karena mungkin kami sering dijadikan perbandingan oleh perusahaan lain,” kata Pandji tanpa bermaksud menyombongkan diri. Beberapa perusahaan yang pernah mengirimkan karyawannya untuk di ases di Assessment Center di antaranya adalah BUMN, perusahaan swasta seperti Coca Cola, Metroland, dan masih banyak lagi. Simulasi yang dilakukan ada yang berbentuk individual, adapula kelompok, secara generik atau pekerjaan secara umum, dan ada yang sifatnya spesifik. Biasanya, Telkom memakai tenaga asesor sebanyak 3 orang untuk mengases 6 kandidat. Ini dilakukan agar dalam penilaian, kualitas bisa tetap terjaga sehingga hasilnya bisa maksimal dan baik. “Asesor kami tidak boleh menilai lebih dari 2 orang sebab kami khawatir akan terjadi bias.” Setiap asesor harus bisa membedakan perilaku yang efektif dan tidak efektif untuk pekerjaan tersebut dari simulasi itu. Selain itu, asesor harus bisa menjaga perasaan, PANDJI DARMAWAN Kepala Pusat Career Development Support Center (CDSC) Telkom maksudnya, apa yang diungkapkan asesor harus obyektif atau meminimalisir hal-hal yang sifatnya subyektif, serta harus bisa menjaga hubungan dengan kandidat atau peserta assessment center. Jika sudah disimulasikan, dan data sudah terkumpul, tugas asesor adalah mengkonstruksikan untuk dikaitkan dengan kriteria yang dibutuhkan, melalui assessor meeting. Acara ini dipimpin oleh satu asesor senior yang disebut Administrator yang menjaga agar diskusi itu bisa betulbetul berjalan sesuai dengan yang diinginkan. Setelah itu merumuskan dalam laporan secara lengkap. Barulah kemudian merekomendasikan kepada pihak Telkom. Evaluasi kualitas hasil orang yang telah diases dikatakannya kembali didasarkan pada hasil assessment center yaitu Ready, Ready With Development, Not Ready at this Time. Kendati demikian, hal ini bukan merupakan satu-satunya pertimbangan yang dapat digunakan dalam mengambil keputusan. “Tidak ada satu metodepun yang sempurna 100 %. Akurasi metode assessment center sekitar 76%,“ paparnya. Pada umumnya kandidat yang dinyatakan Ready menunjukkan performansi kerja yang baik di lapangan, atau dapat mencapai target yang ditetapkan■ 12 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S Perbandingan Penilaian Metoda lain dengan Metode Assessment Center METODA ASS. CENTER 1. Analisa secara sistematik alas kinerja (performance) yang dipersyaratkan didasarkan pada ketrampilan efektif yang dibutuhkan untuk pekerjaan yang spesifik. 2. Evaluasi terhadap berbagai situasi kinerja dimana setiap kinerja tampil dari berbagai simulasi yang menggambarkan jabatan yang akan diisi. 3. Menilai potensi untuk posisi yang akan datang atau posisi yang sedang dijabat. 4. Penilaian dilakukan sesaat setelah kinerja dalam situasi yang didisain sebagai pencerminan dari pekerjaan yang ada. 5. Dinilai oleh beberapa penilai/ observer. 6. Penilaian didasarkan pada konsensus para observer. 7. lebih obyektif karena didasarkan pada tingkah laku yang muncul. METODA LAIN 1. Analisa secara umum alas berbagai ketrampilan yang kadang-kadang tidak berkaitan dengan pekerjaan. 2. Penilaian kadang-kadang hanya terhadap beberapa situasi kunci saja. 3. Menilai potensi untuk prestasi pada posisi yang lalu ataupun saat kini. 4. Penilaian dilakukan hanya mengandalkan daya ingat alas kinerja yang telah lalu, kadang-kadang setelah berbulanbulan. 5. Dinilai oleh hanya satu orang pengamat saja. 6. Penilaian didasarkan pada standard individual penilai. 7. Relatif subyektif. Kompetensi yang di evaluasi dalam Program Assessment Center 1. Leadership/Strategic Leadership 2. Planning & Organizing 3. Entrepreneuriallnsight 4. Customer Service /Focus 5. Analysis/Problem Assessment 6. Judgment/ Problem Solving 7. Decisiveness 8. Negotiation 9. Oral Communication 10. Delegation 11. Organizational Vision 12. Impact 13. Tolerance for stress 14. Ability to learn 15. Developing Organization Talent 16. Initiative 17. Adaptability 18. Job Motivation 19. Sensitivity 20. Oral Presentation 21. Written Communication Sumber: CDSC Telkom ASSESSMENT CENTER BNI LIMA TAHUN YAKINKAN PIHAK MANAJEMEN M asih belum diyakini sepenuhnya sebagai alat yang tepat dalam mengukur kompetensi bagi karyawan Bank BNI, membuat perencanaan dan penerapan metode assessment center di bank tersebut belum optimal. Tak heran ide yang muncul sejak tahun 1994 ini banyak mengalami tantangan dalam penerapannya. Bank BNI mulai menerapkan metode asesmen sejak tahun 1999, setelah berhasil meyakinkan semua pihak Bank BNI termasuk pihak manajemen, jajaran direksi dan staf serta divisi sumber daya manusia (SDM). Menurut Apin Aviyan, Pemimpin Kelompok Asessment Center BNI, waktu lima tahun bukanlah waktu yang singkat untuk meyakinkan semua pihak. “Selain itu, biayanya sangat mahal sehingga masih banyak yang meragukan,” tegas Apin yang menganggap assessment center adalah hal yang sangat penting untuk menyiapkan kader Bank BNI di masa depan. Untuk menyiapkan tenaga asesor dan infrastruktur, pihak BNI harus mengeluarkan biaya miliaran rupiah. Sebagai langkah awal pengenalan metode assessment center, Bank BNI memang hanya menerapkan metode asesmen saja sebagai salah satu sarana dalam program perencanaan dan pengembangan karir pegawai. Maksudnya, untuk melakukan seleksi lanjutan bagi pegawai yang telah memenuhi Career Path Model serta lolos seleksi administrasi dan evaluasi kinerja yang dilakukan SDM guna menentukan pegawai yang paling tepat untuk menduduki posisi tertentu. “Karena metode asesmen yang digunakan masih terbatas pada wawancara dan kuesioner, BNI tidak menggunakan istilah assessment center, melainkan asesmen saja,” tukasnya. Tools yang digunakan adalah Targeted Selection (TS) Interview, Multi-Rater Survey/ Synchrony, Motivational Fit-Job Analysis (MFJA) Questionnaire, dan Counselling/ Feedback Session. Adapun kegunaan masing-masing tools yaitu TS Interview, teknik wawancara yang pertanyaannya dapat ditujukan untuk mengungkap dimensi/kompetensi pada suatu jabatan. Multi Rater Survey/Synchrony, berguna untuk mengumpulkan dan memberikan umpan balik kepada kandidat atas kinerjanya menurut persepsi orang di sekitar kandidat (metode 3600). “Sehingga, fokus penilaian pada perilaku, kelebihan, serta area yang perlu dikembangkan.” Sedangkan tools MFJA Questionnaire berfungsi untuk mengkaji aspek motivasi yang menjadi persyaratan posisi, sehingga dapat diketahui taraf kepuasan (jabatan, organisasi dan lokasi) individu yang akan menjabat pada suatu posisi. Counselling/ Feedback Session, yaitu agar kandidat dapat melakukan instropeksi terhadap dimensi APIN AVIYAN, Pemimpin Kelompok Rekrutmen dan Asesmen, BNI yang menjadi kelebihan, serta area yang perlu dikembangkan. Baru pada tahun 2001, BNI mulai membangun dan meresmikan infrastruktur In House Assessment Center agar BNI mampu menyelenggarakan assessment center secara mandiri. Metodologi yang digunakan untuk melengkapi metodologi sebelumnya, lanjut Apin, adalah dengan simulasi dan exercises yang lebih komprehensif untuk mengidentifikasi kandidat pegawai pada jenjang Vice President (VP), jenjang karir tertinggi BNI. Menurut Apin, pengelolaan ini pada tahap awal diarahkan untuk melakukan asesmen pada tingkat manajerial jenjang jabatan VP ke atas, sebagai metode penilaian dalam membantu Direksi untuk menentukan kandidat potensial untuk jabatan strategis. Langkah-Iangkah assessment center untuk jenjang VP, yaitu Targeted job/position selection, Job Analysis, Dimensions pooled, Prepare exercises, interview guide, questionnaires, and inventories, Roll-out (design) try-out, Assessor Meeting & Report Writing. Evaluation, dan Redesign. Targeted job/position selection, yaitu mempersiapkan bahan-bahan mengenai target jabatan yang akan diases, seperti uraian pekerjaan, struktur organisasi, budaya kerja. Sementara Job Analysis adalah melakukan analisa jabatan pada target jabatan, jika sebelumnya belum pernah dilakukan. Proses ini dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Job Relatedness Analysis (IRA) ataupun Dimensions Determination Discussion (DDD), tergantung dari skala kebu- tuhannya. Dimensions pooled, Penentuan dimensidimensi sebagai tolok ukur motivasi yang dimiliki pemegang target jabatan, sebagai hasil proses Job Analysis. Prepare exercises, interview guide, questionnaires, and inventories Latihan-latihan dipilih yang menunjukkan sisi menantang (challenging) dari target jabatan, seperti In Basket, Analysis exercises, Presentation, Role playing, dan sebagainya. Roll-out (design) try-out, Penyelenggaraan try out asesmen sesuai desain awal. Assessor Meeting & Report Writing, yaitu penyelenggaraan pertemuan asesor untuk menyepakati dimensi-dimensi yang terungkap pada diri assessee, dibandingkan dengan persyaratan jabatan. Hasilnya (feedback) disusun sebagai laporan ke manajemen dan kandidat (Assessee). Evaluasi keseluruhan desain Assessment Center juga dilakukan untuk menyempurnakan materi. Setelah asesmen selesai, maka administrator dan assessor dapat melakukan evaluasi untuk penyempurnaan metode asesmen yang telah dilakukan. Sedangkan Redesign, adalah desain ulang perangkat dan metode yang digunakan untuk target jabatan yang telah diases, jika memang diperlukan. BNI memiliki tenaga inti atau tetap sebanyak 13 orang dan tenaga independen sebanyak 20 orang yang dididik oleh pihak BNI sendiri selama 5 hari. Jika tenaga assessor dibutuhkan lebih banyak lagi, maka pihak BNI akan menambah jumlah tenaga assessor independen hingga target bisa tercapai dengan baik. “Banyak plus minus 13 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S yang didapat jika kami mengambil tenaga luar,” akunya. Jika menggunakan tenaga internal, BNI akan kesulitan dalam hal waktu karena jumlah kandidat yang demikian banyak mengingat assessment center BNI juga mengerjakan proses rekrutmen karyawan baru dengan metode psikologi dan psikoasesmen (gabungan metode psikologi dan assessment center). “Kami akan keteteran jika tidak mengambil tenaga dari luar,” imbuh pria yang juga menjadi pengurus pusat Himpunan Psikolog Indonesia (HIMPSI). Dalam pengembangan berikutnya, bank yang memiliki sekitar 18.000 karyawan yang tersebar di 600 cabang di seluruh Indonesia ini merasakan bahwa kebutuhan pengembangan desain-desain assessment center untuk kebutuhan yang lain semakin meningkat. Dengan demikian diupayakan terobosan untuk dapat meningkatkan kapabilitas internal BNI sebagai desainer untuk pengembangan desain assessment center. Pada akhir tahun 2002, dimulai pelatihan dan upaya pengembangan tersebut dimulai, dan beberapa desain sudah dapat dihasilkan dan diujicobakan, yaitu untuk kandidat jenjang Asisten VP dan Manajer. Tetapi dalam pelaksanaan, Apin menjelaskan bahwa ujicoba tersebut dilakukan pada awal Januari 2005 yaitu dengan mengassess 1700 kandidat manager, 700 kandidat AVP dan 400 kandidat VP yang tiga tahun lalu pernah di assess oleh BNI■ ASSESSMENT CENTER MILIK SENDIRI LEBIH EFISIEN DAN LELUASA P enerapan metode assessment cen ter sudah dilakukan Bank Mandiri sejak proses merger dilaksanakan pada tahun 1999, melalui bantuan konsultan independent, khususnya untuk level atas atau posisi Kepala Divisi di Bank Mandiri. Mempertimbangkan ukuran organisasi, pengembangan bisnis dan kepentingan jangka panjang, pihak Mandiri beranggapan akan lebih efisien dan lebih leluasa jika memiliki Assessement Center (AC) sendiri. Sejak awal tahun 2000, dalam merekrut pegawai baru, Bank Mandiri sudah mulai menggunakan metode assessment center untuk seleksi level Senior Manager dan level Middle Manager dengan dibantu konsultan independen. Sementara untuk level Clerk, Mandiri menggunakan metode psikologi fokus pada logical and numerical reasoning test. Metode dimaksud lebih fokus pada hal-hal yang bersifat soft skills yang ada dalam peribadi seseorang. Sebaliknya pada level senior dan menengah, bobotnya lebih kompleks lagi, mirip metode assessment center, hanya tools-nya yang lebih sedikit, ada interview dan simulasinya,” ujar I Nengah Rentaya, SVP HR Bank Mandiri. Materinya di disain agar sesuai dengan kultur yang ingin dikembangkan Bank Mandiri, namun tetap menggunakan metode yang standar. Menurut Nengah, alasan Mandiri memilih assessment center sebagai metode pengembangan dan penempatan karyawan, adalah karena Mandiri merupakan sebuah organisasi yang cukup besar dengan total karyawan hampir mencapai 19.000 orang, dengan 5.000 karyawan berada di posisi managerial. Dari 5.000 karyawan level manajerial tersebut, dinilai Nengah membutuhkan satu metode yang standar dan bisa dipertanggung jawabkan. “Metode terbaik yang ada sekarang ini untuk menilai perilaku seseorang adalah assessment center, sekalipun validitasnya sekitar 65%,” tukasnya. Maka itu, meski metode penilaian ini diakui relatif mahal, namun Nengah menegaskan bahwa masalah kepentingan investasi kepada SDM, tetap harus dilaksanakan. Masalahnya, adalah dalam hal memilih karyawan yang ”tepat” untuk dikembangkan agar kelak dapat memberikan return terbaik bagi perusahaan. Dalam hal ini, Bank Mandiri melakukan investasi cukup serius. “Yang jelas, biaya itu masih sepadan dengan biaya yang kami keluarkan apabila kami melakukannya melalui orang lain,” ujarnya senyum tanpa mau membeberkan nilainya. Bahkan, pembangunan dan penerapan metode assessment center milik sendiri menurut perhitungan, akan jauh lebih efisien. Saat ini Mandiri telah melakukan proses metode tersebut kepada sekitar 500 senior karyawannya. “Biaya meng-ases karyawan oleh pihak independen selama dua tahun, sama dengan biaya membangun dan memiliki AC sendiri,” tutur Nengah kembali. Itu baru proses meng-ases untuk kepentingan promosi internal. Belum termasuk proses rekrutmen setiap tahun, baik untuk yang baru lulus kuliah maupun untuk level menengah. “Kami bisa lebih leluasa mengases internal dan bisa gunakan untuk rekrutmen baru. Lain hal kalau organisasi kecil. Mungkin akan lebih efisien jika menggunakan tenaga luar.” Mandiri juga berharap agar kelak nantinya para manajer Mandiri memiliki kemampuan yang handal untuk mengases karyawan Mandiri. Tidak perlu datangkan tenaga asesor independen. Dalam proses couching-pun jika manajer menggunakan metode asesmen, diakui Nengah akan lebih bagus. Metode assessment, katanya, merupakan metodelogi yang baik dan bisa digunakan kapan saja. “Kami melihat banyak hal yang positif kalau kami punya assessment center sendiri.” Bank Mandiri sendiri sudah mulai melakukan persiapan, baik dari tenaga asesor maupun dari segi infrastruktur sejak setahun lalu. Bank Mandiri melakukan kerjasama dengan beberapa tenaga propesional khusus untuk menggembleng dan Mandiri berharap agar kelak nantinya para manajer Mandiri memiliki kemampuan yang handal untuk mengassess karyawan Mandiri. Tidak perlu datangkan tenaga assessor independen. I NENGAH RENTAYA, Senior Vice President HR PT. Bank Mandiri (Persero), Tbk. menggali pengalaman bagaimana mengases kandidat. “Kami mencoba sharing knowledge dengan tenaga independen untuk menggembleng calon tenaga asesor kami. Bila perlu kami sertifikatkan mereka,” ujarnya mantap. Sebagai tahap awal, Bank Mandiri menyiapkan calon tenaga asesor sebanyak 12 orang, yang nantinya akan ditambah lagi hingga total tenaga asesor mencapai 22 orang. Untuk menambah jam terbang asesor, Nengah menambahkan bahwa pihaknya juga akan memagangkan para tenaga asesor nantinya untuk meningkatkan kualitas asesor. “Punya sertifikat kalau tidak pernah dipraktekkan, itu akan sia-sia.” Menurutnya, Mandiri sebelumnya telah melakukan sebuah program sertifikasi semacam focus interview skill selama tiga hari kepada 108 manajer Mandiri. Hingga kini, Bank Mandiri sudah mengases karyawan top performers secara lengkap dengan metode assessment center sebanyak 400 orang, sementara untuk proses rekrutmen sudah mencapai 2000 orang. Hasilnya kelak, jika mereka yang sudah di-ases ternyata dinilai baik, maka pihak Bank Mandiri tentu akan terus berusaha mengembangkannya agar potensi karyawan dapat lebih dikembangkan. Hasil assessment center dapat dipergunakan untuk banyak keperluan, tapi untuk saat ini lebih fokus untuk kepentingan pengembangan potensi. Jenis pengembangan, tergantung dari klasifikasi hal-hal yang perlu ditingkatkan, apakah sifatnya trainable atau non-trainable. Untuk hal-hal yang sifatnya trainable, relatif lebih gampang solusinya. Yang kompleks solusinya adalah untuk hal-hal yang berkaitan dengan soft skills antara lain. leadership, learning attitude, atau customer focus. Hal ini memerlukan mentor yang baik, kemampuan coaching skills yang baik, khususnya bagi para supervisor. Talenta yang baik tak akan berkembang optimal jika tidak dicouching oleh managernya to be the best. Meski mengaku sedang menyusun evaluasi hasil assessment center, Mandiri sendiri mencoba melakukan evaluasi dengan cara mengirimkan kuesioner kepada bawahan atau atasan si peserta assessment center. Tiga bulan kemudian dilihat apa saja yang sudah dilakukan atasannya, atau improvement yang telah dilakukan peserta ■ 14 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S ASSESSMENT CENTER PERMATABANK S adar akan pentingnya fungsi Assess ment Center (AC), manajemen PermataBank memasukkan pembangunan AC sebagai salah satu program prioritas di bidang manajemen sumberdaya manusia (HR). Rencana pendirian AC itu termaktub dalam program kerja bidang HR PermataBank. Menurut Sri Ilmijani, Head of Recruitment & Assessment, sejak awal PermataBank ingin beroperasi dengan standar yang lebih maju dibandingkan 5 bank peserta merger. “Dalam pengelolaan HR, kami mencoba menerapkan standar perbankan internasional,” ujarnya. AC merupakan metode penilaian kompetensi yang paling akurat dan paling banyak dipergunakan perusahaan multinasional dewasa ini. Riset mengatakan, tingkat akurasinya mencapai 0,8. Tingkat akurasi itu sangat tinggi dan jauh melampaui akursi metode lainnya. AC PermataBank didesain untuk keperluan evaluasi karyawan PermataBank maupun karyawan perusahaan lain yang membutuhkan. Dengan demikian, AC PermataBank juga diarahkan untuk berfungsi secara komersial. Namun fungsi komersial itu hingga kini belum bisa diwujudkan. “Karena tingkat permintaan evaluasi karyawan PermataBank masih tinggi,” ungkap Indu Dewi, Manajer AC PermataBank. Perwujudan AC PermataBank dilakukan dengan gerak cepat. Ini sesuai dengan arahan Wakil Dirut Chandra Purnama yang membawahi bidang HR (kini menjabat Komisaris) untuk mempercepat penyelesaian setiap rencana kerja PermataBank. Prestasi PermataBank yang berhasil menyelesaikan proses merger dalam tempo lebih singkat rupanya menginspirasi manajemen untuk menyelesaikan pula program lain dalam waktu yang lebih cepat dibandingkan waktu normal. Bulan Agustus 2003, PermataBank sudah menyeleksi konsultan yang bisa membantu membangun AC dengan