BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS
advertisement
BAB II EKPLORASI ISU BISNIS BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS 2.1 Kerangka Konseptual Dasar pemikiran awal adalah membuat Sistem Manajemen Kinerja yang tepat untuk PT. Dynaplast, Tbk, khususnya untuk Plant VI‐Cikarang. Berdasarkan hasil wawancara dengan manajemen dan studi banding pustaka maka diperoleh faktor‐faktor yang mempengaruhi pembuatan SMK sehingga terbentuklah peta pemikiran konseptual untuk pemecahan masalah sebagai berikut: Rencana Implementasi Kebutuhan Sumber Daya Perbandingan Sistem Manajemen Kinerja Usulan dan Aktual Variabel Kinerja Keterkaitan Eksternal Internal Analisa Korelasi Kemempuan Sumber Daya Proses Internal Keluaran Organisasi Sistem Manajemen Kerja Usulan Kaji Banding (Benchmark) Strategi Organisasi Misi Organisasi Visi Organisasi Strengths & Weaknesses Organisasi Opprotunities & Critical Success Threats Pasar & Pesaing Factor Produk & Jasa Organisasi Organisasi Budaya Organisasi Informasi Lingkungan Usaha Gambar 2.1. Kerangka Konseptual penyusunan Sistem Manajemen Kinerja 15 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2.2 Analisis Situasi Dalam sub bab ini akan dikaji faktor yang diduga dapat menjadi akar permasalahan dari isu bisnis yang ditemui sebagai dasar pembuatan Sistem Manajemen Kinerja sesuai kerangka konseptual yang sudah disebutkan di sub bab sebelumnya. Faktor yang dikaji dan dievaluasi meliputi: ‐ Faktor internal perusahaan untuk mengetahui kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki PT. Dynaplast, Tbk ‐ Faktor eksternal perusahan untuk mengetahui peluang (opportunities) dan hambatan (threats) yang dihadapi PT. Dynaplast, Tbk ‐ Posisi persaingan PT. Dynaplast, Tbk dengan menggunakan Porter’s Five Forces ‐ Analisis Critical Success Factor ‐ Analisis Produk dan jasa ‐ Budaya organisasi Semua faktor tersebut diatas ditambah dengan visi, misi dan strategi perusahaan akan dijadikan dasar perancangan Sistem Manajemen Kinerja PT. Dynaplast, Tbk yang akan dibahas di Bab III projek akhir ini. 2.2.1 Faktor Internal Analisa faktor internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan pendekatan Value Chain Analysis (Porter,1985). Metode Value Chain digunakan karena pada kondisi persaingan yang ketat, value adalah jumlah yang mau dibayar oleh pembeli atas manfaat yang diperoleh. Value diukur sebagai total revenue, refleksi dari harga produk dengan total produk yang dapat dijual, sedangkan keuntungan (profit) baru diperoleh jika value yang diperoleh melebihi biaya pembuatan produk. Oleh karena itu value harus dianalisa untuk mengetahui 16 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS posisi bersaing (competitive position) perusahaan ditengah kondisi persaingan yang semakin ketat. Value Chain Analysis seperti yang dapat dilihat pada Gambar 2.2. menggambarkan total value, yang terdiri dari value activities dan margin. Value activities adalah semua aktifitas dan teknologi yang digunakan perusahaan untuk menghasilkan kinerja, digambarkan berupa kotak yang menunjukkan aktivitas untuk menghasilkan produk bernilai (valuable product) bagi pembeli. Margin adalah selisih antara total value dengan biaya yang dikeluarkan untuk melakukan value activities. Value activities terbagi menjadi dua jenis yaitu aktivitas utama (primary activities) dan aktivitas pendukung (support activities), seperti yang dapat dilihat pada Gambar 2.2. FIRM INFRASTRUSTURE SUPPORT ACTIVITIES HUMAN RESOURCES MANAGEMENT TECHNOLOGY DEVELOPMENT PROCUREMENT MARGIN INBOUND LOGISTIC OPERATIONS OUTBOUND LOGISTIC MARKETING & SALES SERVICE PRIMARY ACTIVITIES Gambar 2.2 The Generic Value Chain 17 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2.2.1.1 Aktivitas Utama (Primary Activities) Aktivitas utama adalah semua kegiatan untuk menghasilkan produk yang bernilai mulai dari pengadaan bahan, proses produksi hingga produk tersebut diterima oleh pembeli. Aktivitas utama terbagi menjadi lima macam aktivitas seperti yang tertera pada Gambar 2.2 2.2.1.1.1 Kegiatan Logistik (Inbound Logistic) Kegiatan logistik adalah aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan dan distribusi semua bahan dan bahan pembantu yang menjadi input proses. Untuk kegiatan logistik di Dynaplast saat ini sudah menggunakan sistem SAP sehingga asministarsi logistik sudah teritegrasi antara pabrik dengan pusat. Sistem logistik yang dimiliki Dyanplast saat ini juga sudah menggunakan sistem warehouse management yaitu semua produk ditempatkan di satu lokasi khusus dengan identifikasi lokasi yang jelas sehingga lebih mempermudah pencarian barang. Sedangkan untuk penyimpanan material sudah menggunakan silo yaitu satu tabung berisi 50 ton material yang terhubung langsung dengan piping system ke masing‐masing mesin sehingga tidak memakan watu dan tempat untuk pengadaan material ke mesin. Untuk bahan yang sensitif terhadap temperatur tinggi juga sudah disediakan gudang khusus ber‐AC (Air Conditioner). Tata letak penyimpanan juga sudah cukup baik dengan adanya pemisahan area antara bahan mentah, bahan pembantu dan barang jadi. Semua bahan dan bahan pembatu yang akan digunakan oleh produksi sudah melalui pemeriksaan incoming sehingga sudah dipastikan sesuai dengan spesifikasi. 