pengukuran dan evaluasi kinerja perusahaan
advertisement
PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA PERUSAHAAN DENGAN BALANCED SCORECARD PADA LEMBAGA PENDIDIKAN XTION MY CREATIVE STATION BOGOR Oleh BUNGA ASMARA PUTRI PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011 RINGKASAN BUNGA ASMARA PUTRI, H24087055. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Perusahaan Dengan Balanced Scorecard pada Lembaga Pendidikan Xtion My Creative Station Bogor. Dibawah Bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI. Dewasa ini, perkembangan pendidikan di Indonesia relatif meningkat. Hal tersebut dapat dilihat dari banyaknya lembaga-lembaga pendidikan yang menawarkan sistem pembelajaran dengan berbagai metode baru. Metode pembelajaran saat ini, mengedepankan teknik pembelajaran dengan mengetahui potensi anak. Oleh sebab itu, lembaga pendidikan saat ini tidak hanya menawarkan pendidikan formal, tetapi ikut menawarkan pendidikan non-formal. Kompetisi di kalangan lembaga pendidikan non-formal, menuntut lembaga tersebut untuk responsif dan kreatif dengan menawarkan berbagai produk jasa pengajaran dengan jaminan dan kelebihan masing-masing. Disamping itu, lembaga pendidikan non-formal tersebut harus terus menyusun strategi-strategi untuk mengembangkan usahanya agar dapat meningkatkan eksistensi dan daya jual produk jasa di kalangan masyarakat. Pengukuran kinerja perusahaan yang perlu ditetapkan oleh lembagalembaga pendidikan non-formal bukan hanya dari sisi tingginya kinerja pemasaran, melainkan ikut melakukan perubahan dari sisi kinerja seluruh manajemen. Salah satu metode yang dapat digunakan dalam pengukuran kinerja baik berupa aset keuangan maupun aset non-keuangan adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ini menerjemahkan visi, misi dan strategi kedalam ukuran-ukuran dan tujuan-tujuan yang terukur. Balanced Scorcard diukur dan dilihat dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. (1) Tujuan penelitian ini adalah Merancang peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi Xtion My Creative Station Bogor. (2) Mengidentifikasi indikator hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki Xtion My Creative Station Bogor dalam menjalankan bisnisnya (3) Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh Xtion My Creative Station Bogor dalam pengembangan bisnisnya. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Pairwise Comparison. Pairwise Comparison yaitu metode perbandingan berpasangan untuk menilai prioritas suatu elemen terhadap elemen lainnya yang bertujuan untuk menentukan sasaran strategi yang perlu dilaksanakan terlebih dahulu, sehingga mendapatkan strategi yang tepat dan optimal bagi kemajuan perusahaan. Proses penyusunan hirarki, penilaian kerja dan penentuan prioritas dengan menggunakan Pairwise Comparison tersusun dalam kuesioner. Kuesioner tersebut diberikan kepada responden yang dianggap ahli dan mengetahui kondisi perusahaan yaitu para Komisaris, Direktur Operasional, Manajer Operasional, dan Manajer Pemasaran. Berdasarkan visi dan misi yang telah ditetapkan oleh Xtion My Creative Station Bogor, maka pihak manajemen perusahaan menetapkan beberapa sasaran strategi. Sasaran strategi pada perspektif keuangan adalah efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan. Sasaran strategi pada perspektif pelanggan yaitu meningkatkan jumlah siswa dan membangunan kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa. Sasaran strategi pada perspektif proses bisnis internal adalah meningkatkan kualitas layanan dan meningkatkan efektivitas operasional. Untuk sasaran strategi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan, dan meningkatkan profesionalisme karyawan. Hasil pembobotan berpasangan dengan menggunakan metode AHP, berdasarkan tingkat kepentingannya terhadap perusahaan, perspektif pelanggan menduduki prioritas utama dengan bobot 51,99%, diurutan kedua perspektif proses bisnis internal sebesar 30,28%, dan ketiga adalah perspektif keuangan dengan bobot 10,63%, serta prioritas terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan bobot 7,09%. Berdasarkan hasil pembobotan secara vertikal terhadap sasaran-sasaran strategi. Sasaran strategi meningkatkan jumlah siswa menjadi prioritas utama dengan bobot mencapai 36,99%, diurutan kedua adalah meningkatkan kualitas layanan dengan bobot mencapai 25,58%. Kemudian diurutan ketiga adalah membangun kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa dengan bobot 15,00%. Selanjutnya untuk sasaran strategi peningkatan penerimaan 8,42%, meningkatkan efektivitas operasional 4,71%, meningkatkan profesionalisme karyawan 4,57%, meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan 2,52%, dan efisiensi biaya operasional sebesar 2,21%. KATA PENGANTAR Bismillahirrahmannirrahim Assalamuallaikum Wr. Wb. Puji dan Syukur penulis Panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat, hidayah dan inayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam semoga terus melimpah kepada junjunan Nabi Besar Muhammad SAW dan kepada keluarga, para sahabat, dan kepada kita selaku umatnya yang paling mulia sampai akhir zaman. Tujuan dari penulisan skripsi ini adalah sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Pada Program Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor dan penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu penulis, dalam memberikan arahan, motivasi, semangat baik berupa moriil, materiil maupun spiritual. Akhir kata, penulis menyadari bahwa tulisan ini belum sempurna, masih banyak kekurangan yang perlu mendapat perbaikan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan masukan, agar penulis dapat lebih baik lagi dimasa yang akan datang. Semoga tulisan ini bermanfaat. Wassalamualaikum Wr. Wb. Bogor, April 2011 Penulis RIWAYAT HIDUP Penuis dilahirkan di Kota Sukabumi, Provinsi Jawa Barat pada tanggal 31 Agustus 1987. Penulis merupakan anak terakhir dari dua bersadara, dari pasangan Bapak Eka Asmara Firdaus, SE dan Ibu Budi Trisnawati. Penulis menjalani pendidikan pertama di TK Aisyah 2 Kota Sukabumi. Tahun 1999, penulis menyelesaikan pendidikan di SD Negeri Gunung Parang 1 Kota Sukabumi. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 2 Kota Sukabumi dan lulus pada tahun 2002, selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan ke SMA Negeri 1 Kota Sukabumi dan lulus pada tahun 2005. Penulis pada Agustus 2005 diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui Jalur Undangan Seleksi Masuk IPB pada Program Keahlian Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa, Direktorat Program Diploma, dan meyelesaikan studi pada Agustus 2008. Selama melakukan studi di IPB penulis aktif dalam kepanitiaan pada berbagai kegiatan. Pada Tahun 2007, penulis melakukan kegiatan magang di STIE PASIM sebagai Frontliner, dan memasuki semester 6 penulis melakukan Praktek Kerja Lapangan (PKL) di PT. Ultrajaya mIlk Industry & Trading Company, Tbk. dengan topik “ Perencanaan Produksi pada Produk Susu UHT Rasa Coklat Kemasan 125 ml, 250 ml, 500 ml, dan 1000 ml” dibawah bimbingan Bapak Arfie Thahar , S.TP, MM. Kemudian pada November 2008, penulis melanjutkan pendidikan di Program Ekstensi Sarjana Manajemen IPB, melalui jalur Undangan. Penulis lulus pada Maret 2011 dengan penelitian skripsi yang berjudul “Perancangan Evaluasi Kinerja Perusahaan dengan Balanced Srorecard pada Lembaga Pendidikan Xtion My Creative Station Bogor” dibawah bimbingan Ibu Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. UCAPAN TERIMAKASIH Penulis mengucapkan terimakasih banyak kepada semua pihak yang telah membantu penulis, dalam memberikan arahan, motivasi, semangat, baik itu berupa moriil, materiil, maupun spiritual, yaitu antara lain kepada : 1. Ibu Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. selaku dosen pembimbing dan Ibu Heti Mulyati, S. TP. MT serta Bapak R. Dikky Indrawan selaku dosen penguji atas bimbingan, arahan, saran, dan koreksi yang diberikan, sehingga skripsi ini dapat terselesaikan. 2. Seluruh Dosen dan Staf Departemen Manajemen atas segala kesabaran dan ilmu yang telah diberikan selama peulis melakukan studi di IPB. 3. Pimpinan Xtion My Creative Station Bogor, Bapak Ahmad Fadillag yang telah memberikan izin dan bantuannya selama penulis melaksanakan penelitian. 4. Rekan-rekan kerja di Xtion My Creative Station Bogor, Teguh Adityanadi Pratama, Bapak Ande Sadirin, Bapak Romdhoni Alriyadi, Eka Dewi Pahlawati dan Gofarudin Anhar. 5. Mamah dan Bapak tercinta, serta Kakak dan Kakak ipar penulis atas segala kebaikan dan kasih sayang, serta keluarga besar atas dukungan dan doa yang selalu tercurah. 6. Teh Nurhasanah atas segala bantuan dan kebaikan selama penulis melakukan penelitian skripsi. 7. Adhitya Kusuma Yudha, kamu adalah orang terbaik yang Allah SWT berikan untukku. 8. Sahabat-sahabat penulis, Ricky Nugraha, Selfia Oktarina, Usie Meisya, Murniasih, Rahmat Shaleh dan Ricky Permana Putra atas sgala kebaikan yang diberikan. 9. Teman-teman seperjuangan di Ekstensi Manajemen dan PPMJ IPB senang bisa berjumpa dengan kalian, terima kasih untuk semua kenangan indah yang diberikan. DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP……………………………………………………... KATA PENGANTAR ............................................................................. UCAPAN TERIMAKASIH…………………………………………….. DAFTAR ISI ............................................................................................. DAFTAR TABEL .................................................................................... DAFTAR GAMBAR ................................................................................ DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ........................................................................... 1.2 Perumusan Masalah ................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian ....................................................................... 1.4 Manfaat Penelitian ..................................................................... 1.5 Ruang Lingkup Penelitian .......................................................... II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Konsep Strategi ......................................................................... 2.2 Manajemen Strategi ................................................................... 2.3 Konsep Balanced Scorecard ..................................................... 2.4 Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard ........................... 2.5 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard ......................... 2.6 Key Performance Indicator ....................................................... 2.7 Pairwise Comparison ................................................................. III. METODE PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran .................................................................. 3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... 3.3 Metode Pengambilan Sampel...................................................... 3.4 Metode Pengumpulan Data ....................................................... 3.5 Metode Pengolahan Data ........................................................... 3.6 Metode Analisis Data ................................................................ IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan ................................................... 4.1.1 Sejarah Xtion My Creative Station Bogor ........................ 4.1.2 Visi dan Misi Xtion My Creative Station Bogor ............. 4.1.3 Manajemen Organisasi Xtion My Creative Station Bogor 4.1.4 Produk Jasa Xtion My Creative Station Bogor ............... 