BAB IV ANALISIS DAN INTERPRETASI HASIL

BAB IV
ANALISIS DAN INTERPRETASI HASIL
4.1
Metodologi Pemecahan Masalah
Sebuah penelitian memerlukan adanya metodologi penelitian yang terstruktur dan
sistematis. Tahapan-tahapan penelitian disusun secara sistematis untuk memperoleh hasil
penelitian yang baik. Tahapan-tahapan penelitian untuk mengidentifikasi budaya perusahaan di
PT Paya Pinang dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 4.1. Kerangka Pemecahan Masalah
29
4.1.1
Rumusan Masalah dan Tujuan Penelitian
Permasalahan di dalam penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi budaya perusahaan
yang ada di PT Paya Pinang sudah sejauh mana tingkat kewirausahaannya (entrepreneurship).
Budaya perusahaan yang entrepreneurial diyakini mampu membantu perusahaan-perusahaan
untuk dapat terus bertahan dan sukses menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang cepat.
Tujuan penelitian proyek akhir ini adalah untuk mengidentifikasikan budaya yang ada di
PT Paya sehingga dapat terlihat budaya-budaya yang sudah kuat tingkat kewirausahaannya dan
budaya-budaya yang masih lemah tingkat kewirausahaannya. Budaya-budaya perusahaan yang
sudah entrepreneurial diharapkan dapat terus dipertahankan atau bahkan ditingkatkan dan
perusahaan dapat memperoleh masukan dalam membuat rencana dan strategi untuk memperkuat
budaya perusahaan yang belum entrepreneurial.
4.1.2
Studi Pustaka
Peneliti melakukan studi pustaka untuk mempelajari dan memahami konsep-konsep
mengenai
budaya
perusahaan,
entrepreneurship,
dan
corporate
entrepreneurship
(intrapreneurship) dimana konsep-konsep ini digunakan sebagai landasan teori dalam penelitian
ini.
4.1.3 Metode Penelitian
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah dua set kuesioner yaitu
EOS
(Entrepreneurial
Orientation
Survey)
dan
ELQ
(Entrepreneurial
Leadership
Questionnaire). Dua set kuesioner EOS dan ELQ ini disebarkan pada responden yaitu karyawan
dan jajaran manajerial di PT Paya Pinang.
EOS dan ELQ adalah kuesioner yang disusun oleh Neal Thornberry untuk mengukur
orientasi entrepreneurial dalam suatu perusahaan. EOS digunakan untuk memahami dimana
kekuatan dan dimana kelemahan orientasi entrepreneurial sebuah perusahaan. Thornberry
30
memberi catatan bahwa EOS tidak didesain untuk menyediakan jawaban-jawaban tentang
bagaimana sebuah perusahaan dapat menjadi lebih entrepreneurial, tetapi menyediakan sebuah
landasan untuk membicarakan dan memprioritaskan
fokus dan aksi entrepreneurial
(Thornberry, 2006).
ELQ oleh penciptanya Thornberry dibuat untuk memetakan empat tipologi pemimpin
yang entrepreneurial (Entrepreneurial Leadership Typologies). ELQ akan menggolongkan
manajer ke dalam empat tipologi pemimpin yang entrepreneurial yaitu tipe Miners, Explorers,
Accelerators, dan Integrators. ELQ, sama seperti EOS, adalah sebuah alat diagnosa yang
membantu organisasi merencanakan strategi untuk menghidupkan kembali semangat
entrepreneurial (Thornberry, 2006).
4.1.4
Pengumpulan dan Pengolahan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menyebarkan kuesioner secara
langsung kepada karyawan dan manajer di PT Paya Pinang. Jumlah responden yang terlibat
dalam pengisian kuesioner adalah sebanyak 104 orang untuk EOS dan 23 orang untuk ELQ.
Wawancara juga dilakukan untuk mendapatkan informasi langsung tentang budaya perusahaan
di PT Paya Pinang. Wawancara yang dilakukan hanya pada beberapa orang dari level manajerial
di PT Paya Pinang.
Data yang diperoleh dari hasil kuesioner selanjutnya diolah dengan Microsoft Excel
untuk mendapatkan perhitungan rata-rata dari tiap pertanyaan yang ada dalam kuesioner. Data
yang diperoleh dari wawancara diolah untuk mendukung dan memperkuat hasil data dari
kuesioner tentang budaya intrapreneurship di PT Paya Pinang
4.1.5
Analisis dan Pembahasan
Tahap analisis dan pembahasan dalam penelitan ini dilakukan setelah data yang
didapatkan telah diolah. Analisis dan pembahasan terhadap budaya perusahaan di PT Paya
31
Pinang didasarkan dari data yang diperoleh kemudian dianalisis sesuai dengan konsep-konsep
tentang budaya intrapreneurship dan informasi aktual tentang budaya perusahaan di PT Paya
Pinang yang diperoleh dari hasil wawancara dan pengamatan langsung peneliti.
4.1.6 Kesimpulan dan Saran
Proyek penelitian akhir ini diakhiri dengan memberikan kesimpulan dan saran yang dapat
digunakan sebagai landasan untuk membicarakan dan memprioritaskan fokus dan aksi
intrapreneurship yang dapat diambil oleh PT Paya Pinang. Kesimpulan dan saran yang
dihasilkan dalam penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi pihak perusahaan dan
untuk penelitian selanjutnya tentang intrapreneurship.
4.2.
Pengumpulan dan Pengolahan Data
4.2.1. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan instrumen kuesioner.
Penggunaan kuesioner sebagai teknik pengumpulan data bertujuan untuk memperoleh informasi
secara tertulis dari responden tentang budaya perusahaan yang ada di PT Paya Pinang saat ini.
Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini adalah EOS dan ELQ yang sudah memuat
pertanyaan-pertanyaan mengenai budaya perusahaan yang entrepreneurial sehingga tujuan
penelitian untuk mengidentifikasi budaya perusahaan di PT Paya Pinang dapat tercapai.
Wawancara juga dilakukan sebagai teknik pengumpulan data untuk memperoleh
gambaran tentang budaya perusahaan dari pelaku budaya di perusahaan dan sebagai informasi
tambahan yang mendukung hasil kuesioner.
4.2.2 Teknik Pengukuran Variabel
Dalam penelitian ini, kuesioner yang dibagikan kepada responden berisi pertanyaanpertanyaan dimana responden diminta untuk memberi tanggapannya dengan memilih salah satu
pilihan jawaban. Pilihan jawaban dari responden yang masih bersifat kualitatif kemudian
32
dikuantitatifkan dengan menggunakan skala Likert. Menurut Kinner dalam Husein Umar (1999)
penentuan skor pada masing-masing item pertanyaan terhadap masalah yang diteliti diukur
dengan skala Likert, yaitu skala yang berhubungan dengan pernyataan sikap seseorang terhadap
sesuatu.
Skala Likert yang digunakan dalam kuesioner memberikan kebebasan bagi responden
untuk menentukan pilihan tanggapan atas pertanyaan yang diajukan. Setiap pertanyaan dalam
kuesioner diukur dengan menggunakan skala Likert lima poin, mulai dari 1 = sangat setuju, 2 =
tidak setuju, 3 = ragu-ragu, 4 = setuju dan 5 = sangat setuju untuk EOS, dan mulai dari 1 =
sangat jarang, 2 = jarang, 3 = ragu-ragu, 4 = sering, dan 5 = sangat sering untuk ELQ.
4.2.3 Uji Validitas dan Reliabilitas
Kuesioner sebagai instrumen pengukuran perlu untuk diuji validitasnya untuk
mengetahui valid tidaknya. Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai derajat ketepatan alat
ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur (Umar, 1999). Kuesioner yang
digunakan sebagai alat ukur harus dapat menukur apa yang ingin diukurnya. Untuk mengetahui
valid tidaknya suatu instrumen dapat dilihat dari nilai koefisien korelasi antara skor item dengan
skor totalnya pada taraf signifikan 5%, item-item yang tidak berkorelasi secara signifikan
dinyatakan gugur.
Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat
dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1995). Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner
perlu untuk diuji reliabilitasnya untuk mengetahui bagaimana butir-butir pertanyaan dalam
kuesioner dapat berhubungan dan mengidentifikasi butir-butir pertanyaan dalam kuesioner yang
bermasalah dan harus direvisi atau harus dihilangkan. Uji reliabilitas untuk mengukur reliabilitas
kuesioner menggunakan Cronbach’s Alpha. Penggunaan Cronbach’s Alpha untuk mengukur
reliabilitas karena koefisien Cronbach’s Alpha merupakan koefisien realibilitas yang dapat
menggambarkan variasi secara lengkap dari item-item sehingga dapat mengevaluasi konsistensi
internal, ditunjukkan dengan rumus:
33
α=
k .r
1 − (k − 1)r
Dimana:
α = koefisien reliabilitas Cronbach’s Alpha
k = jumlah variabel manifes yang membentuk variabel lain
r = rata-rata korelasi antar variabel manifes
Guilford dalam Nurhayati (2002) mengklasifikasikan hasil yang diperoleh dari pengujian
validitas dan keandalan sebagai berikut:
Tabel 4.1 Klasifikasi Nilai Koefisien Keandalan
Nilai Koefisien
Tingkat Korelasi
< 0,2
Tidak Ada
0,2 – 0,4
Rendah
0,4 - < 0,7
Sedang
0,7 - < 0,9
Tinggi
0,9 - < 1
Tinggi Sekali
1
Sempurna
Hasil uji validitas EOS dengan jumlah responden 629 dan menggunakan faktor error 5%
diperoleh nilai “rtable” sebesar 0,077, nilai ini kemudian dibandingkan dengan koefisien korelasi
(r) hasil perhitungan. Nilai Cronbach Alpha yang didapat dari hasil uji statistik dan nilai
koefisien korelasi (r) hasil perhitungan terlihat pada tabel di bawah ini:
34
Tabel 4.2 Nilai Cronbach Alpha dan Koefisien Korelasi (r) Hasil Perhitungan
Faktor
Alpha Cronbach
Corrected item total correlation
Umum
0.667
0.372 < r < 0.460
Rencana Strategis
0.674
0.397 < r < 0.464
Cross Functionality
0.722
0.341 < r < 0.647
Dukungan
0.745
0.365 < r < 0.585
Intelijen Pasar
0.717
0.329 < r < 0.589
Risiko
0.754
0.350 < r < 0.647
Kecepatan
0.703
0.411 < r < 0.558
Fleksibilitas
0.594
0.093 < r < 0.507
Fokus
0.736
0.305 < r < 0.610
Masa Depan
0.812
0.552 < r < 0.688
Orientasi Individu
0.816
0.192 < r < 0.675
Nilai cronbach alpha yang didapat dari hasil perhitungan dengan menggunakan data
survei apabila dibandingkan dengan klasifikasi nilai koefisien keandalan menurut Guilford
ternyata semua data reliabel dengan tingkat korelasi sedang hingga tinggi. Pembandingan
koefisien korelasi (r) hasil perhitungan di atas dengan rtable menunjukkan bahwa semua
pertanyaan valid terhadap kategori yang diukur.
4.3
Analisis dan Interpretasi Hasil
4.3.1
Analisis dan Interpretasi Hasil EOS (Entrepreneurial Orientation Survey)
EOS adalah survei yang digunakan untuk mengukur orientasi entrepreneurial di suatu
perusahaan. Orientasi entrepreneurial yang diukur dikategorikan kedalam sebelas dimensi kunci
yaitu penilaian perusahaan secara umum, rencana strategi, cross-functionality, dukungan
terhadap ide baru, intelijen pasar, keberanian untuk mengambil risiko, kecepatan dalam
menangani masalah, fleksibilitas, fokus, orientasi pada masa depan dan orientasi individu. Besar
kecilnya nilai yang didapat dari hasil EOS menunjukkan seberapa entrepreneurial sebuah
perusahaan.
35
Rentang persepsi untuk nilai EOS dengan menggunakan skala Likert lima poin adalah
sebagai berikut:
Tabel 4.3. Rentang Persepsi EOS
Persepsi
Rentang
Sangat tidak setuju
1.0 - 1.8
Tidak setuju
1.8 - 2.6
Ragu-ragu
2.6 - 3.4
Setuju
3.4 - 4.2
Sangat setuju
4.2 - 5.0
Hasil EOS yang dilakukan di PT Paya Pinang dapat dilihat pada Tabel 4.3 dan Gambar
4.2 di bawah ini.
Tabel 4.4 Hasil EOS di PT Paya Pinang
Dimensi Kunci
Nilai Rata-Rata
Persepsi
Umum
3.05
Ragu-ragu
Rencana Strategi
3.04
Ragu-ragu
Cross Functionality
3.45
Setuju
Dukungan
3.39
Ragu-ragu
Intelijen Pasar
3.41
Setuju
Risiko
2.69
Ragu-ragu
Kecepatan
3.74
Setuju
Fleksibilitas
2.93
Ragu-ragu
Fokus
3.65
Setuju
Masa Depan
3.32
Ragu-ragu
Orientasi Individu
2.29
Tidak setuju
Gambar 4.2 Karakteristik Intrapreneurship di PT Paya Pinang
Um um
5.00
Orientas i Individu
4.00
Rencana Strategi
3.00
2.00
Mas a Depan
Cros s Functionality
1.00
0.00
Fokus
Dukungan
Fleks ibilitas
Kecepatan
Intelijen Pas ar
Res iko
36
Budaya intrapreneurship di PT Paya Pinang masih kurang memadai, ditunjukkan dari
hasil EOS dengan angka 2,29 (tidak setuju) hingga 3,74 (setuju) dalam skala 5. Hanya ada 4
dimensi yang dapat dikategorikan setuju, selebihnya ada pada kategori ragu-ragu dan tidak
setuju. Budaya intrapreneurship di PT Paya Pinang masih perlu ditingkatkan lagi, terutama pada
dimensi-dimensi dalam EOS yang bernilai rendah.
4.3.1.1 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kondisi Perusahaan Secara Umum
Hasil EOS untuk dimensi Umum di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang kurang
memuaskan, yaitu 3,05 (ragu-ragu). Dimensi umum pada EOS adalah untuk menilai sifat-sifat
entrepreneurial perusahaan secara umum. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada
responden untuk menilai perusahaan mengenai kondisi perusahaan secara umum dapat dilihat
pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.5 Pertanyaan untuk Dimensi Umum
No.
Pertanyaan
1
Menekankan pengendalian anggaran secara ketat (-)
2
Memberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting (+)
3
Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru (+)
4
Menyediakan dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (+)
5
Membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar
anggaran (-)
Keterangan:
•
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
37
Umum
5.00
Sangat setuju
4.20
3.55
Setuju
3.40
2.82
Ragu-ragu
2.60
3.84
2.71
2.33
Tidak setuju
1.80
Sangat tidak setuju
1.00
No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
Gambar 4.3 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Umum
Dimensi umum bernilai rendah disebabkan oleh:
•
Pengendalian anggaran secara ketat terjadi di perusahaan ini (nilai 2,33), kebutuhan dana
untuk peremajaan tanaman tua (replanting) dan ekspansi perusahaan di masa depan membuat
kebijakan pengendalian anggaran yang ketat menjadi pilihan yang diambil perusahaan.
•
Perusahaan tidak mempunyai kebijakan memberikan reward kepada manager yang
melakukan cost cutting (dengan nilai 2,82). Peran staf lapangan hingga manajer sangat
penting dimana mereka ditargetkan untuk mencapai target produksi kelapa sawit tetapi tidak
terlalu menekankan pada cost cutting. Sehingga manager tidak terlalu memikirkan
bagaimana melakukan cost cutting dalam pekerjaannya.
•
Birokrasi di perusahaan Paya Pinang yang cukup rumit dan berlapis membuat tahapan
persetujuaan untuk dana investasi di luar anggaran menjadi tidak mudah (dengan nilai 2,71).
Keadaan ini sebenarnya kurang menguntungkan apabila opportunity yang ada ternyata cukup
baik.
Hal-hal yang positif dalam dimensi ini adalah perusahaan menyediakan dana untuk
peluang bisnis baru, tetapi apabila peluang bisnis baru itu telah direncanakan dengan baik dan
masuk dalam anggaran (dengan nilai 3,55). Hal positif lainnya adalah perusahaan menyediakan
dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (dengan nilai 3.84). Hal ini cukup baik karena PT
Paya Pinang mendukung ide-ide bagus dari karyawan sekaligus mereka tidak segan
mengeluarkan dana yang nantinya akan memberikan keuntungan juga bagi perusahaan.
38
4.3.1.2 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Rencana Strategi
Hasil EOS untuk dimensi Rencana Strategi di PT Paya Pinang masih kurang memuaskan,
dengan nilai 3,04 (ragu-ragu). Dimensi ini mengukur budaya perusahaan dalam hal perencanaan
strategi perusahaan apakah sudah memiliki ciri-ciri sebagai perusahaan yang bersifat
entreprenurial atau belum. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk
menilai perusahaan mengenai rencana strategi dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.6 Pertanyaan untuk Dimensi Rencana Strategi
No.
Pertanyaan
1
Menggunakan proses perencanaan strategi yang formal (-)
2
Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar (+)
3
Mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran
tahunan (-)
4
Tidak mempunyai rencana yang jelas (-)
5
Sangat bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk membuat strategi (-)
Keterangan:
•
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
Rencana Strategi
5.00
4.31
Sangat setuju
4.20
3.66
Setuju
3.10
3.40
Ragu-ragu
2.60
Tidak setuju
2.12
2.02
1.80
Sangat tidak setuju
1.00
No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
Gambar 4.4 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Rencana Strategi
39
Pada dimensi Rencana Strategi rendahnya nilai disebabkan oleh dua hal utama yaitu
perusahaan masih menggunakan proses perencanaan strategi yang sangat formal (2,02) dan
perusahaan sangat mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan
anggaran tahunan (2,12). Jarang terjadi manajer menjalankan aktivitas di perusahaan diluar
rencana dan anggaran tahunan. Perencanaan strategi juga bersifat sangat formal melalui beberapa
tahapan hingga akhirnya disetujui dan dijalankan. Perusahaan seharusnya memberikan peran
yang lebih besar pada manajer dalam perencanaan strategi tanpa proses yang rumit hingga
strategi disetujui. Kedua hal ini harus lebih ditingkatkan agar perusahaan dapat memiliki jiwa
intrapreneurship yang kuat dan dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan bisnis yang ada.