18 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2.2.1.1.2 Kegiatan Operasi (Operations) Kegiatan operasi adalah semua aktivitas yang berhubungan proses perubahan semua bahan dan bahan pembantu menjadi produk jadi, termasuk didalamnya proses produksi, inspeksi, pengepakan, perawatan mesin, dekorasi dan fasilitas operasi lainnya. Di dalam melakukan operasinya Dynaplast menggunakan mesin multi cavity baik pada Injection molding dan Blow Molding untuk meningkatkan efisiensi produksi karena pada satu siklus produksi sekitar sepuluh sampai lima belas detik akan dapat dihasilkan delapan botol. Tetapi jika terjadi masalah pada mesin multi cavity dapat mengakibatkan loss opportunity of sales yang cukup besar. Untuk efsisiensi, dengan batasan prosentase tertentu (biasanya 10‐30% untuk material HDPE) produksi plastic packaging dapat menggunakan material regrind. Untuk melakukan proses operasi dengan lebih fokus maka dilakukan pembagian Plant menjadi business unit yang spesifik sesuai dengan jenis produk (component dan packaging) serta klasifikasi pelanggan (cosmetic, pharmacy, lubricant oil, home appliance). Karakter setiap Plant dapat dibuat sesuai customer requirement, seperti customer pharmacy dan cosmetic yang mensyaratkan tingkat higienis pada level yang lebih tinggi dibandingkan pelanggan lainnya. Untuk melakukan inspeksi dengan tepat waktu dan akurat saat ini Dynaplast sudah menggunakan SPC (Statistical Process Control) yang dijalankan secara on line terkomputerisasi sehingga diharapkan akan mampu mendeteksi terjadinya penyimpangan secara dini. Dynaplast juga memiliki Departemen QA (Quality Assurance) untuk memastikan semua produk jadi sudah sesuai dengan spesifikasi yang disyaratkan oleh pelanggan. 19 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS Di Dynaplast tidak ada tim khusus untuk menangani permasalahan yang terjadi, evaluasi dan tindak lanjut masalah lebih difokuskan pada departemen yang bersangkutan. Hal ini mengakibatkan sering kali masalah yang terjadi tidak tuntas dan membutuhkan waktu yang cukup lama, melebihi waktu 2 x 24 jam untuk memberikan umpan balik ke pelanggan. Jumlah karyawan terbesar di Dynaplast adalah pada bagian mesin dekorasi dibandingkan jenis mesin lainnya, karena proses yang dilakukan masih semi‐ automatic. Sedangkan untuk mesin injection dan blow molding hanya memerlukan satu sampai dua orang per mesin. Di Dynaplast tingkat peduli karyawan terhadap kualitas relatif masih rendah karena pengawasan kualitas masih tergantung pada QA Inspector, sedangkan perbaikan hanya dilakukan setelah mendapat teguran dari QA. Hal ini disebabkan kinerja kualitas masih menjadi target Departemen QA saja. 2.2.1.1.3 Kegiatan Delivery (Outbound Logistic) Kegiatan delivery adalah semua aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan dan distribusi produk jadi ke pembeli, termasuk didalamnya kegiatan penyimpanan produk jadi, kendaraan pengiriman, proses order dan penjadwalan. Di Dynaplast pengiriman ke pelanggan belum dapat menjalankan FIFO (First In First Out) karena racking system yang digunakan masih double dip, sehingga jika akan melakukan pengiriman produk jadi yang kebetulan tersimpan di sebelah dalam maka operator pengiriman harus menggeser produk jadi yang berada di sebelah luar, akibatnya sering kali operator hanya mengambil produk jadi yang 20 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS sebelah luar untuk dikirim ke pelanggan. Khusus untuk Plant VI‐Cikarang pengiriman dilakukan dengan ekpedisi luar (bukan milik Dynaplast) di mana setiap ekspedisi yang digunakan harus sudah lulus uji emisi dengan surat ijin mengemudi yang lengkap. Di gudang produk jadi, semua produk sebelum masuk gudang harus sudah melalui Released oleh QA agar siap dikirim ke pelanggan. Setiap pengiriman juga disertai dengan Certificate of Conformity sebagai jaminan bahwa barang yang dikirim sesuai spesifikasi. 2.2.1.1.4 Kegiatan Penjualan (Marketing and Sales) Kegiatan penjualan adalah semua aktivitas yang berhubungan dengan pengenalan produk ke pembeli hingga proses pembelian, termasuk didalamnya kegiatan periklanan, promosi, tenaga penjualan, penawaran dan penentuan harga. Di Dynaplast kegiatan sales dan marketing dibagi dalam beberapa customer account, di mana seorang AE (Account Exceutive) dapat menangani beberapa produk yang diproduksi di Plant berbeda. Akibat kondisi tersebut seringkali AE kurang fokus untuk mengisi mesin yang kosong karena bertanggung jawab atas utilisasi mesin beberapa pabrik. Struktur organisasi marketing dibagi berdasarkan segmentasi pasar sehingga dapat lebih memenuhi kebutuhan pelanggan. Segmentasi pasar terbagi menjadi kemasan plastik untuk kosmetik, farmasi, oli, bahan kimia, makanan dan minuman. 21 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS Kekuatan penjualan dari Dynaplast adalah selalu menawarkan disain dan teknologi terdepan seperti teknologi double inject yaitu produk dapat langsung keluar dengan dua warna dan botol PET hot fill yaitu botol dapat diisi dengan larutan bertemperatur tinggi tanpa mengalami deformasi. Dynaplast telah mempunyai standarisasi metode costing untuk menentukan penawaran ke pelanggan. Dengan demikian setiap AE akan dengan cepat membuat penawaran harga ke calon pembeli. Untuk mempercepat pencapaian penjualan Dynapast memberlakukan sistem insentif dan fasilitas kendaraan untuk account excecutive. 2.2.1.1.5 Pelayanan (services) Pelayanan adalah semua kegiatan untuk mempertahankan atau menambah value bagi pembeli seperti instalasi, pelatihan dan perbaikan. Mengingat Dynaplast adalah produsen produk kemasan plastik maka pelayanan yang diberikan cenderung untuk memberikan feedback atas keluhan pelanggan serta memberikan pelatihan mengenai produk, proses dan material plastik. 2.2.1.2 Kegiatan Pendukung (Support Activities) Kegiatan pendukung adalah semua aktivitas yang dilakukan untuk mendukung pelaksanaan kegiatan utama. Kegiatan pendukung terbagi menjadi empat kategori seperti yang dapat dilihat di Gambar 2.2 22 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2.2.1.2.1 Firm Infrastructure Firm Infrastructure atau infrastruktur perusahaan adalah sejumlah kegiatan meliputi manajemen umum, keuangan, pembukuan, hukum, hubungan pemerintahan dan manajemen kualitas, biasanya aktivitas tersebut saling berhubungan dan tidak berdiri sendiri. Kegiatan infrastruktur biasanya ada yang dipisahkan di lakukan di level business unit atau corporate, tetapi ada juga yang dilakukan di level keduanya. Di Dynaplast kegiatan infrastruktur yang dilakukan di level corporate meliputi kegiatan finance, pembukuan dan hukum. Untuk melakukan kegiatan ini ada Departemen Accounting dan Finance serta Departemen Legal yang berada di kantor pusat. Dan untuk level business unit dilakukan kegiatan manajemen kualitas dan hubungan pemerintahan. Untuk melakukan kegiatan ini ada Departemen QA dan General Affair