4.2 Perancangan Balanced Scorecard ............................................. 4.2.1 Penentuan Sasaran Strategi BSC ..................................... 4.2.2 Peta Strategi BSC ............................................................ 4.2.4 Penilaian Prioritas Sasaran Strategi BSC ........................ 4.2.5 Penetapan KPI ................................................................. vi vii viii ix xi xii xiii 1 2 3 3 4 5 6 10 11 15 17 17 23 25 25 25 26 26 28 28 29 29 31 32 32 36 38 40 4.2.6 Penetapan Target ............................................................. 4.3 Implikasi Manajerial .................................................................. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan ................................................................................ Saran .......................................................................................... DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... LAMPIRAN .............................................................................................. 45 47 51 52 53 55 DAFTAR TABEL No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 Halaman Ukuran Kinerja untuk Sasaran Strategi .................................... 18 Nilai dan Definisi Pendapat Kualitatif Skala Saaty ............... 19 Matriks Perbandingan Kriteria ................................................ 20 Model Penjabaran Strategi ke dalam Perspektif BSC ............. 24 Matriks BSC pada Xtion My Creative Station Bogor ............. 35 Pembobotan BSC dan Sasaran Strategi ................................... 40 Key Performance Indicator Terpilih ........................................ 44 Target Xtion My Creative Station Bogor ................................ 47 Form Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard ......... 48 Inisiatif Strategi untuk Xtion My Creative Station Bogor ....... 49 DAFTAR GAMBAR No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Halaman Model Komprehensif Manajemen Strategi ........................... 8 BSC sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja ................... 11 Ukuran Utama Perspektif Pelanggan .................................... 13 Model Rantai Nilai ................................................................ 14 Keseimbangan Sasaran Strategi dalam BSC ........................ 17 Kerangka Pemikiran Penelitian ............................................ 24 Peta Strategi Xtion My Creative Station Bogor .................... 37 Struktur Hirarki Balanced Scorecard Xtion My Creative Station Bogor .......................................... 41 DAFTAR LAMPIRAN No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Halaman Jumlah kursus dan pelatihan menurut kategori ................... Jumlah lembaga non-formal- informal berdasarkan provinsi Kuesioner Penelitian ........................................................... Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ..................... Pembobotan Sasaran Strategi Keuangan ............................. Pembobotan Sasaran Strategi Pelanggan ............................ Pembobotan Sasaran Strategi Proses Bisnis Internal ......... Pembobotan Sasaran Strategi Pertumbuhan dan Pembelajaran ......................................... Pembobotan Vertikal Sasaran Strategi ................................ Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Efisiensi Biaya Operasional” ............................................. Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Peningkatan Penerimaan” .................................................. Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Meningkatkan Jumlah Siswa” ........................................... Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Membangun Kemitraan dengan Siswa/Orang Tua” .......... Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Meningkatkan Kualitas Layanan” ..................................... Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Meningkatkan Efektivitas Operasional” ............................ Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Meningkatkan Kualitas dan Kompetensi Karyawan”........ Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Meningkatkan Profesionalisme Karyawan” ...................... Perhitungan Bobot Balanced Scorecard Menggunakan Expert Choice 2000 ............................................................ 56 57 59 66 68 70 72 74 76 77 79 81 83 85 87 89 91 93 I. 1.1 PENDAHULUAN Latar Belakang Saat ini, pendidikan di Indonesia relatif mengalami perkembangan. Hal tersebut dapat dilihat dari banyaknya lembaga-lembaga pendidikan yang menawarkan sistem pembelajaran dengan berbagai metode baru. Metode pembelajaran saat ini, mengedepankan teknik pembelajaran dengan mengetahui potensi anak. Oleh sebab itu, lembaga pendidikan saat ini tidak hanya menawarkan pendidikan formal, tetapi ikut menawarkan pendidikan non-formal dan informal. Menurut data Direktorat Pembinaan Kursus dan Pelatihan, Kementerian Pendidikan Nasional, pada tahun 2010 terdapat 23.739 jenis kursus dan pelatihan, yang terdiri dari 69 kategori, dengan jumlah lembaga pendidikan non-formal dan informal mencapai 14.316. Lampiran 1 menyajikan jumlah kursus dan pelatihan menurut kategori. Pendidikan non-formal dan informal mengedepankan metode untuk mengolah otak kanan, dimana setiap anak didik diajarkan untuk mengaktifkan kecerdasan emosional yang diaplikasikan ke dalam seni dan kreativitas. Saat ini jumlah lembaga pendidikan non-formal dan informal dapat mudah ditemui di Pulau Jawa dan Sumatera. Menurut data Direktorat Pembinaan Kursus dan Pelatihan, Kementerian Pendidikan Nasional, pada tahun 2010 Provinsi Jawa Timur memiliki jumlah lembaga pendidikan nonformal dan informal terbesar di Indonesia sebanyak 2.434 lembaga, Provinsi Jawa Barat sebanyak 2.128 lembaga, Provinsi Jawa Tengah yaitu sebanyak 1.686 lembaga, Provinsi Sumatera sebanyak 1.275 lembaga, dan Provinsi DKI Jakarta sebanyak 609 lembaga. Lampiran 2 menyajikan jumlah lembaga non-formal dan informal berdasarkan provinsi. Kompetisi di kalangan lembaga pendidikan non-formal dan informal, menuntut lembaga tersebut untuk responsif dan kreatif dengan menawarkan berbagai produk jasa pengajaran dengan jaminan dan kelebihan masingmasing. Disamping itu, lembaga pendidikan tersebut harus terus menyusun strategi-strategi untuk mengembangkan usahanya agar dapat meningkatkan eksistensi dan daya jual produk jasa di kalangan masyarakat. Pengukuran kinerja perusahaan yang perlu ditetapkan oleh lembagalembaga pendidikan bukan hanya dari sisi tingginya kinerja pemasaran, melainkan ikut melakukan perubahan dari sisi kinerja seluruh manajemen. Menurut Mulyadi (2007) perubahan pengelolaan potensi yang dimiliki perusahaan harus pula diimbangi dengan perubahan sistem manajemen yang dimiliki perusahaan. Sistem manajemen tradisional tidak lagi sesuai dengan lingkungan bisnis kompetitif yang dimasuki perusahaan. Hal ini dikarenakan, sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan, tidak terdapat koherensi antara rencana jangka panjang dengan jangka pendek perusahaan dan implementasinya dan sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimal karyawan-karyawan dalam membangun masa depan perusahaan. Salah satu metode yang dapat digunakan dalam pengukuran kinerja baik berupa aset keuangan maupun aset non-keuangan adalah Balanced Scorecard. Menurut Mulyadi (2001), Balance Scorecard merupakan salah satu alat perencanaan strategi yang baik karena komprehensif, koheren, seimbang, terukur dan mampu melihat perspektif yang ada untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Balanced Scorecard ini menerjemahkan visi, misi dan strategi kedalam ukuran-ukuran dan tujuan-tujuan yang terukur. Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard diukur dan dilihat dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. 1.2 Perumusan Masalah Sebagai perusahaan yang baru berdiri, Xtion My Creative Station memiliki banyak kendala, diantaranya kurangnya sarana promosi, minimnya pendapatan, dan rendahnya loyalitas karyawan, serta belum jelasnya strategi perusahaan dalam jangka panjang. Dari banyak permasalahan yang ada, penelitian ini hanya fokus membahas pada pengukuran dan evaluasi kinerja perusahaan Lembaga Pendidikan Xtion My Creative Station Bogor dalam menghadapi persaingan, berdasarkan visi dan misi yang ingin dicapai. Visi dan misi yang ada kemudian disusun secara terstruktur dengan menggunakan alat perencanaan strategi Balanced Scorecard dengan empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Hal tersebut untuk menerjemahkan visi dan misi ke dalam sasaran strategi yang lebih jelas dan terukur, sehingga perusahaan dapat lebih berkembang. Berdasarkan uraian tersebut, Lembaga Pendidikan Xtion My Creative Station Bogor perlu memiliki strategi yang tepat dalam menjaga eksistensinya. Beberapa hal yang perlu diteliti dalam merumuskan strategi pengembangan bisnis adalah : 1. Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan visi dan misi Xtion My Creative Station Bogor ? 2. Apa strategi yang dapat dilakukan oleh Xtion My Creative Station Bogor dalam mengembangkan bisnisnya ? 3. Strategi apakah yang diprioritaskan untuk diimplementasikan oleh Xtion My Creative Station Bogor dalam pengembangan bisnisnya ? 1.3 Tujuan Penelitian Tujuan penelitian yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah : 1. Merancang peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi Xtion My Creative Station Bogor. 2. Mengidentifikasi indikator hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki Xtion My Creative Station Bogor dalam menjalankan bisnisnya. 3. Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh Xtion My Creative Station Bogor dalam pengembangan bisnisnya. 1.4 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan perusahaan dalam perancangan strategi yang dapat membantu perusahaan dalam meningkatkan kinerja menuju kondisi yang lebih baik sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini terfokus pada pengukuran dan evaluasi kinerja perusahaan Xtion My Creative Station Bogor dengan pendekatan BSC yang meliputi empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Proses pengukuran kinerja pada Xtion My Creative Station Bogor meliputi kegiatan meninjau visi dan misi, mengidentifikasi ukuran-ukuran kinerja yang sesuai dengan perusahaan, dan merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC. II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Konsep Strategi Visi adalah cita-cita masa depan yang ada di dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan, sedangkan misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar, 2001). Menurut Marbun (2003), visi adalah kemampuan untuk melihat wawasan ke masa depan dan mencoba mengantisipasinya demi menghindari kegagalan dalam mewujudkan misi dan sasaran yang hendak dicapai organisasi atau perusahaan. Menurut Tunggal (2002), tujuan dari visi adalah untuk mengarahkan, mengendalikan, dan menantang organisasi secara keseluruhan untuk merealisasikan konsepsi berbagi perusahaan pada masa yang akan datang. Misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Menurut Quinn dalam Grant (1999), strategi adalah bentuk atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan utama, kebijakan-kebijakan, dan rangkaian tindakan dalam suatu organisasi menjadi suatu kesatuan yang utuh. Strategi yang diformulasikan dengan baik akan membantu penyusunan dan pengalokasian sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi suatu bentuk yang unik dan dapat bertahan. Strategi yang baik disusun berdasarkan kemampuan internal dan kelemahan perusahaan, antisipasi perubahan dalam lingkungan, serta kesatuan pergerakan yang dilakukan oleh pesaing. Andrews dalam Grant (1999), strategi merupakan bentuk dari tujuantujuan, kebijakan utama, dan rencana untuk mencapai tujuan tersebut, yang dipaparkan sedemikian rupa sehingga dapat menerangkan dalam usaha apa organisasi tersebut bergerak dan seharusnya bergerak, dan apa jenis perusahaan tersebut atau apa macamnya. Ohmae dalam Grant (1999), strategi bisnis dalam suatu kata, adalah mengenai keunggulan kompetitif. Satu-satunya tujuan dari perencanaan strategis adalah untuk memungkinkan perusahaan memperoleh seefisien mungkin keunggulan yang dapat dipertahankan atas pesaing mereka. Strategi korporasi dengan demikian mencerminkan usaha untuk mengubah kekuatan perusahaan relatif terhadap saingan dengan seefisien mungkin. Gaspersz (2003) mengemukakan strategi sebagai sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi, yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Menurut Mulyadi (2001), strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Melalui tindakan berpola perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya secara efektif ke perwujudan visi organisasi. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan profesional yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. 2.2 Manajemen Strategi Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan (Wheelen dan Hunger, 1996). Menurut Mulyadi (2007) mendefinisikan manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan. Manajemen strategi pada dasarnya adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan perusahaan. Dari definisi tersebut terdapat empat frase penting yang bisa diambil, yaitu: 1. Manajemen strategi merupakan suatu proses. 2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi. 3. Strategi digunakan dalam menyediakan customer value terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan. 4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategi. Menurut Hubeis dan Najib (2008), manajemen strategik merupakan perangkat kerja konseptual untuk mengembangkan organisasi yang didasarkan pada proses objektif, rasional, dan sistematik, dengan pendekatan holistik. Dalam praktiknya, proses tersebut melibatkan kerja kreatif, fleksibel, optimis, imajinatif atas fase-fase redefinisi, revisi, reformasi, kerja ulang, dan daur ulang pada kondisi tidak pasti untuk beradaptasi secara cepat ke lingkungan yang kompleks dan berubah-ubah. David (2006), mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannnya. Fokus manajemen strategi terletak pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai kesuksesan organisasi. Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi atau perencanaan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Model komprehensif manajemen strategi dapat dilihat pada Gambar 1. a. Formulasi atau perencanaaan strategi mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. b. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Menjalankan Audit Internal Menjalankan Audit Eksternal Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Perencanaan Strategi Perumusan/ Perencanaan Umpan Balik Umpan Balik Merumuskan, Mengevaluasi, Dan Memilih Strategi Implementasi Strategi-Isu Manajemen Implementasi Strategi-Isu-isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang dan SIM Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Strategik Implementasi Implementasi Strategi Strategik Evaluasi Evaluasi tegik Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategi (David, 2006) c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi yaitu meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif. Menurut Mulyadi (2007), terdapat enam sistem yang membentuk manajemen strategik, antara lain: 1. Sistem Perumusan Strategik. Strategik dirumuskan melalui sistem perumusan strategik yang terdiri dari empat tahap utama yaitu pengamatan lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan (trendwatching), analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats), penentuan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar, dan pemilihan strategik. 2. Sistem Perencanaan Strategik. Misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan strategi diterjemahkan ke dalam sasaran dan inisiatif strategik. 3. Sistem Penyusunan Program. Proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah besar yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta perkiraan sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari usaha pelaksanaan langkah-langkah tersebut. 4. Sistem Penyusunan Anggaran. Proses penyusunan rencana laba jangka pendek yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program. 5. Sistem Pengimplementasian. Manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. 6. Sistem Pemantauan. Hasil dari setiap sistem perlu diukur untuk memberikan umpan balik pemantauan anggaran, program, dan inisiatif strategik. 2.3 Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang terjalin dalam suatu hubungan sebab-akibat (Luis dan Biromo, 2007). Konsep BSC berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. BSC terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal (Mulyadi, 2001). Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard adalah suatu sistem sistem manajemen strategis untuk mengelola implementasi strategi perusahaan dengan mengukur kinerja perusahaan dengan seperangkat aturan kinerja yang berintegrasi dan diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Menurut Gaspersz (2003), BSC memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus-menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat secara efisiensi (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan), dan selanjutnya akan mengarahkan pada nilai saham yang terus-menerus meningkat. Gambar 2 menyajikan sistem BSC. Keuangan Pelanggan Visi dan Strategi Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan Gambar 2. BSC sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja (Gaspersz, 2003) 2.4 Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Menurut Luis dan Biromo (2007) Balanced Scorecard memandang kinerja melalui empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui keempat perspektif ini sasaran dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi organisasi, serta menekankan BSC sebagai alat untuk menjaga keseimbangan antara: 1. Indikator finansial dan non-finansial Umumnya perusahaan selalu berorientasi pada profit, namun orientasi berlebihan terhadap profit harus diimbangi dengan pencapaian faktor-faktor yang ada di luarnya. 2. Indikator kinerja masa lampau, kinerja masa kini, dan masa depan Indikator kinerja masa lampau yang berupa laporan keuangan tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk menentukan strategi di masa yang akan datang karena laporan keuangan hanya menyajikan data-data pencapaian pada masa lampau. 3. Indikator internal dan eksternal Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan dengan hubungan sebab akibat. di sini faktor internal merupakan penyebab (input) dan hasil (output) berdampak pada faktor eksternal. 4. Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging (effect/outcome) BSC mampu menggambarkan hubungan sebab-akibat yang jelas antara indikator eksternal dan internal. BSC memetakan penyebab yang mendorong tercapainya kinerja yang baik atau buruk, serta akibat yang ditimbulkan atau dihasilkan dari sebab-sebab tersebut. Terdapat empat perspektif BSC yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu : 1. Perspektif Keuangan Menurut Kaplan dan Norton (1996), tujuan keuangan sangat berbeda dalam setiap siklus hidup perusahaan. Siklus hidup tersebut dibagi ke dalam tiga tahap, yaitu bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest). Perusahaan yang berada pada tahap bertumbuh, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara nyata, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif, serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. 2. Perspektif Pelanggan Menurut Kaplan dan Norton (1996) pengukuran pada perspektif pelanggan dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu : a. Pengukuran pangsa pasar Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual. b. Retensi pelanggan (customer retention) Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki oleh perusahaan. c. Akuisisi pelanggan (customer acquisition) Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah pelanggan baru yang ada. d. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview. e. Probabilitas pelanggan (customer profitability) Pengukuran terhadap probabilitas pelanggan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC). Kelima aspek utama yang terdapat dalam perspektif pelanggan diperlihatkan pada Gambar 3. Pangsa Akuisisi Profitabilitas Retensi Kepuasan Gambar 3. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan (Kaplan dan Norton, 1996) 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton (1996), dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu proses inovasi, proses operasi, dan proses pasca penjualan. a. Proses Inovasi Proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses dalam penciptaan nilai tambah bagi pelanggan,. Efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan. b. Proses Operasi Proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan. Pengukuran terhadap kinerja pada proses operasi, dilakukan terhadap tiga dimensi, yaitu pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan, pengukuran terhadap kualitas proses produksi, dan pengukuran terhadap efisiensi biaya proses produksi. c. Pelayanan Purna Jual Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Aktivitas purna jual diantaranya adalah garansi dan aktivitas reparasi, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran oleh pelanggan pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit. Berikut model rantai nilai dalam perspektif proses bisnis internal. Proses Inovasi Identikasi Kebutuhan Ke nali Proses Operasi Proses Cip tak Ba ng un Lun curk an Layanan Purna Jual Laya ni Pela Kebutuhan Terpuaskan Gambar 4. Model Rantai Nilai (Kaplan dan Norton, 1996) 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari tiga prinsip, yaitu : a. Kemampuan Pekerja. Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan telah menyebabkan perusahaan dapat memberikan akses informasi yang lebih layak kepada pekerjanya untuk lebih meningkatkan efesiensi dalam mencapai tujuan perusahaan. Tolak ukur yang dapat digunakan adalah tingkat kepuasan pekerja, tingkat perputaran tenaga kerja, besarnya pendapatan perusahaan per karyawan dan nilai tambah dari tiap karyawan. b. Kemampuan Sistem Informasi (SI) Ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat keakuratan informasi dan jangka waktu yang diperlukan untuk memperoleh informasi tersebut. c. Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran. Agar dapat menciptakan motivasi karyawan diperlukan iklim organisasi yang mampu menciptakan informasi itu sendiri dan mendorong inisiatif karyawan. Aspek keberhasilan ini dapat dilihat dari jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahaan. 2.5 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu meningkatkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Komprehensif Balanced Scorecard menekankan pengukuran kinerja yang menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif keuangan saja tetapi juga perspektif nonkeuangan seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan adanya perluasan pengukuran tersebut akan mengarahkan perhatian perusahaan ke dalam sasaran-sasaran strategis yang menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan. 2. Koheren Balanced Scorecard menghasilkan dua macam kekoherenan, yaitu kekoherenan antara visi dan misi organisasi dengan program dan rencana jangka pendek, dan kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan strategis. 