waktu relatif cepat. Akhirnya terpilih Pacific Century Consulting, sebuah perusahaan konsultan AC asal Singapura. Tanggal 2 September 2003, rapat pertama dengan konsultan INDU DEWI, Manajer Assessment Center PermataBank sudah dilakukan. Berikutnya, tanggal 5 Januari 2004, AC PermataBank sudah melakukan soft launching. Secara total, penyelesaian AC PermataBank hanya membutuhkan waktu 4 bulan, jauh lebih cepat daripada kebutuhan rata-rata 9 bulan. Dalam mempersiapkan AC, semuanya dilakukan secara simultan. Memilih vendor peralatan teknis, mempersiapkan fisik bangunan, mentraining assesor, dan berbagai persiapan lainnya berjalan serentak. Training assesor dilakukan oleh konsultan. Tahap pertama, training dilakukan terhadap 10 assesor dan 8 orang role player. Dewasa ini, jumlah assesor mencapai 25 orang dan role player 20 orang. Role player merupakan tenaga-tenaga khusus yang terlatih untuk menjalankan aneka peran yang dibutuhkan dalam mengevaluasi kompetensi kandidat. Mayoritas assesor (18 orang) dan seluruh role player merupakan tenagatenaga paruh waktu. Tenaga assesor adalah orang yang telah berpengalaman bekerja di berbagai bidang, khususnya perbankan, dan telah lulus seleksi. Mereka harus siap kapanpun untuk melakukan evaluasi kandidat sesuai permintaan PermataBank. Untuk mendapatkan standar mutu evaluasi, setiap assesor memperoleh sertifikasi dari konsultan berdasarkan standar terbaik yang berlaku di Amerika. Untuk menjaga mutu evaluasi, PermataBank menerapkan kontrol mutu yang ketat. Assesor yunior tidak diperkenankan melakukan evaluasi sendiri, ia harus didampingi oleh assesor senior. Setelah beberapa kali melakukan evaluasi, dan dinilai kinerjanya cukup bagus, barulah tenaga assesor itu bisa dilepas. Hingga akhir 2004, PermataBank diproyeksikan bisa mengevaluasi 75 orang karyawan PermataBank (level General Manager dan Head of). Satu kali kegiatan evaluasi bisa diikuti oleh 8 peserta yang memakan waktu satu hingga satu setengah hari. “Semakin tinggi jabatannya, semakin lama waktu yang dibutuhkan,” kata Jani, panggilan akrab Sri Ilmijani. Tahun depan (2005), AC PermataBank menargetkan bisa mengevaluasi sekitar 150 peserta. Target ini diakui Indu Dewi tidak terlalu tinggi, karena mereka juga mengerjakan banyak proyek lain. Manajemen operasional AC PermataBank dikelola oleh 5 orang saja – di luar tenaga assesor. Salah satu proyek lain yang dilakukan adalah menyusun dan mengimplementa- ASSESSMENT CENTER, MEMBANTU MANAJEMEN ASTRA S ebuah perusahaan yang ingin maju, manajemennya harus benar-benar mengerti akan kebutuhan perusahaan. Saat ini sistem manajemen sudah mulai memperhatikan perkembangan sumber daya manusianya sebagai alat pendorong kemajuan perusahaan, tidak lagi hanya berpatok pada perkembangan mesin saja. Teknologi itu memang penting, namun yang mengerjakan tetaplah manusia. Guna mendukung perkembangan sum- ber daya manusia, perlu adanya kejelian dalam mengamati kelebihan dan kekurangan karyawan, karena hal itu terkait dengan perusahaan. Jika ada kekurangan karyawan yang luput dari pengamatan manajemen, mungkin saja akan menyebabkan kerugian bagi perusahaan. Lalu apa yang harus dilakukan manajemen dan perusahaan ? Beberapa tahun terakhir, kata assessment center mulai ramai didengungkan oleh beberapa perusahaan besar. Lembaga ini dirasakan mampu memotret atau melihat dengan jelas kelebihan dan kekurangan karyawan yang telah mengikuti assessment center. Dengan hasil dari assessment center ini, perusahaan dapat merancang apa yang harus dilakukan terhadap seorang karyawan yang telah di assess. Astra, perusahaan yang telah dikenal dengan manajemennya yang sangat baik telah memiliki assessment center sendiri sejak awal tahun 1990-an. Latar belakang sikan light assessment tool – berupa kuisioner - untuk mengevaluasi kompetensi karyawan yang belum layak masuk AC. Pembuatan desain tool – dalam hal ini kuisioner – dilakukan oleh bagian assessment sekitar Mei-Juni 2004. Selanjutnya kuisioner itu didistribusikan ke seluruh bagian dan diisi oleh atasan masing-masing. Sekitar 6.000 karyawan PermataBank telah dievaluasi dengan cara ini. Hasilnya, kini PermataBank telah memiliki profil kompetensi setiap karyawan. Hasil evaluasi ini juga mempengaruhi grade karyawan. Fasilitas AC PermataBank termasuk paling canggih di Indonesia saat ini. Selain ruangan khusus, kegiatan evaluasi ditunjang oleh berbagai peralatan elektronik modern, seperti kamera tersembunyi dan peralatan perekam suara. Mahalkah investasinya? Hingga saat ini, Jani dan Indu mengaku masih sulit menghitung biaya investasi AC PermataBank. Alasan utamanya, karena investasi kini masih jalan terus dan belum selesai. “Biaya investasi AC PermataBank semestinya lebih murah karena penghematan waktu yang berhasil dibuat,” ungkap mereka. Tahun depan, mereka yakin AC PermataBank sudah bisa menentukan berapa sebetulnya biaya evaluasi untuk setiap kandidat. Sehingga, tarif biaya itu bisa pula menjadi patokan bagi perusahaan lain yang ingin melakukan evaluasi karyawan mereka di AC PermataBank. Rencana komersialisasi AC PermataBank sangat tergantung dari kebijakan Direktur HR PermataBank yang baru Julius Aslan maupun peraturan Bank Indonesia terkait. Sebagai institusi perbankan, tentunya upaya komersialisasi itu harus disesuaikan dengan regulasi yang disusun oleh BI. Minat untuk memanfaatkan AC PermataBank oleh perusahaan lain diakui Jani cukup besar. “Sudah ada beberapa bank dan perusahaan lain yang bertanya-tanya,” tukasnya. Masuknya Astra sebagai pemegang saham PermataBank juga membuka banyak kemungkinan. “Soalnya, Astra ‘kan juga memiliki Assessment Center yang canggih,” tambahnya■ berdirinya lembaga ini, menurut Wuri Roosianti¸Manajer Head-Recruitment & Career Management Department, dilandasi atas kebutuhan manajemen untuk mendapatkan informasi dari pihak ketiga mengenai seorang karyawan. “Artinya pihak yang lebih netral yaitu assessment, karena biasanya yang lebih tahu tentang perkembangan karyawan adalah atasannya sendiri. Berarti informasi tidak objektif karena satu pihak,” ujar Wuri. 15 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S Pemotretan terhadap kompetensi karyawan dilakukan berhubungan dengan next posision. “Apa karyawan ini mempunyai kemampuan atau tidak jika jabatannya dinaiki. Agar tidak salah dibutuhkan in put dari pihak ketiga yang netral,” tambah Wuri. Keberadaan assessment center di Astra ini juga terkait dengan Astra Management Development Institute (AMDI). “Berangkat dari semangat development, kami melakukan pemotretan, dari situ kami bisa melihat kelebihan dan kekurangan karyawan dan apa saja yang harus dilakukan untuk karyawan tersebut?,” papar Wuri. “Untuk mengatasi kelemahan tersebut kami bekerjasama dengan AMDI. Kalau AMDI mempunyai program training kami akan memasukan ke program training, bila tidak punya AMDI akan memberikan rekomendasi karyawan ini harus ditraining di mana?,” jelasnya lagi. Menurut Wuri, proses assessment diawali dari penentuan kriteria yang tergantung dengan posisi atau target, dan ini mungkin saja sangat beragam. “Misalnya mau assessment kepala cabang Astra, kami akan membuat kualifikasi untuk kepala cabang,” tukasnya. “Kemampuan ideal kepala cabang seperti apa? Setelah mendapat kriteria, kemudian membuat metodologinya,” tambahnya. Mengenai kualifikasi assessor, menurut Wuri, yang terbaik adalah assessor yang bisa memotret, meneropong dan menyatukan dalam kebutuhan bisnis perusahaan. “Jangan hanya bisa memotret dan melihat karakter saja,” tegasnya. Banyak pihak yang mengatakan bahwa assessment center memakan biaya yang cukup besar. Namun menurut Wuri, agak sulit menghitung biaya assessment center karena ini merupakan konsultan internal. “Berbeda dengan perusahaan lain memakai jasa luar, berhubung milik sendiri jadi yang dihitungan hanya operational action-nya saja,” terang Wuri. Di Astra, assessment center diperuntukkan bagi karyawan mulai dari staff yang menuju level manajerial ke atas. Meski sudah banyak permintaan dari perusahaan luar, assessment center milik Astra ini hanya melayani Astra Group. Assessment center WURI ROOSIANTI, Manager Head-Recruitment & Career Management Dept. Human Resources Division ini juga mempunyai internal assessor sendiri. “Di departemen saya ada tujuh assessor. Tapi pada saat impelentasi assessment kami juga sering memakai tenaga assessor luar karena sering kekurangan tenaga,” terang Wuri. “Nah untuk assessor luar, yang kami bayar hanya biaya profesional karena kami mempunyai alatnya sendiri,” tambahnya. Kode etik yang dipergunakan oleh assessment center milik Astra, menurut Wuri belum ada. “Kami hanya mengacu pada standar Astra, bagaimana dan apa yang harus lakukan oleh assessment,” terangnya. “Prosesnya harus multi methods dan multi rate artinya hasil dari assessment yang terintegrasi dari beberapa metodelogi yang dipakai dan penilai pun bukan dari satu penilai. Ini prinsip dasar yang kami pakai,” tambah Wuri. Yang perlu diperhatikan, Assessment tidak akan berarti kalau tidak ada tindak lanjut. “Sayang karena assessment membutuh biaya yang besar, melibatkan banyak pihak dan waktu. Harus ada post assessment,” terangnya. “Setelah itu kami juga melakukan monitoring, apa saja hasilnya, apakah ada peningkatan atau tidak? Kalau belum kami akan memikirkan kembali apa yang harus dilakukan untuk membantu karyawan tersebut,” tegasnya. “Jadi assessment tidak akan sia-sia,” jelasnya mengakhiri■ 16 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S ASSESSMENT CENTER VERSI LPT UI ASSESSMENT PSIKOLOGI DAN ASESSMENT CENTER HARUSNYA SALING MELENGKAPI “Assessment B sendiri kan erdasarkan berkembangan jaman, semakin banyak dibutuhkan orang yang handal dan sesuai dengan pekerjaannya, serta mampu memegang posisi sesuai dengan kemampuannya. Untuk melengkapi dan memenuhi kebutuhan tersebut, muncullah metode assessment center yang bisa saling memotret utuh dan lengkap potensi dan perilaku seseorang. Minimnya tenaga assessment psikologi dalam menilai seseorang untuk mengetahui kecenderungan, kemampuan intelektual dan keperibadian seseorang sehingga bisa mengerjakan pekerjaannya dengan benar, membuat dunia – khususnya di dunia sumber daya manusia (SDM) — berupaya untuk mencari jalan keluar. Menurutnya Suko Winarno, Kepala Divisi Evaluasi Lembaga Psikologi Terapan UI, dengan adanya perkembangan dari masa ke masa, membuat semakin tingginya kebutuhan dan permintaan terhadap orang yang handal dan sesuai dengan pekerjaannya serta mampu memegang posisi sesuai dengan kemampuannya. “Makin banyak kebutuhan, makin banyak orangnya, sementara tenaga assessment psikologinya terbatas karena yang bisa melakukan hanya psikolog,” ujarnya. Padahal, aspek yang dicari lewat assessment psikologi tersebut tidak langsung terkait dengan pekerjaan. Banyak hal yang harus dinilai dan dites, terutama kemampuan seseorang dalam bekerja sesuai dengan pekerjaannya. Perilaku konkrit itu menurut Suko tidak terdapat dalam assessment psikologi. “Makanya timbul ide, sebuah model assessment yaitu assessment center yang bisa menggali perilaku konkrit seperti yang dibutuhkan pekerjaan itu.” Tes yang dilakukan itu bersifat kasus nyata karena melalui simulasi, diskusi, wawancara, dan berbagai tes lainnya. Namun, Suko menambahkan bahwa metode assessment center itu harus ditopang dengan alat-alat psikologi, agar bisa lebih mendalam lagi dalam menggali potensi dan kemampuan diri seseorang. Secara psikologis, lanjutnya, gambaran tersebut harus ada, untuk bisa mengungkap lebih jauh tentang kepribadian seseorang. “Assessment sendiri kan merupakan sebuah proses penilaian. Penilaian bisa melalui konsep psikologis dan alat-alat tesnya, atau bisa melalui assessment center.” Dua hal ini tidak perlu saling bermusuhan, tapi justru saling melengkapi. Kalaupun ada anggapan dari kalangan assessor dari assessment center, Suko menilai bahwa hal itu sah-sah saja mengingat metode assessment center dikembangkan oleh orang-orang yang tidak melakukan assessment psikologi atau memang bukan dari kalangan psikolog. “Mereka tidak mungkin menggunakan alatalat psikologi. Makanya mereka menggunakan metode simulasi itu.” Ia menjelaskan bahwa sebaiknya hal itu tidak perlu dipertentangkan mengingat yang diukur adalah sama yaitu orang. “Harusnya keduanya merupakan satu periode perjalanan assessment,” ujarnya lagi. Program assessment center berguna untuk pengembangan karyawan di sebuah perusahaan. Jadi, sambungnya, istilah yang lengkap untuk assessment center adalah assessment and development center, karena hasilnya bisa kelihatan. Di luar negeri, khususnya di negara Amerika Serikat, metode assessment center diberikan tidak hanya sehari dua hari, bahkan bisa seminggu hingga dua minggu karena dilakukan tidak hanya di ruang assessment center saja. Sebagai contoh, seorang sales, juga akan dikirim ke pasar untuk mencoba menjualkan atau memasarkan barang. Berbeda dengan Indonesia yang menurut Suko hanya mencari hal yang taktis saja. “Padahal waktu dua hari itu bisa ngukur apa ? Waktu itu sangat terbatas. Belum lagi disuruh diskusi, analisa, dan sebagainya.” Sebuah assessment center sebaiknya akan bagus jika diformat lengkap. Apalagi jika alat tesnya dibuat berdasarkan hasil riset. “Untuk membangun assessment center yang bagus, memang biayanya sangat mahal. Tapi, Saya pernah mendengar kalau sebuah perusahaan perminyakan di Indonesia mengirimkan karyawannya ke Pittsburgh, AS, untuk di assess dengan biaya sekitar Rp100 juta,” ungkap Suko. Jumlah tersebut jika dikalkulasikan dengan jumlah karyawan-karyawan perusahaan tersebut yang sudah dan akan di assess, sama halnya dengan membangun sebuah assessment center yang lengkap. Sayangnya, assessment center yang diterapkan di Indonesia tidak sampai sejauh itu. Terutama karena persyaratan membuat assessment center sederhana dan metode itu bisa digunakan oleh siapa saja. LPT UI sendiri sudah membangun assessment center sejak tahun 1991. sayangnya, kebanyakan klien LPT UI justru tidak terlalu banyak yang menggunakan metode tersebut. Mereka lebih suka menggunakan metode psikologi, atau gabungan dari psikologi dan assessment center. “Karena mahal, orang-orang belum mau pakai,” kata Suko yang mengakui biaya menggassess berkisar Rp3,5 juta-Rp5 juta per orang. SUKO WINARNO, Kepala Divisi Evaluasi LPT UI merupakan sebuah proses penilaian. Penilaian bisa melalui konsep psikologis dan alat-alat tesnya, atau bisa melalui assessment center.” Hingga kini, jumlah peserta yang sudah di assess mencapai ribuan orang. Sedangkan perusahaan yang pernah menjadi klien LPT UI mencapai 10-an perusahaan swasta dan BUMN. Untuk meyakinkan kliennya agar mau melakukan metode assessment secara lengkap, biasanya pihak LPT UI mengutarakan bahwa jika ingin perilaku karyawannya tampil dan potensinya bagus sehingga orang itu bisa siap untuk masa kini dan masa depan, akan lebih baik jika menggunakan kedua metode tersebut. “Tapi kalau hanya perilakunya saja, berarti orang itu hanya siap untuk masa kini.” Belum lagi tenaga assessor yang berlatar belakang psikolog. Sehingga saat membuat laporan tentang sosok manusianya, tidak perlu repot-repot lagi mencari tenaga psikolog. “Assessment center lain tetap membutuhkan psikolog untuk membuat laporan sosok manusianya,” ungkap Suko yang mengaku tidak banyak memasarkan assessment center milik LPT UI mengingat pangsa pasarnya agak sulit. Secara kualitatif, LPT UI sering mendiskusikan hasilnya dengan para klien. Para klien umumnya mengakui bahwa sekitar 75% hasil assessment sesuai dengan apa yang dilaporkan LPT UI. “Malah kadangkadang, bosnya tidak tahu kalau anak buahnya seperti itu,” senyum Suko mengomentari. Karena itu, semakin besar biaya dikeluarkan perusahaan untuk mengassess karyawannya, maka semakin banyak metode yang digunakan. Dengan makin banyak metode yang digunakan, lanjutnya, maka tingkat validitasnya semakin tinggi, bahkan bisa lebih dari 65%■ 17 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S ASSESSMENT CENTER LPPM A ssessment center kini mulai dilirik perusahaan untuk mengetahui sejauh mana kompetensi yang dimiliki karyawannya, terutama bagi mereka yang diproyeksikan menjadi pemimpin. Terkait dengan hal tersebut di atas, LPPM juga menyelenggarakan Assessment Centre, suatu metode penilaian kompetensi yang komprehensif terdiri dari tugas mandiri, role play, group discussion, presentasi dan wawancara individual dilakukan oleh tim asesor untuk memperoleh gambaran/profil kompetensi dari calon atau karyawan Dengan pengalaman lebih dari 37 tahun di bidang rekrutmen dan seleksi, LPPM telah membantu berbagai perusahaan dalam mengisi kebutuhan sumber daya manusia mulai dari tingkat manajer hingga staff profesional unggulan. Hal ini terlihat jelas dengan jumlah kliennya yang cukup banyak. Kata assessment center bukanlah istilah yang menunjukkan tempat. Istilah ini digunakan untuk menggambarkan suatu metode, pendekatan dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM) untuk mengevaluasi keterampilan dan kemampuan karyawan yang relevan dalam tercapainya efektivitas organisasi Keberadaan assessment center LPPM, menurut Nina Insania K. Permana, Kepala Divisi Assessment center LPPM, disesuaikan dengan visi PPM. LPPM diharapkan dapat ikut membantu menciptakan SDM yang berkualitas demi kemajuan perusahaan atau organisasi di Indonesia. “Visi PPM-Assessment Center adalah menjadi penyelenggara asesmen dan pengembangan SDM terkemuka yang memberikan layanan sesuai kebutuhan dan bermanfaat bagi pelanggan,” terangnya. “Dengan spirit visi tersebut PPM assessment center sebagai lembaga yang independen berkomitmen membantu organisasi/perusahaan merekrut, menseleksi dan mengembangkan karyawan sesuai kebutuhan organisasi, sehingga bisa memberikan kontribusi positif pada kinerja perusahaan,” tambahnya lagi. Menggunakan metode assessment center, perusahaan atau organisasi dapat memperoleh gambaran profil kompetensi setiap karyawan yang akan menjadi dasar dalam penetapan rekomendasi, proses & keputusan seleksi dan penempatan pegawai secara tepat, obyektif dan transparan. Kompetensi seseorang yang dapat dilihat dari metode assessment center antara lain adalah kontrol diri, kepercayaan diri, kemampuan berorganisasi, keahlian, kemampuan menganalisa, kemampuan berfikir secara konseptual, kerjasama dalam tim dll. Menurut Nina, seiring dengan perkembangan tuntutan bisnis dan usahanya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, PPM Assessment Center memberikan berbagai jasa, antara lain asesmen psikologis, asesmen kompetensi, asesmen ketrampilan manajemen, tes kemampuan berbahasa Inggris, survey umpan balik 3600 (untuk mengukur kompetensi), konseling dan pelatihan eksekutif. Nina menjelaskan pelaksanaan program Assessment Center di LPPM, di