yang melakukannya dimasing‐masing pabrik (Plant). Sedangkan kegiatan infrastruktur yang dilakukan di kedua level adalah manajemen umum. 2.2.1.2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resoruces Management) Manajamen Sumber Daya Manusia meliputi kegiatan penerimaan, seleksi, pelatihan, pengembangan dan kompensasi bagi karyawan. Kegiatan ini mendukung semua kegiatan utama maupun kegiatan pendukung dan terlibat dalam rantai nilai (value chain). Untuk melaksanakan aktifitas manajemen sumber daya manusia, di Dynaplast ada Departemen Human Resources Development (HRD) di level corporate sedangkan untuk di level business unit ada Deparatemen Personalia yang menangani. HRD Dynaplast membawahi kegiatan seleksi, penerimaan, pelatihan dan pengembangan karyawan. Sedangkan Departamen Personalia bertanggung 23 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS jawab menangani urusan ketenagakerjaan menyangkut hubungan atasan dengan bawahan, hubungan antar karyawan serta hubungan dengan instansi ketenagakerjaan setempat. Dynaplast memberikan kompensasi ke karyawan berupa gaji, THR dan bonus jika perusahaan mendapatkan keuntungan. Untuk level manager atau kepala Departemen ke atas, sudah ada sistem penghargaan yang jelas dalam hubungan prestasi dengan bonus. Tetapi besarnya bonus yang diberikan tergantung pada keuntungan perusahaan saja sedangkan prestasi atas kinerja tidak termasuk dalam perhitungan bonus jika perusahaan mengalami kerugian. Untuk level karyawan dibawah manager tidak ada sistem penghargaan atau bonus yang dikaitkan dengan prestasi, hanya tergantung pada kebijakan manajemen pusat. Saat ini di Dynaplast belum ada standar kompetensi untuk setiap jabatan dan belum ada pelatihan yang didasarkan pada kebutuhan kompetensi, sehingga carreer path di Dynaplast belum cukup jelas dan pelatihan yang ada tidak dapat langung mempengaruhi kinerja karyawan sesuai jabatannya. Sementara target kinerja untuk Departemen HRD di Dynaplast juga belum ada sampai saat ini. 2.2.1.2.3 Manajemen Teknologi (Technology Management) Setiap aktivitas baik yang utama maupun pendukung membutuhkan teknologi, baik berupa pengetahuan know‐how, prosedur dan teknologi yang digunakan selama proses. Definisi teknologi disini mencakup pengertian yang cukup lebar, mulai dari persiapan dokumen, bagaimana men‐transfer teknologi menjadi produk yang diinginkan, hingga bagaimana teknologi tersebut dapat digunakan untuk memperbaiki kinerja mesin dan proses. 24 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS Pengembangan teknologi biasanya berhubungan dengan aktivitas di Departemen Engineering dan Research Development. Pengembangan teknologi dilakukan mulai dari penelitian, rancangan disain produk, rancangan proses dan peralatan untuk membuat produk hingga penyediaan prosedur. Di Dynaplast kegiatan perancangan dan pengembangan produk berada dibawah koordinasi Mold Center yang bertanggung jawab untuk membuat disain produk, menyiapkan cetakan, memperbaiki cetakan serta menyedikan spesifikasi produk sebagai acuan produksi dan kualitas. Sedangkan kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan, perawatan dan perbaikan mesin dan peralatan berada di bawah Departemen Engineering. 2.2.1.2.4 Kegiatan Pembelian (Procurement) Kegiatan pembelian meliputi pembelian bahan mentah, spare part dan barang kebutuhan operasional lainnya, termasuk pembalian asset seperti pembelian mesin, alat ukur, peralatan kantor dan bangunan. Untuk pembelian barang yang merupakan input dari proses akan menjadi bagian dari kegiatan utama. Kegiatan pembelian juga melibatkan teknologi, seperti prosedur untuk negosiasi dengan vendor, standar kualifikasi dan sistem informasi. Dalam kegiatan pembelian diperlukan suatu proses perbaikan agar dapat terjadi penurunan biaya dan peningkatan kualitas input. Di Dynaplast kegiatan pembelian dikoordinasi oleh Supply Chain yang berada di kantor pusat. Semua pembelian baik untuk bahan mentah, spare part, kebutuhan banguan hingga asset dikoordinasi oleh Supply Chain. Setiap Departemen atau bagian yang membutuhkan harus membuat permintaan pembelian ke Supply Chain untuk kemudian diproses. Sayangnya sampai saat ini juga belum ada 25 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS pengukuran kinerja untuk Supply Chain sehingga seringkali terjadi keterlambatan kedatangan bahan baku atau spare part atau kesalahan pembelian spare part karena kurangnya kemampuan teknis staf Supply Chain. Kondisi saat ini tidak semua supplier yang memasok ke Dynaplast sudah melalui proses seleksi atau audit, sehingga kinerja supplier dilihat dari segi kualitas di Plant VI‐Cikarang hanya berkisar 70% sampai 80% saja. 2.2.2 Faktor Eksternal Analisis faktor eksternal dilakukan dengan menggunakan pendekatan PEST (Poltitic, Economi, Social and Technology) Analysis, yaitu mengkaji kondisi politik, ekonomi, sosial dan teknologi yang dapat mempengaruhi kekuatan bersaing Dynaplast. 2.2.2.1 Politik Pada dasarnya kondisi politik di Indonesia tidak terlalu mempengaruhi kekuatan bersaing Dynaplast. Karena sebagai perusahaan terbuka, Dynaplast wajib untuk mengikuti semua peraturan pemerintah yang berlaku, siapapun yang memimpin pemerintahan saat itu. Dari sisi politik, hanya peraturan ketenaga kerjaan, perubahan harga BBM (Bahan Bakar Minyak) dan perubahan TDL (Tarif Dasar Listrik) yang mempengaruhi operasional Dynaplast. Perubahan ketentuan mengenai UMR (Upah Minimum Regional) tidak berepengaruh banyak kecuali pada besarnya pemberian upah yang harus disesuaikan dengan UMR yang berlaku di mana business unit tersebut beroperasi. Perubahan harga BBM dan TDL akan berpengaruh cukup besar terutama untuk pembiayaan energi dan utilitas. 26 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS Masalahnya adalah rentang waktu antara keluarnya peraturan dan pelaksanaan biasanya cukup dekat, akibatnya Dynaplast belum sempat melakukan penyesuaian harga ke pelanggan tetapi kenaikan biaya akibat perubahan tersebut sudah harus ditanggung. Kondisi seperti ini juga akan dialami oleh perusahaan pesaing karena karakter pelanggan (pembeli) di industri kemasan plastik umumnya sistem kontrak harga dalam jangka waktu tertentu. 