PT Paya Pinang telah cukup baik dalam hal:
•
Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar (3,10). Perusahaan
mengetahui pentingnya strategi mengikuti tren pasar disebabkan oleh persaingan yang ketat
dalam agribisnis dan dinamisnya perubahan pada pasar.
•
Perusahaan memiliki rencana yang jelas (4,31), tetapi pelaksanaannya sangat bergantung dari
kemampuan dan keterampilan para staf dan manager di lapangan yang memberikan mereka
kesempatan untuk menjalankan rencana strategi dengan cara mereka sendiri.
•
Bagi PT Paya Pinang peran konsultan cukup penting dalam mengadopsi teknologi baru di
bidang perkebunan tetapi tidak mutlak bergantung pada konsultan dalam hal penerapan
teknologinya di perusahaan ini (3,66).
4.3.1.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Cross Functionality
Hasil EOS untuk dimensi Cross Functionality di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang
cukup memuaskan, yaitu 3,45 (ragu-ragu), nilai yang cukup baik ini harus dipertahankan atau
bahkan lebih ditingkatkan. Dimensi ini mengukur orientasi entrepreneurial dalam hal hubungan
antar fungsi atau antar departemen dalam perusahaan. Nilai yang cukup pada dimensi ini
menunjukkan bahwa di PT Paya Pinang terjadi hubungan kerjasama antar departemen yang
cukup baik, dan manajemen perusahaan mendukung aktivitas ini. Pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai cross functionality dapat dilihat
pada tabel di bawah ini.
40
Tabel 4.7 Pertanyaan untuk Dimensi Cross Functionality
No.
Pertanyaan
1
Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen /fungsi (+)
2
Mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan
yang lain (+)
3
Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah (+)
4
Secara formal memberikan penghargaan terhadap kerjasama antar departemen/antar
fungsi (+)
5
Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal
pengembangan SDM (+)
Keterangan:
•
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
Cross Functionality
5.00
Sangat setuju
3.85
4.20
3.84
Setuju
3.53
3.69
No.4
No.5
3.40
Ragu-ragu
2.60
2.33
Tidak setuju
1.80
Sangat tidak setuju
1.00
No.1
No.2
No.3
Gambar 4.5 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Cross Functionality
Nilai rendah pada dimensi cross functionality yaitu perusahaan masih memiliki sedikit
hambatan untuk kerjasama antar departemen/fungsi (2,33). Hambatan untuk kerjasama antar
departemen/fungsi antara lain karena luasnya areal perkebunan yang membuat karyawan antar
departemen/afdeling tidak sering bertemu dalam lingkungan kerja, dan jarak kantor pusat dan
lokasi perkebunan yang cukup jauh membuat kerjasama menjadi kurang intens.
41
Selain hal di atas, hal-hal lain dalam dimensi ini telah memiliki nilai yang cukup baik
yang harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan. Nilai tertinggi dari dimensi ini adalah
perusahaan mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu
dengan yang lain (3,85) dan mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan
pemecahan masalah (3,84). Hal ini terjadi ketika para staf lapangan dan manager, begitu juga
dengan para karyawan berkumpul dalam rapat maupun acara non formal untuk membahas atau
mendiskusikan masalah yang terjadi di lapangan dan saling berbagi informasi. Merotasi
karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan
SDM (3,69) juga dilakukan oleh PT Paya Pinang sebagai sebuah kebijakan yang bertujuan untuk
meningkatkan kemampuan teknis staf dan karyawan dalam departemen yang berbeda.
4.3.1.4 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Dukungan Terhadap Ide Baru
Hasil EOS untuk dimensi dukungan terhadap ide-ide baru di PT Paya Pinang
menunjukkan nilai yang cukup memuaskan, yaitu 3,39 (ragu-ragu), yang harus lebih
ditingkatkan lagi. Munculnya ide-ide baru yang tidak atau kurang mendapat dukungan dari
manejemen perusahaan akan menghambat berkembangnya sifat-sifat entrepreneurial dalam
perusahaan. Semakin tinggi nilai pada dimensi ini menunjukkan bahwa manajemen telah cukup
baik dalam merespon ide-ide baru yang berasal dari karyawan. Pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai dukungan terhadap ide-ide baru
dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
42
Tabel 4.8 Pertanyaan untuk Dimensi Dukungan terhadap Ide Baru
No.
Pertanyaan
1
Secara umum, manajemen mendukung kita untuk memikirkan cara-cara baru dan
berbeda dalam mengerjakan sesuatu (+)
2
Ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah
untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru (+)
3
Kami memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide-ide
karyawan. (+)
4
Organisasi segan mempertanyakan/mengubah cara-cara lama yang sudah ada di dalam
organisasi dalam menghadapi sesuatu.(-)
5
Kami sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru.(+)
Keterangan:
•
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
Dukungan
5.00
Sangat setuju
4.20
Setuju
3.40
3.37
3.38
No.1
No.2
3.64
3.36
3.22
No.4
No.5
Ragu-ragu
2.60
Tidak setuju
1.80
Sangat tidak setuju
1.00
No.3
Gambar 4.6 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Dukungan terhadap Ide Baru
Dalam dimensi ini semua pertanyaan yang diajukan memiliki nilai yang hampir merata
yaitu di atas 3, dimana secara keseluruhan masih dalam kategori cukup memuaskan. Nilai
terendah dalam dimensi ini adalah 3,22 untuk hal para karyawan, staf dan manager sering
bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru, karena dalam acara formal seperti
rapat mereka tidak sering melakukannya. Hal ini terjadi karena jalur birokrasi yang besar
membuat pelaksanaan ide bisnis baru membutuhkan waktu yang lama untuk terwujud.
43
Perusahaan seharusnya lebih cepat dan berani untuk menindak lanjuti ide bisnis baru yang
berasal dari karyawan yang mungkin merupakan peluang besar dalam bisnis.
Nilai yang cukup baik yang harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan dalam
dimensi ini adalah karyawan, staf, dan manager memiliki sarana sumbang saran yang berhasil
dalam menampung ide-ide karyawan (3,64), ini terjadi karena kedekatan hubungan antara para
staf, manager dengan karyawan. Para karyawan tidak ragu memberi masukan kepada atasannya
dalam masalah pekerjaan dan bagi atasan hal ini dianggap positif atau bagus. Hal ini
berhubungan dengan manejemen secara umum mendukung karyawan untuk memikirkan caracara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu dengan nilai 3,37. Tetapi sayangnya
perusahaan masih enggan untuk mengubah cara-cara lama yang sudah ada dalam menghadapi
sesuatu (3,36). Seharusnya perusahaan lebih sering lagi mengubah cara-cara lama dalam
menghadapi sesuatu apabila penggunaan cara-cara lama tidak memberikan hasil yang baik.
4.3.1.5 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Intelijen Pasar
Hasil EOS untuk dimensi Intelijen Pasar di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang
cukup memuaskan, yaitu 3.41 (setuju), yang harus dipertahankan. Yang diukur dalam dimensi ini
adalah kemampuan perusahaan dalam membaca trend pasar dan bagaimana kemampuan
perusahaan dalam melayani pelanggan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden
untuk menilai perusahaan mengenai intelijen pasar dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
44
Tabel 4.9 Pertanyaan untuk Dimensi Intelijen Pasar
No.
Pertanyaan
1
Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami. (+)
2
Kecuali kamu berada di divisi pemasaran atau penjualan, dorongan untuk bertemu
konsumen sangat kurang. (-)
3
Perusahaan secara rutin melakukan survey kepuasan konsumen dan menyebarkan
hasilnya secara internal untuk semua pihak dalam perusahaan. (+)
4
Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi konsumen secara langsung. (-)
5
Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara kami
bersama-sama mengahadapinya. (+)
Keterangan:
•
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
Intelejen Pasar
5.00
Sangat setuju
4.20
3.95
Setuju
3.45
3.50
3.18
3.40
2.95
Ragu-ragu
2.60
Tidak setuju
1.80
Sangat tidak setuju
1.00
No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
Gambar 4.7 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Intelijen Pasar
Nilai tertinggi dalam dimensi ini adalah konsumen dianggap raja bagi perusahaan (3,95).
Hal ini sangat penting bagi perusahaan untuk meningkatkan hubungan kerjasama yang baik
dengan konsumen. Karena perusahaan ini biasanya sudah memiliki kontrak penjualan produksi
dengan konsumen, baik kontrak jangka panjang atau jangka pendek sehingga interaksi karyawan
di luar divisi pemasaran, begitu juga dengan manejemen puncak, dengan konsumen tidak terlalu
intens. Walaupun begitu, perusahaan menyadari pentingnya menjalin hubungan kerjasama yang
45
baik dengan konsumen seperti menjaga mutu produk, dan kuantitas produk yang diminta oleh
konsumen.
Hal yang perlu diperhatikan dan diperbaiki dalam dimensi ini adalah sebagian besar
karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara kami bersama-sama
menghadapinya dengan skor 2,95. Karyawan pada low level management kurang memahami
siapa pesaing utama dan apa yang diperbuat pesaing utama dalam persaingan di agribisnis.