antaranya yaitu desain dan penyelenggaraan asesmen disesuaikan dengan kebutuhan klien dan berkaitan langsung dengan kondisi pekerjaan dan karakteristik organisasi/perusahaan, menggunakan banyak alat untuk mencapai keandalan yang tinggi dan dipandu oleh tim assesssor yang terdiri dari para profesional di bidang manajemen dan psikologi. Assessment center yang dimiliki LPPM di bentengi oleh sekitar 20 orang assessor dengan pengalaman lebih dari 20 tahun. Selain itu dari sarana gedung, LPPM juga telah memiliki tiga ruangan besar yang berkapasitas 75 orang lengkap dengan peralatan komputer dan LCD untuk melakukan presentasi. Dengan dukungan citra NINA INSANIA K. PERMANA, Kepala Divisi Assessment Center LPPM dan reputasi LPPM ditambah staf professional, diharapkan dapat memberikan layanan yang optimal bagi pelanggan. Perkembangan dunia yang begitu pesat, juga membutuhkan manusia-manusia yang berkualitas. Bersamaan dengan itu, dapat dipastikan lembaga-lembaga yang bergerak di bidang pengembangan SDM juga akan mengalami kemajuan, karena akan banyak perusahaan yang berusaha untuk mengembangkan kompetensi karyawannya guna mencapai kinerja yang baik. Perkembangan dunia yang mungkin signifikan mempengaruhi proses pengembangan karyawan adalah globalisasi yang menuntut dunia bisnis Indonesia meningkatkan profesionalisme manajemen perusahaan agar dapat tetap bersaing, semakin banyak perusahaan kecil dan menengah serta organisasi non profit yang ingin memiliki manajemen professional, pemerintah daerah berusaha meningkatkan manajemen pemerintahan dalam rangka otonomi daerah dan otonomi daerah akan meningkatkan bisnis di daerah, khususnya perusahaan-perusahaan daerah. Meski mempunyai masa depan yang cerah, menurut Nina, assessment center masih mungkin mengalami berbagai ancaman yang patut diwaspadai dan diantisipasi. “Persaingan yang semakin ketat, terutama dari konsultan asing dengan reputasi global dan harga lokal, tuntutan klien makin tinggi dan kritis, perusahaan besar membangun assessment center sebagai divisi khusus dalam pengadaaan dan pengembangan SDM,” terang Nina■ 18 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | F O K U S ASESSMENT CENTER DAYA DIMENSI INDONESIA (DDI) permasalahan. Sebelum di assess, setiap peserta akan diberitahukan bahwa dia akan assess, apa saja yang akan dilakukan dari pagi sampai sore. “Menit pertama mungkin dia sadar kalau dirinya sedang simulasi. Tapi berikutnya dia akan lupa dan sibuk dengan pekerjaannya sehingga dia akan lupa bahwa dia sedang simulasi dan keluar perilaku dia apa adanya.” Perilaku yang apa adanya ini akan dinilai oleh tim back office. Roll player bertugas mencatat dimensi yang dia tangkap untuk menghindari hilangnya dimensi jika dimensi tersebut tidak tertangkap oleh assessor lain. Validitas hasil assessment center berdasarkan British Psychological Society sebesar 65%, mengingat penilaian berdasarkan berbagai macam tools. “Itu sudah cukup tinggi, artinya perilaku yang ditampilkan dalam assessment center sudah mewakili. Mana yang 35 %, itu tidak bisa kami kontrol,” Nenny mengutarakan hal ini. Untuk menilai perilaku seseorang, dibutuhkan kecerNENNY LASMANAWATI, Head of Assessment Center DDI matan yang tinggi dan jam terbang yang banyak. Para tenaga assessor DDI sebelum terjun ke kelak. Misalnya bertemu dengan bawahan, lapangan, mereka akan “digodok” dahulu bertemu pelanggan, dan lain-lain. Pelangselama lima hari sehingga mereka bisa gan, bawahan, atau atasan tersebut meraih sertifikat assessor. Mereka belajar diperankan oleh assessor yang disebut role bagaimana cara menilai perilaku dari player. kegiatan, apa saja yang harus dinilai dan Semua aktivitas tergantung dari level semua yang berkaitan dengan perilaku. dan pekerjaan yang akan dia lakukan. Untuk “Makanya tenaga assessor bisa dari bisa menentukan berapa tools yang digunaberbagai disiplin ilmu.” Metode perilaku, kan, berapa dimensi yang dipakai, pihak DDI sifatnya lebih universal. Jika seorang juga melihat dari sisi pekerjaann yang akan psikolog bisa menilai perilaku lebih cepat dia lakukan. Baru kemudian menentukan karena terbiasa, lanjutnya, bukan berarti alat ukur. orang dari disiplin ilmu yang lain tidak bisa Dari sisi penilaian, Nenny menjelaskan melakukannya. Dalam metode ini, seseobahwa DDI tidak akan membuat asumsi, rang harus punya kemampuan untuk sehingga penilaian berdasarkan apa yang menganalisa dan ketajaman dalam menilai tampil. “Karena dimensi yang efektif perilaku. “Kalaupun seorang psikolog ditampilkan itu, kapan saja dan dimana saja masuk ke DDI, ia tetap harus ikut pelatihan akan selalu muncul saat orang tersebut karena teknologinya jelas berbeda.” bekerja,” imbuhnya kembali. Role player Kemudian, barulah ada tahap pengemyang ikut dalam aktifitas tersebut juga harus bangan, yaitu belajar menilai seseorang bisa bersikap agar perilaku peserta secara dengan didampingi assessor senior. “Dari keseluruhan bisa tampil. situ, kami bisa putuskan berapa lama dia Untuk menghindari peserta yang berupantas mendapatkan sertifikasi. Bisa dua saha menampilkan sifat yang ternyata bulan, bisa lebih, tergantung kapabilibukan perilaku sesungguhnya, Nenny tasnya,” jelasnya. Setelah lulus, calon mengaku bahwa hal itu sangat jarang tenaga assessor harus mengikuti pelatihan “Sayapun dulu sempat berpikir demikian,” lagi untuk belajar desain yang lebih lengkap. senyumnya mengembang saat ditanya Dari sisi biaya, pihak DDI mengakui bahdemikian. Namun, ia menjelaskan kalau wa biaya yang harus dikeluarkan perusahaan ternyata sulit untuk seseorang untuk untuk mengassess karyawannya di DDI adamemanipulasi perilaku mengingat situasi lah relatif, tergantung dari teknologi yang yang dibuat DDI sudah sedemikian rupa, diberikan DDI. “Teknologi kami adalah teknotugas bervariasi dan banyak, atau bisa pula logi yang bisa dipertanggungjawabkan. Disi roll player yang berusaha memancing Berawal dari simulasi militer yang digunakan pada masa Perang Dunia II, kini simulasi perilaku yang lebih dikenal dengan nama assessment center mulai menjadi perhatian dunia. Selain berdampak positif bagi perkembangan dunia bisnis, juga dapat dipertanggungjawabkan. P ada masa perang dunia II, mulai digunakan simulasi, untuk mengetes kemampuan para tentara. Contohnya, untuk pilot pesawat tempur, pilot tersebut akan dites lewat simulasi. Semua kemungkinan yang akan terjadi pada waktu menerbangkan pesawat itu diberikan, sehingga semua reaksi si pilot seperti gugup, stress dan sebagainya, akan terlihat. Baru pada tahun 1970-an, Dua orang psikolog sekaligus pendiri DDI, William Byham dan Douglas Bray, mencoba memindahkan simulasi perang tersebut ke dalam dunia bisnis. “Tentunya simulasi yang disesuaikan dengan dunia bisnis,” papar Nenny Lasmanawati, Head of Assessment Center DDI. Jika dulu, orang mengenal assessment hanya sebatas kertas dan pensil seperti tes psikologi atau tes personal, hal ini kemudian berkembang menjadi satu metodologi assessment center. Ini disebabkan kesadaran orang-orang akan kebutuhan untuk bisa mengetahui kemampuan seseorang apakah akan sesuai dengan yang dikerjakan nanti. “Sehingga pendekatannya lebih ke perilaku, bukan hanya sekedar potensi.” Kelebihan metode assessment center menurut Nenny disebabkan metode ini mengunakan berbagai macam beberapa tools, simulasi jadi hasil yang diperoleh bisa lebih akurat, lebih bisa dipertanggungjawabkan. Jadi kita melihat semuanya. Tidak mungkin perilaku orang akan muncul dengan hanya satu tes saja. Dia bilang dia memiliki kompetensi itu, hanya dengan satu tools saja. Tapi kalau sudah pakai beberapa kali kegiatan, kompetensinya terus muncul, perilakunya muncul, maka dikatakan dia memiliki itu. Kita akan melihat konsistensinya. Kedua, akan terhindar subyektifitas. Unsur subyektifitas bisa dikurangi dengan melakukan data integrasi. Jadi hasil yang diperoleh masing-masing assessor menilai satu tools dan satu aktivitas akan digabungkan. “Kalau yang menilai satu orang, pasti akan ada subyektivitasnya. Setidaknya akan lebih obyektif dalam penilaian,” aku Nenny lagi. Di DDI sendiri, untuk satu program assessment center akan terdiri dari beberapa tools. Misalnya ada in basket, interview dan sebagainya. Setiap peserta akan diberikan aktivitas dan simulasi yang sesuai dengan level dan pekerjaan yang akan dia lakukan mensi kami juga selalu berkembang mengikuti perkembangan jaman. Makanya biaya tergantung dari teknologi yang kami berikan,” aku Nenny yang enggan memberikan rincian biaya assessment center. Nenny berpendapat, meski kelihatan mahal, sebaiknya perusahaan harus berpikir bahwa hal ini adalah investasi, sehingga akan lebih baik jika perusahaan tidak menilai dari sisi mahal. Namun, DDI sendiri biasanya menyediakan paket-paket, mulai dari paket standar hingga paket khusus bagi perusahaan. Semuanya tergantung dari seberapa banyak dimensi yang dilihat dan level apa yang dibutuhkan. Memang, lanjutnya, perusahaan bayar mahal. Tapi yang perlu diingat, perusahaan tersebut akan mendapatkan sesuatu yang berharga, karena hasilnya bisa dipakai untuk masa depan perusahaan. Ia berkeyakinan bahwa dengan semakin tingginya kesadaran perusahaan terhadap investasi melalui assessment center karena mereka melihat manusia kini sudah menjadi suatu asset yang berharga. “Kami optimis karena orang semakin sadar dengan kebutuhan ini. Perusahaan juga akan percaya terhadap investasi ini, kebutuhan akan satu tools yang terintegrasi.” untuk evaluasi ini, pihak DDI masih melihat dan memantau bagaimana perkembangannya. “Tapi ini tergantung dari organisasi itu sendiri, apakah terbuka atau tidak.” Sebagai contoh, ada sebuah perusahaan otomotif yang akan melakukan reorganisasi dengan menggunakan assessment center, untuk menegtahui aapakah ada gab atau tidak. Dan ternyata, hasil tertinggi adalah karyawan tersebut berhasil menduduki posisi direktur, setelah 2 tahun. Pusat DDI di Pittsburgh, Amerika Serikat, telah melakukan assessment ke sebuah perusahaan terkemuka dan berpengalaman selama 30 tahun. “Salah satunya, orangorang dari perusahaan mereka yang masuk di papan atas, berhasil menjadi CEO di perusahaan yang ada di Indonesia. Orang tersebut berdasarkan hasil assessment center kami,” ungkap Nenny tanpa bermaksud menyombongkan diri. Sampai sekarang, DDI sudah mengassess sekitar 120.000 orang dari berbagai macam perusahaan yang ada di Indonesia. Bahkan DDI pernah menjalin kerjasama dengan perusahaan manufaktur yang peduli terhadap perilaku SDM-nya “Memang tidak terlalu dikenal, tapi ternyata perusahaan itu concern sekali dengan masalah perilaku. Mereka menganggap ini adalah investasi jangka panjang,” ungkap Nenny. Untuk tahun 2004, Nenny memaparkan bahwa DDI sudah mengassess sekitar 4.000 orang “Kami kerjasama dengan sebuah perusahaan yang memiliki banyak cabang yang tersebar di seluruh Indonesia,” Nenny menjelaskan■ 19 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | FOKUS | Wawancara PROF. GEORGE THORNTON III “KODE ETIK ITU BUKAN ATURAN HUKUM” P rof. George Thornton adalah guru besar psikologi industri di Colorado State University, Amerika. Ia juga salah satu pakar dalam bidang Assessment Center dan telah menulis 3 buku tentang sejarah, implementasi, dan efektivitas Assessment Center. Amerika, menurutnya, mempunyai sejarah riset 50 tahun tentang metode Assessment Center. “Tidak ada metode lain dalam disiplin ilmu psikologi industri yang diriset seekstensif metode ini,” ujar Prof. Thornton, 64 tahun. Reputasi ayah 3 anak dan kakek 9 cucu ini di bidang Assessment Center memang tidak perlu diragukan. Ia adalah Ketua Komite yang menyusun Panduan Etika Pelaksanaan Assessment Center Internasional. Atas peran dan reputasinya itu, wajar jika gugus tugas yang mempersiapkan panduan etika pelaksanaan Assessment Center di Indonesia mengundangnya sebagai penasehat sekaligus pembicara kunci saat Panduan Etika Pelaksanaan Assessment Center Indonesia diluncurkan pertama kali 12 Oktober lalu. Sebelumnya, Prof. Thornton sudah beberapa kali mengunjungi Indonesia, antara lain, meninjau Assessment Center Telkom. Pria yang tampak masih segar dan tangguh pada usia lanjut ini dikenal rajin menjaga ketahanan fisiknya dengan olahraga atletik, sepeda, dan berenang. Ia telah 3 kali ikut lomba triatlon untuk manula di Hawai. Ke manapun pergi, Thornton selalu menyempatkan diri untuk bersepeda atau berenang. Untuk mengetahui pandangannya lebih jauh tentang berbagai aspek penting dari Kode Etik Pelaksanaan Assessment Center maupun perkembangan terbaru tentang metode ini, Human Capital melakukan wawancara eksklusif dengannya. Berikut petikannya. Dalam presentasi Anda menyebutkan bahwa ada unsur lokal yang perlu dipertimbangkan dalam pelaksanaan Assessment Center. Bisa Anda jelaskan soal ini? Kode etik Assessment Center di Indonesia diadopsi dari kode etik internasional dan disesuaikan dengan kultur Indonesia. Banyak prinsip dalam metode Assessment Center yang diterapkan secara universal dalam manajemen SDM, namun dalam waktu bersamaan saya juga yakin bahwa setiap Assessment Center bisa dijalankan secara berbeda. Metode Assessment Center itu ibarat plastik. Anda bisa mengubah-ubahnya dan menyesuaikannya dengan kebutuhan dan kultur Anda. Kultur, misalnya, bisa mempengaruhi orang berperilaku dan cara menilai perilaku tersebut. Meskipun hal ini tidak akan mempengaruhi penilaian kompetensi orang tersebut secara keseluruhan. Sebetulnya apa tujuan utama dari penyusunan panduan etika ini? Saya yakin betul akan kekuatan fungsi pendidikan. Kode etik ini adalah alat yang mendidik. Ia membantu mendidik masyarakat, mendidik konsultan yang mengelola Assessment Center maupun pengguna jasa. Kode etik ini sangat diperlukan oleh mereka yang benar-benar ingin memberikan layanan Assessment Center bermutu; mereka yang ingin melakukan asesmen dengan cara yang benar. Oleh sebab itu, diperlukan panduan tentang praktik Assessment Center terbaik. Di Amerika, kami tidak melakukan sertifikasi terhadap Assessment Center, tidak ada pengakuan resmi apakah ini sebuah Assessment Center yang bagus atau bukan? Kami tidak menggunakannya sebagai lembaga sertifikasi, tapi kami gunakan sebagai standar praktik yang baik, yang memungkinkan orang untuk memonitor sendiri, meregeluasi sendiri. Para profesional di bidang ini akan selalu memegang teguh keyakinan semacam ini. Kode etik ini bukanlah aturan hukum atau sesuatu yang mengikat secara hukum. Ia adalah standar, pertimbangan, panduan bagaimana sebaiknya melakukan asesmen yang benar. Tidak ada petugas yang memantau apakah terjadi pelanggaran terhadap kode etik itu. Apalagi memberikan hukuman bagi yang melanggar. Apakah Anda juga mengharapkan hal yang sama di Indonesia? Gugus tugas Anda yang harus memutuskan apa yang sebaiknya dilakukan di Indonesia. Setahu saya, gugus tugas ini juga tidak ingin menjadi badan hukum atau pemberi sertifikasi. Justru karena adanya ethical guideline, akan memacu siapapun – pengguna, penyelenggara, peserta memahami good practice merubah strategi dan kompetensi, Assessment Center harus beradaptasi terhadap semua perubahan itu. Itu sebabnya, tidak perlu menuliskan segala sesuatu secara spesifik sehingga Anda sulit mengubahnya. Bila Anda tidak berubah, maka hasil Assessment Center tidak valid lagi. Assessment Center itu seperti apa. Gugus tugas juga harus membuka diri terhadap kritik, masukan atau saran. Selama Assessment Center dijalankan secara benar, maka ia akan sukses. Jika tidak, ia akan ditinggalkan orang lain. Mungkin ini idealistik, mungkin juga tidak realistik. Apakah sebuah Assessment Center mengikuti prosedur secara benar, sebaiknya hal itu dinilai oleh tim internal saja. Kalau ini dibuat dalam kerangka hukum, saya tidak yakin efektif dalam jangka panjang. Kode etik ini berisi good practices, dan bila diterapkan akan membuat Assessment Center berumur lama. Jika tidak, secara alamiah dia akan ditinggalkan. Menurut Anda, kenapa metode ini menjadi pilihan utama dari sejumlah metode dalam mengevaluasi potensi dan kompetensi seseorang? Saya telah menulis 3 buku tentang sejarah riset efektivitas metode Assessment Center. Di bidang ilmu saya, psikologi industri, tidak ada metode lain yang diriset seektensif metode ini. Amerika punya sejarah riset 50 tahun tentang metode Assessment Center. Kami tahu jika dilakukan secara benar, hasilnya akan sangat berguna untuk menyusun personil organisasi. Kami telah melakukan berbagai riset internal untuk memprediksi dan mengevaluasi hasil asessmen dan melihat kesuksesan orang tersebut di masa depan. Sedikitnya ada 100 studi tentang hal ini, dan kami menemukan metode ini paling baik dalam memprediksikan. Hal yang sama telah dilakukan di PT Telkom, dan mereka menemukan hal yang sama. Inilah yang menjadi satu alasan, kenapa kita perlu membuat satu panduan. Bila dilaksanakan secara benar, maka metode itu akan bekerja. Apa saja yang menjadi obstacles dalam melaksanakan panduan etika tersebut? Metode Assessment Center bukanlah sesuatu yang mudah diimplementasikan. Ia tidak juga sesuatu yang pasti. Tantangan pertama adalah bagaimana mendapatkan sumberdaya untuk melaksanakan secara benar. Terlalu ingin cepat atau assesornya belum ditraining secara baik, hasilnya tidak akan baik. Perlu langkah-langkah persiapan yang matang sebelumnya. Mulai dari analisis jabatan, mengembangkan materi yang tepat, training asesor, semuanya itu adalah langkah pertama yang esensial sebelum metode ini bekerja. Harus ada komitmen penuh dari organisasi untuk melakukannya secara benar. Kami yakin jika Anda mau bersabar dan melakukannya secara benar, Assessment Center benar-benar berhasil. Ada sebuah studi ekonomi yang menunjukkan, jika Anda membuat keputusan yang tepat dengan menempatkan orang yang tepat, maka akan sangat berhasil dilihat dari sisi efektivitas. Studi ini menghitung secara kuantitatif dan disebut dengan utility studies. Dihitung benefit yang didapatkan dari orang itu dan biaya yang dihabiskan untuk asesmen orang itu. Oleh sebab itu, perlu diberikan informasi yang lengkap dan jelas kepada eksekutif maupun manajer tentang efektivitas dari metode Assessment Center. Tantangan lain, dalam jangka panjang, Assessment Center bisa menjadi sesuatu yang menjemukan dalam organisasi. Para asesor bisa menjadi sangat letih atau capek dalam menjalankan tugasnya. Karenanya, jangan membebani para asesor secara berlebihan. Caranya, bisa menggunakan kombinasi outside dan inside assessor. Metode Assessment Center harus berubah sejalan dengan perubahan organisasi. Jika organsasi merubah arahnya, Bagaimana sebaiknya agar Kode Etik ini benar-benar dihayati berbagai pihak? Kita harus komunikasikan kepada publik. Anggota gugus tugas harus banyak mendiskusikan hal ini ke berbagai kalangan, ikut konferensi, dan menulis artikel di media-media. Ini