2.2.2.2 Ekonomi Kebijkan makro ekonomi pemerintah Indonesia saat ini cukup baik sehingga dapat menahan nilai tukar US Dollar di kisaran sembilan ribu Rupiah dengan tingkat suku bunga SBI sekitar sepuluh persen, memberikan dampak positif bagi Dynaplast. Karena dengan bahan mentah (resin plastik) kebanyakan impor tentu kestabilan nilai tukar rupiah akan sangat membantu kestabilan biaya COGS (Cost of Good Sold) mengingat sekitar 60% dari biaya produksi merupakan biaya material. 2.2.2.3. Sosial Evaluasi akan meliputi faktor populasi, kebiasaan konsumen (habit), keamanan bagi konsumen (safety), budaya konsumen (culture) - Populasi: Dengan jumlah penduduk Indonesia sekitar 200 juta orang, saat ini Dynaplast merupakan produsen kemasan dan komponen plastik dengan sales turn over terbesar di Indonesia (mencapai sekitar Rp. 1 Triliun di tahun 2006) tentunya jumlah penduduk Indonesia menjadi potensi pasar yang sangat besar juga buat Dynaplast. - Habit: Kecenderungan wanita untuk menggemari keindahan membuka peluang bagi Dynaplast untuk menciptakan kemasan yang 27 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS mementingkan estetika seperti penggunaan botol PET sebagai pengganti botol gelas untuk parfum dan cologne - Safety: Kemasan dari kaca yang kurang aman karena mudah pecah dan tidak ramah lingkungan, merupakan peluang bagi Dynaplast untuk membuat kemasan plastik sebagai pengganti kemasan dari kaca. Kemasan plastic memiliki kelebihan lebih ringan, tidak mudah pecah, lebih tahan lama dengan disain produk dapat lebih variatif - Culture: masyarakat Indonesia yang sangat men”dewa”kan buatan luar negri merupakan peluang bagi Dynaplast dengan menjadi satu‐satunya industri plastik yang mendapat lisensi untuk memproduksi Tupperware yang dikenal oleh masyarakat Indonesia sebagai produk impor. 2.2.2.4. Teknologi Teknologi kemasan plastik saat ini sudah tidak banyak mengalami perkembangan. Teknologi terbaru di tahun 2002‐2004 mengenai multi layer blow molding dan double injection molding menarik Dynaplast untuk investasi di teknologi tersebut dan menjadi perusahaan kemasan plastik pertama di Indonesia yang memilikinya. Teknologi multi layer blow molding memungkinkan botol plastik memiliki lebih dari satu layer (lapisan) dinding botol untuk efisiensi biaya material. Teknologi double injection molding memungkinkan tutup botol keluar langsung dalam dua warna sehingga dapat menghemat waktu dan biaya assembling dengan estetikan yang jauh lebih menarik. 2.2.3. Analisis Pasar dan Persaingan Analisis pasar dan persaingan dilakukan untuk mengetahui kekuatan PT. Dynaplast, Tbk ditengah persaingan yang cukup ketat, dan salah satu cara untuk mengetahuinya adalah dengan menggunakan Porter Five Forces Analysis . 28 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS Menurut Porter ada lima hal yang menentukan posisi bersaing perusahaan yaitu ancaman dari pendatang baru, ancaman adanya produk pengganti, kekuatan tawar perusahaan terhadap supplier, posisi bersaing perusahaan dan kekuatan tawar pembeli terhadap perusahaan. Secara ringkas kelima hal yang memperngaruhi posisi bersaing perusahaan dalam Porter Five Forces dapat lihat pada Gambar 2.3. POTENSIAL ENTRANTS Threat of New Entrants Bargaining power of supplier INDUSTRY COMPETITORS Bargaining power of buyers SUPPLIERS BUYERS Rivalry Among Existing Firms Threat of Subtitute products or services SUBTITUTES Gambar 2.3. Forces Driving Industry Competition 29 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2.2.3.1 Persaingan (Industry Competitors) Tingkat persaingan di industri kemasan plastik relatif tinggi terutama dalam hal persaingan harga jual. Kondisi saat ini Dynaplast termasuk produsen kemasan plastik dengan harga paling tinggi dibandingkan pesaingnya karena Dynaplast banyak menggunakan mesin dan teknologi terbaru. Akibatnya beban biaya tetap yaitu depresiasi cukup tinggi sehingga harga jual juga menjadi tinggi. Kondisi pasar saat ini teknologi plastic molding sudah tidak banyak berkembang, kemampuan daya beli masyarakat Indonesia juga cenderung menurun sehingga julah pesanan juga cenderung stagnan, maka dapat dikatakan kondisi pasar sudah cenderung mature. Banyak pelanggan yang melakukan e‐bidding untuk mendapatkan harga beli yang termurah. Pesaing Dynaplast di industri plastic packaging antara lain: • PT Bumi Mulia Indah Lestari • PT Berlina Tbk • PT Cypress • PT Kemasindo • PT Prima Kalplas • PT Der Kwei Pesaing terdekat yang dapat dijadikan benchmarking adalah PT Bumi Mulia Indah Lestari (BIL), karena memiliki karakteristik yang hampir sama dengan Dynaplast yaitu memiliki target customer yang sama, bermodal besar dan menyukai teknologi terbaru. 30 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2.2.3.2 Ancaman Pendatang Baru (Threat to Entry) Pendatang baru di industri yang sama biasanya akan membawa kapasitas baru, berusaha untuk merebut pangsa pasar yang ada dengan potensi yang besar. Oleh karena itu seberapa besar ancaman pendatang baru tergantung pada besarnya hambatan untuk masuk (barrier to entry) yang ada di industri tersebut. Hambatan untuk masuk biasanya ditentukan oleh enam macam hal: 1. Economies of scale Economies of scale adalah seberapa besar biaya dapat diturunkan dengan semakin banyaknya order yang diperoleh. Oleh karena itu biasanya untuk mengejar biaya serendah mungkin dilakukan joint venture untuk memaksimalkan kapasitas yang sudah ada sehingga tidak perlu investasi, fixed cost sudah dapat dibayar dengan order yang ada dan tambahan order cukup dibebankan dengan variable cost saja, atau harga dapat diturunkan jika order mencapai jumlah tertentu karena beban fixed cost‐nya lebih terbagi. Dengan kondisi pasar yang ada saat ini maka Dynaplast juga mencoba memenuhi economies of scale dengan cara memaksimalkan utilisasi dari kapasitas yang sudah ada yaitu dengan melakukan diversifikasi produk di setiap pabrik. Sebelumnya satu pabrik hanya fokus di industri kemasan plastik atau komponen plastik saja tetapi sekarang sudah mulai melakukan diversifikasi di mana pabrik kemasan plastik juga dapat menerima subcont untuk memproduksi komponen plastik. Cara yang lain Dynaplast juga melakukan joint venture seperti Rexplast sehingga Dynaplast dapat memaksimalkan kapasitas dengan saling membagi order untuk memanfaatkan mesin yang sudah tersedia. 