3. Seimbang Balanced Scorecard berusaha mengarahkan perencanaan strategis untuk mencapai keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan melalui keempat perspektifnya. BSC memberikan pengukuran yang bersifat seimbang antara pengukuran yang berorientasi ke dalam organisasi (perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dan ke luar organisasi (perspektif keuangan, perspektif pelanggan). Selain itu, BSC memberikan keseimbangan pengukuran yang berfokus pada sumber daya manusia (perspektif pelanggan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dan yang berfokus ke proses (perspektif proses bisnis internal), seperti terlihat pada Gambar 5. Perspektif Proses Bisnis Internal Process-Centric Organizational Capital Perspektif Keuangan Shareholder Value Internal Fokus Eksternal Fokus Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Human Capital Firm Equity Perspektif Pelanggan People-Centric Gambar 5. Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik dalam BSC (Mulyadi, 2001) 4. Terukur Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. 2.6 Key Performance Indicator Menurut Mulyadi (2001), ukuran hasil adalah ukuran yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategi, sementara ukuran pemacu kinerja adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil. Menurut Parmenter (2010), terdapat tiga tipe indikator kinerja, yaitu indikator hasil utama, indikator kinerja, dan indikator kinerja utama. Indikator hasil utama, menggambarkan bagaimana keberhasilan secara perspektif. Indikator kinerja menjelaskan apa yang harus dilakukan. Indikator kinerja utama (key performance indicator), menjelaskan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja secara signifikan. Atau dengan kata lain, KPI menyajikan serangkaian ukuran yang fokus pada aspek-aspek kinerja organisasi yang paling penting untuk keberhasilan organisasi pada saat dan waktu yang akan datang. Contoh indikator kinerja dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Ukuran Kinerja untuk Setiap Sasaran Strategi Nama Indikator Perspektif Sasaran Strategi Persentase tagihan berdasarkan pekerjaan Keuangan Peningkatkan Keuntungan Persentase keuntungan per proyek utama Keuangan Peningkatkan Keuntungan Persentase penjualan Keuangan Efisiensi Persentase dari bisnis yang sukses Keuangan Peningkatkan Keuntungan Aliran kas Keuangan Peningkatkan Keuntungan Margin kotor per bisnis Keuangan Peningkatkan Keuntungan Penghasilan bersih berdasarkan bisnis Keuangan Peningkatkan Keuntungan Pengeluaran marketing per pelanggan Keuangan Efisiensi Persentase keuntungan dari produk baru Keuangan Peningkatkan Keuntungan Pendapatan per total aset Keuangan Peningkatkan Keuntungan Tingkat pertumbuhan penjualan per kategori pasar Keuangan Peningkatkan Keuntungan Indeks kesetiaan pelanggan Pelanggan Hubungan jangka panjang Persentase kehilangan pelanggan Pelanggan Peningkatkan Keuntungan Persentase produk yang digunakan pelanggan utama Pelanggan Peningkatkan Keuntungan Pembagian pasar Pelanggan Peningkatkan Keuntungan Jumlah referensi pelanggan Pelanggan Peningkatkan Keuntungan Biaya jasa per kategori pelanggan Pelanggan Kepuasan pelanggan utama Pelanggan Banyaknya waktu luang per bulan Bisnis Internal Efisiensi Mempertahankan/ Meningkatkan Penjualan Efisiensi Rasio Pemasaran dan Penjualan Bisnis Internal Peningkatkan Keuntungan Persentase dari pembayaran yang tepat waktu Bisnis Internal Efisiensi Jumlah karyawan Bisnis Internal Efisiensi Karyawan dengan lebih dari 30 tidak hadir Bisnis Internal Efisiensi Persentase peningkatan produktivitas Bisnis Internal Peningkatkan Keuntungan Perawatan yang terencana versus terencana Bisnis Internal Efisiensi Ruang produktivitas Bisnis Internal Peningkatkan Keuntungan Persentase pegawai yang bekerja pada waktu fleksibel Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan Analisis kehadiran Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan Komplain karyawan dan pemecahan yang efektif Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan Kepuasan karyawan Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan Indeks penugasan, jumlah staf dan manajer Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan Pergantian staf Pertumbuhan/Pembelajaran Persentase ulasan lengkap kinerja karyawan Pertumbuhan/Pembelajaran Rata-rata jumlah hari training Pertumbuhan/Pembelajaran Rata-rata masa kerja karyawan Pertumbuhan/Pembelajaran Indeks kepemimpinan Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan Tenaga kerja terlatih dan berpengalaman Tenaga kerja terlatih dan berpengalaman Tenaga kerja terlatih dan berpengalaman Efisiensi Indeks motivasi Pertumbuhan/Pembelajaran Partisipasi dalam pertemuan Pertumbuhan/Pembelajaran Tingkat turover karyawan Pertumbuhan/Pembelajaran Sumber : Parmenter (2010) Efisiensi Tenaga kerja terlatih dan berpengalaman Tenaga kerja terlatih dan berpengalaman 2.7 Pairwise Comparison (Metode Perbandingan Berpasangan) Terdapat empat prinsip dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit, yaitu penyusunan hirarki, penetapan prioritas, dan konsistensi logis (Marimin, 2010). Prinsip kerja tersebut adalah : 1. Penyusunan Hierarki Penyusunan hirarki dilakukan dengan cara mengidentifikasi pengetahuan atau informasi yang sedang diamati. Penyusunan tersebut dimulai dari permasalahan yang kompleks yang diuraikan menjadi elemen pokoknya, elemen pokok ini diuraikan lagi kedalam bagianbagiannya lagi, dan seterusnya secara hirarki. 2. Penilaian Kriteria dan Alternatif Penilaian setiap level hirarki dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut Saaty dalam Marimin (2010), untuk berbagai persoalan skala 1 sampai 9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Skala 1-9 ditetapkan sebagai pertimbangan dalam membandingkan pasangan elemen di setiap level hirarki terhadap suatu elemen yang berada di level atasnya. Skala dengan sembilan satuan dapat menggambarkan derajat sampai mana kita mampu membedakan intensitas tata hubungan antar-elemen. Tabel 2. Nilai dan Definisi Pendapat Kualitatif Dari Skala Perbandingan Saaty. Nilai 1 3 5 7 9 2,4,6,8 1/(2-9) Keterangan Faktor Vertikal sama penting dengan faktor horizontal Faktor Vertikal lebih penting dari faktor horizontal Faktor Vertikal jelas lebih penting dari faktor horizontal Faktor Vertikal sangat jelas lebih penting dari factor horizontal Faktor Verikal mutlak lebih penting dari faktor horizontal Apabila ragu-ragu antara dua nilai elemen yang berdekatan Kebalikan dari keterangan nilai 2-9 Perbandingan berpasangan ini dilakukan dalam sebuah matriks. Matriks merupakan tabel untuk membandingkan elemen satu dengan elemen lain terhadap suatu kriteria yang ditentukan. Matriks memberi kerangka untuk menguji konsistensi, membuat segala perbandingan yang mungkin, dan menganalisis kepekaan prioritas menyeluruh terhadap perubahan dalam pertimbangan. Matriks secara unik menggambarkan prioritas saling mendominasi antara satu elemen dengan elemen lainnya. 3. Penentuan Prioritas Untuk setiap level hirarki, perlu dilakukan perbadingan berpasangan (pairwise comparason) untuk menentukan prioritas. Sepasang elemen dibandingkan berdasarkan kriteria tertentu dan menimbang intensitas preferensi antar-elemen. Hubungan antar-elemen dari setiap tingkatan hirarki ditetapkan dengan membandingkan elemen itu dalam pasangan. Hubungannya menggambarkan pengaruh relatif elemen pada tingkat hirarki terhadap setiap elemen pada tingkat yang lebih tinggi. Dalam konteks ini, elemen pada tingkat yang lebih tinggi tersebut berfungsi sebagai suatu kriteria disebut sifat (property). Hasil dari proses pembedaan ini adalah suatu vektor dengan prioritas sifatnya. Proses perbandingan berpasangan dimulai pada puncak hirarki (goal) digunakan untuk melakukan perbandingan yang pertama lalu dari level tepat dibawahnya (kriteria), ambil elemen-elemen yang akan dibandingkan (misalnya ada 3 kriteria: K1, K2, K3). Susun elemenelemen ini pada sebuah matriks seperti dalam Tabel 3. Tabel 3. Matriks Perbandingan Kriteria Goal K1 K2 K3 K1 K2 K3 Dalam matriks ini, bandingkan elemen K1 dalam kolom vertikal dengan K1, K2, K3 dan seterusnya yang terdapat di baris horizontal yang dihubungkan dengan level tepat diatasnya (goal). Lalu ulangi dengan elemen kolom A2 dan seterusnya. Dalam membandingkan antar-elemen, tanyakanlah seberapa kuat suatu elemen mempengaruhi goal dibandingkan dengan elemen lain yang sedang dibandingkan. Susunan pertanyaan ini harus mencerminkan tata hubungan yang tepat antara elemen di suatu level dengan sebuah elemen yang ada di level atasnya. Bila membandingkan suatu elemen dalam matriks dengan elemen ini sendiri, misalnya K1 dengan K1, perbandingan tersebut bernilai 1, maka istilah diagonal matriks tersebut dengan bilangan 1. Selalu bandingkan elemen pertama dari suatu pasangan (elemen dikolom sebelah kiri matriks) dengan elemen yang kedua (elemen di baris puncak) dan taksir nilai numeriknya dari skala. Nilai kebalikannya digunakan untuk perbandingan elemen kedua dengan elemen pertamanya tadi. Nilai-nilai perbandigan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Setiap level hirarki baik kuantitatif maupun kualitatif dapat dibandingkan sesuai dengan judgment yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dihitung dengan manipulasi matriks atau melalui penyelesaian persamaan matematik. 4. Konsistensi Logis Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Penilaian yang mempunyai konsisten tinggi sangat diperlukan dalam persoalan pengambilan keputusan agar hasil keputusannya akurat. Dalam kehidupan nyata, konsistensi sempurna sukar dicapai. tergantung waktu dan kondisi tertentu. Konsistensi sampai batas tertentu dalam menetapkan prioritas sangat diperlukan untuk memperoleh hasil-hasil yang sahih dalam dunia nyata. Nilai rasio konsistensi harus 10 persen atau kurang. Jika lebih dari 10 persen, maka penilaiannya masih acak dan perlu diperbaiki. 2.8 Penelitian Terdahulu Choeriah (2008) melakukan penelitian tentang pengukuran kinerja pada PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Salah satu tujuan penelitian ini adalah mengukur pencapaian kinerja PT BNI (Persero), Tbk Cabang Bogor pada tahun 2007 dengan pendekatan BSC. Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa kinerja BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 termasuk dalam kategori baik dengan total skor kinerja dari seluruh perspektif, yaitu 84,63%. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi terbesar 34,98%, menyusul perspektif keuangan 29,7%. Sedangkan untuk proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya memberikan kontribusi masingmasing 8,8% dan 11,15%. Pencapaian target terendah pada perspektif proses bisnis internal yang hanya mencapai 70,25%. Hal ini menunjukkan BNI Cabang Bogor harus lebih memperhatikan proses operasi yang berjalan di perusahaan, terutama terkait dengan efisiensi waktu tunggu atau antrian. Annafi (2010), melakukan penelitian tentang perancangan strategi dengan perspektif Balanced Scorecard pada PT. Relife Realty Indonesia, Depok. Salah satu tujuan penelitiannya adalah mengidentifikasi indikator hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki PT. Relife Realty Indonesia dalam menjalankan bisnisnya. Hasil penelitian menunjukan sasaran strategi PT. Relife Realty Indonesia berdasarkan konsep Balanced Scorecard (BSC) adalah sebagai berikut: perspektif finansial terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu menarik investor baru untuk investasi, perbaikan struktur biaya, dan meningkatkan nilai laba; perspektif pelanggan terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen, meningkatkan citra perusahaan di masyarakat, pemilihan calon konsumen yang layak, dan meningkatkan pangsa pasar; perspektif proses bisnis internal terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu meningkatkan kualitas layanan kepada konsumen, tercipta produk yang berkualitas dan inovatif, dan meningkatkan efektifitas kegiatan operasional; perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu meningkatkan kemampuan karyawan, tercipta budaya perusahaan yang efisien dan profesional, pemanfaatan SIM. meningkatkan komitmen karyawan, dan III. METODE PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian ini hanya memfokuskan pembahasan pada pengukuran dan evaluasi kinerja perusahaan. Perancangan kinerja perusahaan yang dilakukan menggunakan perspektif dari Balance Scorecard (BSC), hal ini dilakukan untuk menerjemahkan visi dan misi ke dalam empat perspektif BSC yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif tersebut mengklasifikasikan sasaransasaran strategi, sehingga sasaran tersebut dapat diukur kinerjanya. Sehubungan dengan pemilihan prioritas sasaran-sasaran tersebut, maka perlu dirancang sistem pengukuran BSC, yaitu menetapkan ukuran kinerja (ukuran hasil dan ukuran pemacu kerja), menghitung bobot setiap sasaran strategi, dan menentukan target yang ingin ditetapkan oleh Xtion My Creative Station. Di tahap ini dilakukan perhitungan dengan menggunakan Pairwise Comparison (Perbandingan Berpasangan). Setelah prioritas sasaran strategi tersusun, maka tahap selanjutnya adalah membuat peta strategi BSC dari Xtion My Creative Station, hal tersebut untuk melihat keterkaitan antar-sasaran strategi yang telah dibuat. Selanjutnya, setelah dirancangan sistem pengukuran BSC, maka disusun Form Pengukuran Kinerja BSC sebagai alat yang dapat digunakan oleh Xtion My Creative Station dalam mengukur kinerja perusahaan. Tahap akhir penelitian ini adalah memberikan rekomendasi kepada Xtion My Creative Station sebagai acuan dalam menyusun strategi pengembangan usahanya, agar terjadi keseimbangan antara pengembangan strategi keuangan, pelanggan, bisnis dan sumberdaya manusia (karyawan). Tahapan penelitian ini disajikan dalam Gambar 6. Xtion My Creative Station (Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan) Terjemahan Visi, Misi dan Strategi ke dalam Sasaran Strategi Perspektif BSC Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Strategi : 1. Sasaran F1 2. Sasaran F2 3. Sasaran F3 … 1. Sasaran Strategi : 1. Sasaran C1 2. Sasaran C2 3. Sasaran C3 … Sasaran Strategi : 1. Sasaran I1 2. Sasaran I2 3. Sasaran I3 … Sasaran Strategi : 1. Sasaran G1 2. Sasaran G2 3. Sasaran G3 … Penentuan Ukuran Kinerja (Lag Indicators dan Lead Indicators) Pembobotan : 1. Sasaran Strategi 2. Ukuran Kinerja Penetapan KPI dan Penentuan Target Perancangan Peta Strategi BSC (Strategic Map) Perancangan Form Pengukuran Kinerja BSC Rekomendasi Gambar 6. Kerangka Pemikiran Penelitian Pairwise Comparis on Perancan gan BSC Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Lembaga Pendidikan Xtion My Creative Station yang bertempat di Ruko Bukit Cimanggu City Blok A1 No. 57, Bogor. Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan, yaitu pada bulan Agustus 2010 sampai dengan November 2010. 3.2 Metode Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel menggunakan teknik purposive sampling. Purposive sampling merupakan metode penetapan sampel dengan berdasarkan pada kriteria-kriteria tertentu. Peneliti menggunakan penilaian pakar atau ahli (expert judgment) yang benar-benar mengetahui situasi dan kondisi perusahaan, hal tersebut untuk menilai perancangan kinerja perusahaan. 3.3 Metode Pengumpulan Data Data dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari observasi lapang, kuesioner dan wawancara dengan responden (pihak perusahaan) yang dianggap ahli dan mengetahui kondisi perusahaan yaitu para manajer dan direksi sebagai pakar yang ada di perusahaan, yang memiliki peranan besar dalam pengambilan keputusan. Data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, jurnal, skripsi, data perusahaan, dan data publikasi lainnnya. Pengumpulan data pada penelitian ini meliputi : 1. Teknik wawancara, dilakukan melalui diskusi kepada pihak manajemen Xtion My Creative Station Bogor. Wawancara ini bersifat spontan disesuaikan dengan informasi yang ingin diperoleh. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan informasi mengenai target, sasaran dan ukuran strategik yang mendukung rancangan BSC. 2. Teknik kuesioner, dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada pimpinan perusahaan, untuk mengetahui bobot prioritas dari perancangan kinerja perusahaan dengan BSC. Kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1. 3. Studi literatur, yaitu memperoleh informasi melalui membaca, mempelajari dan mengutip dari berbagai buku, skripsi, internet dan data pendukung lainnya. 3.4 Metode Pengolahan Data Setelah pengumpulan data dilakukan dan perumusan strategi telah tersusun, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC untuk menetapkan sasaran strategi, ukuran, dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi, dan tujuan Xtion My Creative Station. Model penjabaran seperti terlihat pada Tabel 4. Tabel 4. Model Penjabaran Strategi ke dalam Empat Perspektif Balance Scorecard Sasaran Strategi Ukuran Hasil Pemicu Kerja (Lag Indicator) (Lead Indicator) Perspektf Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Sumber: Kaplan dan Norton, 1996 Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar sasaran strategi yang dirumuskan untuk merumuskan visi dan tujuan Xtion My Creative Station melalui strategi yang dipilih dapat dicapai. Terdapat dua jenis ukuran yaitu hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kerja (lead indicator). Inisiatif strategi merupakan strategi aksi yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategi. 3.5 Metode Analisis Data Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Pairwise Comparison. Pairwise Comparison yaitu metode perbandingan berpasangan untuk menilai prioritas suatu elemen terhadap elemen lainnya. Menurut Saaty dalam Marimin (2010), langkah-langkah dalam penggunaan Pairwise Comparison adalah : 1. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang dibutuhkan untuk setiap elemen-elemen dalam hirarki. 2. Memasukan semua pertimbangan yang dibutuhkan untuk mengembangkan perangkat matriks. 3. Mensintesis data dalam matriks perbandingan berpasangan, sehingga didapatkan prioritas setiap elemen hirarki. 4. Menguji konsistensi prioritas yang didapat. 5. Melakukan langkah-langkah tersebut untuk setiap tingkatan hirarki. 6. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan faktorfaktor prioritas itu dengan bobot kriteria dan jumlahkan semua nilai prioritas tersebut dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hirarki paling bawah. 7. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki dengan mengkalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini kemudian dibagi dalam pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak yang sesuai dengan diameter setiap matriks. Rasio konsistensi hirarki harus 10% atau kurang. Jika tidak prosesnya harus diperbaiki atau diulang. Prinsip kerja Pairwise Comparison secara umum yaitu penentuan prioritas konsistensi logis, dan penggabungan pendapat, hal tersebut dapat dilakukan secara perhitungan manual maupun dengan bantuan software komputer. Pairwise Comparison digunakan untuk menentukan bobot setiap perspektif Balanced Scerecard dan bobot sasaran setiap perspektif BSC, serta dalam memilih KPI. Proses penentuan prioritas dengan menggunakan Pairwise Comparison tersusun dalam kuesioner. Kuesioner tersebut diberikan kepada responden yang dianggap ahli dan mengetahui kondisi perusahaan yaitu para Komisaris (3 orang) , Direktur Operasional, Manajer Operasional, dan Manajer Pemasaran. Pengolahan kuesioner dilakukan ecara manual dengan bantuan Microsoft Exel 2007 dan menggunakan software komputer Expert Choice 2000. IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Xtion My Creative Station Bogor Xtion My Creative Station adalah sebuah lembaga pendidikan non-formal yang bergerak dibidang keterampilan menggambar artistik dan keterampilan komputer, melalui program pembelajaran secara intensif bagi anak-anak dan remaja, usia 5 sampai 17 tahun. Xtion My Creative Station merupakan lembaga pendidikan yang bernaung dibawah badan hukum perusahaan yang bernama PT. Kidspiration Asia. PT. Kidspiration Asia memiliki fokus pendidikan dengan menitik beratkan bahwa kreativitas dan seni sebagai komponen utama dalam proses pembelajaran dan sebagai sarana dimana anak-anak akan melatih keterampilan motorik, imajinasi, dan daya pikir yang menyeluruh. Xtion My Creative Station mempunyi visi yaitu membangun pendidikan kreatif bagi anak dan generasi muda Indonesia melalui pembelajaran seni, kreativitas dan teknologi dengan metode yang mudah dan menyenangkan bagi anak-anak, serta mempunyai misi menghadirkan dan mengembangkan fasilitas pembelajaran seni dan kreativitas pada anak. Xtion My Creative Station Bogor merupakan cabang ke-4 dari Xtion My Creative Station Pusat yang dibuka melalui sistem kemitraan (Franchhising). Xtion My Creative Station Bogor resmi berdiri pada tanggal 25 Juli 2009 yang beralamat di Jalan KH. Sholeh Iskandar, Kecamatan Tanah Sereal, Kota Bogor. Kegiatan yang dilaksanakan oleh Xtion My Creative Station Bogor sama dengan yang telah ditetapkan oleh Xtion My Creative Station Pusat sebagai pemilik lisensi, yaitu mengajarkan anak-anak untuk mengenal lebih jauh mengenai dunia seni khususnya keterampilan menggambar dan komputer untuk pelatihan pengembangan otak kanan anak dan penyempurnaan kemampuan berfikirnya secara menyeluruh serta meningkatkan pengembangan kemampuan otak kiri anak dalam kemampuan logika dan problem solving. 4.1.2 Visi dan Misi Xtion My Creative Station Bogor Visi dari Xtion My Creative Station Bogor adalah sebagai berikut : 1. Menjadi lembaga pendidikan yang mengutamakan kepuasan siswa dan ikut mencerdaskan, serta meningkatkan kreativitas anak bangsa. 2. Menjadi Creative Station terbaik di tahun 2015. Untuk mencapai visi yang telah ditetapkan, maka Xtion My Creative Station Bogor, menetapkan misi sebagai berikut : 1. Memberikan pelayanan produk kreatif terbaik dngan metode yang inovatif. 2. Membangun bisnis berkualitas dengan meningkatkan kuantitas station yang didukung oleh instruktur yang profesional. 3. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada karyawan dan pemilik modal. 4.1.3 Manajemen Organisasi Xtion My Creative Station Bogor Untuk menjaga berlangsungnya standar operasional di seluruh lokasi Xtion My Creative Station, maka Xtion Center telah menyusun SPO (Standard Operating Procedure) sebagai suatu panduan kerja bagi penerima lisensi didalam menjalakan dan mengembangkan usaha di setiap cabang Xtion My Creative Station. Standard Operating Procedures ini menggambarkan alur kerja (workflow) yang akan menjadi paduan proses kerja sebagai gambaran menyeluruh dari deskripsi pekerjaan dari setiap orang dalam organisasi, yang terdiri dari : 1. Operational Director Bertanggungjawab terhadap seluruh cabang usaha dari perusahaan, yaitu Xtion My Creative Station dan Digital Studio. 