MANAJEMEN KONFLIK

MANAJEMEN KONFLIK
OLEH :
PROF. DR. SADU WASISTIONO, MS
APA YANG DIMAKSUD DENGAN
KONFLIK?
BEBERAPA PENGERTIAN :
*Konflik adalah perjuangan yang dilakukan secara
sadar dan langsung antara individu dan atau
kelompok untuk tujuan yang sama. Mengalahkan
saingan nampaknya merupakan cara yang penting
untuk mencapai tujuan. (Theodorson & Theodorson,
1979 : 71)
* Menurut Kilmann & Thomas (dalam Luthans, 1983 :
366) yang dimaksud dengan konflik adalah : “ Suatu
kondisi ketidakcocokan obyektif antara nilai-nilai
atau tujuan-tujuan, seperti perilaku yang secara
sengaja mengganggu upaya pencapaian tujuan, dan
secara emosional mengandung suasana
permusuhan.
•
Menurut Mc.Namara (2007)
(http://www.managementhelp.org/intrpsnl/basics.htlm),
Konflik seringkali diperlukan untuk :
1. Membantu untuk memunculkan dan mengarahkan masalah.
2. Memacu kerja menjadi isyu yang sangat diminati.
3. Membantu orang menjadi “lebih nyata”, dan mendorongnya
untuk berpartisipasi.
4. Membantu orang belajar bagaimana mengakui dan
memperoleh manfaat dari adanya perbedaan.
•
Menurut Mc.Namara (2007)
(http://www.managementhelp.org/intrpsnl/basics.htlm), konflik
akan menjadi masalah apabila :
1. Menghambat produktivitas.
2. Menurunkan moralitas.
3. Menyebabkan konflik lain dan berkelanjutan.
4. Menyebabkan perilaku yang tidak menyenangkan.
•
Menurut Mc.Namara (2007)
(http://www.managementhelp.org/intrpsnl/basics.htlm,
ada beberapa tipe tindakan manajerial yang menyebabkan
konflik di tempat kerja yaitu :
1. Komunikasi yang terbatas.
2. Jumlah sumber daya yang tersedia jumlahnya tidak
mencukupi.
3. “Karakter Pribadi”, termasuk konflik nilai atau tindakan
antara manajer dengan pekerja.
4. Masalah kepemimpinan, termasuk ketidakkonsistenan,
kehilangan arah, kepemimpinan yang memperoleh informasi
cukup.
•
Menurut Mc.Namara (2007)
(http://www.managementhelp.org/intrpsnl/basics.htlm,
ada tujuh kunci tindakan manajerial untuk mengurangi konflik
yaitu :
1. Secara periodik melihat kembali uraian tugas.
2. Membangun hubungan kerja secara intensif dengan seluruh
bawahan.
3. Buat aturan, serta buat laporan tertulis.
4. Arahkan pada pelatihan dasar.
5. Kembangkan prosedur untuk tugas-tugas rutin dan meminta
masukan dari para pegawai.
6. Secara periodik adakan pertemuan manajemen.
7. Adakan kotak saran yang bersifat anonim untuk memperoleh
masukan secara obyektif.
KONFLIK INDIVIDUAL TERHADAP TUJUAN
•
Menurut Luthans (1983 : 371- 374 ) konflik individual terhadap
tujuan dapat bersifat positif maupun negatif. Ada tiga jenis
konflik terhadap tujuan yakni :
1. Approach- approach conflict, dimana individu dimotivasi
untuk mendekati dua atau lebih pendekatan positif tetapi
punya kaitan erat dengan tujuan.
2. Approach – avoidance conflict, dimana individu dimotivasi
mendekati tujuan dan pada saat bersamaan dimotivasi untuk
menghindarinya. Tujuan tunggal berisi kedua karakteristik
baik positif maupun negatif bagi individu ybs.
3. Avoidance-avoidance conflict, dimana individu dimotivasi
untuk menghindari dua atau lebih tujuan negatif tetapi
memiliki kaitan erat dengan tujuan.
KONFLIK ANTARPERSONAL
•
•
Situasi konflik terjadi apabila sekurang-kurangnya dua individu
yang berada pada sudut pandang bertentangan, dimana
masing-masing tidak memiliki toleransi terhadap perbedaan,
serta mengabaikan kemungkinan adanya wilayah titik temu,
kemudian secara cepat meloncat pada kesimpulan. (Kelly
dalam Luthans, 1083 : 376).
Ada tiga strategi untuk mengatasi konfilk antarpersonal yakni :
1) Lose-lose (kalah- kalah);
2) Win-lose (menang- kalah);
3) Win- win (menang- menang). (Luthans, 1983 : 378 - 379).
STRATEGI KALAH-KALAH
•
Filley, House & Kerr (dalam Luthans, 1083 : 379)
mengemukakan ada beberapa bentuk pendekatan konflik
dengan strategi kalah- kalah yaitu sbb :
1) Melakukan pendekatan untuk mencari kesepakatan atau
mengambil jalan tengah untuk menyelesaikan perselisihan;
2) Membayar salah satu pihak yang berkonflik;
3) Menggunakan pihak ketiga sebagai penengah (arbitrator);
4) Merujuk pada aturan birokrasi atau aturan yang berlaku
untuk memecahkan konflik.