31 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2. Product Differentiation Dengan membuat produk yang unik maka perusahaan dapat mendapatkan kesetiaan pembeli, karena tidak adanya pesaing yang dapat membuat produk yang sama. Hal ini juga dilakukan Dynaplast dengan menjadi yang pertama menggunakan mesin double inject yaitu produk tutup botol dapat langsung keluar dalam dua warna. Strategi ini membuat pelanggan menjadi tertarik untuk membeli karena itu berarti produknya menjadi yang pertama menggunakan teknologi tersebut di pasar. Untuk Dynaplast strategi ini menjadi kekuatan bersaing karena akan sulit buat pelanggan memindahkan pesanannya mengingat tidak ada pabrik plastik lain yang memiliki mesin dan cetakan dengan teknologi tersebut. Startegi diferensiasi lain untuk mempersulit masuknya pendatang baru yang dilakukan Dynaplast adalah dengan mengambil lisensi khusus dari produk Tupperware, Cubic dan Wavin untuk pembuatan krat botol. 3. Capital Requirement Besarnya modal yang dibutuhkan untuk memasuki industri juga menjadi hambatan masuknya pendatang baru. Akan tetapi untuk industri kemasan plastik, kebutuhan modal tidak terlalu besar karena tersdia banyak alternatif mesin buatan Cina, pembuatan cetakan juga dapat dilakukan di mana saja dengan harga mulai dari paling murah hingga yang paling mahal. Pembeli produk kemasan plastik terutama perusahaan lokal umumnya tidak terlalu mempermasalahkan mesin dan cetakan buatan mana, buat mereka yang penting harag beli kompetitif dan kualitas masih dapat diterima. 32 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 4. Switching cost Hambatan masuknya pendatang baru juga dapat datang dari besarnya biaya berpindahnya pelanggan ke pesaing. Hal ini disiasati Dynaplast dengan melakukan sistem pembiayaan cetakan secara amortisasi, yaitu biaya cetakan dibebankan ke harga per unit dan akan habis setelah mencapai jumlah tertentu. Dengan demikian jika pelanggan akan berpindah ke pesaing maka mereka harus membayar dulu seluruh sisa pembiayaan cetakan. Berdasar evaluasi ke‐empat faktor diatas maka dapat disimpulkan hambatan masuknya pendatang baru di industri kemasan plastik relatif tidak besar, dan Dynaplast sudah memiliki strategi untuk mengantisipasi ke‐empat faktor tersebut. 2.2.3.3 Kekuatan Tawar Pemasok (Bargaining Power of Supplier) Kekuatan tawar pemasok akan tinggi jika ketergantungan perusahaan sebegai pembeli sangat besar. Akibatnya ketika pemasok menaikkan harga atau menurunkan kualitas, perusahaan terpaksa tetap melakukan pembelian karena tidak adanya alternatif pemasok lain. Di Dynaplast kekuatan tawar pemasok cukup tinggi terutama untuk pemasok bahan baku. Karena Dynaplast tidak dapat melakukan perubahan bahan baku tanpa seijin pelanggan sehingga ketika harga bahan baku naik maka Dynaplast tetap harus membeli bahan baku tersebut. Kondisi ini akan semakin sulit jika pemasok tersebut ditunjuk oleh pelanggan sehingga Dynaplast tidak dapat membeli dari pemasok lain apapun yang terjadi. 33 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2.2.3.4 Kekuatan Tawar Pelanggan (Bargaining Power of Buyer) Kekuatan tawar pelanggan akan menjadi sangat kuat jika proporsi pelanggan di pabrik tidak terdistribusi secara merata dan ada satu pelanggan yang menguasai lebih dari 50% kapasitas yang ada. Hal ini juga terjadi di Dynaplast PLANT VI‐Cikarang di mana Unilever menjadi pelanggan utama dan menguasai 60% kapasitas yang ada. Akibatnya ketergantungan pabrik ini ke Unilever sangat tinggi, sehingga kekuatan tawar Dynaplast terhadap Unilever sangat kecil. Apalagi sejak Unilever melakukan e‐ bidding, Dynaplast semakin sulit melakukan usulan kenaikan harga ataupun perubahan term of payment. Kekuatan tawar pelanggan juga cukup besar dalam hal persyaratan, di mana setiap pemasok seperti Dynaplast harus juga menerapkan sistem seperti GMP, HACCP dan sistem keamanan keselamatan kerja. Pemasok yang tidak memenuhi syarat tersebut dan tidak lulus saat diaudit tidak berhak untuk mendapatkan order berikutnya. 2.2.3.5 Produk Pengganti (Subtitutes) Suatu produk yang memiliki produk pengganti akan mengalami kesulitan penjualan juga, karena pembeli akan dengan mudah mengalihkan produknya ke produk pengganti. Produk pengganti biasanya memiliki fungsi yang sama dengan harga yang lebih murah sehingga dapat merebut pangsa pasar yang sudah ada. Produk pengganti yang merupakan ancaman untuk “rigid plastic packaging” seperti Dynaplast antara lain : 34 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS • Standing pouch (flexible plastic packaging) Produk ini biasanya terbuat dari plastik yang lebih tipis sehingga harga dapat lebih murah dengan fungsi yang sama untuk menyimpan produk pelanggan, seperti sabun cair, sabun pencuci piring, pembersih lantai dan lain‐lain. Produk ini juga sangat cocok untuk produk refill sehingga konsumen cukup pertama kali pembelian saja membeli dalam kemasan rigid plastic packaging selanjutnya frekuensi pembelian lebih banyak menggunakan flexible palastic packaging karena lebih ringan dan lebih murah. • Kotak karton (TetraPak) Produk ini dapatnya untuk mengemas minuman susu atau juice, menggantikan kemasan botol plastik. Kelebihan kemasan ini lebih ramah lingkungan karena dapat didaur ulang. • Sachet Produk ini biasanya untuk produk yang dijual dengan harga yang lebih murah dan ukuran kecil, karena ditujuan untuk konsumen dengan ekonomi rendah. 2.2.4. SWOT (Strengths‐Weaknesses‐Opprotunities‐Threads) Analysis Setelah dilakukan evaluasi faktor internal, faktor eksternal dan posisi persaingan PT. Dynaplast, Tbk maka selanjutnya dapat dilakukan SWOT Analysis untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Dynaplast serta peluang dan tantangan yang ada bagi Dynaplast. 