merupakan upaya tidak kenal lelah. Khususnya kepada para manajer muda yang suatu hari kelak akan dipromosikan. Di Amerika standar ini sudah berumur lebih dari 25 tahun. Dalam kurun waktu 25 tahun itu, sudah muncul 4 kali revisi. Artinya, setiap 5-6 tahun direvisi. Revisi itu diperlukan dengan masuknya berbagai informasi baru, perkembangan baru, dan sebagainya. Di setiap versi dipublikasikan di sebuah jurnal penting Personel Management Journal. Revisi terakhir tahun 2000, dan revisi terbaru mungkin dilakukan tahun 2005. Pertama kali diluncurkan 1975, direvisi tahun 1979, 1989, 2000. Revisi terbaru (2005) kemungkinan akan diumumkan saat kongres di Michigan. Revisi memang dikeluarkan oleh International Congress. Sekali, panduan ini bukanlah sebuah aturan hukum, melainkan dalam setiap kongres disepakati perlunya panduan untuk memandu diri kita sendiri. Kenapa harus terus direvisi? Apakah ada kaitan dengan, misalnya, skandal akuntansi yang terjadi di Amerika? Ini pertanyaan menarik. Dalam setiap kegiatan, selalu ada saja orang yang mau berjalan benar dan yang tidak. Saya yakin, kebanyakan orang mau bekerja dengan benar. Kita tidak bisa menghilangkan sepenuhnya orang-orang yang nggak benar itu. Itu sebabnya, dari waktu ke waktu, Kode Etik itu perlu disempurnakan. Kalangan korporasi Amerika termasuk motor dalam penerapan Assessment Center. Bagaimana mereka mempraktikannya? Metode ini memang menjadi pilihan utama bagi perusahaan yang termasuk Fortune 500. Bahwa mereka menerapkannya pada satu divisi atau bagian atau juga di seluruh bagian perusahaan itu persoalan lain. Mayoritas perusahaan besar di bidang manufaktur, keuangan, otomotif, IT, dan lainnya menerapkan metode ini. Sejujurnya, ini bukan hanya satu-satu teknik evaluasi kompetensi seseorang. Masih ada teknik lain. Namun, kami melihat, metode ini semakin banyak digunakan, baik sendirian maupun berkombinasi dengan metode lain. Misalnya teknik 360 degrees feedback. Biasanya perusahaan mengkombinasikannya dengan Assessment Center. Jadi, informasi dikumpulkan dengan metode 360 degrees feedback, kemudian dibawa ke Assessment Center. Secara historis, Assesment Center dipergunakan untuk keputusan manajemen di bawah direksi. Juga untuk level nonsupervisori, menengah ke bawah. Hanya saja pelaksanaannya lebih pendek, sederhana, cukup dengan 1-2 simulasi. Karena skill yang dipotret lebih spefisik. Bidang di mana Assessment Center sangat banyak dipergunakan akhir-akhir ini adalah di bidang layanan pelanggan, penjualan, dan manufaktur. Bagaimana prediksi Anda tentang Assessment Center di Indonesia? Saya sangat optimistis penerapan Assessment Center di Indonesia. Memang biaya operasionalnya mahal. Tetapi, biasanya itu bisa pay off bila dijalankan secara profesional. Anda menyebutkan dalam presentasi kini muncul metode yang lebih maju yaitu Developmental Assessment Center (DAC). Sementara Indonesia masih berkutat dengan Assessment Center. Apakah kode etik ini tidak ketinggalan? DAC memang istilah baru, di mana aspek pengembangan menyatu dalam Assesment Center. Selama ini, hasil Assesment Center baru digunakan untuk menganalisis training atau program pengembangan yang dibutuhkan kandidat. Sementara di DAC, analisis semacam itu terpadu dengan hasil observasi di kandidat. Saya kira, Kode Etik Indonesia itu sebuah langkah yang baik. Sebab, DAC berangkat juga dari praktik Assessment Center yang baik pula■ 20 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | S t r a t e g i H C “INVESTING IN PEOPLE” VERSI Globalisasi bisnis perusahaan multinasional menghadirkan mereka di banyak negara, melalui pendirian anak perusahaan atau perusahaan patungan, kantor perwakilan (representative office/RO), waralaba, lisensi, dan sebagainya. Raksasa telekomunikasi Nokia memilih untuk mendirikan RO di Indonesia sejak 1996. Bagaimana struktur organisasi dan strategi manajemen HR Nokia Mobile Phones Indonesia? NOKIA N ama Hasan Aula termasuk populer di Indonesia. Hal itu tidak terlepas dari prestasi besar Nokia di Indonesia, khususnya dalam bisnis telepon seluler (ponsel). Nokia merupakan penguasa dan pemimpin pasar ponsel di Indonesia sejak bertahun-tahun yang lalu. Hasan maupun Nokia menolak menyebut pangsa pasar mereka di bisnis ponsel, tetapi diperkirakan 45%-55% pasar ponsel Indonesia dikuasai oleh Nokia. Sisanya diperebutkan oleh belasan merek ponsel lainnya. Pangsa pasar Nokia di pasar ponsel dunia, menurut CEO Nokia Jorma Ollila, diperkirakan sekitar 35%. Keberhasilan Nokia tersebut tentu disebabkan oleh banyak hal. Dari sisi produk, Nokia memiliki ragam ponsel yang sangat luas untuk berbagai segmen pasar dari low end hingga high end. Produk-produk tersebut sangat handal dengan fitur-fitur paling maju di setiap segmen. Strategi pemasaran Nokia juga hebat. Kemampuan mengidentifikasi dan menciptakan segmen pasar yang amat beragam dibarengi dengan program promosi dan pemasaran yang jitu. Toh, di balik keberhasilan Nokia itu, kunci dari semua kehebatan Nokia justru terletak pada kualitas HR mereka. “Nokia bisa sukses karena kekuatan manusianya,” tukas Hasan Aula, orang Indonesia pertama yang dipercaya menjadi pimpinan tertinggi Nokia Mobile Phones Indonesia. Orang-orang Nokia, menurutnya, sangat kompeten sehingga di era desentralisasi dan kompetisi yang amat ketat saat ini, Nokia bisa mengambil keputusan yang tepat dengan cepat. Kecepatan pengambilan keputusan sangat diperlukan dalam bisnis ponsel karena begitu dinamisnya persaingan dan perkembangan di pasar. Proses rekrutmen menjadi awal dari upaya Nokia mendapatkan SDM berkualitas. Proses seleksi staf atau manajer Nokia Mobile Phones Indonesia diserahkan kepada konsultan rekrutmen khusus. Biasanya kandidat diwawancarai oleh konsultan rekrutmen dan dilanjutkan dengan wawancara oleh pimpinan Nokia Mobile Phones Indonesia. Untuk posisi manajer, bahkan kandidat yang telah diwawancarai di Indonesia harus diwawancarai lagi oleh pimpinan Nokia Asia Pasifik. Tak jarang, jumlah kandidat yang harus diwawancarai di Singapura lebih dari satu orang. Hasan, misalnya, juga melalui proses semacam ini saat pertama kali bergabung sakan mereka mengambil keputusan di lapangan. Di samping itu, staf bisa juga mengikuti seminar terkait. Dalam pengembangan SDM, Nokia menganut sejumlah prinsip yang tercermin dengan kata-kata berikut: continous learning, freedom to develop yourself, support each other’s growth, learn from your world class colleagues. Semuanya ini menunjukkan bahwa pengembangan kualitas SDM menjadi prioritas utama Nokia, baik melalui training maupun dengan belajar dari kolegakolega terbaik dari berbagai negara. Pentingnya kepemimpinan mendorong Nokia untuk mengutamakan training di bidang management and leadership skill. Kebutuhan training untuk subjek ini semakin meningkat sejalan dengan globalisasi bisnis Nokia dan tingginya kompetesi. Rangkaian training Nokia terutama ditujukan untuk menanamkan nilai-nilai yang dianut perusahaan dari Finlandia itu, yaitu customer satisfaction, respect, achievement, dan renewal. Setiap orang di Nokia harus menempatkan nilai-nilai itu HASAN bersama BT Lim dan Tom Diharsa dalam sebuah acara dengan Nokia Mobile Phones Indonesia sebagai sales and marketing manager. Itu terjadi pada tahun 1997. Ia ditawari sebuah perusahaan executive search mengisi posisi yang lowong di Nokia Indonesia. Posisi itu dipegangnya hingga 2001, sebelum akhirnya dipercaya menjadi orang nomor satu di Nokia Mobilephones Indonesia – menggantikan bule. Karena setiap kandidat pimpinan harus diwawancarai di Singapura, lanjut Hasan, maka pihaknya juga sangat ketat menyeleksi kandidat untuk dikirim ke Singapura. “Jangan sampai malu-maluin,” ujarnya tersenyum. Biasanya, jumlah kandidat yang diwawancarai untuk setiap posisi cukup banyak. Bahkan ada yang sampai 10 kandidat. “Sampai saat ini, tidak banyak keluhan terhadap kandidat yang kami ajukan,” tambahnya. Selanjutnya, karyawan atau manajer itu dikembangkan melalui serangkaian program training dan pengembangan, terutama disediakan oleh Nokia Global. Nokia memang sangat banyak memberikan program training kepada karyawannya sejalan dengan prinsip “Nokia is investing in people”. Training untuk setiap staf bisa 2-3 kali setahun. Beberapa staf dikirim pula untuk on the job training dengan tujuan membia- DAFTAR AKUISISI NOKIA Beberapa tahun terakhir, Nokia aktif melakukan akuisisi dan investasi terhadap kompetensi dan teknologi baru untuk membantu kemampuan Nokia menciptakan Mobile World. Tanggal Target Akuisisi Unit Nokia 18/10/04 3/11/04 19/08/03 22/04/03 22/05/02 25/07/01 28/06/01 7/12/00 20/10/00 8/08/00 1/02/00 13/12/99 Metrowerks Corp. Tahoe Networks Sega.com Inc. Eizel Technologies Redback Networks Inc. Amber Networks Inc. F5 Networks Inc. Ramp Networks Inc. NGI Industrial DiscoveryCom Inc. Network Alchemy Inc. Security software business from TeamWARE Group Solutions Telekol Group Rooftop Comm. Corp Aircom Int. R&D units TeamWARE Group InTalk Corp Diamond Lane Comm. Vienna Systems Corp. NE-Products Oy User Interface Design Matra Nortel Comm. Ipsilon Networks Inc. Nokia Nokia Nokia Nokia Nokia Nokia Nokia Nokia Nokia Nokia Nokia 22/10/99 2/09/99 30/06/99 14/05/99 18/02/99 16/02/99 18/12/98 17/09/98 20/08/98 25/06/98 9/12/97 Sumber: Nokia Corp. Networks Mobile Phones Internet Comm. Networks Networks Internet Comm. Internet Comm. Mobile Phones Networks Internet Comm. Nokia Wireless Network Nokia Nokia Nokia Nokia Internet Comm. Networks Networks Mobile Phones Nokia Nokia Nokia Nokia Nokia Nokia Nokia Wireless Buss. Comm. Networks Internet Comm. Mobile Phones Comm. Products Mobile Phones Networks 21 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | S t r a t e g i H C SEKILAS NOKIA TAK SEORANG PUN meragukan kehebatan Nokia. Total penjualan Nokia 2003 mencapai EUR39,455 miliar, naik dari EUR30,016 miliar 2002. Dari total penjualan itu, Nokia mencatat laba operasi sebesar EUR5,011 miliar dan laba sebelum pajak EUR5,345 miliar tahun 2003. Pertumbuhan kinerja Nokia itu diperkirakan terus berlanjut tahun 2004 ini. Nilai bersih penjualan pada kuartal I 2004 tercatat EUR6,600 miliar atau naik 7% dari periode yang sama 2003. Keberhasilan besar yang diraih Nokia tak luput dari strategi mereka untuk benar-benar fokus menggarap bisnis telekomunikasi. Tadinya, Nokia merupakan perusahaan konglomerasi yang merambah bisnis ke mana-mana, seperti TV dan audio, industri kayu lapis, telekomunikasi, dan sebagainya. Nokia berdiri 1865. Kesuksesan Nokia untuk menjadi yang terdepan dalam bisnis telekomunkasi tidak menghentikan langkah Nokia untuk terus mempermantap organisasi. Efektif sejak 1 Januari 2004, Nokia mereorganisasi struktur usaha dalam upaya menyelaraskan struktur keseluruhan perusahaan dengan strategi bisnis mereka. Struktur baru Nokia adalah membagi bisnis perusahaan ke dalam 4 grup bisnis, yaitu mobile phones, multimedia, networks, dan enterprise solution. Keempat grup bisnis itu mengelompok dalam matriks fungsional menjadi 3 kelompok, yaitu customer and market operation, technology platform & research, dan venturing & business infrastructure. Berdasarkan struktur baru tersebut, penjualan kelompok bisnis ponsel tetap menjadi penyumbang terbesar bagi penjualan Nokia keseluruhan. Pada kuartal I 2004, nilai penjualan bersih bisnis ponsel tercatat EUR4,3 miliar, disusul oleh bisnis multimedia (EUR776 juta), enterprise solution (EUR189 juta), dan sisanya dari bisnis networks■ sebagai panutan dalam bekerja. Yang menarik, Nokia termasuk satu dari sedikit perusahaan kelas dunia yang bersifat terbuka, tidak birokratis, dan memberi peluang karyawan di berbagai negara untuk maju dan berkontribusi. Misalnya disebutkan, manajer atau atasan selalu bisa ditemui untuk berdiskusi. Karyawan juga diperbolehkan memberikan tantangan kepada mereka – tidak selamanya hanya atasan yang memberikan tantangan kepada bawahan. Para karyawan di seluruh dunia diminta pula untuk berbagi ide tanpa mengenal batas negara atau jabatan. Jangan khawatir, pendapat karyawan pasti didengar. Bahkan, pendapat tersebut bisa diwujudkan langsung berupa aksi selama hal itu memang baik dan diperlukan perusahaan. “Your opinions result in action,” begitu janji manajemen Nokia. O RGANISASI Nokia di Indonesia terdiri dari Nokia Mobile Phones Indonesia dan Nokia Networks Indonesia. Keduanya berkantor di gedung yang sama di Jakarta. Nokia Networks bergerak dalam penyediaan jaringan dan sistem telekomunikasi. Karyawan kedua unit bisnis ini berbeda, namun berdasarkan kebutuhan bisa saja beberapa staf Nokia Mobile Phones Indonesia diperbantukan di Nokia Networks. Uniknya, kedua unit ini hanya memiliki seorang manajer HR yang berkantor di Nokia Networks. Hal ini tidak menjadi hambatan dalam pengelolaan SDM Nokia Indonesia karena organisasi yang tidak terlalu besar dan sistem yang mapan. Organisasi Nokia Mobile Phones Indonesia hanya terdiri dari 25 orang, sebagian merupakan jajaran pimpinan (setingkat manajer ke atas). Dengan komposisi personil seperti itu, maka struktur organisasi Nokia Mobilephones Indonesia berbentuk horizontal (flat) dan matriks. “Di sini tidak banyak birokrasi sebab birokrasi mengurangi fleksibilitas dan kecepatan dalam pengambilan keputusan,” tutur Hasan, ayah 2 anak itu. Layaknya perusahaan global macam Citibank, Standard Chartered Bank, HSBC, dan lainnya, organisasi Nokia Mobile Phones Indonesia memiliki matriks fungsional langsung dengan kantor perwakilan di Singapura. Setiap manajer di Nokia Mobile Phones Indonesia, umpamanya, memiliki hubungan kerja fungsional dengan atasannya di Singapura. Sebagai pimpinan yang juga bertanggung jawab di bidang pemasaran, Hasan memiliki atasan di bidang pemasaran di kantor regional. Dan, sebagai Country Manager, Hasan memiliki pula atasan yang membawahi operasi di kawasan Asia Pasifik. Pertemuan biasanya dilakukan 4 bulan sekali. Oleh karena itu, jangan heran kalau Hasan tak selalu tahu agenda kegiatan anak buahnya. Bisa saja si manajer sedang bertemu atasannya di Singapura. Tetapi, si manajer harus berbicara dengan Hasan sebagai pimpinan tertinggi Nokia Mobile Phones Indonesia bila itu menyangkut program di Indonesia. “Saya tidak mesti tahu bila kegiatan mereka sudah bersifat rutin,” kata pria yang dulu sempat menggemari golf itu. Ini menyebabkan staf Nokia sangat mobile dan memiliki kesempatan bertemu dengan atasan di kantor regional secara periodik. Organisasi yang begitu ramping cukup memadai untuk menggarap pasar ponsel Indonesia yang cukup gemuk karena tugas RO di Indonesia adalah melakukan semua kegiatan di luar penjualan. Kegiatan penjualan langsung ditangani oleh Nokia Hong Kong atau Singapura, dan mereka INGIN BEKERJA DI PERUSAHAAN PRINCIPAL HASAN merupakan insinyur teknologi pangan IPB yang lulus tahun 1988. Begitu lulus, ia ingin mempraktikkan ilmunya dengan bekerja sebagai asisten manajer produksi susu bendera (Frisian Glag), sebuah perusahaan milik Belanda. Merasa perlu mendalami ilmu bisnis, Hasan memutuskan mengambil program MBA secara penuh (ekstensif) di IPMI. Program itu yang berdurasi selama 1 tahun ini mengharuskan dirinya untuk berhenti bekerja. Cita-citanya memang ingin masuk ke bidang manajemen, tidak lagi terbatas pada bidang teknis tertentu. Lulus dari IPMI, ia mulai masuk ke bidang industri, tidak lagi produksi. Ia bergabung sebagai manajer pemasaran produk Mizuno, yang memproduksi produk olahraga seperti sepatu, kaos kaki, dan sebagainya. Mizuno merupakan merek produk dari Jepang yang lisensinya waktu itu dipegang oleh Grup Astra. Di perusahaan ini ia bekerja 3 tahun. Ia memutuskan pindah ke Grup Mantrust, menangani minuman.RC Cola, Pepsi Cola, MW, dan Cruzz Lemon Lime. Jabatannya adalah manajer pemasaran. Setelah lebih dari 3 tahun, Hasan pindah ke Kodak. Hal ini menandai langkahnya untuk mulai masuk ke industri teknologi informasi (TI), yaitu kamera, film, dan sebagainya. Itu 1996. “Saya sebentar di sana karena ada perubahan orientasi. Tadinya saya salah satu manajer divisi untuk consumer goods di kantor perwakilan Kodak Indonesia. Kodak kemudian memutuskan untuk me-nyerahlangsung mengelola para distributor (5 distributor di Indonesia). Tugas RO adalah melakukan promosi, membangun merek, mengembangkan program pemasaran, mengontrol kegiatan pemasaran oleh distributor, dan mengurusi administrasi. Indonesia dengan penduduk 200 juta lebih merupakan pasar potensial untuk bisnis ponsel. Hasan menolak mengungkapkan angka-angka bisnis Nokia di sini, namun ia menegaskan bahwa Indonesia berkontribusi cukup signifikan terhadap penjualan ponsel Nokia Asia-Pasifik. Dengan jumlah pengguna ponsel 18,5 juta tahun 2003 dan diproyeksikan naik menjadi 25 juta tahun 2004, pasar Indonesia masih menjanjikan peluang pasar yang amat menarik. B EKERJA di perusahaan yang begitu dinamis membuat Nokia menjadi salah satu perusahaan yang diimpikan oleh para profesional untuk bekerja. Nokia menerapkan sistem kompensasi yang jelas dan menarik. Kompensasi didasarkan kepada kinerja, dan imbal jasa dibuat sangat fleksibel dan kompetitif. Di luar gaji pokok, Nokia memberlakukan pula sistem bonus, berupa bonus tunai, opsi saham, dan insentif. Kemudian ada pula paket lokal untuk benefit yang disesuaikan dengan kebutuhan lokal setiap negara. Termasuk dalam hal ini benefit kesehatan dan pensiun yang dibuat Hasan Aula kan pengelolaan bisnisnya di sini kepada PT Inter Delta,” tuturnya. Hasan pun harus memilih, mau bergabung dengan Inter Delta atau ke luar mencari pekerjaan lain. Pilihan itu diberikan oleh konsultan executive search yang dulu menawari dia masuk Kodak. “Saya bilang ingin bekerja di perusahaan baru. Saya ingin sekali bekerja di perusahaan milik principal. Karena beda sekali dalam hal sistem dan standar operasional.” Kebetulan Nokia sedang mencari orang untuk memimpin bidang sales dan marketing di Indonesia. Waktu itu bos Nokia di Indonesia Alex Lambek menyeleksi sejumlah kandidat dan dikirim ke Singapura. Hasan diterima. Ia menjabat posisi itu selama 4 tahun (1997-2001). Ketika Alex dipromosikan ke negara lain, ia akhirnya ditunjuk menggantikan. Jadilah Hasan sebagai orang lokal pertama yang menjadi Country Manager Nokia Indonesia■ atraktif. Biasanya setiap awal tahun Hasan bertemu dengan setiap bawahannya membicarakan target pekerjaan yang bersangkutan tahun itu. Enam bulan kemudian, Hasan akan melakukan evaluasi kinerja karyawan tersebut. Di situ dibicarakan apa saja kekurangan si karyawan dan upaya memperbaikinya. Hasil evaluasi itu menentukan bonus kinerja karyawan bersangkutan. Kemajuan teknologi memberi inspirasi Nokia untuk menerapkan prinsip mobilitas kepada seluruh karyawannya. Pada beberapa posisi, konsep flexy working sudah mulai diterapkan, di mana seorang staf tidak mesti ke kantor namun bisa bekerja di mana-mana dalam mengerjakan pekerjaannya. Nokia menegaskan, kemajuan teknologi hendaknya dimanfaatkan betul bagi keuntungan karyawan. Di bagian lain, Nokia meminta karyawannya untuk menyeimbangkan pekerjaan dengan aktivitas di luar pekerjaan. Terlalu gila kerja namun badan tidak sehat, tentu tidak baik juga hasilnya. Kreativitas hanya bisa muncul pada situasi kehidupan yang seimbang. Konsep keseimbangan ini – seperti juga dianut Unilever Indonesia – benar-benar dicontohkan dan difasilitasi langsung oleh jajaran manajemen Nokia di seluruh dunia. Kapan perusahaan Indonesia lainnya menyusul?