STRATEGI MENANG - KALAH
•
•
•
Strategi ini banyak digunakan pada masyarakat Amerika.
Strategi ini dapat ditemukan di dalam hubungan antara yang
menguasai dan dikuasai, konfrontasi antara lini dan staf,
hubungan antara serikat pekerja dengan manajemen.
Strategi menang – kalah dapat menimbulkan dua konsekuensi
sekaligus baik yang bersifat fungsional maupun disfungsional
bagi organisasi. Secara fungsional, strategi ini dapat
mendorong terciptanya kompetisi untuk menang dan dapat
memperkuat keeratan dan semangat korsa pada situasi konflik.
Sebaliknya, strategi ini dapat menciptakan disfungsi karena
menutup peluang penyelesaikan cara lain seperti kerjasama,
kesepakatan bersama dlsb.
STRATEGI MENANG - MENANG
•
•
•
•
Strategi ini sangat cocok dilihat dari sisi kemanusiaan dan
organisasi, karena sumberdaya yang ada lebih difokuskan
pada upaya memecahkan masalah bersama, bukan untuk
saling menjatuhkan.
Dalam konteks budaya bangsa Indonesia, musyawarah mufakat
sebagai salah satu sila dalam Pancasila merupakan strategi
menang – menang, sedangkan pemungutan suara merupakan
strategi menang - kalah.
Strategi menang-menang digunakan oleh PT Telkom pada saat
memberhentikan sebagian besar tenaga administrasinya.
Istilah lainnya adalah : THE GOLDEN SHAKEHAND.
Pada waktu pelaksanaan REGOM di AS tahun 1992, juga
digunakan strategi ini untuk mengatasi konflik karena PHK
pegawai pemerintah federal.
KONFLIK KEORGANISASIAN
•
Ada empat area struktural dalam konflik keorganisasian yakni :
1) Konflik hierarkhi, yakni konflik antara beberapa jenjang
dalam organisasi, dapat disebabkan karena tumpang tindih
kewenangan, atau rebutan pekerjaan.
2) Konflik fungsional, yakni konflik karena tumpang tindih atau
rebutan fungsi, misalnya antara pejabat fungsional dengan
pejabat struktural yang menangani bidang yang sama.
3) Konflik antara lini dan staf, seringkali disebabkan adanya
perbedaan persepsi mengenai kewenangan dan tanggung
jawab terhadap pekerjaan.
4) Konflik organisasi formal dengan informal.
KONFLIK DALAM ORGANISASI PEMERINTAH
• KONFLIK INTERNAL :
- Antara pejabat dgn pejabat
- Antara unit yg satu dg unit yg lain dalam
satu organisasi
- Antar organisasi
• KONFLIK EKSTERNAL :
- Antara eksekutif dg legislatif dan yudikatif
- Antara pemerintah pusat dg pemerintah
daerah
- Antara negara yg satu dg negara yg lain.
KOLABORASI DAN KERJASAMA
Upaya pencapaian tujuan tidak hanya dilakukan melalui cara
mengalahkan saingan, melainkan juga dapat dilakukan melalui
kerjasama dan kolaborasi. Kolaborasi adalah “ a purposive
relationship”. (Schrage, 1995 : 29).
Tujuan kolaborasi adalah :
a) memecahkan masalah;
b) menciptakan sesuatu; (Schrage, 1995 : 29).
c) menemukan sesuatu di dalam sejumlah hambatan .
Hambatan dalam berkolaborasi :
- keahlian;
- waktu;
- biaya;
- kompetisi;
- kearifan konvensional ( Schrage, 1995 : 29).
• Istilah kolaborasi selama ini lebih akrab digunakan di
kalangan bisnis, akademisi maupun dunia seni.
• Institusi di dlm masyarakat tidak terisolasi satu dg yg
lain, tetapi terlibat dalam suatu proses timbal balik dari
rangsangan dan tanggapan yang dinamakan INTERAKSI
SOSIAL (Cuber, 1947 :587).
• Interaksi sosial merupakan dasar dari kehidupan manusia
yg umumnya mengikuti pola-pola dari budaya
masyarakat.
• Pola interaksi sosial secara garis besar mempunyai
standar dan digunakan secara rutin.
• Ada dua bentuk dasar interaksi sosial yi :
1) kompetisi
2) kerjasama (Cuber, 1947 : 588).
• Kompetisi adalah pencapaian tujuan oleh individu
ataupun kelompok yang tergantung pada individu
atau kelompok lain yg tidak dapat mencapai tujuan
yang sama atau berkaitan. Kompetisi mengarah
pada TUJUAN dan OBYEK.
• Perhatian utama kompetisi ditujukan langsung
kepada obyeknya bukan pada kompetitornya.