2.2.4.1 Kekuatan (Strengths) PT. DYNAPLAST, Tbk Berdasarkan Value Chain Analysis yang dilakukan di atas maka Dynaplast memiliki kekuatan dalam hal: 35 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 1. Logistik sudah menggunakan sistem komputerisasi yang terintegrasi (SAP) sehingga Warehouse manajement dapat berjalan dengan baik 2. Dengan Warehouse Management, stok dikontol per lokasi sehingga memudahkan pencarian barang 3. Penyimpanan material menggunakan Silo sehingga tidak memakan tempat 4. Semua material yang digunakan telah melalui pemeriksaan incoming 5. Memiliki gudang AC untuk penyimpanan material yang sensititf terhadap temperature tinggi 6. Memproduksi sesuai spesifikasi dan permintaan pelanggan karena : o setiap Plant dibuat/dikelompokkan sesuai karakteristik pelanggan o memiliki Departemen QA o setiap material yang digunakan saat produksi harus sudah Released oleh QA o setiap produk yang dikirim ke customer harus sudah Released oleh QA o setiap pengiriman disertai Certificate of Conformity 7. Penanganan order dan komunikasi ke customer lebih fokus karena ada segmentasi yang jelas dan setiap customer dipegang oleh satu account executive 8. Dengan modal yang kuat, Dynaplast selalu menjadi yang terdepan dalam teknologi molding di Indonesia sehingga selalu dapat menawarkan disain yang inovatif dibandingkan pesaing 9. Pengembangan SDM (Sumber Daya Manusia) dengan sistem recruitment dan training dibawah HRD 36 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2.2.4.2 Kelemahan (weaknesses) PT. DYNAPLAST, Tbk Berdasarkan Value Chain Analysis dan hasil kuesioner yang dilakukan oleh Dynaplast bekerja sama dengan Institusi PPM (Pendidikan dan Pengembangan Manajemen) maka Dynaplast memiliki kelemahan: 1. Budaya organisasi belum menjadi jiwa karyawan dalam bekerja 2. Terjadi kesenjangan budaya organisasi dan gaya manajemen antara Top Management dan Middle‐low 3. Visi dan misi organisasi cenderung hanya menjadi cameo, sebagian besar karyawan terutama middle‐low belum mengathui dan paham akan hal tersebut. 4. Efisiensi tinggi yang seharusnya dapat diperoleh karena : o penggunaan mesin multi cavity dan semi automatic o memungkinkan untuk digunakannya kembali material regrind o telah dijalankan SPC On‐line kesemuanya belum dikelola dan dimanfaatkan dengan optimal 5. FIFO belum berjalan dengan baik karena sistem racking double dip dan keterbatasan tempat 6. Tidak semua material, spare part dan bahan pembantu dibeli dari Approved Vendor List dan dari pemasok yang telah lulus proses audit. 7. Ketergantungan yang tinggi pada perusahan ekspedisi karena semua pengiriman menggunakan ekspedisi dari luar 8. Ketergantungan yang tinggi pada supplier bahan baku 9. Untuk level supervisor ke bawah belum ada sistem reward yang obyektif sehingga belum cukup untuk memotivasi karyawan 10. Dept. HRD belum melakukan fungsi pengembangan sumber daya manusia dengan optimal 37 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 11. Keterbatasan kemampuan teknis staf supply chain terkadang mengakibatkan keterlambatan atau kesalahan penyediaan barang 12. Belum adanya pengembangan karyawan berdasarkan kebutuhan kompetensi jabatan 13. Sistem ISO yang ada belum dijalankan dengan konsisten 2.2.4.3 Peluang bagi PT Dynaplast, Tbk Berdasarkan analisis eksternal dengan Porter Five Forces maka dapat diindetifikasi beberapa peluang bagi Dynaplast diantaranya: - Memenuhi requirement customer pharmacy company untuk memenuhi GMP standard dan food company untuk HACCP standard - Menjalankan sistem keamanan dan kesehatan kerja - Pemegang lisensi tunggal dari beberapa produk plastik terkenal di dunia - Penggunaan teknologi terdepan dalam industri kemasan plastik 2.2.4.4 Ancaman bagi PT Dynaplast, Tbk Dari analisis Porter Five Forces diatas juga didapatkan beberapa hal yang dapat menjadi ancaman bagi Dynaplast yaitu: - Rendahnya entry barrier ke industri kemasan plastik - Single supplier untuk bahan baku dan banyaknya pemasok rujukan pelanggan - Tender harga (e‐bidding) dan penentuan Terms of Payment oleh pelanggan - Produk substitusi standing pouch yang lebih murah, TetraPak packaging yang lebih ramah lingkungan dan sachet yang lebih cocok untuk masyarakat dengan daya beli rendah 38 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS Secara singkat SWOT Analysis dari PT. Dynaplast, Tbk dapat dilihat pada gambar berikut: Strengths - Sistem logistik dan supply chain yang terintegrasi dengan SAP Weaknesses - Budaya organisasi belum menjadi jiwa karyawan - Kesenjangan Top management dan Middle-low - Sertifikasi ISO management - Segmentasi pasar jelas - Delivery belum FIFO - Capital yang kuat - Ketergantungan ke supplier tinggi - Menggunakan teknologi terdepan dan inovatif - Penilaian kinerja dan reward belum sampai ke middlelow - Technical skill yang rendah dari supply chain - Efisiensi produksi belum dikelola dengan baik - Dept. HRD belum melakukan fungsi development dengan baik Opprotunities Threads - Pasar cosmetic packaging - Kondisi poleksosbud Indonesia - Plastik lebih safe daripada kaca - Low entry barrier - Sole licensor - Kebanyakan adalah single supplier - Memenuhi requirement customer untuk GMP dan HACCP - Harga competitor yang lebih murah - Menerapkan sistem keselamatan dan kesehatan kerja Gambar 2.4. SWOT Analysis PT. Dynaplast, Tbk 39 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2.2.5. Analisis Critical Success Factor (CSF) Hal ini perlu dilakukkan untuk mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi kesuksesan organisasi di pasar serta bagaimana posisi PT. Dynaplast, Tbk (DP) dibandingkan pesaing terdekatnya yaituPT. Bumi Mulia Indah Lestari (BIL). Menurut buku yang ditulis Wibisono PhD (2006) pada buku Manajemen Kinerja halaman 34 ada tujuh aspek CSF yang perlu dikaji, yaitu: 1. Infastruktur perencanaan (Managerial Infrastructure) 2. Keuangan (Finanace) 3. Manajemen sumber daya manusia (Human Resouces Management) 4. Teknologi (Technology) 5. Pengadaan (Procurement) 6. Operasi (Manufacturing) 7. Pemasaran dan penjualan (Sales and marketing) Sehingga peta CSF DP