Dalam hal ini peran mid level dan top level management yang mengetahui siapa pesaing utama
untuk mensosialisasikan kepada low level management tentang persaingan dalam industri ini
yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan agar dapat bersaing ketat dengan
kompetitor.
4.3.1.6 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Pengambilan Risiko
Hasil EOS untuk dimensi Pengambilan Risiko di PT Paya Pinang menunjukkan nilai
yang kurang memuaskan, yaitu 2.69 (ragu-ragu). Peluang bisnis yang ada di pasar bergerak
sangat cepat, sehingga keputusan dalam menangkap peluang itu mengandung risiko dan
memerlukan keberanian. Keberanian untuk mengambil risiko sangat penting untuk dapat
menangkap peluang yang ada di pasar. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden
untuk menilai perusahaan mengenai pengambilan risiko dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
46
Tabel 4.10 Pertanyaan untuk Dimensi Pengambilan Risiko
No.
Pertanyaan
1
Perusahaan kami bangga akan orientasi dan budaya konservatif (anti perubahan). (-)
2
Kami berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan. (-)
3
Kami berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa
menggunakan analisis mendalam. (+)
4
Orang-orang yang di dalam organisasi secara umum memiliki kebebasan dan keberanian
yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal. (+)
5
Kita berbicara banyak tentang perlunya pengambilan risiko dalam perusahaan, namun
kenyataannya orang-orang yang berani mencoba dan gagal tidak bertahan lama di
perusahaan tersebut (bisa karena di hukum, di pecat, dll). (-)
6
Kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol. (-)
Keterangan:
•
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
Resiko
5.00
Sangat setuju
4.20
Setuju
3.73
3.65
3.40
Ragu-ragu
2.48
2.60
Tidak setuju
2.77
1.78
1.72
1.80
Sangat tidak setuju
1.00
No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
No.6
Gambar 4.8 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Pengambilan Risiko
Ada dua hal yang memiliki nilai baik dalam dimensi pengambilan risiko yaitu orientasi
dan budaya konservatif yang tidak disetujui karyawan (3,73) dan orang-orang (karyawan) yang
berani mencoba dan gagal tidak bertahan lama di perusahaan juga tidak disetujui karyawan
(3,65). Seiring dengan kemajuan teknologi informasi dan meningkatnya tingkat pendidikan para
karyawan membuat mereka menyadari bahwa budaya konservatif tidak lagi sesuai untuk
perusahaan. Karyawan menyadari bahwa perubahan sangat cepat terjadi dalam semua aspek
47
kehidupan begitu juga dalam pekerjaan mereka. Karyawan memiliki keinginan untuk dipercaya
mencoba hal baru dalam pekerjaan mereka walaupun berisiko kegagalan dan mereka tidak setuju
dengan pemecatan atas kegagalan mereka. Dua hal di atas yang memiliki nilai cukup baik ini
menunjukkan bahwa sifat-sifat entrepreneurial sudah dimiliki karyawan yang harus
dipertahankan.
Nilai rendah dalam dimensi pengambilan risiko yaitu:
•
Karyawan berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan (1,78). Berhati-hati untuk tidak
membuat kesalahan pada satu sisi memang baik tetapi di sisi lain membuat karyawan
menjadi lebih pasif karena mereka lebih baik menunggu instruksi atasan daripada bekerja
sendiri karena tidak mau apabila kesalahan terjadi ditimpakan kepada mereka. Pasifnya
karyawan dapat membuat pekerjaan menjadi tertunda dan peluang yang ada terlewatkan.
•
Perusahaan tidak memiliki cukup keberanian untuk melakukan investasi bisnis baru
hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam (2,48). Hal ini
menunjukkan bahwa perusahaan lebih baik melewatkan peluang bisnis baru jika mereka
belum mengetahui secara mendalam tentang peluang bisnis baru tersebut.
•
Karyawan dalam perusahaan secara umum belum memiliki kebebasan dan keberanian
yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal (2,77). Karyawan secara umum
belum cukup berani mengambil risiko kegagalan, begitu juga dengan risiko kesuksesan,
yang akan mempengaruhi karir mereka.
•
Perusahaan lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol
(1,72). Perusahaan tidak mengambil risiko untuk rugi dengan cepat atau memperoleh
keuntungan dengan cepat melalui keputusan atau tindakan yang berisiko, mereka lebih
baik menjalankan perusahaan dengan terencana dan terkontrol.
4.3.1.7 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kecepatan
Hasil EOS untuk dimensi Kecepatan di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang cukup
baik, yaitu 3,74 (setuju). Dimensi kecepatan sangat penting bagi perusahaan yang mengukur
kecepatan perusahaan dalam menangkap dan merespon segala sesuatu yang dapat berguna bagi
48
kepentingan perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai
perusahaan mengenai kecepatan dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.11 Pertanyaan untuk Dimensi Kecepatan
No.
Pertanyaan
1
Keluhan-keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien. (+)
2
Masalah-masalah yang ada tidak bisa diselesaikan secara cepat. (-)
3
Para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan. (+)
4
Konsumen menggambarkan kita sebagai perusahaan yang bergerak cepat.(+)
Keterangan:
•
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
Kecepatan
5.00
Sangat setuju
4.19
3.93
4.20
Setuju
3.41
3.42
No.2
No.3
3.40
Ragu-ragu
2.60
Tidak setuju
1.80
Sangat tidak setuju
1.00
No.1
No.4
Gambar 4.9 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Kecepatan
Semua hal dalam dimensi kecepatan memiliki nilai yang cukup baik dan pada tingkatan
persepsi setuju (diatas 3,40). Perusahaan dan karyawan setuju bahwa dimensi kecepatan penting
bagi kesuksesan dan keberlangsungan perusahaan di masa depan. Perusahaan menangani
keluhan-keluhan konsumen secara cepat dan efisien (4,19) karena mereka menyadari kepuasan
konsumen adalah hal penting untuk kerjasama jual beli yang baik di masa datang. Karyawan
menganggap penting menyelesaikan masalah yang terjadi di lapangan untuk segera diselesaikan
(3,41) karena akan mempengaruhi produksi perusahaan. Para manajer juga dituntut untuk
membereskan masalah yang muncul di lapangan secara cepat yang membuat manajemen
49
perusahaan memberikan otonomi yang besar bagi para manajer dalam membuat keputusan,
manajer diminta aktif dalam penanganan masalah sebelum masalah di lapangan menjadi lebih
besar. Perusahaan juga merasa cukup puas bahwa mereka saat ini mampu memenuhi keinginan
konsumen sehingga perusahaan menilai bahwa konsumen menggambarkan perusahaan ini
sebagai perusahaan yang bergerak cepat.
4.3.1.8 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Fleksibilitas
Hasil EOS untuk dimensi Fleksibilitas di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang kurang
memuaskan, yaitu 2,93 (ragu-ragu). Dimensi ini mengukur bagaimana fleksibilitas perusahaan
dalam bertindak dan mengambil keputusan, seberapa mudahnya perusahaan menyesuaikan diri
terhadap masalah yang dihadapi dan perubahan yang terjadi di pasar. Pertanyaan-pertanyaan
yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai fleksibilitas dapat dilihat
pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.12 Pertanyaan untuk Dimensi Fleksibilitas
No.
Pertanyaan
1
Kami sangat bergantung pada team ad hoc /jangka pendek dalam menyelesaikan
masalah-masalah. (+)
2
Ketika kami melihat peluang bisnis, kami lambat dalam mengalokasikan sumber daya
untuk menangkap peluang tersebut. (-)
3
Kami sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang
berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara padang) yang lebih luas. (+)
4
Orang-orang diharapkan untuk melalui tahap-tahap yang telah ditentukan dalam
menyelesaikan pekerjaan. (-)
5
Kami tidak mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan. (+)
Keterangan:
•
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
50
Fleksibilitas
5.00
Sangat setuju
4.20
3.53
Setuju
3.40
Ragu-ragu
3.38
2.85
2.85
2.60
2.03
Tidak setuju
1.80
Sangat tidak setuju
1.00
No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
Gambar 4.10 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Fleksibilitas
Nilai rendah dalam dimensi fleksibilitas yang perlu mendapatkan perhatian dan
ditingkatkan dalam dimensi ini adalah:
•
Perusahaan kurang sering membuat team ad hoc/jangka pendek dalam menyelesaikan
masalah (2,85). Team jangka pendek dalam perusahaan berguna untuk menyelesaikan
masalah secara cepat yang tidak memerlukan tahapan-tahapan formal dalam penyelesaian
masalah.
•
Karyawan sangat diharapkan mengikuti tahap-tahap formal yang telah ditetapkan dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan (2,03). Perusahaan kurang fleksibel dalam penyelesaian
masalah karena mengandalkan tahapan formal dalam penyelesaiannya. Seharusnya PT
Paya Pinang dapat lebih cepat menyelesaikan masalah dengan membentuk team jangka
pendek yang dapat bergerak lebih cepat karena pembentukan team jangka pendek ini
tidak melewati birokrasi yang rumit dan tahapan formal.