• Proses kompetisi cenderung berlanjut sampai
tujuan tercapai atau hilang.
• Kompetisi dilakukan secara langsung dan sadar
maupun secara tidak langsung dan tidak sadar.
• Kompetisi secara mendasar berbeda dgn konflik
yang bertujuan mengalahkan lawannya.
(Theodorson &
Theodorson, 1969 : 66).
* Kompetisi maupun konflik sama-sama merupakan
bentuk perjuangan. (Theodorson & Theodorson, 1969 : 66).
• Kompetisi bersifat berkelanjutan dan impersonal,
sedangkan konflik bersifat sewaktu-waktu dan
personal.
• Kerjasama adalah upaya dua orang atau sekelompok
orang utk memenuhi kepentingan bersama, dgn
menekan pertentangan-pertentangan kecil yg ada
didalamnya (Summer dlm Theodorson &Theodorson, 1969 : 78).
* Dilihat dari bentuk dan sifatnya, kerjasama dapat
dibedakan menjadi 2 macam yi : kerjasama secara
langsung & kerjasama secara tidak langsung.
• Kerjasama secara langsung diartikan sebagai
pelibatan kinerja dari aktivitas yg sama yg diberikan
oleh masing masing pihak karena menginginkannya
mengerjakannya bersama, meskipun sebenarnya
mereka dapat mengerjakannya sendiri.
• Kerjasama secara tidak langsung berbasis pada
kinerja aktivitas yg berbeda, yg diperlukan utk
melengkapi satu dgn lainnya utk mencapai tujuan
bersama. Kerjasama tidak langsung melibatkan
bagian-bagian yg mempunyai tugas tertentu.
(Theodorson & Theodorson, 1969 : 78-79).
TINGKATAN ESKALASI GANGGUAN SOSIAL
KERESAHAN INDIVIDU
KERESAHAN MASYARAKAT
GEJOLAK SOSIAL
KERUSUHAN SOSIAL
REVOLUSI SOSIAL
APAKAH KONFLIK DALAM ORGANISASI
PERLU DIKELOLA?
•
Menurut Wikipedia
(http://cn.wikipedia.org/wiki/Conflict_management) ,
manajemen konflik adalah manajemen jangka panjang yang
bertujuan untuk menyelesaikan konflik yang mendasar. Istilah
manajemen konflik diberikan untuk menggambarkan berbagai
cara orang menyelesaikan keluhan tentang hak untuk melawan
sesuatu yang dianggapnya salah.
•
Manajemen konflik tidak sama dengan pemecahan konflik.
Pemecahan konflik merujuk pada upaya memecahkan
perselisihan dengan persetujuan satu atau kedua belah pihak.
•
Agar konflik individu dalam organisasi maupun konflik
keorganisasian tidak melebar dan akhirnya mengganggu
jalannya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan, maka konflik perlu dikelola dengan baik, terutama
oleh manajer puncak (top manager).
• Pondy (dalam Luthans, 1983 : 382-383) mengemukakan tiga
pendekatan konseptual utama untuk mengelola konflik
keorganisasian yakni :
1) Bargaining approach;
2) Bureaucratic approach;
3) Systems approach.
BARGAINING APPROACH
•
Pengelolaan konflik model ini merujuk pada kelompok
kepentingan yang berkompetisi karena keterbatasan sumber
daya. Strategi untuk mengatasi konflik adalah dengan membagi
secara merata kesempatan memperoleh sumberdaya atau
mengurangi keinginan untuk mendapatkan sumberdaya.
BUREAUCRATIC APPROACH
•
•
•
Pengelolaan konflik model ini merujuk pada hubungan
kewenangan secara vertikal di dalam struktur hierarkhi.
Konflik akan terjadi apabila pihak atasan ingin melakukan
pengendalian ke bawah, tetapi mereka menolak untuk
dikendalikan.
Strategi untuk memecahkan konflik adalah mengganti aturanaturan birokratis yang bersifat impersonal untuk pengendalian
personal.
SYSTEMS APPROACH
•
•
Apabila pendekatan tawar- menawar dan pendekatan birokratis
gagal menyelesaikan konflik, maka pendekatan sistem berisi
koordinasi berbagai masalah. Pendekatan ini merujuk pada
hubungan horisontal dan kesamping diantara fungsi-fungsi.
Ada dua strategi yang dapat digunakan untuk mengurangi
konflik yakni :
1) mengurangi perbedaan terhadap tujuan dengan mengubah
insentif, atau melakukan seleksi yang sesuai;
2) mengurangi saling ketergantungan fungsional dengan
mengurangi ketergantungan pada penggunaan sumberdaya
bersama-sama, dengan mengurangi tekanan untuk
konsensus.
Hendricks ( 1996) mengembangkan lima gaya manajemen konflik
sebagai berikut :
Perhatian pada diri sendiri
Tinggi
Rendah
Kerelaan
Tinggi
Mempersatukan
Membantu
Kompromi
Rendah
Mendominasi
Menghindar
Perhatian pada
orang lain