dibandingkan BIL adalah sebagai berikut: Aspek Posisi PT DP dibandingkan dengan PT BIL Agak Sangat Sangat Seimbang Agak kuat lemah lemah kuat Infrastruktur perencanaan Sistem perencanaan Manajemen pengendalian Sistem informasi dan komunikasi Struktur Organisasi Budaya perusahaan Kemampuan kepemimpinan Citra perusahaan Keuangan Kemampuan modal Merger, akuisisi dan investasi Manajemen modal kerja Manajemen pajak Gambar 2.5. Analisis Critical Success Factor 40 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS Lanjutan Aspek Posisi PT DP dibandingkan dengan PT BIL Agak Sangat Sangat Seimbang Agak kuat lemah kuat lemah Sumber daya manusia Seleksi, promosi dan penempatan Sistem penghargaan Hubungan perburuhan Organisasi sumber daya manusia Teknologi Pemilihan teknologi Ketepatan waktu pemilihan teknologi baru Pemilihan proyek, evaluasi, alokasi dan pengendalian sumber Pengelolaan teknologi dan infrastruktur Pengadaan Pemilihan, evaluasi dan pengembangan pemasok Manajemen pembelian barang Manajemen bahan baku Analisis nilai, harga/biaya dan stdanrisasi Organisasi pengadaan dan pengelolaan infrastruktur pengadaan Operasi Fasilitas Kapasitas Tenaga kerja Manajemen kualitas Hubungan dengan pemasok Lokasi dan jumlah perusahaan Ukuran perusahaan Usia perusahaan Otomasi Integrasi Produktivitas Pemasaran dan penjualan Strategi distribusi Strategi harga Organisasi pemasaran Lokasi dan jumlah gedung Tenaga kerja Tingkat harga yang diberikan Citra produk Gambar 2.5. Analisis Critical Success Factor 41 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2.2.6. Produk dan Jasa Seperti yang sudah diuraikan sebelumnya bahwa main business dari PT. Dynaplas, Tbk adalah plastic molding manufacturer yang terbagi menjadi dua business unit manufacturing yaitu: 1. Plastic packaging manufacturing Yang memproduksi botol dan tutup untuk kemasan kosmetika, farmasi, makanan dan minuman, baik yang terbuat dari PET (Poly Ethilene Therapthalate), PVC (Poly Vinyl Chloride), HDPE (High Density Poly Ethilene) maupun PP (Poly Propilene) 2. Plastic Component manufacturing Yang memproduksi komponen engineering untuk perusahaan otomotif, elektronika dan juga crate untuk perusahaan minuman. Untuk jasa sendiri lebih pada customer service untuk menjaga hubungan jangka panjang dengan pelanggan seperti sharing knowledge melalui training mengenai material plastik dan proses plastic molding, technical support untuk product development, penanganan customer complaint dan entertaint customer. 2.2.7. Budaya Organisasi Berdasarkan culture statement yang ada, maka budaya yang dianut oleh PT. Dynaplast, Tbk adalah 1. Orientasi pada kebutuhan pelanggan - Berusaha memenuhi kebutuhan customer dengan baik - Pengiriman tepat waktu 2. Good Corporate Governance - Bekerja dengan integritas, kejujuran dan etika yang tinggi 42 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 3. Saling percaya dan saling menghargai - Saling menghormati dan saling percaya untuk memberikan umpan balik yang membangun - Bekerja di lingkungan persaingan yang sehat 4. Kepemimpinan - Mengembangkan kepemipinan yang terbuka - Mengembangkan budaya professional dengan pendelegasian di dalam organisasi - Pemberian training dan sistem penghargaan 5. Kerjasama tim - Menghargai kerjasama tim untuk mencapai tujuan - Melakukan perbaikan yang berkesinambungan di smeua aspek - Menggunakan teknologi dan sumber daya yang sesuai Sementara ditinjau dari teori Organization behaviour ada empat macam Leadership dan Mangement Skill yang membentuk budaya organisasi , yaitu: - Clan Skills, dengan ciri‐ciri mendahulukan budaya kerja yang kekeluargaan seperti: komunikasi yang baik, kerja sama tim, lingkungan kerja yang kondusif (tidak agresif) - Adhocracy Skills dengan ciri‐ciri mendahulukan budaya kerja yang penuh inovatif dan kreatif seperti pemecahan masalah yang kreatif, selalu menjadi yang pertama dalam inovasi dan penggunaan teknologi terkini - Market skills dengan ciri‐ciri budaya kerja mendahulukan pelanggan seperti membangun hubungan baik dengan pelanggan, berusaha mendapatkan order dengan harga yang kompetitif 43 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS - Hierarchy Skills dengan ciri‐ciri budaya kerja mendahulukan birokrasi dan logis yaitu pemacahan masalah yang sistematis dan rasional, pengambilan keputusan yang hirarkis dan manajemen waktu yang baik Berdasarkan analisis dan evaluasi di lapangan, budaya organisasi ini kelihatannya masih berupa cameo saja, karena belum menjadi satu jiwa bagi seluruh karyawan. Hal ini disebabkan budaya organisasi tsb bukan dibuat berdasarkan apa yang menjadi jiwa perusahaan selama ini tetapi dibuat dulu baru kemudian disosialisasikan, akibatnya diperlukan waktu dan energi yang cukup banyak agar budaya tersebut betul‐betul menjadi jiwa organisasi. Hal yang menonjol juga terlihat dari segi leadership dan manajement skill di mana terdapat perbedaan “gaya” antara Top management dengan Middle management ke bawah. Di mana dari hasil survei dan Focused Group Discussion (FGD) yang dilakukan Dynaplast bersama dengan konsultan dari PPM seperti yang dapat dilihat pada Tabel 2.1. dan Tabel 2.2. menunjukkan bahwa 38.18% responden merasa budaya Dynaplast saat ini adalah Clan (kekeluargaan dan penuh kebersamaan). 27,27% responden merasa Adhocracy (kreatif, inovatif, berani mengambil resiko) dan 26.36% responden merasa Hierarchy (penuh pengedalian yang ketat). Untuk dua sampai tiga tahun mendatang 70% responden berharap Dynaplast mempunyai budaya Clan 70%, 15.45%, Hierarchy dan 11.82% Adhocradhy. Akan tetapi berdasarkan hasil FGD para manager Dynaplast disimpulkan bahwa strategi yang dipilih oleh Board of Director (BOD) adalah strategi yang agresif, terus mengembangkan perusahaan (ekspansi), dan berani mengambil resiko. Strategi sperti ini umumnya didukung oleh budaya organisasi Adhocrachy. 