Analisis manajemen strategis dengan pendekatan Balanced
advertisement
ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (BSC) PADA PERUM PERHUTANI, JAKARTA Oleh ARRY ADITYA PRATAMA H24102076 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006 ABSTRAK Arry Aditya Pratama H24102076. Analisis Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) pada Perum Perhutani, Jakarta. Di bawah bimbingan Ma’mun Sarma. Perum Perhutani sebagai Badan Usaha Milik Negera (BUMN) yang bergerak di bidang kehutanan, memerankan tiga fungsi sekaligus, yaitu fungsi ekonomi, sosial, dan ekologi. Sebagai aset pemerintah, perusahaan diharapkan mampu memberikan kontribusi terhadap pemasukan negara. Perusahaan juga dituntut untuk mendukung pengembangan usaha kerakyatan, dan menjaga keseimbangan ekosistem pada wilayah hutan negara di pulau Jawa yang dikelolanya. Perum Perhutani dengan kondisi di atas, dihadapkan pada berbagai konflik kepentingan antar stakeholder dan memerlukan pendekatan manajemen strategis yang mempertimbangkan setiap aspek secara proporsional. Sehingga keseimbangan antara aspek-aspek strategis finansial dan nonfinansial yang ditawarkan oleh metode BSC menjadi sebuah alternatif yang tepat bagi Perum Perhutani. Penelitian ini secara garis besar dibagi menjadi dua tahapan, yaitu tahap analisis lingkungan perusahaan dan tahap perancangan model BSC. Tahap pertama, yaitu identifikasi faktor strategis perusahaan dengan metode StrengthsWeaknesses-Opportunities-Threats (SWOT). Sedangkan pada tahap kedua, visi, misi dan faktor-faktor strategis perusahaan yang telah dirumuskan tersebut diterjemahkan berdasarkan empat perspektif BSC. Tujuan penelitian ini adalah (1) merumuskan sasaran strategis dan indikator hasil kinerja perusahaan, dan (2) merancang metode pengukuran kinerja Perum Perhutani berdasarkan pendekatan BSC. Hasil penelitian menunjukkan beberapa sasaran-sasaran strategis Perum Perhutani berdasarkan empat perspektif BSC adalah sebagai berikut: (1) perspektif pelanggan: meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan, dan meningkatnya citra perusahaan; (2) perspektif finansial: meningkatnya laba perusahaan, dan optimalisasi struktur biaya. (3) perspektif proses bisnis internal: meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan, meningkatnya efektifitas pemasaran, meningkatnya efektifitas pengamanan hutan, dan meningkatnya kelestarian hutan. (4) perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: meningkatnya komitmen karyawan; meningkatnya kapabilitas karyawan; tersedianya sistem informasi manajemen; serta terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional. Berdasarkan hasil pembobotan terhadap rancangan BSC Perum Perhutani, perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran sebesar 29%; perspektif keuangan memiliki bobot sebesar 22%; perspektif proses bisnis internal memiliki bobot sebesar 25%; dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot sebesar 24%. Hal ini memperlihatkan bahwa sesuai dengan visi dan misinya, Perum Perhutani menempatkan pelanggan/masyarakat sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan. ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (BSC) PADA PERUM PERHUTANI, JAKARTA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh ARRY ADITYA PRATAMA H24102076 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (BSC) PADA PERUM PERHUTANI, JAKARTA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh ARRY ADITYA PRATAMA H24102076 Menyetujui, Juni 2006 Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS. M.Ec. Dosen Pembimbing Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, MS Ketua Departemen Tanggal Ujian : 8 Juni 2006 Tanggal Lulus : RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 4 April 1984. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara pasangan Boen Muchtar Purnama dan Chandra Wita. Pada tahun 1990, penulis memulai pendidikan formal di SD Negeri Panaragan 1 Bogor. Pada tahun 1996, penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 1 Bogor. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan di SMU Negeri 1 Bogor. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen angkatan 39. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif sebagai pengurus BEM TPB periode 2002-2003 dan terlibat dalam berbagai kegiatan kepanitiaan COM@. Penulis juga berpartisipasi sebagai peserta dalam beberapa seminar dan pelatihan. Selain itu, penulis terlibat sebagai staf part-time dalam kegiatan Quick Count Pilpres II di lembaga Polling Center, Jakarta. iii KATA PENGANTAR Bismillahirrahmanirrahiim, Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karuniaNya yang dilimpahkan sehingga penulisan skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik. Penulisan skripsi yang berjudul “Analisis Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) pada Perum Perhutani, Jakarta” ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Perum Perhutani sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN), selain dituntut secara ekonomi untuk berkontribusi terhadap penerimaan kas negara, juga memiliki tanggungjawab kemasyarakatan secara sosial dan ekologi. Sehingga keseimbangan antara aspek-aspek strategis finansial dan nonfinansial yang ditawarkan oleh metode BSC menjadi sebuah alternatif yang tepat bagi perusahaan yang bergerak di industri kehutanan Indonesia tersebut. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada: 1. Dr. Ir. Ma’mun Sarma. MS., M.Ec selaku dosen pembimbing, yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, saran, dan motivasi kepada penulis. 2. Ibunda, Ayahanda, dan Adikku tercinta yang senantiasa memberikan doa, kasih sayang, inspirasi, dan dukungan tanpa henti kepada penulis. 3. Direksi dan staf Perum Perhutani Jakarta yang telah banyak membantu kelancaran dalam pengumpulan data selama proses penelitian. 4. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 39 atas jalinan persaudaraannya selama ini. 5. Semua pihak, yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu, atas semua kontribusinya dalam penyelesaian skripsi ini. iv Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, sehingga kritik dan saran konstruktif sangat diharapkan demi perbaikan di masa mendatang. Akhirnya, semoga skripsi ini dapat diterima dengan baik dan bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan. Bogor, Juni 2006 Penulis v DAFTAR ISI No. Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ............................................................................................. iii KATA PENGANTAR ......................................................................................... iv DAFTAR ISI ........................................................................................................ vi DAFTAR TABEL ................................................................................................ viii DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ x I. PENDAHULUAN ....................................................................................... 1.1. Latar Belakang ..................................................................................... 1.2. Rumusan Masalah ................................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................. 1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................... 1.5. Batasan Penelitian ................................................................................ 1 1 2 3 3 4 II. TINJAUAN PUSTAKA .............................................................................. 2.1. Strategi .................................................................................................. 