■ 22 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | H C T r e n d MENINGKAT MINAT ARUNG JERAM Arung jeram telah menjadi salah satu pilihan kegiatan outbound perusahaan yang bermanfaat. Selain melatih fisik juga mental. Bagus untuk melatih kerjasama tim dan pengambilan keputusan yang tepat dan cepat. Olahraga ini juga bisa digunakan untuk mengetahui sifat asli seseorang. Nah, lho! A rung jeram? Bagi sebagian orang, olahraga ini tergolong keras dan berbahaya. Ia lebih pas disebut petualangan ketimbang olahraga. Bayangannya adalah menembus aliran sungai yang penuh cadas dan pusaran dengan perahu karet. Persepsi seperti ini kini semakin luntur dengan bertumbuhnya begitu banyak perusahaan yang mengelola kegiatan ini secara profesional. Selain karena semakin banyaknya orang yang pernah mencoba. Dari mulut ke mulut, kesan keras dan berbahaya itu mulai hapus. Faktanya, Arus Liar yang mengelola arung jeram di Sungai Citarik maupun Riam Jeram di Sungai Cicatih (kedua-keduanya di Sukabumi) selalu padat dengan peserta, baik di hari kerja apalagi di hari Sabtu-Minggu atau hari libur lainnya. Jumlah peserta dari perusahaan terus meningkat, terutama dalam beberapa tahun terakhir. Berbeda dengan peserta individual yang lebih memilih arung jeram sebagai rekreasi, peserta dari perusahaan menempatkan kegiatan ini sebagai kegiatan rekreasi plus. Jadi, rekreasi yang bernilai tambah. Sebuah kecenderungan beberapa tahun terakhir, menurut Amalia Yunita, General Manager PT Lintas Jeram Nusantara (pengelola Arus Liar), banyak perusahaan yang memasukkan kegiatan arung jeram sebagai bagian dari training outbound. “Training outbound, lebih banyak unsur pembelajarannya dibanding unsur rekreasi- nya. Perbandingannya 70:30,” tuturnya. Derasnya permintaan untuk memasukkan arung jeram sebagai bagian dari training outbound, menurut Direktur PT Sarana Riam Jeram (pengelola Riam Jeram) Heroe Soepandi, karena banyak manfaat yang bisa dipetik dari kegiatan ini. Salah satunya adalah, mengetahui karakteristik asli seseorang. Melalui kegiatan ini, sangat dimungkinkan seseorang akan mengeluarkan karakter aslinya. Misalnya, sifat individualistik. Saat perahu terbalik, orang itu hanya berusaha menyelamatkan diri sendiri. Atau sifat mau menang sendiri oleh pemimpin. Manfaat utama dari kegiatan arung jeram bagi organisasi adalah melatih kekompakan tim di samping menghilangkan kesenjangan akibat jenjang jabatan. Andi Kosala, Vice President Director PT Java Motors, yang pernah membawa timnya ikut arung jeram, merasakan betul manfaat kegiatan ini untuk kerjasama tim. “Kalau kita berperahu dalam tim kecil, 5-7 orang, ternyata dibutuhkan kerjasama. Jadi, ini semacam simulasi pembentukan kerjasama tim,” ujar Andi yang psikolog itu. Totok Soeprianto, Senior Human Resources Manager PT Trakindo, mengatakan bahwa sejak awal perusahaannya menempatkan kegiatan arung jeram sebagai bagian dari team building. Apalagi, hasil penilaian dari kegiatan arung jeram digabung dengan kegiatan outbound lainnya. “Kegiatan tersebut sangat bermanfaat dan bisa efektif. Meskipun selalu butuh waktu dan proses untuk melihat hasilnya,” ujarnya mantap. Trakindo memang tidak hanya berhenti dengan observasi masing-masing individu berdasarkan praktik di lapangan. Karakter atau sikap seseorang yang muncul dari kegiatan arung jeram ditindaklanjuti dengan memberitahukan kepada peserta melalui pembicaraan mendalam. Hasil kegiatan ini rupanya sangat menentukan perjalanan karir si karyawan. Secara individu, kegiatan arung jeram sangat bermanfaat untuk melepaskan diri dari rutinitas, menumbuhkan sikap kepemimpinan, rasa percaya diri, keberanian, dan melatih pengambil keputusan yang tepat dan cepat. Seberapa besar manfaat tersebut bisa diraih oleh individu maupun kelompok, tentunya sangat tergantung dari masing-masing individu dan tindak lanjut yang diambil perusahaan. Bila dilihat banyaknya manfaat kegiatan arung jeram, dan tingginya perhatian pengelola terhadap standar keamanan, maka tak salah bila arung jeram sebagai sebuah alternatif menarik bagi kegiatan outbound. Apalagi, beberapa penyelenggara juga menyediakan sejumlah fasilitas rekreasi lainnya, macam paintball dan offroad dengan jip. Menurut Lody Korua, Direktur Utama PT Lintas Jeram Nusantara, Arus Liar juga menyediakan cottage untuk penginapan dengan suasana yang sangat alami (misalnya tanpa penerangan listrik di malam hari). Barangkali, inilah cara pengelola mewujudkan konsep back to nature. Kembali ke alam dengan hidup minimalis. Seluruh kegiatan arung jeram tersebut ditawarkan dengan harga yang cukup terjangkau. Paket arung jeram dari Riam Jeram, misalnya, berkisar dari Rp 168.000 hingga Rp 258.000 per orang (termasuk makan di Restoran Pondok Bambu Kuring). Sedangkan Arus Liar mengenakan biaya arung jeram berkisar antara Rp 145.000 hingga Rp 345.000. Menginap dikenakan biaya Rp 128.000 per malam. Biaya paket outing dan outing plus Rp 250.000-Rp 750.000 per orang. Sedangkan biaya paintball dan offroad tergantung dari jumlah peserta dan mobil yang disewa■ 23 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | H C T r e n KEKOMPAKAN TIM ARUNG JERAM SANGAT DIBUTUHKAN Kendati hanya sebuah olahraga, kini mulai banyak perusahaan yang memasukkan unsur arung jeram ke dalam bagian pelatihan luar ruang (outdoor training) untuk mengetahui karakter karyawannya atau ingin pendalaman visi dan misi perusahaan. S aat rafting atau arung jeram dikenalkan kepada masyarakat luas di Indonesia sebagai suatu paket wisata tahun 1995, orang-orang hanya menganggap bahwa olahraga tersebut hanya untuk kesenangan semata. Namun, kini tidak lagi. Justru beberapa tahun belakangan, mulai banyak permintaan dari perusahaan-perusahaan yang ada di Indonesia agar memasukkan olahraga tersebut ke dalam paket pelatihan luar ruang atau juga dikenal dengan nama outbound training. Menurut Amalia Yunita, General Manager Arus Liar Adventure, tingginya permintaan tersebut karena kini perusahaan mulai menyadari bahwa ada nilai-nilai plus yang bisa digali oleh perusahaan dengan berbagai macam kondisinya. “Contohnya ada satu perusahaan yang ingin pendalaman visi dan misi perusahaan. Kalau disampaikan lewat sarana indoor, suasananya kaku, karyawannya akan ngantuk mendengarkannya. Makanya kegiatan seperti ini dianggap sebagai sarana yang baik untuk menyampaikan hal itu,” ujar Yuni, sapaan akrab wanita tersebut. Pelatihan luar ruang ini dinilai Yuni menciptakan suasana yang lebih asyik, santai dan rileks. Walaupun, lanjutnya, hal itu diluar kenyamanan mereka. Namun, justru ketidaknyamanan tersebut malah menimbulkan sifat asli peserta. “Dengan begitu, akan lebih mudah menyampaikan sesuatu,” tukasnya. Manfaat lain bagi perusahaan, selain bisa membentuk tim dan membangun tim kerja, juga untuk mengurangi kesenjangan atau gab yang sering terjadi di perusahaan. “Bisa saja dalam permainan semacam ini, yang menemukan jalan keluar adalah office boy, bukan bos atau managernya. Dengan demikian, si bos tahu bahwa office boy yang selama ini kemampuannya sedikit, ternyata punya kemampuan lebih.” Sayangnya, meski sudah banyak perusahaan besar yang sudah melakukan kegiatan ini dalam pelatihan luar ruang, namun masih perusahaan khususnya perusahaan menangah ke bawah yang memakai kegiatan ini untuk pelatihan mereka. Yuni menilai, ini terjadi akibat biaya investasinya cukup besar membuat perusahaan-perusahaan tersebut belum mengarah kesana. “Perusahaan biasanya kalau mengeluarkan biaya yang besar, mereka akan menimbangnimbang lebih dalam lagi meski benefitnya ada,” imbuhnya lagi. Benefitnya, bisa saja untuk penggemblengan leadership karena setelah melakukan kegiatan itu, akan didiskusikan, problem apa saja yang ada dan bagaimana cara memecahkan problem tersebut. Untuk meyakinkan perusahaan, pihak PT. Lintas Jeram Nusantara, selaku operator Arus Liar Adventure, juga membekali para marketingnya agar bisa menerangkan menjalankan perusahaan. Kekompakan tim akan muncul dalam arung jeram. Ada yang biasanya tidak peduli saat di kantor, tapi pada saat arung jeram malah bisa peduli dan kompak. Bahkan juga sebaliknya. Ada yang di kantor memiliki kepedulian yang tinggi, namun saat berarung jeram, perilaku tersebut tidak muncul. “Bisa saja karena orang itu pura-pura peduli agar mendapat nilai plus dari atasan.” Rasa takut dan seram, sengaja dibuat oleh Arus Liar Adventure. Tapi, justru bahayanya dihilangkan Ini efektif bagi orang yang baru pertama kali arung jeram. “Si peserta tidak akan merasakan bahaya, namun malah berusaha mengalahkan rasa takut. Kalau itu bisa dihilangkan, maka akan menjadi sebuah kebanggaan dan kenikmat- AMALIA YUNITA, General Manager PT Lintas Jeram Nusantara manfaat dari arung jeram ini. “Tapi, masih ada juga perusahaan yang belum percaya. Mungkin karena outdoor training management ini tergolong baru,” ujar Yuni menyayangkan hal ini. Berbeda dengan di Amerika Serikat, kegiatan ini sudah menjadi hal yang biasa. Bahkan, masuk ke dalam silabus training perusahaan-perusahaan di negara tersebut. Sementara itu menurut Lody Korua, Direktur Utama Arus Liar Adventure, olahraga ini membutuhkan kekompakan tim, baik dari si peserta (kru), ataupun dari guide (kapten) sendiri. “Kapten tidak akan bisa apa-apa tanpa dibantu kru. Kalau peserta atau kru tidak mendengarkan perkataan kapten, maka akan kacau. Demikian juga dengan kapten. Kidak ada yang mendayung, kapten akan repot,” tukas Lody. Kondisi semacam ini tidak jauh berbeda dengan sebuah perusahaan dimana sebuah kekompakan tim sangat dibutuhkan dalam an,” papar Lody antusias. Untuk mengatasi bahaya seperti banjir bandang saat berarung jeram, pihak Arus Liar Adventure mengantisipasi dengan menggunakan alarm pendeteksi naiknya debit air. yang dipasang pada hulu sungai. Pada saat air naik hingga ketinggian tertentu, maka seluruh radio komunikasi yang digunakan, baik di sungai, di darat dan head office Jakarta, akan membunyikan nada SOS. Perlengkapan ini menjadi bagian dari Standard Operating Procedure (SOP) Arus Liar Adventure, untuk mendukung motto “safety is us”. Dengan standar SOP tersebut, dan dukungan record layanan Arus Liar yang telah beroperasi selama 10 tahun dengan lebih dari 100.000 tamu dengan angka kecelakaan ‘0’, peserta tidak perlu merasa khawatir. Dari segi tenaga pemandu, Arus Liar Adventure memiliki 30 tenaga pemandu profesional yang sudah berpengalaman dan memiliki jam terbang lebih dari 5 tahun. Mereka sebelumnya dilatih oleh Yuni dan Lody sendiri dengan biaya yang tidak sedikit. Para pemandu tidak hanya dilatih membawa perahu, tapi juga dilatih berbahasa Inggris, entertaintment, etika dan semacamnya. Kini, produk wisata Arus Liar Adventure sudah mulai bervariasi. Mulai dari arung jeram, penginapan, paintball, sebuah kegiatan perang-perang yang menggunakan peluru berisi cat dan offroad adventure trip, perjalanan mengendarai mobil jip te tempattempat berlumpur dan berkubang. Sedangkan untuk paket outing/outdoor training management, pihak Arus Liar Adventure bekerja sama dengan tiga perusahaan outbound yaitu Eureka, Vectra, dan Tatanka. “Kami melihat dari jumlah operator outdoor training management sudah cukup banyak mengingat permintaannya juga cukup besar,” aku Yuni. Selama 10 tahun terakhir ini, ia memperkirakan sudah sekitar 200an perusahaan outdoor training management, mulai dari yang berbentuk PT, CV, sampai ke mereka yang masih coba-coba. Paket wisata rafting yang ditawarkan Arus Liar memang bervariasi. Mulai dari Adventure Rafting Trip, Scenic Fun Rafting Trip, Coorporate Rafting Trip hingga Two In One Trip, dengan kisaran biaya Rp145.000 – Rp345.000. Sedang untuk paket wisata lain, berkisar Rp128.000 untuk Nusa Traditional Cottage atau penginapan. Untuk paintball dan offroad, tergantung dari jumlah orang dan mobil yang ingin disewa Sedangkan paket outing dan paket outing plus biayanya mencapai Rp250.000- Rp750.000 per paket per orang. “Untuk outing plus, biasanya lebih banyak funnya. Beda dengan outdoor training management. Porsinya 70 : 30 untuk pembelajaran dan fun.” Yuni menilai, sekarang ini banyak perusahaan yang mau rekreasi, tapi ada nilai tambah. Maksudnya, mereka bukan sekedar mengeluarkan untuk rekreasi saja, jadi ada manfaatnya sesuai dengan tujuan mereka. Hingga kini, perusahaan yang pernah menjadi klien Arus Liar Adventure sudah berjumlah puluhan, mulai dari BUMN hingga perusahaan swasta. Di antaranya adalah Telkom, Indosat, Merpati Nusantara Airlines, Trakindo, Bank Mandiri, Satelindo, Allianz Insurance, Price Waterhous dan masih banyak lagi. Sedangkan perusahaan yang rutin melakukan outbond training dengan memasukkkan arung jeram sebagai salah satu permainan, di antaranya adalah Bank Mandiri, Trakindo, Java Motors dan lain-lain. “Rata-rata, perusahaan rutin ikut outdoor training management adalah perusahaan banking.”■ 24 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | H C T r e n d MANFAAT ARUNG JERAM BAGI PENGEMBANGAN PERUSAHAAN Olah raga arung jeram yang dikenal penuh tantangan semakin dilirik oleh perusahaanperusahaan untuk mengetahui karakter para karyawannya. Dengan menggunakan olah raga dan atau permainan yang memerlukan perilaku yang juga diperlukan untuk mengelola perusahaan atau organisasi. K ompetensi yang tinggi dari seorang karyawan yang tengah menjabat sebagai manager atau diproyeksikan akan menjadi pemimpin di masa mendatang, sangat diperlukan bagi perkembangan perusahaan. Dengan kompetensi yang memadai akan memberi dampak positif untuk perusahaan. Pengertian kompetensi sendiri tidak hanya terbatas pada pemikiran karyawan tersebut terhadap bisnis perusahaan, tetapi juga perilaku atau pengambilan keputusan di saat-saat penting. Hal-hal yang bersifat perilaku ini bisa di lihat melalui berbagai hal termasuk permainan. PT.SARANA RIAM JERAM atau yang lebih dikenal dengan Riam Jeram adalah kelompok usaha yang mengemas dunia petualangan menjadi kegiatan alternatif yang sangat menarik dan unik untuk refreshing dan hiburan bagi eksekutif dan kawula muda dari rutinitas sehari-hari. Sekaligus pilihan yang tepat untuk reuni dan liburan keluarga. Berdiri pada tanggal 1 April 1996, perusahaan ini dimotori oleh penggiat arung jeram Aranyacala Trisakti. Perusahaan ini memilih sungai Cicatih di daerah Sukabumi, sebagai tempat berarung jeram, selain pemandangan alamnya yang indah juga jeram-jeramnya sangat menantang untuk diarungi dan terjaminnya aliran air dari dua sumber yaitu Gunung Salak dan Gunung Gede Pangrango. Menyadari kegiatan yang menjadi bisnis utamanya cukup menantang, Riam Jeram telah melengkapi semua sarana dan prasarananya. Sarana yang dimaksud adalah pemandu yang berpengalaman, peralatan dan perlengkapan yang sudah teruji kelayakannya, asuransi hingga transportasinya. Mengenai adanya kebiasaan baru, di mana perusahaan mencoba menganalisa karakteristik karyawannya melalui kegiatan ini, Heroe Soependi, Director PT. Sarana Riam Jeram, memandang ini sebagai sesuatu yang cukup bermanfaat. Evaluasi terhadap hasil pekerjaan seorang karyawan juga dapat terlihat melalui kegiatan ini. “Validitas dari hasil kegiatan ini bisa mencapai 70%,” ujar Heroe. Dalam kegiatan arung jeram yang berkaitan dengan kepentingan perusahaan melakukan evaluasi terhadap karyawannya, Heroe menjelaskan ada dua tipe kegiatan. Pertama, outing, kegiatan ini berisi kegiatan arung jeram ditambah dengan permainanpermainan yang memang memerlukan pemikiran yang cukup lebih dari peserta. Jadi outing adalah salah satu usaha perusahaan untuk memberikan penghargaan kepada karyawannya melalui kegiatan rekreasi tetapi juga memiliki nilai tambah. Kedua, outbond, kegiatan ini tidak jauh berbeda dengan outing. Terdiri dari acara rekreasi ditambah permainan-permainan HEROE SOEPENDI, Director PT. Sarana Riam Jeram yang bermanfaat. Perbedaannya terletak pada keberadaan psikolog. Dalam outbond, permainan yang diselenggarakan bukan tanpa arti, dengan bantuan psikolog, permainan tersebut di desain untuk mendapatkan apa yang diinginkan perusahaan. Psikolog dalam kegiatan outbond, selain mendesain acara tersebut, juga bertindak memantau hasil dari kegiatan tersebut. Pada prakteknya, psikolog tersebut memberikan penjelasan dari hasil yang telah didapat, kemudian juga memberikan saransaran mengenai apa yang harus dilakukan dengan hasil yang diperoleh. Dari kegiatan arung jeram banyak hal yang dapat dilihat dari diri seseorang. Melalui kegiatan ini, sangat dimungkinkan seseorang akan mengeluarkan karakter aslinya. “Hasil yang paling mudah terlihat adalah kerjasama tim, kompak atau kurang kompak,” jelas Heroe. Selain kerjasama tim, masih banyak sifat lain yang mungkin terlihat. Diantaranya adalah sifat individualistik, di mana ketika perahu terbalik, orang tersebut hanya berusaha untuk menyelamatkan dirinya sendiri saja. Ada juga sifat yang mau menang sendiri yang dimiliki oleh seorang pemimpin. Hal ini akan terlihat ketika ada bawahannya mengeluarkan ide yang bagus, namun dengan perasaan bahwa ia adalah seorang atasan, maka ia tidak mau menerima ide tersebut. Biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk kegiatan ini tergolong mahal. “Sekitar 200 ribu untuk arung jeram saja dan hingga di atas satu juta lima ratus ribu rupiah untuk kegiatan outing dan outbond,” terang Heroe. Meski biaya yang harus dikeluarkan untuk kegiatan ini cukup banyak, namun Heroe mengatakan hasil yang diperoleh akan sangat memuaskan. Sehingga perusahaan dapat melihat mana karyawan yang baik dan mana yang kurang baik. Jelas ini akan membantu perusahaan untuk berkembang■ SARANA UNTUK MENGENAL DIRI SENDIRI P Banyak perusahaan yang melirik arung jeram sebagai bagian dari outbound tentu tidak sekedar memilih bahwa olahraga itu hanya bersifat menyenangkan semata. Selain bisa memunculkan kekompakan antar karyawan di sebuah perusahaan, juga bisa menjadi wadah untuk bisa mengenal diri sendiri dan orang lain. ara pekerja yang cenderung rutin dengan suasana kantor, biasanya akan sering dihinggapi perasaan jenuh atau bosan. Buntut-buntutnya, emosi dan stress dapat melanda dirinya. Sehingga, dibutuhkan penyegaran-penyegaran untuk mengatasinya. Menurut Andi Kosala, Vice President Director