2. Operational Manager Merupakan penanggungjawab harian seluruh kegiatan operasional di Xtion My Creative Station Bogor dan membawahi semua divisi dalam perusahaan. 3. Marketing Manager Bertanggungjawab meningkatkan jumlah siswa melalui penerapan promosi. 4. Workshop Administrator Berfungsi sebagai pelaksana dan pengawas kegiatan usaha yang bersifat administratif didalam penjadwalan kelas, pengelolaan kelas dan pendaftaran siswa. 5. Customer Service Memiliki tugas dan tanggung jawab untuk memberikan penjelasan kepada customer dan calon customer, mengenai kurikulum dan pendaftaran peserta sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang telah ditetapkan. 6. Instruktur Merupakan tenaga pengajar yang telah mengikuti seluruh program pelatihan pengajar oleh Xtion Center berdasarkan modul dan kurikulum pengajaran dari Creative Kids Art. Berlaku ikatan kerja untuk masa kerja tertentu dan tiap instruktur harus mampu untuk mengembangkan kemampuannya sehingga dapat menangani kelas gambar dan komputer. 7. Finance Bertugas untuk mengelola keuangan dan mengolah data serta membuat laporan keuangan secara rutin sesuai dengan standar laporan keuangan. 8. Office Boy Bertugas untuk memelihara dan bertanggung jawab dalam menjaga kebersihan ruangan kantor dan ruang kelas. 4.1.4 Produk Jasa Xtion My Creative Station Bogor Xtion My Creative Station memiliki beberapa program unggulan diantaranya : 1. Creative Kids (Picasso) Program ini melatih keterampilan menggambar anak-anak usia 3-12 tahun. Program ini anak-anak diajarkan teknik menggambar melalui konsep bentuk, konsep warna, konsep proporsi, konsep pencahayaan, penambahan imajinasi dan story telling (narasi cerita dari gambar). Program ini berfungsi untuk mengembangkan daya imajinasi, kreativitas, kemampuan observasi, dan narasi anak dan melatih koordinasi visual motorik, serta meningkatkan kepercayaan diri melalui ekspresi dan narasi. 2. Manga Drawing Program ini diselenggarakan untuk anak usia 7 sampai 18 tahun, Manga drawing mengajarkan cara menggambar karakter komik jepang (manga), dimulai dari teknik dasar, membuat karakter ekspresi sampai emosi dan membuat komik secara manual sampai dengan menggunakan komputer. 3. Computer for Kids Program ini mengajarkan anak-anak keterampilan komputer mulai dari dasar operasi komputer, berkarya kreasi melalui komputer (Computer Creation) dan menggunakan komputer sebagai sarana Learning). penunjang pelajaran disekolah (Computer 4.2 Perancangan Balaced Scorecard 4.2.1 Penentuan Sasaran Strategi BSC Setiap cabang dari Xtion My Creative Station, memiliki sasaransasaran strategi tersendiri yang disesuaikan dengan keadaan perusahaan. Secara garis besar, sasaran strategi tersebut berpedoman pada visi dan misi dari Xtion Center, serta visi dan misi yang ditetapkan oleh Xtion My Creative Station Bogor. Sasaran strategi yang ditetapkan disusun berdasarkan empat perspektif BSC yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. 1. Perspektif Keuangan Xtion My Creative Station Bogor memiliki dua sasaran strategi yang telah ditetapkan dalam perspektif keuangan, yaitu efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan. Efisiensi biaya operasional meliputi, efisien biaya promosi melalui penerapan sarana promosi yang tepat sasaran, perbaikan manajemen kompensasi, dan pengawasan terhadap penggunaan aset. Sasaran strategi peningkatan penerimaan sejalan dengan misi dari Xtion My Creative Station Bogor yaitu memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada karyawan dan pemilik modal. Pertumbuhan penerimaan yang berkesinambungan diharapkan mampu meningkatkan kuantitas aset perusahaan dan ikut mensejahterakan pemilik modal dan karyawan. Sasaran strategi pada perspektif keuangan memiliki enam ukuran hasil (lag indicator) yang telah ditentukan yaitu rasio efisien biaya, biaya promosi per event, biaya operasional per siswa, margin pendapatan bersih, persentase pendapat bersih, dan rasio pendapatan per total aset. Ukuran hasil tersebut, akan diukur pengaruhnya terhadap perusahaan, dan dibahas pada sub-bab penentuan KPI. 2. Perspektif Pelanggan Perpektif pelanggan memiliki dua sasaran strategi yaitu meningkatkan jumlah siswa dan membangun kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa. Meningkatkan jumlah siswa menjadi ukuran yang sangat penting dalam keberlangsungan perusahaan. Sejalan dengan meningkatnya jumlah siswa, pendapatan perusahaan akan terus tumbuh. Sasaran strategi membangun kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa, dimaksudkan untuk memelihara hubungan baik perusahaan dengan pelanggan. Disisi lain, hal ini akan mengukuhkan brand image perusahaan dan membangun loyalitas pelanggan, serta diharapkan siswa atau orang tua siswa dapat menjadi sarana promosi bagi perusahaan. Sasaran strategi pada perspektif pelanggan, memiliki enam ukuran hasil yang telah ditentukan, yaitu persentase pertumbuhan jumlah siswa, persentase jumlah siswa per program, persentase kehilangan siswa, indeks kepuasan siswa atau orang tua siswa, tingkat masa pendidikan siswa, dan jumlah siswa referensi. Ukuran hasil tersebut, akan diukur pengaruhnya terhadap perusahaan, dan dibahas pada sub-bab penentuan KPI. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Xtion My Creative Station Bogor memiliki dua sasaran strategi dalam perspektif proses bisnis internal yaitu meningkatkan kualitas layanan dan meningkatkan efektivitas operasional. Sasaran strategi meningkatkan kualitas layanan sesuai dengan misi perusahaan yaitu memberikan pelayanan produk kreatif terbaik dngan metode yang inovatif. Kualitas pelayanan terbaik berpengaruh terharap tingkat kepuasan siswa atau orang tua siswa, sesuai dengan sasaran strategi pada perspektif pelanggan. Sasaran strategi meningkatkan efektivitas operasional, meliputi efektivitas penggunaan aset dan efektivitas sarana promosi. Semakin efektif pelaksanaan operasional, diharapkan dapat menghasilkan efisiensi pada struktur biaya, sesuai dengan sasaran strategi pada perspektif keuangan. Ukuran hasil yang ditentukan dalam perspektif proses bisnis internal terdapat lima ukuran, yaitu tingkat pemahaman dan kemampuan siswa, jumlah keluhan siswa atau orang tua siswa, frekuensi pemeliharaan fasilitas, tingkat efektivitas ruang kelas, dan tingkat efektivitas sarana promosi. Ukuran hasil tersebut, akan diukur pengaruhnya terhadap perusahaan, dan dibahas pada sub-bab penentuan KPI. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Terdapat dua sasaran strategi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan, dan meningkatkan profesionalisme karyawan. Karyawan merupakan aset perusahaan yang terpenting. Kualitas dan kompetensi karyawan yang baik akan memberikan kualitas terhadap kinerja pelayanan. Sasaran strategi meningkatkan profesionalisme, dimaksudkan agar terjadi konsistensi terhadap pelayanan yang diberikan. Selain itu, standar profesionalisme menjadi tolak ukur dalam penilaian kinerja karyawan. Sasaran strategi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, memiliki enam ukuran hasil yaitu indeks kompetensi karyawan, frekuensi pelatihan, tingkat pasrtisipasi dalam rapat, indeks kepuasan karyawan, tingkat keterlambatan karyawan, dan tingkat turnover karyawan. Ukuran hasil tersebut, akan diukur pengaruhnya terhadap perusahaan, dan dibahas pada sub-bab penentuan KPI. Ringkasan perspektif BSC, beserta sasaran-sasaran strategi dan ukuran hasil, serta ukuran pemacunya, dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Matriks BSC pada Xtion My Creative Station Bogor UKURAN STRATEGI SASARAN STRATEGI UKURAN HASIL (LAG INDICATOR) UKURAN PEMACU (LEAD INDICATOR) PERSPEKTIF KEUANGAN Efisiensi Biaya Operasional Peningkatan Penerimaan Rasio Efisiensi Biaya per Bulan Sistem Prioritas Penganggaran Biaya Promosi per Event per Siswa Baru Analisis Strategi Bauran Promosi Biaya Operasional per Siswa per Bulan Peningkatan Jumlah Siswa per Kelas Margin Pendapatan Bersih per Bulan Peningkatan Jumlah Siswa Persentase Pendapatan Bersih per Program per Bulan Peningkatan Siswa Potensial Rasio Pendapatan per Total Aset per Tahun Peningkatan Penerimaan dan Pertumbuhan Aset Persentase Pertumbuhan Jumlah Siswa per Kalender Program Penambahan Siswa Baru Persentase Jumlah Siswa per Program per Kalendar Program Jumlah Siswa Potensial Persentase Kehilangan Siswa per Kalendar Program Survei Informasi Siswa/Orang Tua Siswa Indeks Kepuasan Siswa/Orang Tua Siswa per Kalendar Program Survei Kepuasan Siswa/Orang Tua Siswa Tingkat Masa Pendidikan Siswa per Kalendar Program Hubungan Baik dengan Siswa/Orang Tua Siswa Jumlah Siswa Referensi per Kalendar Program Hubungan Baik dengan Siswa/Orang Tua Siswa Tingkat Pemahaman dan Kemampuan Siswa per Pertemuan Kompetensi Pengajar Jumlah Keluhan Siswa/Orang Tua Siswa per Bulan Pelayanan Seluruh Komponen Perusahaan Frekuensi Pemeliharaan Fasilitas per Tahun Jadwal Pemeliharaan Fasilitas Tingkat Efektivitas Ruang Kelas per Kalendar Program Sistem Penjadwalan Kelas Tingkat Efektivitas Sarana Promosi Survei Informasi Siswa/Orang Tua Siswa PERSPEKTIF PELANGGAN Meningkatkan Jumlah Siswa Membangun Kemitraan dengan Siswa / Orang Tua Siswa PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL Meningkatkan Kualitas Layanan Meningkatkan Efektivitas Operasional PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Meningkatkan Kualitas dan Kompetensi Karyawan Meningkatkan Profesionalisme Karyawan Indeks Kompetensi Karyawan per Kalendar Program Laporan Kinerja Karyawan Frekuensi Pelatihan per Kalendar Program Analisis Kebutuhan Pelatihan Tingkat Partisipasi dalam Rapat Internal per Bulan Absensi Kehadiran Rapat Indeks Kepuasan Karyawan per Kalendar Program Survei Kepuasan Karyawan Tingkat Keterlambatan Karyawan per Bulan Tingkat Turnover Karyawan per Kalendar Program Survei Motivasi Karyawan Laporan Perusahaan 4.2.2 Peta Strategi BSC Berdasarkan perancangan kinerja perusahaan yang telah dilakukan, dibuatlah peta strategi Balanced Scorecard. Melalui peta ini, diharapkan sasaran-sasaran strategi yang telah ditetapkan, dapat dikomunikasikan dengan lebih mudah, sehingga seluruh komponen perusahaan dapat ikut mewujudkan visi dan misi yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Peta strategi disusun berdasarkan sebab akibat yang dapat dihasilkan antar-sasaran strategi, dan ditandai dengan panah yang saling terhubung. Peta strategi dari Xtion My Creative Station Bogor, dapat dilihat pada Gambar 7. XTION MY CREATIVE STATION BOGOR VISI 1. Menjadi lembaga pendidikan yang mengutamakan kepuasan siswa dan ikut mencerdaskan, serta meningkatkan kreativitas anak bangsa. 2. Menjadi Creative Station terbaik di tahun 2015. MISI 1. Memberikan pelayanan produk kreatif terbaik dngan metode yang inovatif. 2. Membangun bisnis berkualitas dengan meningkatkan kuantitas station yang didukung oleh instruktur yang profesional. 3. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada karyawan dan pemilik modal. SASARAN STRATEGI KEUANGAN Efisiensi Biaya Operasional Peningkatan Penerimaan PELANGGAN Membangun Kemitraan dengan Siswa/Orang Tua Meningkatkan Jumlah Siswa BISNIS INTERNAL Meningkatkan Efektivitas Operasional Meningkatkan Kualitas Layanan PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN Meningkatkan Kualitas dan Kompetensi Meningkatkan Profesionalisme Karyawan Gambar 7. Peta Strategi Xtion My Creative Station Bogor 4.2.3 Penilaian Prioritas Sasaran Strategi BSC Pemberian bobot ini, didasarkan pada tingkat kepentingan antarfaktor dan pengaruhnya terhadap perusahaan. Melalui proses penilaian ini, maka dapat diketahui prioritas sasaran strategi yang perlu dicapai untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Perhitungan pembobotan perspektif BSC dapat dilihat pada Lampiran 2 sampai dengan Lampiran 6. 