•
PT Paya Pinang masih menganggap penting penggunaan status jabatan dan gelar di
dalam perusahaan (2,85). Mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar dapat
membuat kesenjangan antar karyawan. Proses pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah menjadi lebih lambat karena karyawan dengan status atau gelar yang lebih
rendah merasa tidak perlu untuk terlibat dalam penyelesaian masalah, padahal ide atau
solusi masalah yang lebih baik dapat berasal dari siapa saja.
Hal-hal lain di dalam dimensi Fleksibilitas ini yang telah telah menunjukkan nilai yang
cukup baik adalah:
51
•
PT Paya Pinang sudah cukup baik dalam mengalokasikan sumber daya yang tersedia ketika
melihat peluang bisnis baru (3,53). PT Paya Pinang mampu dengan cepat mengalokasikan
sumber daya yang tersedia untuk mengerjakan peluang bisnis baru, perusahaan ini sudah
cukup fleksibel dalam hal pengalokasian sumber daya untuk menangkap peluang bisnis baru.
•
PT Paya Pinang sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang
berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara padang) yang lebih luas (3,38). Proses
perpindahan karyawan ke fungsi yang berbeda di perusahaan ini berjalan lancar dan cepat.
4.3.1.9 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Fokus
Hasil EOS untuk dimensi Fokus di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang cukup baik
dengan nilai 3,65 (setuju). Dimensi ini mengukur bagaimana fokus perusahaan dalam
menjalankan bisnis mereka yang sudah ada atau yang sedang berjalan dan fokus perusahaan
dalam menangkap peluang bisnis baru. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden
untuk menilai perusahaan mengenai fokus dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.13 Pertanyaan untuk Dimensi Fokus
No.
Pertanyaan
1
Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami mengerjakanya dengan baik. (+)
2
Kita adalah organisasi yang terkotak-kotak, sangat jarang bagian yang satu tidak
mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain.(-)
3
Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana arah kita dan
bagaimana mencapainya. (+)
4
Jika kamu bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi perusahaan, kamu
mungkin akan mendapat dua jawaban yang berbeda.(-)
5
Kami cukup mau mengeluarkan uang, selama itu untuk hal-hal yang benar. (+)
6
Bahkan orang-orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan.
(+)
Keterangan:
•
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
52
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
Fokus
5.00
Sangat setuju
4.20
3.83
3.96
4.12
4.07
Setuju
3.40
3.06
2.86
Ragu-ragu
2.60
Tidak setuju
1.80
Sangat tidak setuju
1.00
No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
No.6
Gambar 4.11 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Fokus
Hasil EOS untuk dimensi fokus secara keseluruhan telah memiliki nilai yang cukup baik,
tetapi masih ada hal yang perlu untuk diperbaiki dalam dimensi ini yaitu low level management
dalam PT Paya Pinang tidak tahu mengenai visi perusahaan (2,86). Hal ini terjadi karena
manajemen puncak tidak mengkomunikasikan dan mensosialisasikan visi perusahaan dengan
baik walaupun manajemen puncak memiliki visi jelas. Sangat disayangkan karena
mengkomunikasikan visi perusahaan kepada karyawan akan membantu meningkatkan kinerja
perusahaan, karyawan mengetahui kemana arah perusahaan dan bagaimana mencapainya.
Hasil EOS dalam dimensi ini yang sudah bernilai baik yang harus dipertahankan atau
bahkan lebih ditingkatkan:
•
Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana arah perusahaan dan
bagaimana mencapainya (4,07). Manajemen puncak telah memiliki visi yang jelas, tetapi
disayangkan visi perusahaan ini tidak tersosialisasikan secara menyeluruh kepada karyawan.
•
Karyawan hanya melakukan beberapa hal, tetapi mereka mengerjakannya dengan baik
(3,83). Karyawan memiliki motivasi yang baik dan fokus dalam mengerjakan pekerjaan
mereka.
•
Perusahaan bukan organisasi yang terkotak-kotak, karyawan mengetahui apa yang dilakukan
bagian lain (3,96). Karyawan antar bagian memiliki hubungan yang baik sehingga mereka
mengetahui dan cukup peduli atas apa yang terjadi di luar bagian mereka.
53
•
Karyawan memiliki pemahaman yang sama tentang strategi perusahaan (3,06). Strategi
perusahaan sudah cukup baik dikomunikasikan ke karyawan, dan karyawan juga memiliki
pemahaman yang sama tentang apa yang diinginkan manejemen puncak dalam hal strategi
perusahaan.
•
Perusahaan bersedia mengeluarkan dana, selama itu untuk hal-hal yang benar (3,74). Untuk
menjamin karyawan tetap fokus pada pekerjaan mereka, perusahaan bersedia mengeluarkan
dana untuk hal-hal yang benar selama itu memberikan manfaat bagi karyawan dan
perusahaan.
4.3.1.10 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Orientasi Masa Depan
Hasil EOS untuk dimensi Masa Depan di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang
kurang memuaskan, ditunjukkan dengan nilai 3,32 (ragu-ragu). Dimensi ini mengukur perilaku
perusahaan dalam memandang masa depan apakah perilaku perusahaan sudah entreprenurial
dalam menghadapi masa depan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk
menilai perusahaan mengenai orientasi masa depan dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.14 Pertanyaan untuk Dimensi Masa Depan
No.
Pertanyaan
1
Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan yang terdepan/terbaik
dibidangnya. (+)
2
Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (-)
3
Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produkproduk yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka
membutuhkannya. (+)
4
Kami cenderung lebih sebagai pengikut/ follower daripada pemimpin dalam
pengembangan produk baru. (-)
5
Secara umum, para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam bereksperimen
mencoba hal-hal baru. (-)
Keterangan:
•
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
54
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
Masa Depan
5.00
Sangat setuju
4.20
Setuju
3.87
3.65
3.37
3.40
Ragu-ragu
2.93
2.77
No.2
No.3
2.60
Tidak setuju
1.80
Sangat tidak setuju
1.00
No.1
No.4
No.5
Gambar 4.12 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada dimensi Masa Depan
Hasil EOS dalam dimensi ini yang sudah cukup baik adalah:
•
Karyawan sadar bahwa perusahaan adalah yang terbaik/terdepan di bidangnya (3,65). Hal
ini menunjukkan bahwa karyawan di PT Paya Pinang memiliki semangat entrepreneurial
ingin menjadi yang terbaik yaitu mereka menginginkan perusahaan tempat mereka
bekerja menjadi yang terbaik di bidangnya.
•
Perusahaan cenderung lebih memilih sebagai pemimpin dalam pengembangan produk
baru (3,37). Karyawan menginginkan PT Paya Pinang lebih sebagai pemimpin dalam
pengembangan produk baru daripada sebagai follower, tetapi untuk mewujudkan hal ini
beberapa aspek lain dalam corporate entrepreneurship dalam perusahaan ini terlebih
dahulu harus ditingkatkan.
•
Secara umum, karyawan diberikan penghargaan dalam bereksperimen dalam mencoba
hal-hal baru (3,87). Karyawan memiliki harapan bahwa PT Paya Pinang memberikan
mereka penghargaan dalam mencoba hal-hal baru dan lebih mendorong karyawan untuk
lebih berani dalam mencoba hal-hal baru.
Hasil EOS dalam dimensi ini yang nilainya kurang memuaskan dan perlu ditingkatkan
adalah:
•
Perusahaan tidak banyak berinvestasi di R&D (2,93). Untuk mewujudkan sebagai
pemimpin dalam pengembangan produk baru, perusahaan seharusnya lebih banyak lagi
55
mengeluarkan dana untuk R&D dan tidak hanya mengandalkan lembaga-lembaga
penelitian perkebunan dalam hal R&D.
•
Perusahaan belum mengambil langkah atau memikirkan untuk menciptakan pasar yang
benar-benar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, dimana konsumen
sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya (2,77). Untuk menjadikan PT Paya
Pinang sebagai pemimpin dalam bidangnya seharusnya perusahaan ini lebih banyak
berinvestasi dalam pengembangan produk dan berani meluncurkannya ke pasar.
4.3.1.11 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Orientasi Individu
Hasil EOS untuk dimensi Orientasi Individu di PT Paya Pinang adalah yang terendah di
antara nilai dimensi-dimensi lainnya, dengan nilai 2,29 (tidak setuju). Dimensi ini mengukur
sifat-sifat entrepreneurship yang diterapkan dan dimiliki oleh para karyawan di dalam
perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan
mengenai orientasi individu dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.15 Pertanyaan untuk Dimensi Orientasi Individu
No.