44 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS Namun kenyataannya, responden lebih memilih bekerja pada organisasi yang mempunyai budaya Clan di mana kebersamaan, kesetiaan, keterbukaan dan tradisi menjadi cirri utamanya. Melihat kondisi ini tentu saja terjadi gap budaya antara Top Management dengan Middle‐low manajement yang pada akhirnya dapat mengganggu kinerja organisasi. Tabel 2.1. Persepsi mengenai Budaya Organisasi Dynaplast Saat Ini Senior Manager Manager Assistant Manager Section Head Supervisor CLAN ADHOCRACY MARKET HIERARCHY 4 4 6 15 13 2 4 8 7 9 1 1 3 1 4 15 13 42 (38.18%) 30 (27.27%) 9(8.18%) 29 (26.36%) Tabel 2.2. Persepsi mengenai Budaya Organisasi Dynaplast yang Akan Datang CLAN ADHOCRACY MARKET Senior Manager 5 1 1 Manager 7 1 1 1 Assistant Manager 20 3 2 2 Section Head 26 4 8 Supervisor 29 4 6 77 (70%) 13 (11.82%) 4 (3.64%) HIERARCHY 17 (15.45%) 45 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 2.2.8. Visi Organisasi Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan, PT. Dynaplast, Tbk telah mengalami perubahan visi sejak tahun 2003 “Menjadi Perusahaan Kemasan Terkemuka di Asia Pasifik” dari sebelumnya di tahun 1995 “Menjadi Perusahaan Plastik Terkemuka di Indonesia”. 2.2.9. Misi Organisasi Sesuai dengan mission statement yang ada maka visi dari PT, Dynaplast, Tbk tersebut akan diwujudkan melalui misi: 1. Menjadi yang pertama dalam mengantisipasi kebutuhan pelanggan dengan memberikan respon yang kreatif dan kompetitif melalui: - pemecahan masalah yang menyeluruh - pelayanan - produk yang berkualitas - terus melakukan inovasi dan mengikuti perkembangan teknologi 2. Merekrut karyawan yang bermotivasi tinggi, memberikan training dan pengembangan karyawan serta pemberian penghargaan dan promosi berdasarkan: - prestasi - inisiatif - profesionalisme 3. Menjamin kesuksesan melalui: - komitmen penuh untuk mencapai kinerja yang baik - kerja sama yang efektif - menghindari birokrasi yang berlebihan 46 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS - kemauan untuk menghasilkan ide baru - belajar terus menerus 4. Mencapai pertumbuhan keuntungan yang berkesinambungan dan memberikan nilai jangka panjang bagi pemegang saham dan 5. Peduli pada lingkungan dan masyarakat 2.2.10. Strategi Organisasi Menurut Porter ada tiga generic strategy yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu cost leadership, differention dan focus; seperti yang tertera pada Gambar 2.6. Advantage Target Scope Low Cost Product Uniqueness Cost Leadership Strategy Differentiation Strategy Focus Strategy (low cost) Focus Strategy (differentiation) Broad (Industry Wide) Narrow (Market Segment) Gambar 2.6. Porter’s Generic Strategy Cost Leadership dilakukan jika target pasarnya cukup besar dengan tujuan biaya serendah mungkin untuk meraih pasar. Untuk menjalankan strategi ini diperlukan efisiensi yang tinggi pada proses produksi, usaha terus menerus 47 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS untuk menurunkan biaya, pembiayaan yang ketat dan selektif serta melakukan minimasi biaya di bagian development, sales force dan advertising. Differentiation dilakukan jika target pasarnya cukup besar dengan tujuan keunikan produk untuk meraih pasar. Starategi yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan design of brand image, penggunaan teknologi terdepan, pemberian features baru serta bentuk pelayanan khusus bagi pelanggan. Focus dilakukan jika target pasarnya hanya segmen tertentu dengan tujuan dapat untuk biaya serendah mungkin ataupun keunikan produk. Dengan strategi ini perusahaan dapat membidik pasar dengan lebih tajam sehingga dapat lebih efektif dan efisien dibandingkan pesaing. Kondisi industri rigid plastic pacakaging dapat dikatakan saat ini dalam kondisi yang growth dan hampir mature. Hal ini disebabkan kebutuhan akan produk ini cenderung tidak mengalami peningkatan yang significant dan jumlah pemain yang cukup banyak mulai dari industri yang hanya beroperasi di ruko saja sampai dengan indutsri sebesar Dynaplast yang memiliki banyak pabrik untuk beroperasi. Di mana kondisi persaingan saat ini lebih menuntut: - harga yang termurah, karena banyak customer besar yang sudah beralih ke sistem tender (e‐bidding) - kualitas, delivery dan pelayanan sebagai persyaratan mutlak, sehingga tidak dapat lagi sebagai nilai tambah - pemenuhan standard seperti ISO, GMP dan HACCP Sementara dengan kondisi persaingan dan industri saat ini, dapat dikatakan Dynaplast tidak memiliki satu strategi yang jitu, walaupun sebelumnya lebih 48 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS pada diferensiasi tetapi dengan berjalannya waktu karena teknologi dari plastic molding sendiri tidak terlalu banyak berubah maka harga lebih menjadi prioritas bagi customer; tetapi kondisi yang ada saat ini Dynaplast cenderung menjadi supplier plastic molding dengan harga tertinggi. Untuk menghadapi kondisi tersebut Dynaplast sedang mencoba melakukan beberapa strategi cost saving agar menjadi cost leadership dengan melakukan program Six Sigma mulai akhir tahun 2006 yang lalu dan mencoba melakukan startegi diversifikasi produk, sehingga pembagian produksi yang tadinya terkelompokkan khusus plastic packaging dan plastic component saat ini memungkinkan pabrik plastic packaging menjadi subcont untuk memproduksi plastic component. 2.3. Akar Masalah Setelah dilakukan analisis terhadap faktor‐faktor yang menjadi dasar perancangan SMK maka dapat disimpulkan yang menjadi pokok masalah Sistem Manajemen Kinerja di PT. Dynaplast, Tbk adalah: Sistem Manajemen Kinerja yang ada saat ini belum komprehensif, belum terpadu mulai dari kinerja corporate, business unit hingga level operasi dan belum dapat mendorong seluruh karyawan untuk melakukan perbaikan secara berkesinambungan yang disebabkan karena akar masalahnya: - Budaya, visi, misi organisasi belum tersosialisasi dengan baik dan belum menjadi jiwa setiap karyawan dalam bekerja - SMK yang ada hanya merupakan formalitas dan pelaporan data masa lampau karena lebih hanya untuk pemenuhan standard ISO - SMK yang ada tidak pernah ditinjau secara periodik untuk disesuaikan dengan kondisi persaingan dan tuntutan stakeholder - SMK yang ada belum memenuhi siklus PDCA sehingga tidak mendorong perbaikan secara berkesinambungan 49 BAB II EKPLORASI ISU BISNIS 50