PT. Java Motors, sebuah perusahaan otomotif yang menyalurkan mobil-mobil berlabel Land Rover, penyegaranpenyegaran tersebut merupakan hal yang dasar dalam pengembangan sumber daya. Penyegaran itu bisa dilakukan dengan berbagai cara, misalnya dengan kegiatan luar ruang dan pelatihan. “Bahkan pelatihan pun, sekarang orang akan lebih suka dengan outdoor training. Selama ini pelatihan kebanyakan di kelas, dan itu sama saja di kantor,” papar Andi. Arung jeram, lanjutnya, menjadi salah satu alternatif selain mendaki gunung, panjat tebing, simulasi tempur, atau olahraga lainnya yang dimasukkan dalam outdoor training. Rafting atau arung jeram merupakan salah satu simulasi untuk team building atau pembentukan tim dan team work atau kerjasama tim di kantor. “Itu menunjukkan secara nyata, kerjasama tim dan pembentukan tim bisa ditunjukan lewat arung jeram karena meski itu sebuah olahraga, tapi bisa diangkat dijadikan semacam kasus untuk dibahas bersama,” jelas pria yang juga menjabat Director PT. Radio Nada Komunikasiutama. Kompak adalah unsur terpenting saat berarung jeram. Para kru atau peserta arung jeram harus patuh pada pemimpin perjalanan (guide), apa saja yang harus mereka lakukan sesuai dengan aba-aba pemimpin perjalanan. “Kalau kru tidak kompak dayungnya, perahunya bisa kemana-mana bahkan bisa terbalik.” Menurutnya, ini sama dengan seorang manajer di perusahaan. Dalam mengarahkan timnya, dia harus memberikan instruksi, memberikan peringatan kalau ada bahaya, memberikan sanksi jika bawahannya melakukan kesalahan atau memberikan semangat jika timnya sedang “loyo”. “Ini tidak mudah, sama saja dengan perusahaan. Sebelum kami menjadi manajer, kami kan juga harus melewati berbagai akumulasi pengalaman supaya kami terbiasa mengarahkan. Mungkin ini hanya simulasi dalam jumlah kecil,” ungkapnya kembali. Permainan semacam ini, aku Andi, sifatnya hanya semacam alat untuk meng- | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | H C T r 25 e n d INVESTASI PERLU UNTUK PROGRAM PENGEMBANGAN KARYAWAN YANG BAIK Menelaah karakter karyawan melalui kegiatankegiatan lapangan yang penuh dengan permainan yang menyenangkan, sangat efektif. Dalam edisi ini, Human Capital mencoba menghubungkan kegiatan arung jeram dengan pencarian karakter karyawan yang baik. angkat problematik yang muncul di tim kerja sehari-hari seperti gab, selisih pendapat dan sebagainya. Biasanya, orang yang mengikuti permainan ini langsung merespon atau beraksi secara lebih spontan dan natural. “Orang-orang yang egois, tidak mau bantu orang lain, semua bisa kelihatan,” tuturnya. Diakui bapak tiga anak, permainan ini meski tidak bisa memunculkan sifat asli seseorang, namun ada semacam gambaran untuk evaluasi. “Kami bisa melihat reaksi karyawan bagaimana saat melihat rekannya jatuh ke sungai, bagaimana kalau tidak kompak, akibatnya perahu terbalik. Siapa yang menolong kita kalau jatuh. Itu ada reaksi spontan dari orang lain yang mungkin tidak muncul sebelumnya,” kata Andi yang menganggap olahraga atau permainan ini termasuk kategori efektif untuk menilai perilaku. Selain untuk penilaian, kegiatan tersebut juga bisa dijadikan sarana untuk mengenal orang lain khususnya rekan kerja dengan lebih baik. “Bisa untuk mengenal diri sendiri dengan baik. Oh, ternyata saya kalau lagi begini ada reaksi-reaksi yang tidak pantas di keluarkan,” Andi berujar. Jadi ada proses pengenalan diri yaitu mencoba mengenal apa kekurangan dan kelebihan diri. Di perusahaan yang berdiri tahun 1949 milik keluarga Imam Loebis ini, dari sekitar 100 karyawan, sebagian besar karyawan terdiri dari mekanik, sales, office boy, sekuriti, hingga bagian keuangan dan administrasi menyukai kegiatan luar ruang. “Kebetulan di tempat kami, orang-orangnya senang kegiatan luar ruang. Di samping itu, hubungan antar karyawan juga cukup baik,” paparnya. Diakui, kalaupun terjadi konflik kecil di perusahaan, cara ini menjadi “obat” untuk menyelesaikan permasalahan. “Dalam perkerjaan, memang suka ada hal-hal yang kurang selaras. Tapi itu biasanya masalah komunikasi. Biasanya hal-hal ini akan hilang sendiri dalam acara tersebut. Jika tadinya ada jarak atau terjadi benturan, biasanya nanti komunikasinya lancar lagi,” katanya■ P namun jika ia tidak bisa bekerja sama dengan T. Trakindo Utama berdiri tahun 1970 orang lain dalam pola kerja team, maka bisa dan telah berkembang dengan pesat dipastikan bahwa orang itu akan mengalami dan memiliki sekitar 60 cabang di kesulitan untuk menangani orang. “Jadi seluruh Indonesia. Perusahaan besar ini pada prinsipnya orang yang menangani bergerak di bidang penyediaan alat alat berat masalah manusia (Human Resources) itu (traktor, bulldozer, grader, bakhoe, truck harus komplit, karena yang diurusi itu punya pengangkut hasil tambang, kayu dll), mesinpemikiran, punya mau, punya rasa dan mesin penggerak industri maupun perkapalpunya perasaan. Lain kalau yang diurusi itu an dan genset dengan merek yang sudah adalah barang mati,” tegas Totok. dikenal di dunia, yaitu Caterpillar. Dan tidak Dasar pemikiran di atas, mendorong hanya itu, tentunya Trakindo juga menyeTrakindo untuk membangun keahlian tehnis diakan layanan purna jual dari barang yang dan kompetensi karyawannya, tanpa medijualnya yang meliputi penyediaan suku ngesampingkan kemampuan kerja kelomcadang dan tenaga ahli yang akan merawat pok, komunikasi dan interaksi untuk bisa dan memperbaiki peralatan yang merupakan bekerjasama dengan orang lain, melalui “barang modal” tersebut. berbagai macam metoda; terang Totok. Trakindo terus berkembang dan mempoSalah satu metoda yang berbeda tersebut, sisikan dirinya sebagai “The Customer Seradalah arung jeram (meski ini bukan itu vices Company”. Sehingga perusahaan ini berusaha untuk semakin dekat dengan para pelanggannya. Dan untuk mencapai dan memperTOTOK tahankan hal tersebut, perlu SOEPRIANTO, keahlian untuk berkomunikasi Senior Human dan berinteraksi secara efektif Resources Manager dan mendekatkan diri dengan PT. Trakindo para pelanggannya tersebut. Utama Keahlian berinteraksi dengan orang lain, menurut Totok Soeprianto, Senior Human Resources Manager PT. Trakindo Utama, terutama harus dimiliki oleh orang-orang di divisi human resources dan semua pemimpin bahkan semua karyawan bila perlu. “Kami, orang-orang human resources ini kan memsatu-satunya tehnik yang digunakan). bantu para manajer lini dalam mengurusi Saat itu, menurut Totok, arung jeram di manusia yang karakter dan latar belakanggabungkan dengan kegiatan team building/ nya macam-macam. Untuk mengurusi ooutbond. “Semua praktisi human resources rang-orang semacam itu kita tidak bisa dari seluruh cabang Trakindo, kami kumpulsendirian, harus dalam satu sinergi tim yang kan dan diikutsertakan dalam acara tersesolid,” kata Totok. “Nah untuk bisa membut,” paparnya. Di akhir kegiatan, hasil yang bangun satu sinergi yang solid, bagi orangdiperoleh dalam kegiatan outbond dipadukan orang yang terlibat di dalamnya dibutuhkan dengan hasil dari kegiatan arung jeram suatu kemampuan berinteraksi yang untuk melihat hasil secara keseluruhan. bagus,” tambahnya lagi. Meski diakui Totok, validitas hasilnya Diakui Totok, meskipun seseorang itu bersifat relatif dan tidak bisa dilihat memiliki keahlian tehnis yang sangat hebat, langsung dan seketika pada saat kegiatan selesai; atau bisa melihat seseorang itu akan berubah pada saat itu. “Itu butuh proses,” tegasnya. Melalui kegiatan ini, tujuan utamanya adalah membangun kerja sama dengan orang lain, membangun saling pengertian akan tugas dan tanggung jawab masing-masing, memahami karakter dan perilaku masing-masing. “Jadi sebetulnya yang ingin kami gali itu adalah orang-orang yang mau benar-benar menjadi pendengar yang baik, menjadi pemimpin yang baik, menjadi motivator yang baik, menjadi konsultan yang baik dan yang bisa bicara dengan baik juga pada orang lain sehingga ide yang dia keluarkan dapat diterima orang lain tersebut,” terangnya. Kegiatan ini dirasakan Totok, sangat bermanfaat dan bisa efektif. Apapun hasilnya harus diberitahukan pada yang bersangkutan. “Kami beritahukan pada mereka, sehingga jika ada kekurangan dapat segera diperbaiki,” ujarnya. Inisiatif dan kegiatan perbaikan secara berkesinambungan dan terus menerus pada setiap aspek harus secara konsisten dilakukan tanpa henti. Tindak lanjut dari observasi karakter atau warna seseorang dalam kegiatan arung jeram, akan diberitahukan kepada peserta melalui pembicaraan yang cukup mendalam. “Khusus di dalam menangani human resources, jika ada kekurangan pada keahlian/ kemampuan seorang karyawan, maka harus diberitahukan kepadanya dan diberi kesempatan untuk memperbaikinya. Dan apabila dia tidak bisa memperbaikinya, maka harus dilihat lagi terlebih dahulu kemungkinan karyawan tersebut dapat dipindah tugaskan ke bagian lain yang lebih cocok dan sesuai / tepat dengan keahlian / kemampuannya,” papar Totok. “Namun kalau sudah dicoba beberapa kali dengan bantuan yang cukup, masih juga dianggap gagal, maka harus diganti oleh yang lebih mampu.. Penanganan program pendidikan karyawan yang terintegrasi, bervariasi dan berkesinambungan akan memberikan hasil yang baik bagi Trakindo. Diakui Totok, kegiatan tersebut dapat membawa perubahan yang positif bagi kemajuan perusahaan. Kegiatan yang dilakukan terus menerus, dengan format yang monoton di dalam ruangan cenderung membawa kejenuhan dan hasilnya kurang optimal, namun dengan beberapa variasi seperti kegiatan arung jeram ini, dapat memberi hasil yang berbeda. Mengenai soal biaya, Totok mengakui cukup besar biaya yang harus dikeluarkan, namun ditegaskannya, jika perusahaan tersebut menginginkan terlaksananya program pengembangan karyawan yang baik, maka biaya program pendidikan harus diperlakukan sebagai biaya investasi, bukan biaya operasional semata. Untuk memperoleh suatu hasil yang baik diperlukan capital yang besar pula■ 26 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | K o l e g a Ade R. Satari Kontradiksi dan Harmoni M emulai langkah justru di masa kegagalan? Jangan takut! Setidaknya itu sudah dilakukan Ade R. Satari 11 tahun yang lalu. Hasilnya? Pria tampan kelahiran 23 Desember 1962 yang akrab disapa Ade ini boleh dikatakan telah menangguk sukses. Ayah dua putra dan satu putri ini kini adalah VP Compliance / Corporate Secretary PT. Apexindo Pratama Duta Tbk, sebuah perusahaan pengeboran minyak, gas dan panas bumi lokal terbesar di Indonesia, sekaligus juga atlet nasional paragliding yang di PON Palembang Agustus 2004 lalu berhasil menyabet medali emas dan perak beregu. “Terus terang saya tidak merasa sudah mencapai sukses yang besar-besar, tetapi memang ada solusi-solusi kecil yang pernah saya ambil yang akhirnya bisa membantu saya terus berjalan,” ungkap Ade merendah. Bersahaja dan informatif itu memang gaya yang terpancar dari pria Sunda-Padang ini. Tidak mengherankan karena dalam pekerjaannya sebagai Corporate Secretary, Ade akrab dengan berbagai kegiatan komunikasi dan kepatuhan untuk memastikan perusahaannya baikdi mata stakeholder sekaligus juga senantiasa berjalan sesuai peraturan pasar modal dan lembaga terkait lain. Ade Satari memulai karier di usia yang relatif terlambat. “Di usia 30 saya memulai kerja formal saya di Bank Universal sebagai trainee untuk Bankers’ Development Program, menjadi yang paling tua di angkatan itu dan sering jadi bulan-bulanan,” ungkapnya tersenyum. Bukan karena Ade terlambat menyelesaikan pendidikan formalnya. “Saya menyelesaikan S1 saya di Tehnik Sipil di ITB selama 4,5 tahun,” ujarnya. Bukan hanya cepat, tapi Ade juga termasuk 3 terbaik di angkatannya. Ia lalu mendapatkan beasiswa Fujitsu yang notabene sangat selektif. “Di masa saya hanya dua orang yang lolos, salah satunya saya,” kata Ade. Gelar MSc dari Japanese Business Study diperolehnya dalam 1,5 tahun. “Tahun 1987, setelah setahun saya di Honolulu, 6 bulan di Tokyo saya lulus MSc. Lalu saya mendapat biaya studi meraih Master of Engineering di University of Washington di Seattle sebagai kompensasi saya menjadi Research Assistant,” tambahnya. Ade menyelesaikan kuliahnya dan risetnya di Seattle dengan cepat. Tetapi pada saat ia hendak menyelesaikan thesisnya, Ade menemukan hal lain. “Tiba-tiba saya merasa bahwa kebahagiaan saya selama ini kok semu. Saya menyelesaikan sekolah dengan baik dan selalu memberikan hasil yang cemerlang. Pastinya semua orang mengharapkan saya juga menyelesaikan Master of Engineering dengan cepat. Tapi entah kenapa saya justru merasa saya maunya bukan itu. Saya senangnya ski, wind surfing, bowling, diving dan kegiatan olahraga dan senang-senang yang lain,” ujarnya tertawa. Hampir 6 tahun hidup dalam kesenangan, Ade tersadar, mau di kemanakan hidupnya? “Bayangkan umur saya sudah 30 tahun, sekolah yang terakhir gak selesai, mau kerja di Amerika gak bisa karena legalitas izin kerja, saya paling mentok jadi loper koran atau pengantar Pizza,” ia terbahak. Di tengah situasi yang krisis itu, akhirnya Ade memutuskan kembali ke Indonesia, “apapun yang terjadi, siapapun yang saya hadapi, saya pulang. Meski saya tahu terlambat, di saat temanteman kuliah saya sudah mulai jadi orang, dan saya merasa seperti pecundang, saya tetap memutuskan untuk pulang dan memulai hidup saya di tanah air” ujarnya. Tahun 1993 pun Ade hijrah ke Jakarta. Pilihan bekerja di bank adalah hasil pemikiran sederhana.”Saya hanya berpikir kalau saya mau terjun ke dunia usaha, mestinya belajarnya di bank…,” ia tergelak. Seorang teman memberinya informasi lowongan di Bank Universal. “Padahal jaman itu yang saya kenal cuma bank pemerintah. Bank swasta yang saya tahu cuma Bank Niaga dan Bank Bali,” ujar Ade. Tak ayal ia berkarier di Bank Universal hingga 10 tahun. Mulai dari AO Commercial, Business Support, AO Corporate hingga terakhir ia dipercaya menjadi Inverstor Relation Departemen Head di mana ia belajar banyak tentang compliance dan communication serta berbagai urusan corporate secretary lain. “Atasan saya langsung kala itu adalah Ekoputro Adijayanto (sekarang Corporate Secretary PermataBank), teman seangkatan saya kala jadi trainee. In fact, I owe him a lot. Saya banyak belajar dari Eko dan rasanya karena pengalaman itu saya bisa mendapatkan posisi saya sekarang,” papar Ade yang menyukai berbagai macam olah raga, khususnya olah raga alam ini. Maret 2003 Ade Satari hijrah ke Apexindo. Beralih industri begitu tidak susah De? Ade tersenyum, “kebetulan bidang saya tidak terlalu memerlukan ekspertis teknis drilling secara khusus. Syukur Alhamdulillah pengalaman saya sebelumnya sudah cukup memenuhi.” Ade terdiam sejenak “tapi intinya begini: jika kita berani memulai, mau belajar, fokus tekun, dan result oriented, saya percaya kita bisa mencapai tujuan seberat apapun langkahnya. Tapi tentu saja sepanjang tujuan itu feasible dan positif,” Pilihan bekerja di bank adalah hasil pemikiran sederhana.”Saya hanya berpikir kalau saya mau terjun ke dunia usaha, mestinya belajarnya di bank…,” lanjutnya. Apakah itu moral yang Ade dapatkan dari aktifitas olahraganya yang kebanyakan beresiko tinggi? Ade tersenyum, ”mungkin juga,” jawabnya. “Tetapi ada moral lain yang saya dapat. Di olah raga yang beresiko tinggi itu kita terlatih untuk berpikir bahwa begitu kecilnya kemampuan kita sebagai manusia sehingga harus bekerjasama dengan alat, bukannya justru menantang alam. Jadi misalnya kalau kondisi hujan atau udara jelek atau katakanlah arus deras dan sudah terindikasi demikian, kenapa mesti dilawan? Resiko juga harus dihitung kan? Dan bagaimanapun manusia memang tak bisa bekerja sendiri, harus dibantu dengan peralatan atau dengan manusia yang lain.” Padahal tahun 1997 Ade divonis terkena batu ginjal, hingga sampai kini ia harus bertahan dengan 1 ginjal saja. “Tapi itu kayaknya nature saya, selalu terobsesi menaklukan ketakutan saya sendiri sehingga saya tak berhenti mencoba berbagai macam olah raga. Alhamdullilah sampai sekarang saya baik saja. Sesekali saya memang harus berobat, tetapi masih bisa ditangani lah…” ia tersenyum. Waktu berlalu cepat. Ketika HC tersadar sudah hampir jam setengah sepuluh malam. Memang sangat mengasyikkan berbincang dengan Ade Satari. Tidak heran jika sebuah institusi pelatihan pengembangan kompetensi terkemuka sempat memintanya menjadi pembicara motivator ditujukan untuk memberikan inspirasi bagi para peserta. Sebelum berpisah Ade masih sempat memenuhi permintaan HC untuk menggambarkan sosok Ade Satari di matanya sendiri. “Saya melihat kontradiksi dalam diri saya. By nature saya seorang yang adventurous. Tapi di sisi lain saya bukan risk taker. Yang pasti saya ingin hidup saya berjalan seimbang, harmonis. Hidup bukan cuma untuk karier atau cari duit, tapi juga bukan cuma cari kesenangan. Hidup itu juga buat keluarga, tetapi juga ada bagian yang tetap bisa kita miliki sebagai pribadi. Saya bersyukur istri dan keluarga saya mendukung saya,” tuturnya. Lucunya, Ade agak susah menjawab saat ditanya cita-citanya ke depan, “cita-cita saya tidak terlalu muluk, mengalir saja… biar hidup saya berjalan seimbang saja… seperti yang selalu saya inginkan…,” Ade Satari tersenyum. Dan percakapan kamipun berakhir…■ 27 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | K o l e g a ‘Nuki’ Surastuti Nurdadi GEJOLAK TEKAD MEMBANTU ANAK-ANAK “… biar orang bilang bandel, berisik, atau dekil, anak adalah makhluk yang murni” demikian Surastuti Nurdadi psikolog senior yang memfokuskan diri di dunia psikologi perkembangan, khususnya anak, mengatakan. Nuki , demikian ia biasa dikenal, memang memiliki kepedulian yang tinggi bagi perkembangan anak. Magister Psikologi jurusan Perkembangan ini menyatakan: “Ada kepuasan batin tersendiri bagi saya bila membantu anak. Menyelami masalah anak, mengobservasi, mengkaji dan melakukan terapi serta melihat perkembangannya.” Untuk itu, ia rela meninggalkan proyekproyek menguntungkan yang tidak berfokus pada perkembangan anak. Di tengah kesibukannya berpraktek, aktif di Perhimpunan Psikolog Indonesia, menjadi pembicara seminar, nara sumber berbagai talkshow perkembangan anak di radio atau televisi, juri berbagai ajang kontes bergengsi seperti Abang None Jakarta serta psikolog fasilitator untuk Akademi fantasi Yunior, sejak tahun lalu Nuki menjabat ketua program S1 fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Padahal dulu selepas SMA sekitar 1971, Nuki _nama panggilan yang berasal dari ‘Genuk’ sebutan untuk anak kecil yang gemuk_ lebih tertarik untuk belajar fisioterapi di kota Solo. Ia bahkan sempat ditantang oleh salah seorang direktur RS. Gatot Subroto Jakarta untuk menekuni fisioterapi dengan janji akan disekolahkan ke Jerman. . “Kedua orangtua saya dokter. Bapak dokter dan juga tentara yang sibuk sekali..Ibu malah dokter spesialis kebidanan. Zaman itu mungkin hanya 3 atau 4 orang dokter