Pertanyaan
1
Saya sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. (+)
2
Saya tidak menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang
tidak benar). (-)
3
Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaikbaiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. (-)
4
Saya sering berkhayal/melamun ditempat kerja. (+)
5
Saya suka mempertanyakan dan berusaha merubah status quo. (+)
6
Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan. (-)
7
Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti. (-)
8
Saya rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang lebih rendah dan kepemilikan
saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun. (+)
9
Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur. (-)
Keterangan:
•
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
56
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
Orientasi Individu
5.00
Sangat setuju
4.20
3.54
Setuju
3.40
Ragu-ragu
2.73
2.51
2.60
2.00
Tidak setuju
1.80
1.82
2.35
2.10
1.71
1.84
Sangat tidak setuju
1.00
No.1 No.2 No.3 No.4 No.5 No.6 No.7 No.8 No.9
Gambar 4.13 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Orientasi Individu
Dari hasil EOS terlihat bahwa karyawan PT Paya Pinang kurang memiliki sifat
entrepreneurial, hanya ada satu hal yang memiliki nilai di atas 3 yaitu karyawan memiliki
angan-angan untuk menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri (3,54). Para karyawan telah
memiliki angan-angan dalam hal kewirausahaan, tetapi sayangnya mereka tidak cukup berani
dalam mengambil risiko dan mereka masih lebih nyaman bekerja dalam lingkungan yang teratur
dan mendapatkan gaji yang adil. Hal ini dikarenakan mereka belum cukup berani untuk menukar
suatu kepastian dengan ketidakpastian dari bisnis baru dan karena kondisi Indonesia saat ini
dimana sangat sulit memperoleh pekerjaan.
Selain hal di atas semua nilai dalam dimensi ini berada dibawah tiga. Hasil EOS lainnya
dalam dimensi Orientasi Individu adalah:
•
Sangat penting bagi para karyawan untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti (1,71).
Seorang intrapreneur seharusnya mendapatkan promosi dan gaji atau bonus yang besar
ketika keberhasilannya mencoba hal-hal baru memberikan kontribusi cukup besar ke
perusahaan tetapi karyawan PT Paya Pinang lebih mementingkan kepastian dalam hal
penggajian. Kepastian memperoleh gaji yang tetap setiap bulan untuk memenuhi kebutuhan
hidup dan sulitnya mendapatkan pekerjaan adalah salah satu faktor karyawan tidak berani
mengambil risiko dan memilih mendapatkan gaji yang adil dan pasti.
•
Karyawan tidak menilai dirinya sendiri sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal
yang tidak benar), dengan nilai 2,51. Karyawan juga tidak menyukai orang yang suka
57
melanggar aturan (2,10). Salah satu karakter seorang intrapreneur adalah memiliki jiwa
pemberontak. Pemberontakan yang mereka lakukan sebenarnya karena mereka yakin dan
menganggap cara mereka lebih baik dalam menyelesaikan masalah atau menghasilkan lebih
baik daripada cara biasa sesuai aturan perusahaan.
•
Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaikbaiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan (2,00). Karyawan juga tidak suka
mempertanyakan dan berusaha merubah status quo (2,73). Hal-hal ini menunjukkan bahwa
para karyawan PT Paya Pinang sudah terbiasa dalam lingkungan kerja yang birokratis dan
karena mereka tidak berani mengambil risiko yang dapat menggangu karir mereka sekalipun
yang mereka pertanyakan dan berusaha dirubah adalah hal yang lebih baik.
•
Karyawan tidak suka berkhayal/melamun di tempat kerja (1,82). Berkhayal di tempat kerja
adalah dengan membayangkan sesuatu yang baru, membayangkan pekerjaan mereka
dikerjakan dengan cara yang berbeda, sesuatu yang belum terjadi yang bertujuan
menghasilkan ide-ide yang inovatif. Nilai yang rendah dalam pertanyaan ini menunjukkan
karyawan PT Paya Pinang jarang membayangkan pekerjaan mereka dilakukan dengan cara
yang baru.
•
Karyawan lebih nyaman dalam lingkungan kerja yang relatif lebih terstruktur/teratur (1,84).
Intrapreneurship sering membutuhkan lingkungan kerja yang relatif tidak teratur yang malah
mempercepat pekerjaan karena karyawan memiliki kebebasan yang lebih besar dalam
bekerja dan prioritas pekerjaan mana yang mereka anggap lebih penting.
•
Karyawan tidak rela menukar gaji mereka sekarang dengan gaji yang lebih rendah, disertai
kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun (2,35). Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan tidak terlalu berani mengambil risiko untuk menukar gaji
yang pasti mereka dapat setiap bulannya dengan risiko ketidakpastian penghasilan dari bisnis
yang baru.
4.3.1.12 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kondisi Perusahaan
Dimensi Kondisi Perusahaan dalam EOS merupakan informasi tambahan untuk
mendapatkan respon dari karyawan tentang bagaimana penilaian mereka terhadap kinerja
58
perusahaan dibanding kompetitor, pemberdayaan Sumber Daya Manusia (SDM), dalam hal
inovasi, dan dalam hal penggajian.
Analisis terhadap dimensi Kondisi Perusahaan adalah sebagai berikut:
•
Dalam hal kinerja perusahaan dibanding kompetitor, dari 104 responden komposisi jawaban
dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Kinerja Perusahaan dibanding Kom petitor
Sangat Baik
4%
5%
26%
Di atas rata-rata
Rata-rata
44%
21%
Di baw ah ratarata
Sangat buruk
Gambar 4.14 Komposisi Jawaban dalam hal Kinerja Perusahaan
Para karyawan sebagian besar menilai kinerja perusahaan berada pada tingkatan rata-rata
yaitu 44%. Yang menilai di atas rata-rata sebesar 21% dan sangat baik 26%. Ini menunjukkan
bahwa PT Paya Pinang seharusnya lebih meningkatkan kinerjanya agar terus dapat bertahan
dalam persaingan dengan kompetitor. Untuk meningkatkan kinerja PT Paya Pinang yang perlu
dilakukan adalah dengan meningkatkan orientasi entrepreneurial perusahaan terutama pada
dimensi-dimensi EOS yang bernilai rendah seperti orientasi individu para karyawan terhadap
sifat-sifat yang entrepreneurial, keberanian mengambil risiko, dan fleksibilitas.
59
•
Dalam hal pemberdayaan SDM, dari 104 responden komposisi jawaban dapat dilihat pada
gambar di bawah ini.
Pem berdayaan SDM
Sangat baik
11%
6%
28%
Di atas rata-rata
Rata-rata
9%
Di baw ah ratarata
Sangat Buruk
46%
Gambar 4.15 Komposisi Jawaban dalam hal Pemberdayaan SDM
Dalam hal pemberdayaan SDM sebagian besar para karyawan juga masih menilai PT
Paya Pinang berada pada tingkatan rata-rata sebesar 46%, hanya 9% yang menilai di atas ratarata dan 28% yang menilai sangat baik. PT Paya Pinang harus meningkatkan lagi pemberdayaan
SDM, mengingat hal ini sangat vital bagi PT Paya Pinang, seperti yang tertuang dalam visi PT
Paya Pinang yang bertumpu pada potensi insani. Kelangsungan dan kesuksesan perusahaan ini
salah satunya bergantung pada pemberdayaan SDM yang baik secara terus menerus. Untuk
meningkatkan pemberdayaan SDM, PT Paya Pinang dapat melakukan seleksi penerimaan
karyawan yang lebih baik, meningkatkan skill karyawan yang sudah ada melalui pelatihanpelatihan, dan manejemen mendukung dan mendorong karyawan untuk memiliki sifat-sifat
entrepreneurial.
60
•
Dalam hal inovasi, dari 104 responden komposisi jawaban dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
Inovasi
Sangat baik
11%
15%
Di atas rata-rata
Rata-rata
18%
16%
Di baw ah ratarata
Sangat buruk
40%
Gambar 4.16 Komposisi Jawaban dalam hal Inovasi
Dalam hal inovasi karyawan menilai PT Paya Pinang belum memuaskan sebesar 40%
pada tingkatan rata-rata, bahkan 18% di bawah rata-rata dan 11% sangat buruk dibandingkan
16% yang menilai di atas rata-rata dan 15% sangat baik.
Siklus hidup suatu bisnis suatu saat akan mengalami penurunan dari segi keuntungan,
produktivitas, dan pendapatan apabila inovasi tidak dilakukan yang dapat dilihat pada gambar
tipikal siklus hidup suatu bisnis di bawah ini.
Gambar 4.17 Tipikal Siklus Hidup Suatu Bisnis
61
Siklus hidup bisnis PT Paya Pinang saat ini berada dalam tahap business stabilization.
Seiring dengan perkembangan teknologi pertanian yang pesat, PT Paya Pinang di masa depan
akan menghadapi kemungkinan penurunan keuntungan dan pendapatan dari bisnis yang mereka
jalankan saat ini apabila tidak melakukan inovasi. Dari pembahasan dimensi Masa Depan dapat
dilihat bahwa PT Paya Pinang kurang melakukan upaya untuk menciptakan produk yang sangat
inovatif, investasi di R&D yang masih minim, dan masih mengandalkan lembaga-lembaga
penelitian perkebunan dalam hal inovasi. PT Paya Pinang seharusnya meningkatkan lagi sifat
entrepreneurial yang inovatif jika tidak ingin di masa depan perusahaan ini akan mengalami
penurunan.