1. Perspektif Keuangan Xtion My Creative Station Bogor pada saat ini belum memprioritaskan aspek keuangan, hal tersebut dikarenakan Xtion My Creative Station Bogor baru berdiri selama dua tahun, dan masih dalam tahap perintisan dan pengembangan pangsa pasar, oleh sebab itu persepktif keuangan hanya memiliki bobot 10,36%. Sasaran strategi untuk efisiensi biaya operasional, secara keseluruhan hanya memiliki bobot 2,21%, dan sasaran strategi peningkatan penerimaan hanya memiliki bobot 8,42%. Efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan belum menjadi prioritas, karena perusahaan masih dalam tahap pertumbuhan dan penyesuaian. 2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan menjadi prioritas di Xtion My Creative Station Bogor dan memiliki bobot yang tertinggi yaitu sebesar 51,99%. Hal tersebut sesuai dengan visi perusahaan yaitu menjadi lembaga pendidikan yang mengutamakan kepuasan siswa dan ikut mencerdaskan, serta meningkatkan kreativitas anak bangsa. Sasaran yang ingin dicapai dalam perspektif pelanggan diantaranya meningkatkan jumlah siswa yang memiliki bobot keseluruhan mencapai 36,99%, hal tersebut menjadi prioritas karena pertumbuhan siswa yang signifikan dapat meningkatkan kinerja keseluruhan dari perusahaan. Sedangkan untuk sasaran membangun kemitraan dengan siswa dan orang tua siswa, memiliki bobot keseluruhan sebesar 15%. Melalui kemitraan yang terjalin baik, diharapkan dapat meningkatkan brand image perusahaan dan ikut menjadi sarana pemasaran. 3. Perspektif Bisnis Internal Perspektif bisnis internal memiliki bobot terbesar kedua, yaitu 30,28%. Hal tersebut dikarenakan, proses bisnis internal merupakan penyokong utama dalam pelayanan yang diberikan, agar manajemen dapat berperan sesuai dengan fungsinya, sehingga diharapkan mempu menjaga loyalitas siswa atau orang tua siswa. Perspektif bisnis internal memiliki dua sasaran strategi, yaitu meningkatkan kualitas layanan yang memiliki bobot keseluruhan 25,58%, dan meningkatkan efektivitas operasional dengan bobot keseluruhan 4,71%. Secara keseluruhan, sasaran meningkatkan kualitas layanan, menjadi prioritas yang kedua setelah meningkatkan jumlah siswa. Secara umum kedua sasaran tersebut memiliki hubungan sebab akibat, dimana pelayanan yang baik, diharapkan mampu meningkatkan jumlah siswa. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Saat ini, Xtion My Creative Station Bogor belum memprioritaskan mengembangan terhadap sumberdaya manusia di perusahaan. Hal tersebut dikarenakan keterbatasan dana yang dimiliki, oleh sebab itu perspektif pertumbuhan dan pembelajaran hanya memiliki bobot keseluruhan sebesar 7,09%. Sasaran strategi untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, secara keseluruhan memiliki bobot yang terkecil. Sasaran strategi meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan hanya memiliki bobot 2,52%, sedangkan sasaran strategi meningkatkan profesionalisme karyawan memiliki bobot 4,57%. Tabel 6 menyajikan ringkasan perhitungan prioritas BSC dan sasaran strateginya. Berdasarkan hasil pembobotan yang telah dilakukan, maka dapat disusun struktur hirarki BSC seperti disajikan pada Gambar 8. Tabel 6. Pembobotan BSC dan Sasaran Strategi SASARAN STRATEGI PERSPEKTIF KEUANGAN BOBOT 10,6 3% Efisiensi Biaya Operasional 2,21% Peningkatan Penerimaan 8,42% PERSPEKTIF PELANGGAN 51,99% Meningkatkan Jumlah Siswa 36,99% Membangun Kemitraan dengan Siswa/Orang Tua Siswa 15,00% PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL 30,28% Meningkatkan Kualitas Layanan 25,58% Meningkatkan Efektivitas Operasional 4,71% PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN 7,09% Meningkatkan Kualitas dan Kompetensi Karyawan 2,52% Meningkatkan Profesionalisme Karyawan 4,57% 4.2.4 Penetapan KPI Sasaran strategi yang telah ditetapkan perlu memiliki ukuran sehingga kita dapat melihat kinerja berjalan dari sebuah perusahaan, agar dapat mencapai visi dan misi yang sudah ditentukan. Dalam matriks BSC, terdapat dua ukuran pencapaian dalam mengukur keberhasilan sasaran strategi yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemacu (lead indicator). Efisiensi Biaya Operasional (2,21%) Perspektif Keuangan (11,63%) Peningkatan Penerimaan (8,42%) Meningkatkan Jumlah Siswa (36,99%) Perspektif Pelanggan (51,99%) Membangun Kemitraan dengan Siswa/Orang Tua Siswa (15,00%) Xtion My Creative Station Bogor Meningkatkan Kualitas Layanan (25,58%) Perspektif Proses Bisnis Internal (30,28%) Meningkatkan Efektivitas Operasional (4,71%) Meningkatkan Kualitas dan Kompetensi Karyawan (2,52%) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (7,09%) Meningkatkan Profesionalisme Karyawan (4,57%) Gambar 8. Struktur Hirarki Balanced Scorecard di Xtion My Creative Station Bogor Key Performance Indicator merupakan ukuran hasil yang menjadi kunci keberhasilan dalam mencapai sasaran strategi. Oleh karena itu, pemilihan KPI harus dilakukan dengan seksama agar sistem penilaian kinerja dapat sejalan dengan visi dan misi yang ingin dicapai. Pemilihan KPI didasarkan kepada pendapat responden dan diolah dengan metode Analytical Hierarchy Process, dan dipilih faktor yang dominan. 1. Perspektif Keuangan Xtion My Creative Station Bogor telah memilih beberapa ukuran hasil dalam mengukur kinerja keuangan. Untuk sasaran strategi efisiensi biaya operasional, terdapat tiga ukuran hasil yaitu rasio efisiensi per bulan dengan bobot 44%, biaya promosi per event per siswa baru dengan bobot 26%, dan biaya operasional per siswa per bulan 31%. Oleh karena itu, KPI terpilih untuk sasaran strategi efisiensi biaya operasional adalah rasio efisiensi per bulan. Sasaran strategi peningkatan penerimaan, memiliki tiga ukuran hasil, yaitu margin pendapatan bersih per bulan dengan bobot 70%, persentase pendapatan bersih dengan bobot 18%, dan rasio pendapatan per total aset dengan bobot 12%. Oleh karena itu, KPI terpilih untuk sasaran strategi peningkatan penerimaan adalah margin perndapatan bersih per bulan. 2. Perspektif Pelanggan Ukuran hasil yang telah dipilih oleh Xtion My Creative Station Bogor untuk mengukur kinerja terhadap pelanggan terdapat enam ukuran hasil. Untuk sasaran strategi meningkatkan jumlah siswa terdapat tiga ukuran hasil yaitu persentase pertumbuhan jumlah siswa dengan bobot 50%, persentase jumlah siswa per program dengan bobot 7%, dan persentase kehilangan siswa dengan bobot 43%. Oleh karena itu, KPI terpilih untuk sasaran strategi meningkatkan jumlah siswa adalah persentase pertumbuhan jumlah siswa dan persentase kehilangan siswa. Untuk sasaran strategi membangun kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa memiliki tiga ukuran hasil yaitu indeks kepuasan siswa atau orang tua siswa dengan bobot 66%, tingkat masa pendidikan siswa dengan bobot 18%, dan jumlah siswa referensi 16%. Oleh karena itu, KPI terpilih untuk sasaran strategi membangun kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa adalah indeks kepuasan siswa atau orang tua siswa. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Xtion My Creative Station Bogor telah memilih beberapa ukuran hasil untuk mengukur kinerja dalam proses bisnis internal. Sasaran strategi meningkatkan kualitas layanan, terdapat tiga ukuran hasil yaitu tingkat pemahaman dan kemampuan siswa dengan bobot 58%, jumlah keluhan siswa atau orang tua siswa dengan bobot 34%, dan frekuensi pemeliharaan fasilitas 8%. Oleh karena itu, KPI terpilih untuk sasaran strategi meningkatkan kualitas layanan adalah tingkat pemahaman dan kemampuan siswa, dan jumlah keluhan siswa atau orang tua siswa. Sasaran strategi meningkatkan efektivitas operasional, memiliki dua ukuran hasil yang memiliki bobot sama besar 50%, yaitu tingkat efektivitas ruang kelas dan tingkat efektivitas sarana promosi. Sehingga, kedua ukuran hasil tersebut, terpilih sebagai KPI. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, Xtion My Creative Station memiliki enam ukuran hasil. Sasaran strategi meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan, memiliki tiga ukuran hasil yaitu indeks kompetensi karyawan dengan bobot 46%, frekuensi pelatihan dengan bobot 24%, dan tingkat partisipasi dalam rapat 30%. Oleh karena itu, KPI terpilih adalah indeks kompetensi karyawan. Sasaran strategi meningkatkan profesionalisme karyawan, memiliki tiga ukuran hasil yaitu indeks kepuasan karyawan dengan bobot 49%, tingkat keterlambatan karyawan dengan bobot 33%, dan tingkat turnover karyawan dengan bobot 19%. OLeh karena itu, KPI terpilih adalah indeks kepuasan karyawan dan tingkat keterlambatan karyawan. Tabel 7 menyajikan ringkasan penentuan KPI. Tabel 7. Key Performance Indicator Terpilih SASARAN STRATEGI KEY PERFORMANCE INDICATOR PERSPEKTIF KEUANGAN Efisiensi Biaya Operasional Rasio Efisiensi Biaya per Bulan (44%) Peningkatan Penerimaan Margin Pendapatan Bersih per Bulan (70%) PERSPEKTIF PELANGGAN Persentase Pertumbuhan Jumlah Siswa per Kalender Program (50%) Meningkatkan Jumlah Siswa Persentase Kehilangan Siswa per Kalendar Program (43%) Membangun Kemitraan dengan Siswa/Orang Tua Siswa Indeks Kepuasan Siswa/Orang Tua Siswa per Kalendar Program (66%) PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL Tingkat Pemahaman dan Kemampuan Siswa per Pertemuan (58%) Meningkatkan Kualitas Layanan Jumlah Keluhan Siswa/Orang Tua Siswa per Bulan (34%) Meningkatkan Efektivitas Operasional Tingkat Efektivitas Ruang Kelas per Kalendar Program (50%) Tingkat Efektivitas Sarana Promosi (50%) PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Meningkatkan Kualitas dan Kompetensi Karyawan Meningkatkan Profesionalisme Karyawan Indeks Kompetensi Karyawan per Kalendar Program (46%) Indeks Kepuasan Karyawan per Kalendar Program (49%) Tingkat Keterlambatan Karyawan per Bulan (33%) 4.2.5 Penetapan Target Dalam mencapai visi dan misi yang telah di tetapkan, maka Xtion My Creative Station Bogor perlu menetapkan target untuk mengetahui seberapa besar keberhasilan terhadap pencapaian sasaran strategis. 1. Perspektif Keuangan Target perusahaan dalam perspektif keuangan untuk tahun 2011 adalah mencapai rasio efisiensi biaya per bulan sebesar 2,5% dan efisiensi per tahun maksimal 10% dan untuk tahun 2012 rasio efisiensi biaya per bulan sebesar 5% Selanjutnya, perusahaan menargetkan pendapatan bersih pada tahun 2011 sebesar Rp. 12 juta per bulan dan diharapkan naik pada tahun 2012 menjadi Rp. 20 juta per bulan. 2. Perspektif Pelanggan Target perusahaan dalam perspektif pelanggan untuk tahun 2011 diantaranya, jumlah siswa diharapkan tumbuh 10% pada setiap 4 bulan (kalendar program). Sedangkan untuk tahun 2012, perusahaan menargetkan pertumbuhan jumlah siswa sebesar 20%. Perusahaan berusaha menekan kehilangan siswa dan menetapkan batas maksimum sebesar 10% pada tahun 2011 dan 2012. Indeks kepuasan orang tua siswa pada tahun 2011 diharapkan berapa pada angka 7-8 (skala 10) dan untuk tahun 2012 perusahaan menginginkan indeks kepuasan orang tua siswa berada pada angka 8-9. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Target perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal untuk tahun 2011, menetapkan tingkat pemahaman dan kemampuan berada pada angka 7-8 (skala 10) dan terus meningkat menjadi 8-9 pada tahun 2012. Selain itu, diharapkan keluhan yang diterima pada tahun 2011 hanya 2 keluhan per bulan. jumlah keluhan yang datang per bulan dan untuk tahun 2012 diharapkan tidak ada keluhan dari orang tua siswa. Kemudian, target selanjutnya adalah tingkat efektifitas ruang kelas, yang diharapkan mampu mencapai 60% okupasi di tahun 2011 dan naik di tahun 2012 menjadi 80% okupasi. Tingkat efektivitas setiap sarana promosi pada tahun 2011 diharapkan berada pada level 25% dan untuk tahun 2012 diharapkan berada pada level 30%, jika kurang dari level tersebut sarana promosi tersebut tidak efektif. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Target-target perusahaan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu indeks kompetensi karyawan, untuk tahun 2011 perusahaan menetapkan skala 8 dan untuk tahun 2012 perusahaan mengharapkan indeks kompetensi karyawan per kalender program naik menjadi skala 9. Target selanjutnya adalah menilai indeks kepuasan karyawan, untuk tahun 2011 perusahaan menetapkan skala 7-8, sedangkan untuk tahun 2012 perusahaan menginginkan adanya kenaikan menjadi skala 8-9. Kemudian, target perusahaan adalah mengukur tingkat keterlambatan karyawan, untuk tahun 2011 perusahaan menargetkan tingkat keterlambatan <15%, sedangkan untuk tahun 2012 diharapkan ada penurunan menjadi <10%. Untuk mempermudah pemahaman dari target perusahaan dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Target Xtion My Creative Station Bogor TARGET KEY PERFORMANCE INDICATOR 2011 2012 2.5% 5% Rp. 12 Juta/bln Rp. 20 Juta/bln 10% 20% Maks. 10% Maks. 10% 7-8 8-9 7-8 8-9 Maks. 2 Orang 0 Tingkat Efektivitas Ruang Kelas per Kalendar Program 60% 80% Tingkat Efektivitas Sarana Promosi 25% 30% 8 9 7-8 8-9 < 15% < 10% PERSPEKTIF KEUANGAN Rasio Efisiensi Biaya per Bulan Margin Pendapatan Bersih per Bulan PERSPEKTIF PELANGGAN Persentase Pertumbuhan Jumlah Siswa per Kalender Program Persentase Kehilangan Siswa per Kalendar Program Indeks Kepuasan Siswa/Orang Tua per Kalendar Program PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL Tingkat Pemahaman dan Kemampuan Siswa per Pertemuan Jumlah Keluhan Siswa/Orang Tua Siswa per Bulan PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Indeks Kompetensi Karyawan per Kalendar Program Indeks Kepuasan Karyawan per Kalendar Program Tingkat Keterlambatan Karyawan per Bulan 4.3 Implikasi Manajerial Berdasarkan perancangan kinerja perusahaan melalui matriks BSC, dalam hal ini adalah penetapan sasaran strategi, pemilihan KPI, dan penentuan target, maka pada prakteknya perancangan strategi ini dapat dikonversi menjadi alat pengukuran kinerja. Melalui perancangan strategi ini diharapkan dapat tercipta alat pengukuran yang komprehensif dan seimbang, sehingga visi dan misi dari Xtion My Creative Station Bogor dapat tercapai, melalui pemantauan terhadap target-target yang telah ditetapkan. Formulasi pengukuran kinerja dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Form Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard KEY PERFORMANCE INDICATOR BOBOT TARGET REALISASI PENCAPAIAN KINERJA A B C D = C/B E=AxD PERSPEKTIF KEUANGAN Rasio Efisiensi Biaya per Bulan 2% Margin Pendapatan Bersih per Bulan 8% PERSPEKTIF PELANGGAN Persentase Pertumbuhan Jumlah Siswa per Kalender Program 18.5% Persentase Kehilangan Siswa per Kalendar Program (maksimum) 18.5% Indeks Kepuasan Siswa/Orang Tua Siswa per Kalendar Program 15% PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL Tingkat Pemahaman dan Kemampuan Siswa per Pertemuan 13% Jumlah Keluhan Siswa/Orang Tua Siswa per Bulan (maksimum) 13% Tingkat Efektivitas Ruang Kelas per Kalendar Program 2.5% Tingkat Efektivitas Sarana Promosi 2.5% PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Indeks Kompetensi Karyawan per Kalendar Program 3% Indeks Kepuasan Karyawan per Kalendar Program 2.5% Tingkat Keterlambatan Karyawan per Bulan (maksimum) 2.5% KINERJA KESELURUHAN Dalam perspektif keuangan, inisiatif strategi yang dapat diterapkan untuk sasaran strategi efisiensi operasional, adalah perbaikan struktur biaya melalui penganggaran tepat sasaran, dan melakukan pemantauan harga peralatan dan perlengkapan secara berkala terhadap beberapa supplier. Untuk sasaran strategi peningkatan penerimaan, inisiatif strategi yang dapat diterapkan adalah melakukan pemasaran secara responsif dengan menggunakan sarana promosi yang tepat. Perspektif pelanggan memiliki sasaran strategi meningkatkan jumlah siswa dan membangun kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa. Inisiatif strategi yang dapat diterapkan dalam mencapai sasaran strategi meningkatkan jumlah siswa adalah menyusun peta pemasaran potensial. Selain itu, inisiatif strategi yang dapat diterapkan untuk sasaran strategi membangun kemitraan dengan siswa dan orang tua siswa adalah melakukan perbaikan kualitas layanan operasional dan fasilitas, dan menyusun profil siswa atau orang tua siswa untuk dijadikan sarana promosi. Inisiatif strategi yang dapat diterapkan untuk sasaran strategi meningkatkan kualitas layanan pada perspektif proses bisnis internal adalah menerapkan teknik pengajaran melalui pendekatan kepribadian siswa, dan meningkatkan kecepatan pelayanan terhadap keluhan siswa atau orang tua siswa. Untuk sasaran strategi meningkatkan efektivitas operasional, inisiatif strategi yang dapat diterapkan adalah meningkatkan kapasistas kelas melalui pengaturan penjadwalan, dan melakukan penilaian terhadap tingkat efektivitas sarana promosi. Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, inisiatif strategi yang dapat diterapkan untuk sasaran strategi meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan adalah dengan melakukan pelatihan secara berkala (training of trainer). Untuk sasaran strategi meningkatkan profesionalisme karyawan, inisiatif strategi yang diterapkan adalah perbaikan sistem kompensasi. Tabel 10 menyajikan ringkasan inisiatif strategi. Tabel 10. Inisiatif Strategi untuk Xtion My Creative Station Bogor SASARAN STRATEGI INISIATIF STRATEGI PERSPEKTIF KEUANGAN Perbaikan struktur biaya melalui penganggaran tepat sasaran Efisiensi Biaya Melakukan pemantauan harga peralatan dan perlengkapan secara Operasional berkala terhadap beberapa supplier Melakukan pemasaran secara responsif dengan menggunakan Peningkatan Penerimaan sarana promosi yang tepat PERSPEKTIF PELANGGAN Meningkatkan Jumlah Menyusun peta pemasaran potensial Siswa Melakukan perbaikan kualitas layanan operasional dan fasilitas Membangun Kemitraan dengan Siswa/Orang Tua Menyusun profil siswa atau orang tua siswa untuk dijadikan Siswa sarana promosi PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL Menerapkan teknik pengajaran melalui pendekatan kepribadian siswa Meningkatkan Kualitas Layanan Meningkatkan kecepatan pelayanan terhadap keluhan siswa atau orang tua siswa Meningkatkan kapasistas kelas melalui pengaturan penjadwalan Meningkatkan Efektivitas Operasional Melakukan penilaian terhadap tingkat efektivitas sarana promosi PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Meningkatkan Kualitas dan Kompetensi Melakukan pelatihan secara berkala Karyawan Meningkatkan Perbaikan sistem manajemen kompensasi Profesionalisme Karyawan KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan a. Berdasarkan visi dan misi yang telah ditetapkan oleh Xtion My Creative Station Bogor, maka pihak manajemen perusahaan menetapkan beberapa sasaran strategi. Sasaran strategi pada perspektif keuangan adalah efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan. Sasaran strategi pada perspektif pelanggan yaitu meningkatkan jumlah siswa dan membangunan kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa. Sasaran strategi pada perspektif proses bisnis internal adalah meningkatkan kualitas layanan dan meningkatkan efektivitas operasional. Untuk sasaran strategi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan, dan meningkatkan profesionalisme karyawan yang semuanya saling terhubung dalam peta strategi sehingga akan menghasilkan tujuan untuk mencapai visi dan misi perusahaan. b. Hasil pembobotan berpasangan dengan menggunakan metode AHP, berdasarkan tingkat kepentingannya terhadap perusahaan, perspektif pelanggan menduduki prioritas utama dengan bobot 52%, diurutan kedua perspektif proses bisnis internal sebesar 30%, dan ketiga adalah perspektif keuangan dengan bobot 11%, serta prioritas terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan bobot 7%. c. Berdasarkan hasil pembobotan secara vertikal terhadap sasaran-sasaran strategi. Sasaran strategi meningkatkan jumlah siswa menjadi prioritas utama dengan bobot mencapai 37%, diurutan kedua adalah meningkatkan kualitas layanan dengan bobot mencapai 26%. Kemudian diurutan ketiga adalah membangun kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa dengan bobot 15%. Selanjutnya untuk sasaran strategi peningkatan penerimaan dengan bobot 8%, meningkatkan efektivitas operasional dengan bobot 5%, meningkatkan profesionalisme karyawan dengan bobot 5%, meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan dengan bobot 3%, dan efisiensi biaya operasional dengan bobot 2%. d. KPI yang terpilih dalam perspektif keuangan adalah rasio efisiensi biaya dan margin pendapatan bersih. Untuk perspektif pelanggan, KPI terpilih adalah persentase pertumbuhan jumlah siswa, persentase kehilangan siswa, dan indeks kepuasan siswa atau orang tua siswa. KPI terpilih pada perspektif proses bisnis internal adalah tingkat pemahaman dan kemampuan siswa, jumlah keluhan siswa atau orang tua siswa, tingkat efektivitas ruang kelas, dan tingkat efektivitas sarana promosi. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, KPI terpilih adalah indeks kompetensi karyawan, indeks kepuasan karyawan, dan tingkat keterlambatan karyawan. 2. Saran Berdasarkan hasil observasi dan penelitian yang dilakukan di Xtion My Station Bogor, maka saran yang dapat diberikan adalah sebagai berikut : a. Xtion My Creative Station Bogor perlu menyusun peta pemasaran potensial, sehingga pemasaran dapat lebih fokus dan terarah, serta memaksimalkan fungsi sarana promosi. b. Xtion My Creative Station Bogor perlu melakukan restrukturisasi dalam manajemen kompensasi terhadap karyawan, untuk meningkatkan loyalitas dan kapabilitas karyawan kepada perusahaan. c. Xtion My Creative Station Bogor perlu melakukan peningkatkan frekuensi pelatihan kepada karyawan, untuk meningkatkan kompetensi dan kualitas karyawan, sehingga kepuasan pelanggan dapat terjaga. DAFTAR PUSTAKA Annafi, A. 2010. Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada PT Relife Realty Indonesia Cabang Depok. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Choeriah, S. 2008. Pengukuran Kinerja pada PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. David, F, R. 2006. Manajemen Strategis. Edisi Sepuluh. Terjemahan. Salemba Empat, Jakarta. Gaspersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Grant, R. M. 1999. Analisis Strategi Kontemporer. Terjemahan. Erlangga, Jakarta. Hubeis, M. dan Najib, M. 2008. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. Elex Media Komputindo, Jakarta. Hunger, J. D. dan Wheelen, L. T. 2001. Manajemen Strategis. Terjemahan. Penerbit Andi Yogyakarta. Kaplan, R. S dan D. P. Norton. 1996. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Erlangga, Jakarta. Luis, S. dan P. A. Biromo. 2007. Step By Step In Cascading Balanced Scorecard To Functional Scorecarard (Edisi Bahasa Indonesia). Gramedia, Jakarta. Marbun, B. N. 2003. Kamus Manajemen. Sinar Harapan, Jakarta Marimin. 2010. Teknik Pengambilan Keputusan. Grasindo, Jakarta. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. UPP STIM YKPN. Yogyakarta. Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Terjemahan. Bina Rupa Aksara, Jakarta. Tunggal. 2002. Memahami Konsep Balanced Scorecard. Harvarindo. Jakarta Umar, H. 2001. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Http://www.infokursus.net/sie/rekap-kursus.php Lampiran 18. Perhitungan Bobot BSC Menggunakan Expert Choice 2000 .21 .79 .71 .29 .84 .16 .36 .64