spesialis perempuan seperti ibu saya. Meski ibu harus melalui waktu yang lama hingga baru ketika saya SMA beliau memperoleh izin praktek spesialisnya, sejak saya kecil beliau sudah sibuk di RS Gatot Subroto. Jadi lulus SMA saya berpikir mau sekolah yang enak, praktis dan cepat selesai, gak mau jadi dokter. Saya bahkan tidak mau punya suami dokter,” Nuki tergelak karena sang suami,. Nurdadi Saleh, adalah seorang dokter spesialis kandungan yang juga tentara.. Apa hendak dikata, sang ibu tidak menyetujui Nuki yang sejak lahir hidup di Jakarta bersekolah jauh-jauh. Seorang tantenya menyarankan ia memilih psikologi di UI meski saat itu bidang psikologi belum popular. “Padahal saya sudah ikut test di Solo. Tapi waktu saya diterima di Psikologi UI, ya saya pilih psikologi saja…,” ungkap ibu seorang putri dan dua orang putra serta eyang seorang cucu laki-laki, yang menginjak usia 52 tahun pada 21 September lalu ini. Alhasil, Nuki malah terjun menjadi pengajar sejak masih mahasiswa. Mulai dari asisten mata kuliah, kerja di klinik anak, hingga akhirnya menjadi dosen tetap yang juga pengajar S2 Psikologi di UI. Ketika ditanya apa problem klasik anak masa kini, Nuki dengan lugas menjawab “di kota besar, sudah jelas anak-anak kesulitan bermain bebas. Lahannya kurang, kriminalitas dan kemanan juga kurang terjamin. Akibatnya orangtua lebih suka anaknya di rumah. Duduk main komputer, play station atau menonton televisi. Anak jadi kurang bergerak.” Apakah mereka jadi bermasalah dengan komunikasi? “Bukan itu. Komunikasi masih bisa dipelajari melalui belajar dan bermain lewat komputer, tetapi yang mulai menggejala adalah masalah obesitas (kegemukan) karena kegiatannya tidak banyak bergerak sementara ia terus makan. Gejala ini juga terjadi di Amerika.” Nuki yang sempat menjadi konsultan psikologi olahraga menambahkan sebenarnya anakanak bisa diarahkan untuk ikut kegiatan olahraga. Bahkan ada program brain gym yang dapat merangsang perkembangan anak. Untuk masalah anak-anak di Indonesia, khususnya di kota besar dan sekitarnya Nuki juga melihat upaya orangtua memacu pendidikan anaknya. “mungkin karena menyadari persaingan di dunia kerja kian kompetitif, orangtua berlomba menyekolahkan anaknya di sekolah terbaik yang begitu demanding terhadap anak, memberikan berbagai kegiatan ekstrakulikuler atau les. Kapan waktunya bermain? Yang terjadi, anak-anak jadi tegang. Perwujudannya bisa bermacam, seperti makan terus, kelelahan yang cepat, mogok sekolah.” Nuki mengakui bahwa anak selayaknya mengenal kompetisi sejak sekolah dasar, “tapi bukan dengan cara tertekan, melainkan dengan bertahap dan dipersiapkan. Setiap anak punya start yang berbeda-beda, misalnya dalam kemampuan baca dan tulis Agak terlalu naïf mengharapkan lulus TK semua anak bisa baca tulis,” Nuki tersenyum. Apa rencana Nuki ke depan? “Saya sebenarnya punya obsesi membantu perkembangan fisik anak-anak usia pra sekolah dan membantu anak-anak yang punya gangguan neurologis, seperti anak hiperaktif, kesulitan menulis, diseleksia. Hanya saya belum bisa memastikan melalui apa. Mungkin melalui penelitian, atau meneruskan ke jenjang S3…,” jawabnya. Atau biar mengalir saja seperti yang lalu Nuki? Ia tertawa kecil,” saya adalah orang yang suka menyimpan gejolak sendiri. Suka banyak pertimbangan. Sebenarnya saya punya obsesi-obsesi, tapi sering tidak menyegerakan wujudnya. Itu yang membuat saya kelihatan mengalir saja….” Well…, satu hal yang bisa dipastikan, obsesi itu masih di sekitar anak-anak, makhluk murni yang tidak pernah menyebalkan di mata Surastuti Nurdadi■ DAPATKAN TABLOID HUMANCAPITAL DI SINI? TB. Gramedia Bintaro TB. Gramedia Bekasi TB. Gramedia Taman Anggrek Mall TB. Gramedia Matraman TB. Gramedia Depok TB. Gramedia Pondok Indah Mall TB. Gramedia Ciputra Mall TB. Gramedia Kelapa Gading TB. Gramedia Supermall TB. Gramedia WTC – Serpong TB. Gramedia Gatot Soebroto TB. Gramedia Pluit TB. Gramedia Melawai TB. Gramedia Cempaka Mas TB. Gramedia Pintu Air TB. Gramedia Gajah Mada TB. Gramedia Cinere TB. Gunung Agung Trisakti TB. Gunung Agung Citraland TB. Gunung Agung Taman Anggrek PT. Cipta Mediagraha Paper Clip - Kelapa Gading Paper Clip - Midplaza II Paper Clip - Gajahmada Plaza Jakarta Book Center 28 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | K O L O M SALARY SURVEY: SEBERAPA BERMANFAAT? OLEH : SETYA RAHADI* S eberapa besar Salary Survey seharga rata-rata US$ 3,000 itu dapat diakui kredibilitasnya? Pada dasarnya Salary Survey — untuk item survey yang lebih komprehensif, sering disebut juga sebagai Total Remuneration Survey — adalah upaya untuk membandingkan posisi compensation & benefits sebuah perusahaan dengan praktek yang terjadi di pasar dunia kerja. Dalam hal ini pasar dunia kerja bisa berarti perusahaan sejenis, perusahaan dalam industri yang sama, maupun perusahaan-perusahaan lain yang menjadi target benchmark. Pada dasarnya, pertanyaan yang hendak dijawab adalah, “Apakah policy dan posisi remunerasi perusahaan saya cukup kompetitif dibandingkan pasar?”. Disamping itu hasil survey juga bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan lain yang lebih mendalam, misalnya apakah perusahaan sudah memberikan paket remunerasi yang pantas untuk posisi Secretary, Marketing Manager atau jabatanjabatan lain, dibandingkan perusahaanperusahaan lain. KUALITAS SURVEY Persoalannya, seberapa kredibelkah hasil sebuah salary survey? Seperti halnya sebuah survey dalam pengertian yang kita kenal, kredibilitas hasil salary survey pertama ditentukan oleh kualitas data yang diperoleh; kedua tergantung kepada metode analisa dan pengolahan data yang dilakukan oleh konsultan survey itu sendiri. Berbicara mengenai kualitas data, maka yang paling bertanggungjawab adalah peserta survey, karena bagaimana pun konsultan tidak bisa membuat analisa yang baik apabila data yang diberikan peserta survey adalah bukan data yang sesungguhnya (manipulated data). Kadang-kadang dengan alasan tertentu perusahaan peserta survey tidak me-release data remunerasi mereka secara apa adanya. Apabila data yang dikirimkan sampah maka hasilnya pun sudah barang tentu sampah. Sebaliknya, kalaupun data sudah cukup baik sedangkan metode pengolahan serta analisa datanya kurang pas, tentu hasilnya juga akan tidak begitu baik pula. Secara statistik memang ada beberapa kaidah dan ”ritual” yang biasa dilakukan dalam sebuah Salary Survey. Celakanya, karena begitu complicated-nya ”ritual” itu sehingga justru menjadikan laporan hasil survey yang tidak begitu mudah dicerna dan malah menimbulkan intrepretasi salah bagi ekesekutif penerima laporan. Bagaimana ”ritual” konsultan dalam mengumpulkan data serta mengolahnya sehingga menghasilkan laporan akhir yang berharga kurang lebih US$ 3,000 itu? JOB MATCHING Pertama-tama yang biasanya dilakukan dalam sebuah sebuah salary survey adalah proses Job Matching, yaitu tahapan dimana para peserta Salary Survey dengan dibantu konsultan survey melakukan Job Evaluation dan kemudian ditabulasikan dalam sebuah tabel yang akan mengkorelasikan kesetaraan jabatan-jabatan yang perusahaan sertakan dalam salary survey dengan daftar position benchmark dari konsultan. Sebagai contoh, dengan memperhatikan deskripsi job content dari jabatan Sales Area Manager dari konsultan, maka apabila jabatan District Sales Manager perusahaan A dan jabatan Teritory Sales Manager perusahaan B paling tidak 75% match, maka jabatanjabatan itu setara dan layak untuk diperbandingkan. Tahap ini, sangat critical bagi para peserta survey karena dalam tahap ini peserta survey harus sungguh-sungguh memperhatikan apakah jabatan-jabatan yang diikutsertakan dalam survey dibandingkan dengan posisi yang setara. Sudah pasti kalau job matching ini tidak pas, hasilnya pun bisa diduga akan memberikan kesimpulan yang salah. Job Title yang sama belum tentu merupakan jaminan isi pekerjaan yang sama, sehingga layak disandingkan dalam survey. Jabatan Marketing Manager misalnya, ada perusahaan tertentu yang semata-mata memberikan lingkup pekerjaan bagi jabatan itu pada fungsi-fungsi Marketing Communication, Program Marketing dan Marketing Intelligent. Tetapi ada sementara perusahaan yang memasukkan unsur Product Marketing atau bahkan fungsi Sales. ‘Kericuhan’ lain juga mungkin terjadi dalam tahapan Job Matching ini. Terutama apabila konsultan mengandalkan kelayakan job content, tidak memperhitungkan aspek size of bussiness atau organisazation size di dalam membandingkan posisi tertentu antar peserta survey. Argumentasinya, Marketing Manager perusahaan dengan ukuran revenue diatas 200 juta dolar setahun plus jumlah karyawan lebih 2,000 orang tentu tidak sebanding dengan jabatan sama di perusahaan sekelas 50 juta dolar setahun dengan jumlah karyawan kurang dari 30 orang. Maka kemudian muncul metode evaluasi jabatan yang lebih kompleks. Beberapa konsultan menambahkan faktor atau dimensi lain dalam melakukan job matching, meliputi impact dan contribution jabatan tertentu terhadap bisnis, communication, Total Remuneration Survey — adalah upaya untuk membandingkan posisi compensation & benefits sebuah perusahaan dengan praktek yang terjadi di pasar dunia kerja. innovation dan kompetensi yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut. Ada pula yang menambahkan faktor resiko jabatan dalam melakukan job matching. Nah kalau sudah begini, pembandingan posisi yang semula sangat simple dengan melihat job content, sekarang menjadi lebih kompleks dengan penambahan dimensi-dimensi lain tersebut. Jangan heran kalau kemudian posisi Marketing Manager di atas akan didrop dari survey report dengan alasan bahwa untuk jabatan itu hasil Job Matching tidak memenuhi kuorum secara statistik untuk diolah. Padahal semua perserta survey mengirimkan data untuk jabatan itu. Ya begitulah resikonya. POSITION CLASS Yang lebih seru, dalam membuat analisa market, beberapa konsultan menggunakan angka position class atau job class untuk menentukan ”nilai” jabatan tertentu untuk pengelompokan data dan analisa data survey. Model ini memungkinkan suatu posisi atau jabatan masuk dalam satu kelompok position class tertentu bersama-sama dengan jabatan lain yang tidak ”sejenis”. Jadi pembandingan jabatan secara apple to apple tidak menjadi faktor pertimbangan yang utama lagi. Misalnya, jabatan Secretary dengan skor nilai jabatan 850 dan Programmer dengan nilai skor 900 akan masuk ke dalam dalam position class sama dengan range skor nilai jabatannya antara 750 sampai 900. Sehingga, dalam menganalisa hasil survey nantinya, peserta survey harus benarbenar sadar bahwa dalam position class yang sama sesungguhnya akan terdiri dari beragam jabatan. Misalnya dinyatakan bahwa median market gaji pokok untuk position class ”Y” adalah 20 juta rupiah, maka meskipun Finance Manager kita masuk dalam kelas ini, angka itu belum tentu mencerminkan angka pasar uang sesungguhnya jabatan Finance Manager. Kenapa? Karena mungkin di position class ”Y” itu terdiri dari beberapa jabatan lain yang se”nilai” dengan posisi Finance Manager misalnya HR Manager, Marketing Manager, General Affair Manager, IT Manager dan seterusnya tergantung hasil job evaluationnya. BUTUH PENTERJEMAH Nah, kalau sudah begini, eksekutif perusahaan pasti berkerut keningnya, karena yang diharapkan dari laporan sebuah survey adalah jawaban langsung dan sederhana, ”Apakah Finance Manager saya dibayar lebih rendah atau lebih tinggi dari Finance Manager dipasar?” misalnya, bukan dengan jawaban penuh metodologi yang membuat pusing tujuh keliling. Layaknya sebuah buku kuno primbon, laporan Salary Survey itu pun butuh penterjemah seorang Compensation & Benefits (C&B) Specialist. Tak heran kalau eksekutif kebih suka menggunakan referensi majalah yang mengulas peringkat gaji atau justru omongan mulut ke mulut sesama eksekutif, bukannya membaca laporan survey dari si konsultan. Pengalaman saya mengikuti survey dari tahun ke tahun dari banyak konsultan yang berbeda memang menunjukkan bahwa masih ada banyak item survey yang membutuhkan kecermatan dalam membaca, terutama karena begitu banyak catatancatatan kaki dari sang konsultan. Bukan hanya menyangkut, kenapa data market nggak bisa di-generate seperti kasus Marketing Manager di atas, atau kenapa yang dinobatkan sebangai angka pasar adalah ”median market” bukan ”rata-rata market”, atau kenapa laporan benefits harus dalam bentuk valuation, tidak bisa dalam bentuk deskripsi. Dan masih segudang catatan kaki yang lain. Kalau tidak mau direpotkan dengan segala macam catatan kaki dan kekagetan lain sewaktu membaca laporan salary survey, maka ada baiknya HR Manager Anda mencari terobosan kreatif dengan menggalang sesama komunitas HR dalam industri yang sama (paling tidak) untuk mensponsori bersama serta melakukan survey yang sungguh-sungguh sesuai dengan kebutuhan. Atau, sering-seringlah mereka kumpul untuk saling ber-”hai-hai” sehingga walaupun sesungguhnya mereka saling berkompetisi, dalam batas-batas tertentu mereka bisa saling memperoleh pengertian yang lebih baik, daripada mengandalkan laporan yang penuh dengan catatan kaki■ *) SETYA RAHADI, Human Resources Director, pada salah satu perusahaan multinasional di Jakarta. 29 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | T i p s P r a k t i s KEJU ANDA DIPINDAHKAN KABAR BAIK ATAU BURUK? A nda pernah membaca Who Moved My Cheese?, buku karya Dr. Spencer Johnson yang konon masih laris hingga kini bahkan tahun lalu masih mencatat penjualan sedikitnya sebanyak 100.000 eksemplar*? Jika ya, tentunya Anda mengerti maksud judul di atas. *data dari Amazon.com Bila dikaitkan dengan konteks karier atau pekerjaan, keju di atas bisa menjadi analogi dari situasi kenyamanan dalam karier atau pekerjaan Anda. Bisa jadi pekerjaan sudah sesuai dengan kompetensi Anda, gaji lumayan dan lingkungan kerja yang menyenangkan. Atau tujuan sudah tercapai: Anda punya kompetensi yang pas dan memadai, jabatan tinggi, jalur karier yang tepat, dan lingkungan yang mendukung. Pernahkah Anda terpikir bahwa suatu waktu perubahan bisa saja terjadi? Perusahaan tiba-tiba diakusisi oleh perusahaan lain, atau atasan diganti, atau bisa jadi hadir pegawai baru yang lebih handal, atau mungkin ada reorganisasi. Apa yang terjadi kemudian? Bagaimana Anda menanggapi perubahan yang senantiasa terjadi, dengan atau tanpa dikehendaki? Beberapa nara sumber di bawah ini bisa menjadi gambaran bagi Anda: EVI, ibu rumah tangga & konsultan independen KARTIKA, Sekretaris Sebelum ini saya bekerja di kantor yang sangat nyaman. Boss saya baik banget. Pekerjaan oke, bisa saya tangani dengan baik. Gaji lumayan lah. Dan yang terutama, lingkungan kerjanya begitu menyenangkan. Tapi kemudian, setelah krisis moneter, kantor tempat saya bekerja bergabung dengan perusahaan lain. Alhasil, grade saya turun, gaji sih gak turun. Boss ganti, karena boss saya sebelumnya pindah kerja. Boss yang sekarang sih sebenarnya baik, tapi demanding sekali. Kerjanya selalu sampai malam, dan repotnya kalau beliau belum selesai kerja, saya juga belum bisa pulang. Yang paling sulit adalah lingkungan kerja berubah total. Jadi lebih kompetitif, semuanya dikejar target, nilai-nilai keluargaan pun meluntur. Stres? Sudah pasti begitu awalnya. Apalagi banyak teman yang keluar karena gak tahan. Tapi akhirnya saya mencoba berintrospeksi, menganalisa kelebihan dan kekurangan situasi sekarang. Lucunya saya malah banyak menemukan hal positif. Secara kompetensi, saya gak punya masalah. Boss saya yang sekarang ok dengan kemampuan saya. Grade saya turun, tapi kompensasi tidak berkurang, bahkan benefit bertambah. Plus saya sekarang berada di perusahaan yang lebih besar dan lebih kompetitif di industrinya. Lingkungan kerja tidak senyaman dulu dan teman-teman banyak yang hilang, tapi sebenarnya saya banyak belajar bekerja lebih profesional dan mendapat teman- teman baru yang bisa jadi juga menyenangkan, cuma saya belum terlalu kenal saja. Mau anggap tidak memuaskan. Ujung-ujungnya dia mengusulkan saya untuk pindah ke bagian sales. Saya marah alang kepalang. Tahu apa saya soal penjualan? Saya sempat mengatakan bahwa dia sentimen pada saya sehingga mau membuang saya. Tapi dengan lugas ia mengatakan bahwa saya tidak cocok menangani PR dan lebih kompeten di bidang sales. Katanya selama ini dia sering melihat bagaimana saya berbincang dengan agency, customer atau wartawan mengenai produk kami dan itu sangat menjual. Begitu juga beberapa program yang saya usulkan lebih sesuai untuk program sales. Akhirnya saya setuju pindah ke bagian sales. Setidaknya managernya lebih menyenangkan, pikir saya. Tapi di luar dugaan, ternyata pengamatan PR manager yang saya pikir sentimen itu benar adanya. Karier saya di bidang sales maju pesat. Bahkan kini saya memegang jabatan kunci untuk sales di perusahaan penyedia service telekomunikasi terkemuka. Kalau bertemu dia sering bercanda meledek saya: masih menyesal pindah ke sales? pindah kerja? Wah, di samping belum ada tawaran menarik juga ternyata banyak teman yang pindah kerja ternyata tidak menemukan lingkungan yang senyaman kantor kami dulu. Akhirnya saya putuskan, menetap saja. Saya percaya saya bisa terus maju dalam situasi ini. GALIH, Credit Analyst Perubahan yang pernah saya rasakan berat adalah ketika atasan saya baru diganti. Atasan saya yang dulu itu santai, sangat friendly dan mengerti anak buahnya. Tiga tahun yang lalu ia mengundurkan diri dan sebulan kemudian langsung ada penggantinya. Wah rasanya hampir gila menghadapi atasan baru saya waktu itu. Cerewet banget, perfeksionis dan pelitnya minta ampun. Dulu saya bisa datang agak siang karena atasan saya datangnya siang. Atasan baru saya datangnya jam 7 pagi. Bayangkan, bagaimana kita mau berkilah datang siang, sementara dia yang rumahnya jauh di pinggiran kota, tetap bisa datang pagi dan pulangnya bahkan lebih malam dari anak buahnya. Kalau mau izin apa-apa, susah banget. Dia selalu bertanya apakah perlu sekali meninggalkan kantor untuk urusan tersebut? Soal kerjaan? Jangan tanya. Jangankan sampai kita salah analisa. Kurang titik koma aja dia bisa minta kertas itu diganti. Soal ngirit, dia jagonya. Kalau cuma bikin draft proposal, kta hanya boleh cetak di kertas bekas yang baliknya masih kosong. Ampun deh! Tapi setahun berjalan dengan atasan baru itu, saya baru bisa merasakan manfaatnya. Departemen kami meningkat drastis kinerjanya. Pekerjaan cepat selesai. Meeting selalu berjalan efektif karena lebih sering membahas masalah penting dan relatif kecil sekali pembicaraan yang membahas kesalahan tidak perlu. Bahkan tahun ini kami mendapat penghargaan sebagai departemen yang paling efektif, baik di sisi cara kerja maupun pengeluaran. Atasan baru saya sempat mau dipindahkan ke bagian lain dan kami justru protes. Ha…ha…! Saya jadi banyak belajar. Setidaknya jika saya di posisi itu nanti, saya bisa kombinasikan kehangatan atasan saya yang dulu dengan kedisiplinan dan profesionalisme atasan saya sekarang. RIZKY, Sales Manager Saya berhutang pada mantan atasan saya dulu sekali. Dulu saya bekerja sebagai PR assistant di sebuah perusahaan produsen makanan jadi. Saya memang lulusan Humas, jadi berkarier di bidang Public Relations sudah tentu adalah jalur saya. Setidaknya itu yang saya pikir. Setahun saya membantu di PR, tiba-tiba PR managernya diganti. Manager yang baru itu sebelumnya adalah salah satu PR senior di situ yang dipromosi dan kebetulan memang orangnya tegas sekali. Memang dia kompeten sih, tapi nyebelin menurut saya. Beberapa kali dia menegur saya untuk pekerjaan yang dia Saya dulu bekerja di sebuah perusahaan penyedia jasa keuangan. Sewaktu krisis terjadilah penggabungan beberapa perusahaan dan ada pengurangan tenaga kerja. Waktu itu saya justru berharap dapat paket PHK dan ternyata terkabul. Saya bertekad mau mengurus dua anak saya saja. Ternyata berkarier di rumah juga ada krisisnya tersendiri. Saya yang biasa bekerja di kantor harus banyak menyesuaikan diri dengan situasi ibu rumah tangga. Setiap hari akhirnya saya bisa melihat banyak sekali kekurangan pembantu saya menyelesaikan pekerjaan rumah. Bagaimana sering rewelnya anak-anak saya. Belum lagi kenyataan bahwa sekarang saya tidak berpenghasilan, sehingga harus menghemat gaji suami saya. Ada kalanya saya stres dan menyesal kenapa berhenti bekerja. Beberapa kali saya mencoba melamar pekerjaan lagi, tapi ternyata sekarang sulit sekali dapat lowongan. Untungnya ada kakak sepupu saya yang punya usaha konsultan yang sesekali memerlukan jasa saya. Suatu hari saya berbincang dengan ibu mertua saya, dan saya terharu sekali. Dari beliau saya tahu bagaimana anak-anak saya kini berkembang pesat. Si sulung badannya kini lebih gemuk. Si bungsu yang biasa malas sekolah sekarang rajin karena senang ke sekolah diantar Ibu. Saya jadi teringat kembali tujuan saya berhenti kerja: mengurus anak. Dan kelihatannya saya cukup berprestasi untuk itu. Lalu mengapa saya mesti iri pada yunior saya yang kini jadi pengganti saya di kantor tempat saya kerja dulu. Memang ya… manusia seringkali tidak puas dengan keadaan dan selalu menyalahkan perubahan■ 30 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | K i a t MENJADI PROFESIONAL YANG EFEKTIF U ntuk menjadi profesional yang efektif, setiap orang harus menguasai 10 pengetahuan strategik berikut – pengetahuan yang sangat menentukan kesuksesan berkarir. 