•
Dalam hal penggajian, dari 104 responden komposisi jawaban dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
Penggajian
6% 4%
Memberikan gaji
sesuai kinerja
13%
Hampir sama
dengan kompetitor
Di baw ah
kompetitor
77%
Buruk dibandingkan
kompetitor
Gambar 4.18 Komposisi Jawaban dalam hal Penggajian
Dalam hal penggajian, 77% karyawan menilai bahwa perusahaan memberikan gaji sesuai
dengan kinerja, 13% hampir sama dengan kompetitor, 6% di bawah kompetitor, dan 4% buruk
dibandingkan kompetitor. Walaupun sebagian besar karyawan menilai PT Paya Pinang telah
menggaji sesuai dengan kinerja, tetapi kinerja perusahaan masih berada pada tingkatan rata-rata
dan orientasi diri karyawan yang berkaitan dengan entrepreneurial bernilai rendah. Hal ini
berarti sistem penggajian di PT Paya Pinang belum mampu untuk mendorong munculnya
intrapreneur dan meningkatkan performa kerja karyawannya. Sistem penggajian untuk
62
intrapreneur seharusnya mendapatkan gaji yang lebih baik atas keberhasilan ide-idenya dan
kinerja mereka yang lebih baik.
4.3.1.13 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Tentang Saya
Dimensi Tentang Saya dalam EOS dimaksudkan untuk menilai kepribadian karyawan
yang berkaitan dengan sifat-sifat entrepreneurial. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam
dimensi ini meminta responden untuk menilai diri mereka sendiri dengan menggunakan sepuluh
pertanyaan seperti pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.16 Pertanyaan mengenai Tentang Saya
No.
Pertanyaan
1
Saya lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis saya dibandingkan dengan
kemampan saya dalam memimpin
2
Saya lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi
dengan baik dibandingkan dengan organisasi belum mapan dan tidak terorganisasi
3
Sebagian besar orang di organisasi kami menggambarkan saya sebagai orang yang
maverick (pemberani dan independent)
4
Saya bangga terhadap diri saya sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan
5
Rekan saya menggambarkan saya sebagai orang kreatif yang suka kerja sendiri
6
Saya yakin entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan
7
Saya yakin entrepreneur dapat belajar beberapa hal namun harus memiliki banyak
kualifikasi/ karakter lain yang tepat
8
Saya yakin entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran
9
Saya yakin entrepreneur bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur
10
Sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari pembelajaran dan pengalaman bukan dari
karakter personal
Secara umum, penilaian terhadap dimensi Tentang Saya sudah cukup memuaskan, jika
dirata-ratakan dimensi ini memiliki nilai 3,36, tetapi nilai ini masih perlu untuk ditingkatkan lagi.
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
63
Tentang Saya
5.00
Sangat setuju
3.97
3.82 3.88
3.71
4.20
Setuju
3.49
3.40
Ragu-ragu
3.02 2.92
3.01
2.86
2.93
2.60
Tidak setuju
1.80
Sangat tidak setuju
1.00
No .1
No .2
No .3
No .4
No .5
No .6
No .7
No .8
No .9
No .10
Gambar 4.19 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan mengenai Tentang Saya
Beberapa hal dalam dimensi ini yang bernilai rendah adalah:
•
Kurangnya kreatifitas dan kemampuan bekerja secara mandiri para karyawan dengan nilai
2,86. Rendahnya nilai rata-rata untuk pertanyaan ini disebabkan oleh:
¾
Karyawan dalam bekerja sangat berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan yang
membuat mereka menjadi kurang kreatif.
¾
Karyawan sudah terbiasa bekerja dalam lingkungan kerja yang teratur dan birokratis
sehingga mereka kurang mandiri dalam melakukan pekerjaan. Karyawan lebih sering
menunggu perintah dan instruksi dari atasan untuk memulai suatu pekerjaan.
•
Rendahnya kebanggaan karyawan sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan,
dengan nilai 2,92. Kemampuan karyawan untuk mengerti politik di dalam perusahaan sangat
berguna dalam pekerjaannya dan aktivitas intrapreneurship. Kemampuan mereka sebagai
orang yang mengerti politik di perusahaan dapat berguna untuk memotong jalur birokrasi
untuk menyelesaikan pekerjaan lebih cepat, dan mengumpulkan dukungan dari rekan kerja
untuk mengejar peluang bisnis baru dan mewujudkan ide-ide mereka.
•
Karyawan lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis dibandingkan dengan
kemampuannya memimpin dengan nilai 2,93. Dalam intrapreneurship, kemampuan
memimpin lebih menonjol daripada kemampuan teknis. Kemampuan memimpin yang
dimiliki karyawan akan sangat berguna untuk menggerakkan orang lain dalam mencapai
suatu tujuan.
64
Hal positif dalam dimensi ini adalah karyawan yakin bisa belajar banyak bagaimana
menjadi seorang entrepreneur dengan nilai 3,97. Karyawan percaya bahwa dengan memiliki
kemauan untuk mempelajari bagaimana sifat-sifat yang dimiliki seorang entrepreneur mereka
dapat sukses dalam pekerjaannya.
4.3.2 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ (Entrepreneurial Leadership Questionnaire)
ELQ adalah kuesioner yang digunakan untuk menilai perilaku intrapreneurial para
manajer dan top management oleh para karyawan. ELQ juga dapat mengetahui ekspektasi
karyawan terhadap perilaku intrapreneurial yang perlu dilakukan oleh manejemen perusahaan.
Responden untuk kuesioner ELQ berjumlah 23 orang. Responden diminta untuk menilai
seberapa penting suatu pernyataan dan seberapa sering seorang manajer dan top management
melaksanakan perilaku dalam pernyataan itu. Dalam analisis ELQ, seberapa penting suatu
pernyataan yang dinilai responden diwakili huruf I (importance), sedangkan nilai untuk seberapa
sering seorang manajer dan top management melaksanakan perilaku tersebut diwakili huruf F
(frequent). Nilai I dapat menjadi landasan bagi manajemen perusahaan untuk mengetahui
perilaku intrapreneurial mana yang perlu diperbaiki dan ditingkatkan.
Penggolongan intrapreneur berdasarkan karakteristik kepemimpinan yang dilakukan oleh
Neal Thornberry terbagi empat tipe yaitu Miners, Explorers, Accelerators, dan Integrators. ELQ
didesain untuk memetakan ke empat karakteristik kepemimpinan di atas. Dalam ELQ terdapat
dimensi lain yang dinilai yaitu General Entrepreneurial Leadership (GEL) yang akan menilai
entrepreneurial leader secara umum yang mencakup sifat-sifat kepemimpinan ke empat tipe
pemimpin. Tabel di bawah ini menunjukkan klasifikasi tipe-tipe tersebut beserta rentangnya
yang dikembangkan oleh Neal Thornberry.
Tabel 4.17 Klasifikasi Pengukuran Variabel ELQ
Nilai
GEL
Explorer
Miner
Accelerator
Integrator
High
34-45
34-45
26-35
38-50
53-70
Medium
23-33
23-33
18-25
27-37
36-52
Low
9-22
9-22
7-17
10-26
14-35
65
Hasil ELQ yang dilakukan di PT Paya Pinang dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.18 Hasil Perhitungan ELQ
TIPE
NILAI
I
GEL
F
I
Explorer
F
I
Miner
F
Accelerator
I
F
I
Integrator
F
27.26
21.52
33.57
26.00
27.83
21.87
38.83
29.83
51.09
38.22
Skala
M
GAP
5.74
L
H
7.57
M
H
5.96
M
H
9.00
M
M
12.87
M
Keterangan:
I : Importance
F : Frequency
L : Low
M: Medium
H : High
Dari hasil ELQ dapat dilihat bahwa penilaian terhadap integrator menunjukkan nilai
yang diharapkan (nilai I) dan nilai yang sesungguhnya (nilai F) memiliki skala yang sama yaitu
medium.
Meskipun
responden
menilai
bahwa
pemimpin
telah
melakukan
perilaku
intrapreneurial sesuai dengan yang diharapkan, apabila ditinjau lebih lanjut ternyata terdapat
perbedaan nilai yang cukup besar yaitu 12,87, dimana nilai I lebih tinggi dari nilai F. Nilai I yang
lebih tinggi dari nilai F menunjukan bahwa manajer atau top management jarang mempraktekan
perilaku intrapreneurial yang dinilai dalam dimensi ini meskipun karyawan menilai perilaku
tersebut penting.
Sedangkan penilaian untuk karakteristk kepemimpinan yang lain seperti explorers,
miners, dan accelerators, terdapat kesenjangan yang cukup nyata dimana nilai I berada di skala
high dan nilai F berada di skala medium. Dan penilaian terhadap General Entrepreneurial
Leadership (GEL) kesenjangan juga terjadi dimana nilai I berada di skala medium dan nilai F
berada di skala low. Dari keempat tipe di atas kesenjangan yang terjadi pada tipe accelerators
66
sebesar 9,00, pada tipe explorers sebesar 7,57, pada tipe miners sebesar 5,96, dan general
entrepreneurial leadership 5,74. Kesenjangan antara nilai I dan nilai F dikarenakan karyawan
menilai perilaku intrapreneurial tersebut penting tetapi manajer atau top management jarang
mempraktekan hal tersebut.
Dari hasil ELQ, kesenjangan antara nilai I dan nilai F yang paling tinggi yaitu penilaian
terhadap tipe integrators. Ini menunjukkan bahwa jajaran top management perusahaan harus
meningkatkan perilaku intrapreneurial berdasarkan karakteristik kepemimpinan tipe integrators.