1. Bertindaklah sebagai CEO dari perusahaan (dalam hal ini CEO dari diri Anda sendiri). Suvey yang dilakukan di Amerika menyebutkan hanya 22% responden setuju dengan pernyataan ini. Mereka yakin, jika bekerja excellent, perusahaan akan mempromosikan mereka. Tetapi, selayaknya para profesional tidak percaya 100% dengan praktik ini. Dunia kerja yang begitu kompetitif membuat profesional sepenuhnya menggantungkan diri pada diri mereka sendiri. Itu sebabnya, strategi pertama yang harus dilakukan, belajar untuk mengelola diri Anda ibarat “sebuah perusahaan” – dengan berbagai fungsi, visi, misi, dan strategi. 2. Dapatkan pengetahuan bisnis umum. Era para spesialis tampaknya mulai ditinggalkan. Untuk efektif menjadi anggota tim multifungsi, Anda harus mempunyai pengetahuan dasar bagaimana berbagai bagian perusahaan bekerja – tidak hanya bagian Anda saja. 3. Raih pengetahuan industri spesifik. Anda harus mengerti secara mendalam tentang industri yang digeluti – siapa saja pesaingnya, bagaimana perusahaan-perusahaan berkompetisi, dan bagaimana setiap perusahaan berusaha memuaskan pelanggan. 4. Pertajam kemampuan analitikal. Anda tidak akan bisa berkompetisi di dunia kerja saat ini jika Anda yakin pengambilan keputusan bisnis sepenuhnya tergantung pada intuisi dan pengalaman. Survey menunjukkan, pemecahan masalah secara analitikal merupakan keahlian strategik nomor satu bagi kesuksesan manajerial seseorang. 5. . Bangun kompetensi di bidang komputer. Menurut survey, PC (termasuk laptop) dipergunakan secara universal di seluruh pekerjaan manajer ke atas. Penguasaan komputer di kalangan generasi muda yang begitu meluas mengharuskan para manajer dan eksekutif untuk menguasai aplikasi komputer di bidang bisnis. 6. Belajar untuk mengelola inovasi. Setiap perusahaan berusaha menerapkan teknologi termaju dalam setiap produk dan layanan terbarunya. Untuk sukses, manajer atau eksekutif harus memahami bagaimana proses bekerja R&D. 7. Kembangkan keahlian bekerja dengan orang. Bintang yang kesepian tidak banyak bernilai dalam organisasi saat ini. Nilai-nilai profesional terkait erat dengan sejauh mana ia bisa bekerjasama dengan orang lain. Semakin hilangnya hirarki dalam perusahaan menyebabkan profesional harus bisa mengelola aliansi dengan rekan kerja. 8. . Poles kompetensi inti Anda. Kompetensi inti adalah kompetensi yang Anda tawarkan kepada perusahaan yang membuat Anda berbeda dengan karyawan lainnya. Bisa saja hal itu berupa keahlian strategik dalam mendesain piranti lunak baru, menulis kopi iklan, atau merancang lini produksi baru. Ini adalah area di mana Anda harus bekerja keras agar sebisanya menjadi yang terbaik – kalau bisa menjadi kelas dunia. Jangan sampai mengobral pengetahuan Anda yang tersulit dengan pihak lain karena itu akan menyebabkan keahlian strategik Anda itu mengalami pendangkalan. Anda harus bersiap-siap selalu untuk kapan saja membawa pergi kompetensi Anda itu agar bisa memilih bidang pekerjaan yang lebih menghargai kompetensi itu dibandingkan perusahaan Anda saat ini. Terakkhir, seyogyanya Anda selalu memperbarui kompetensi inti itu sejalan dengan perkembangan teknologi dan kompetisi agar tidak ketinggalan. kompetensi inti, orang lain harus tahu tentang kompetensi inti Anda itu. Belajarlah untuk memasarkan keahlian strategik itu di dalam maupun di luar organisasi, utamanya di lingkungan profesional Anda. Hal ini bisa dilakukan dengan menulis artikel bagi jurnal profesional dan dengan aktif berbicara dalam pertemuan profesional. Salah satu cara paling efektif mempromosikan keahlian profesional adalah dengan mendapatkan sertifikasi dari pihak ketiga, antara lain, sertifikasi profesional atau bahkan hanya sertifikasi telah menyelesaikan kursus profesional singkat. Tentunya akan lebih baik bila Anda mendapatkan gelar MBA atau MM dari sekolah bisnis terkemuka. 10. . Memilih dan mengembangkan mentor. Sistem mentor merupakan salah satu cara mempercepat pengembangan karir dan pengetahuan para profesional. Tidak semua perusahaan menerapkan sistem mentor. Ada yang sifatnya voluntary dan banyak yang tidak menerapkan sama sekali. Bila perusahaan menerapkan sistem ini, maka keahlian memilih mentor menjadi satu hal yang menguntungkan. Namun, hubungan mentoring yang sukses tidak otomatis terjadi. Ia harus dikembangkan dan dikelola dengan baik■ 9. Belajar memasarkan keahlian strategik itu. Untuk mendapatkan hasil terbaik dari investasi Anda dalam Sumber: The Success Principle GRATIS BAGI PELANGGAN Bagi perusahaan atau organisasi yang ingin memasang iklan lowongan kerja di rubrik BURSA KERJA Human Capital, maka silakan menghubungi kami melalui telepon (021) 522-0575, Fax (021) 5290102 atau e-mail [email protected]. Program pemasangan iklan tersebut masih gratis bagi perusahaan/organisasi yang tercatat sebagai pelanggan HC, dan diskon 75% bagi perusahaan/organisasi yang belum menjadi pelanggan HC. Program ini berlaku hingga edisi Desember 2004. Mulai Januari 2005 kami akan berlakukan tarif komersial. Materi iklan bisa disampaikan melalui CD dengan program MS Words (teks saja) dan Tiff (teks dan image), melalui fax (teks saja), dan bisa pula melalui alamat e-mail di atas (teks dan image). TARIF IKLAN BURSAKERJA Rp10.000 per (lebar milikolom per kolom 58mm) Segera hubungi bagian iklan HumanCapital Telp. 021-5220575 Fax.021-5290102 E-mail : [email protected] | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | B u r s a K e r j a | S TA R T | YOUR CAREER WITH US We are global leader in outsourcing company. Our client is one of Indonesia’s premier banking industry, the company is seeking ‘Innovative and Driven Individuals’ to fill this challenging positions: ADMINISTRATION (ADM) / DATA ENTRY (DE) You will be responsible to creates or set up file management system, input data, and manage all relevant data and records. You should hold min. D1 degree from reputable university, with min GPA of 2.75. You should have high attention to detail and hands on with standard computer packages. CALL CENTER (CC) You will be responsible to handle incoming call and complain from customer. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. Ideally, you have min. 2 years experience as call center, preferably in banking industry. You must have excellent communication skill with pleasant voice, high tolerance for stress, and willing to work on shift schedule. CREDIT OFFICER (C0) As Credit Officer, you will responsible for processing loan transaction (e.g appraisal, document verification, loan agreement and disbursement, provide reporting internal & BI). You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. Ideally, you have min. 1 years experience demonstrated top performance in mass market credit management role in fields such as BPR, BRI unit Desa, mass market consumer goods (low end electronic). You should be a team player, concern for excellent, following procedure and able to building relationship. CUSTOMER SERVICE (CS) You will responsible to serve and handle complain from customer. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. You should have excellent communication and interpersonal skill, good administration skill and high attention to detail. You should also have excellent customer orientation. MARKETING / SALES (MKT/SLS) Your main responsibility will be to offer and sell our client’s product. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. Ideally, you have min. 2 years experience in the same position, preferably for banking industry. You should also have excellent communication and negotiation skill. An open-minded professional with high initiative and creativity are highly preferred. SUPPORT OFFICER (SO) You will responsible to seek and open new channel for new outlet. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75 located in Karawang, Bandung, Tasikmalaya, and Surabaya. You should have excellent communication and interpersonal skill, good analyzing skill and high attention to detail, and experienced in banking industry preferably in BPR or BRI unit Desa min. 1 year. TELLER (TLR) / GREETER (GRT) As Teller / Greeter, you will be responsible to serve cash and non cash transaction, including to handle incoming customer. You should have min. 2 years experience in the same position, preferably in banking industry. Ideally, you hold min. D3 degree from Economy, Accountancy or Finance with min. GPA of 2.75. You must have high attention to detail and integrity, and able to learn new things. UNIT MANAGER (UM) As Unit Manager, you will responsible for P & L of our unit focused on micro businesses, small businesses and lower income consumers. Manages sales, books and operations. Can approve loans up to IDR50M. You should hold min. S1 degree from reputable university with min. GPA 2.75 and with 3 years experience in management role of Sub Branch, BPR or BRI unit Desa. You must have high integrity, able to demonstrate core values of DSP, good leadership skill and target oriented. Your location must be in Rengasdengklok. VERIFICATION (VER) As Verification Staff, You will be responsible to verify data, based on incoming application. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2,75. Ideally, you have min. 2 years experience as verificator, preferably in banking industry. You must have excellent communication skill and good analytical thinking. The successful candidate will be offered competitive remuneration package and opportunity to work for well-known company. To apply, please submit your complete application with brief description about your achievement & job description, within 2 weeks to: PT. Perdana Perkasa Elastindo PO BOX 8231 JKS SB Please indicate the position applied on upper left of your envelope. MARI BERBUAT PAHALA, PARTISIPASI ANDA DITUNGGU!!! HC berencana untuk menampilkan rubrik baru JOKES AT WORK pada edisi-edisi mendatang untuk menghilangkan stress di tempat kerja. Rubrik ini berisi lelucon segar yang diharapkan membuat gembira para pembacanya. Kami mengundang partisipasi seluruh pembaca setia HC untuk mengirimkan l e l u c o n ( j o k e s) k e p a d a r e d a k s i H C m e l a l u i e m a i l : [email protected] , faks. (021) 52901024, atau dikirim via pos ke alamat redaksi HC: Gedung Setiabudi 2 Lt. 3 (ruang 305), Jl. HR Rasuna Said Kav. 62, Kuningan, Jakarta Selatan. Lelucon tersebut syaratnya harus lucu (membuat ketawa), tidak porno maupun berbau SARA. Panjangnya mulai dari beberapa baris hingga beberapa paragraf maksimal 500 kata. Pemuatan lelucon menjadi hak penuh redaksi. Lelucon yang lulus seleksi akan dimuat, dan nama pengirimnya akan diterakan dalam setiap lelucon yang dimuat. Pada waktunya, pembaca akan dipersilakan menilai lelucon yang paling lucu. Dan, lelucon yang dinilai paling lucu, akan mendapatkan hadiah dari HC. Pemberitahuan mengenai hadiah menyusul. Bukankah membuat orang lain senang itu berpahala? Selamat mengirim…Kami tunggu. REDAKSI HC 31 32 | HumanCapital | Nomor 09 | Tahun 2004 | R e h a l MENGOREK RAHASIA KEGAGALAN EKSEKUTIF PINTAR Judul Why Smart Executives Fail Penulis Sydney Finkelstein Penerbit Penguin Group Halaman 320 halaman J udul buku ini sangat menarik dan provokatif: Why Smart Executives Fail yang ditambahi kata-kata And What You Can Learn From Their Mistakes. Provokatif karena yang gagal itu adalah eksekutif pintar (smart). Bukan eksekutif sembarangan. Rupanya, eksekutif pintar pun sering menemui kegagalan. Kalau eksekutif pintar saja sering begitu tentunya eksekutif yang tergolong mediocre alias pas-pasan akan lebih banyak lagi yang gagal. Atau, janganjangan, karena pintarnya, sang eksekutif pintar itu gagal? Tak tahu juga. Yang pasti, Sydney Finkelstein – penulis buku ini – membuka rangkaian tulisannya dengan fakta yang sangat kontradiktif. Tulisnya: Anda sering melihat mereka di sampul majalah bisnis terkemuka Forbes, Fortune, dan BusinessWeek. Anda juga telah membaca tentang kepemimpinan mereka yang brilian dan seringkali inspirasional. Anda menyaksikan pendapat guru bisnis dan analis industri yang memuji-muji perusahaan mereka sebagai sesuatu yang perlu ditiru. Barangkali, Anda juga berinvestasi dalam saham perusahaan mereka, langsung maupun tidak langsung. Anda mungkin pernah berkesempatan bekerja untuk mereka atau bermitra dengan mereka. Singkatnya, orang-orang tersebut adalah bintang yang paling benderang di bisnis Amerika maupun dunia. Mereka adalah pahlawan bisnis, genius, dan raksasa. Anehnya, beberapa tahun atau bahkan beberapa bulan setelah mereka begitu dipuja-puji, perusahaan mereka ambruk. Satu demi satu operasi utama perusahaan dihentikan. Karyawan di-PHK. Harga saham perusahaan anjlok. Perusahaan ventura, di mana para pemimpin itu dan perusahaan mereka berkomitmen, menyisakan investasi TUNGGU EDISI BERIKUTNYA Nomor 10 Th. 2004 SURVEY DAN TREN GAJI 2005 Tahun 2005 segera kita masuki. Tentu kita mengharapkan adanya kenaikan gaji, setidaknya bisa mengkompensasi laju inflasi. Tetapi, bagaimana sebetulnya peluang kenaikan gaji tersebut? Apa rencana perusahaan tentang penggajian 2005? Bagaimana mereka menyusun standar gaji, dan seberapa kompetitif gaji mereka dibandingkan industri sejenis? Seperti apakah tren gaji 2005? Dapatkan jawaban semuanya dalam rubrik informasi. HC TREND FOKUS. Jangan ketinggalan BERLOMBA MERAIH SERTIFIKASI PROFESIONAL Para professional semakin rajin mencari sertifikasi professional untuk kesuksesan karir. Aneka pendidikan professional bersertifikat tersedia untuk setiap profesi. Apa saja program bersertifikasi favorit? Bagaimana cara mendapatkannya, dan seberapa mahal? Sejauh mana hal itu menambah bobot professional mereka? MEDIA SATU-SATUNYA MENGUPAS TUNTAS MASALAH SDM nyaris tak berharga. Ketika debu dibersihkan, ditemukan bahwa para pemimpin itu telah menghancurkan ratusan juta atau bahkan miliaran dolar nilai kekayaan. Pertanyaannya, kenapa ini bisa terjadi? Bagaimana mungkin pemimpin bisnis itu jatuh begitu cepat? Kenapa begitu banyak orang salah besar? Berapa banyak kegagalan bisnis yang kita lihat setiap hari di berbagai negara dan industri? Dan bagaimana caranya mencegah semuanya itu terjadi kembali? Penulis mulai mengumpulkan jawaban dari semua pertanyaan itu sejak 7 tahun lalu dengan melakukan investigasi yang sangat ekstensif. Tujuan penulis bukan hanya memahami kenapa bisnis mengalami kehancuran dan kegagalan, tetapi lebih terfokus kepada orang di balik kegagalan tersebut; bukan hanya untuk memahami upaya menghindari dari malapetaka itu, tetapi untuk mengantisipasi sinyal peringatan dini dari kegagalan itu sendiri. Penulis menggali akar permasalahan yang sebenarnya di balik semua kegagalan tersebut. Yang menarik, di bab awal buku ini, penulis membeberkan kesimpulannya tentang berbagai alasan di balik kegagalan sebuah perusahaan. Setidaknya ada 7 hal menjadi penyebab kegagalan tersebut: 1. Eksekutif tersebut sebetulnya bodoh 2. Eksekutif tidak tahu apa yang sebenarnya terjadi 3. Kegagalan dalam mengeksekusi 4. Eksekutif tidak cukup bekerja keras 5. Eksekutif itu kurang memiliki kemampuan kepemimpinan 6. Perusahaan kurang memiliki sumberdaya yang diperlukan 7. Eksekutif sangat rakus Penulis mengakui, ketujuh penjelasan standar tersebut tidaklah memadai. Tentunya menjadi lebih mudah menganalisis kegagalan perusahaan jika hanya berdasarkan ketujuh alasan tersebut. Namun, setidaknya, ketujuh penyebab kegagalan itu adalah yang paling dominan terlihat dari kasus puluhan perusahaan yang diinvestigasi oleh penulis (termasuk sejumlah nama perusahaan terkemuka macam AMP, AMD, Banker Trust, Barings/ING, BristolMyers Squibb, Coca-Cola, DaimlerChrysler, Ford, GM, Marks & Spencer, Levis Strauss, Motorola, Tyco, Wang Labs, dan lainnya). Penulis membagi rangkaian tulisannya dalam 3 bagian besar (Great Corporate Mistakes, The Causes of Failure, Learning from Mistakes). Seperti ditegaskannya di bagian awal, buku ini dimaksudkan untuk memberi pelajaran dan pemahaman tentang berbagai kegagalan untuk mencegah hal itu terulang pada siapa saja. Buku yang mendapat pujian banyak pihak ini bermanfaat bagi siapa saja yang tidak menginginkan kegagalan dalam memimpin maupun berbisnis■ Buku ini bisa diperoleh, antara lain, di jaringan toko buku QB World Books