Adapun karakteristik tipe integrators adalah pemimpin yang berada ditingkat senior level
management dalam struktur organisasi perusahaan. Mereka cenderung sistematis dalam
melakukan apa yang dikerjakan dan bagaimana melakukannya, mereka melihat sebuah
perusahaan secara menyeluruh (holistik) dan sebagai sebuah sistem sehingga upaya mereka
adalah membangun budaya entrepreneurial di semua bagian perusahaan. Integrator biasanya
tidak hanya menciptakan strategi entrepreneurial dalam perusahaan tetapi juga membangun
sumber daya manusia, struktur, proses, dan budaya yang menunjang strategi tersebut. Pemimpin
tipe integrators percaya jika mereka membangun kondisi yang akan memacu untuk menangkap
peluang, maka peluang-peluang bisnis akan datang.
Kesenjangan tipe integrator yang paling tinggi dibandingkan tipe lain didukung oleh
hasil EOS yang menunjukkan bahwa pihak manajemen telah menetapkan visi dan fokus yang
jelas akan tetapi pihak manajemen kurang mengkomunikasikan visi dan fokus tersebut pada
bawahan. Manajemen perusahaan juga kurang mengkomunikasikan trend pasar, siapa
pesaingnya, dan bagaimana cara menghadapi pesaing kepada karyawan. Dan manajemen
perusahaan masih segan untuk mengubah cara-cara lama dalam organisasi dalam menghadapi
masalah. Kesenjangan yang tinggi dalam tipe integrator disebabkan karena top level
management tidak memandang perusahaan secara menyeluruh; visi dan fokus perusahaan tidak
sepenuhnya diketahui oleh bawahan, dan pemahaman terhadap kompetitor dan bagaimana
menghadapinya hanya dimiliki oleh top level management.
Hasil ELQ untuk tipe accelerators terjadi kesenjangan antara nilai I dan nilai F sebesar
9,00. Karakteristik tipe accelerator yaitu pemimpin yang fokus dalam membentuk perilaku dan
67
nilai-nilai yang akan mendorong karyawan untuk menciptakan nilai tambah. Pemimpin tipe ini
menginginkan karyawannya untuk menemukan cara-cara baru dalam menjalankan bisnis. Peran
accelerators adalah sebagai katalis dan pelatih dalam meningkatkan kreativitas karyawannya,
mendorong karyawannya untuk mempelajari skill baru dan mencoba hal-hal baru, dan
menekankan bahwa kesalahan sering terjadi dalam proses pembelajaran. Mereka memang tidak
spesifik mengejar suatu peluang bisnis, tetapi mereka adalah entrepreneurial leader yang
menuntun karyawan untuk berperilaku entrepreneurial.
Kesenjangan pada hasil ELQ untuk tipe accelerators ini didukung oleh hasil EOS yang
menunjukkan bahwa karyawan kurang memiliki keberanian mengambil risiko dan karyawan
terlalu berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan. Manajer di perusahaan ini belum berperan
sebagai pelatih yang baik bagi karyawannya, sehingga karyawan masih enggan untuk mencoba
hal-hal baru dan karyawan masih diharapkan untuk mengikuti tahapan-tahapan dalam
menyelesaikan pekerjaan. Mencoba hal-hal baru dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang
berbeda memang mengandung risiko kegagalan tetapi motivasi dan dukungan manajer
diperlukan agar kesenjangan pada tipe accelerator ini tidak terlalu besar. Karyawan akan
termotivasi untuk berinovasi dalam melakukan pekerjaan apabila top level management memberi
dukungan dengan tidak memberi hukuman atas kegagalan, memberikan kebebasan yang lebih
besar untuk kreativitas karyawan.
Penilaian terhadap tipe explorers juga menunjukkan adanya kesenjangan antara nilai I
dan nilai F sebesar 7,57. Pihak manajemen pun harus meningkatkan perilaku kepemimpinan
explorers. Pemimpin tipe explorers adalah pemimpin yang terlibat langsung dengan valuecreating activity yang bertujuan untuk mengembangkan pasar baru, produk/jasa baru. Explorers
adalah penggerak utama dalam proses menangkap peluang. Explorers memiliki insting yang baik
untuk menemukan pasar-pasar yang belum ditemukan atau dieksploitasi. Mereka mau
meluangkan waktu dan energi untuk menentukan apakah sebuah ide dapat menjadi peluang
bisnis yang bagus. Tipe explorers adalah pemimpin yang berorientasi business plan.
Di Indonesia, peluang dalam agrobisnis masih banyak dan beberapa peluang cukup
potensial untuk memberikan keuntungan yang besar sehingga PT Paya Pinang perlu untuk
68
memiliki pemimpin tipe explorers. Tipe explorer adalah orang yang jeli melihat peluang pasar
dan mereka akan aktif dalam proses menangkap peluang yang ada. Persaingan bisnis yang ketat
dalam agrobisnis membutuhkan pemimpin explorers yang mampu mengembangkan produk
pertanian yang baru agar dapat memenangkan persaingan dan memberikan nilai tambah ke
perusahaan. Dukungan manajemen perusahaan terhadap karyawan tipe explorers dapat dilakukan
dengan lebih mendorong karyawan untuk memunculkan ide-ide inovatif, memberikan
kesempatan bagi karyawan untuk mewujudkan idenya, dan mempermudah proses pelaksanaan
ide-ide dengan birokrasi yang tidak rumit serta memberikan reward atas keberhasilan dalam
menangkap peluang bisnis.
Hasil ELQ pada tipe miners masih terdapat kesenjangan antara nilai I dan nilai F,
walaupun tidak besar yaitu 5,96. Walaupun kesenjangan tidak terlalu besar tetapi manajemen
perusahaan masih perlu untuk meningkatkan lagi perilaku-perilaku intrapreneurial tipe miners.
Karakteristik tipe miners yaitu pemimpin yang mampu melihat peluang untuk value creation
dengan cara merampingkan proses atau memperbaiki penggunaan aset yang ada sehingga dapat
meningkatkan daya saing dan nilai ekonomis. Talenta tipe miners adalah kemampuan
menemukan cara-cara inovatif untuk mengatur kembali penggunaan aset perusahaan. Tipe
miners mengetahui secara detail proses-proses bisnis perusahaan yang membuat mereka mampu
melihat peluang-peluang untuk menjalankan proses bisnis dengan cara yang berbeda dan
menghasilkan lebih baik. Pengetahuan yang mendalam tentang proses bisnis perusahaan adalah
kekuatan paling berharga yang dimiliki tipe miners.
Untuk menjadikan PT Paya Pinang sebagai low-cost leadership dalam agrobisnis,
pemimpin tipe miners sangat dibutuhkan. Pemimpin tipe ini mampu menemukan cara untuk
menciptakan nilai dengan memperbaiki proses bisnis yang ada menjadi lebih baik sehingga
mereka menjalankan bisnis perusahaan secara efisien dan lebih murah. Hal ini juga didukung
dengan hasil EOS pada dimensi kecepatan yang memiliki nilai baik (3,74), para manajer cukup
baik dalam upaya menyelesaikan masalah dengan cepat, dan mereka juga cukup fleksibel dalam
mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang. Peran tipe miners dalam perusahaan ini
terutama dilakukan oleh level middle management yaitu staf-staf dan manajer yang terlibat
langsung di lapangan, mereka sudah cukup baik dalam menjalankan proses bisnis dan
69
memanfaatkan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk meningkatkan produksi perkebunan
dan menjalankan bisnis perusahaan secara efisien.
Hasil ELQ untuk tipe GEL kesenjangan antara nilai I dan nilai F adalah yang terendah
yaitu sebesar 5,74, akan tetapi nilai I untuk tipe GEL ada pada skala medium dan nilai F dengan
skala low. Skala low untuk nilai F menunjukkan bahwa manajer dan top management masih
jarang mempraktekkan perilaku entrepreneurial secara umum walaupun karyawan menganggap
perilaku ini cukup penting. Dilihat dari hasil EOS, hal ini disebabkan oleh perusahaan masih
sangat mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan
dan perusahaan masih menggunakan proses perencanaan strategi yang sangat formal, perusahaan
masih memilih untuk tumbuh berkembang secara sangat terencana dan sangat terkontrol, dan
karyawan terlalu diharapkan untuk melalui tahap-tahap yang telah ditentukan dalam
menyelesaikan pekerjaan. Manajer dan top management perusahaan ini secara umum belum
berperilaku entrepreneurial, untuk itu perusahaan sebaiknya dapat menjadikan hal ini prioritas
untuk lebih meningkatkan lagi intrapreneurship.
Analisis terhadap hasil ELQ menunjukkan bahwa PT Paya Pinang membutuhkan
pemimpin dengan tipe integrators, accelerators, dan explorers. Pemimpin integrators yang
berada pada top level management PT Paya Pinang harus membangun sifat entrepreneurial di
dalam perusahaan secara menyeluruh; visi, fokus, cara-cara dalam menghadapi kompetitor perlu
dikomunikasikan pada bawahan dan pengetahuan ini tidak hanya terkonsentrasi pada top level
management. Karakteristik pemimpin explorers diperlukan PT Paya Pinang agar perusahaan ini
mampu untuk menangkap peluang bisnis yang masih besar dalam agrobisnis. Dan PT Paya
Pinang harus memprioritaskan untuk meningkatkan perilaku-perilaku entrepreneurial agar skala
low untuk nilai F pada GEL dapat meningkat.
70