2.2. Visi dan Misi ......................................................................................... 2.3. Manajemen Strategis.............................................................................. 2.4. Lingkungan Perusahaan......................................................................... 2.5. Balanced Scorecard (BSC) ................................................................... 2.5.1. Konsep BSC ............................................................................. 2.5.2. BSC Sebagai Inti Manajemen Strategis ................................... 2.5.3. Keunggulan BSC ………………….......................................... 2.6. Perum Perhutani ................................................................................... 2.7. Penelitian Terdahulu ............................................................................ 5 5 5 5 7 9 9 19 21 23 25 III. METODOLOGI PENELITIAN ................................................................ 3.1. Kerangka Pemikiran............................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian................................................................. 3.3. Jenis dan Sumber Data ......................................................................... 3.4. Pengolahan dan Analisis Data .............................................................. 3.4.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman ................... 3.4.3. Metode Perbandingan Berpasangan ......................................... 27 27 29 29 30 30 32 vi IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................................... 4.1. Pendirian Perusahaan ........................................................................... 4.2. Wilayah Kerja .................................................................................…. 4.3. Visi dan Misi Perusahaan …................................................................ 4.4. Susunan Direksi dan Dewan Pengawas ............................................... 35 35 36 37 39 V. 40 40 40 50 55 55 56 56 57 57 57 60 62 67 72 72 72 73 73 HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................................... 5.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ......................................................... 5.1.1 Analisis Kondisi Internal .......................................................... 5.1.2. Analisis Kondisi Eksternal ....................................................... 5.2. Analisis SWOT ..................................................................................... 5.2.1. Kekuatan Perusahaan (Strength) ............................................... 5.2.2. Kelemahan Perusahaan (Weakness) .......................................... 5.2.3. Peluang Usaha (Opportunity) .................................................... 5.2.4 Ancaman Usaha (Threats) ........................................................ 5.3. Perancangan Model BSC ...................................................................... 5.3.1. Perspektif Pelanggan ................................................................. 5.3.2. Perspektif Finansial ................................................................... 5.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal .............................................. 5.3.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ............................... 5.4. Perancangan Bagan Penilaian Kinerja Perum Perhutani ....................... 5.4.1 Perspektif Pelanggan ................................................................. 5.4.2. Perspektif Keuangan .................................................................. 5.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ............................................... 5.4.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ............................... KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................. 75 1. Kesimpulan ...................................................................................................... 75 2. Saran ................................................................................................................. 76 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 77 LAMPIRAN .......................................................................................................... 79 vii DAFTAR TABEL No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Halaman Kontribusi produk-produk kehutanan terhadap total pendapatan ekspor Indonesia ........................................................................................... Pengukuran strategis dari tema finansial ...................................................... Perbedaan sistem manajemen strategis dalam manajemen tradisonal dengan sistem manajemen strategis dalam manajemen kontemporer ................................................................................................. Sasaran strategis generik berdasarkan perspektif Balanced Scorecard ........ Perspektif dan ukuran generik scorecard perusahaan ................................... Penilaian bobot indikator .............................................................................. Wilayah kerja Perum Perhutani ..................................................................... Komposisi karyawan berdasarkan kelompok umur ...................................... Komposisi karyawan berdasarkan tingkat pendidikan ................................. Bagan penilaian kinerja Perum Perhutani ..................................................... viii 1 11 23 30 31 33 36 46 47 74 DAFTAR GAMBAR No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Halaman Lingkungan perusahaan ............................................................................... Pengukuran inti perspektif pelanggan ............................................................ Perspektif proses bisnis internal ..................................................................... Kerangka kerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ........................... BSC sebagai kerangka kerja tindakan strategis ............................................. Keseimbangan sasaran-sasaran strategis ....................................................... Tahap-tahap penelitian .................................................................................. Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ........... Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC .................................... Peta strategi BSC Perum Perhutani .............................................................. ix 8 13 16 19 21 22 28 32 34 71 DAFTAR LAMPIRAN No. 1 2 3 5 4 Halaman Kuesioner penelitian ..................................................................................... Data kondisi aspek-aspek internal Perum Perhutani .................................... Hasil pembobotan perspektif BSC Perum Perhutani ..................................... Pengolahan hasil pengisian kuesioner .......................................................... Matriks BSC Perum Perhutani ..................................................................... x 79 89 100 101 111 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Liberalisasi perdagangan dunia yang ditandai dengan era perdagangan ASEAN Free Trade Area (AFTA) 2003 dan Asia Pacific Economic Cooperation (APEC) tahun 2010 membawa dampak pada terciptanya suatu kondisi industri yang semakin luas dan kompetitif pada negara-negara yang tergabung dalam blok perdagangan tersebut. Penghapusan berbagai hambatan perdagangan (tarif dan non tarif), proteksi, serta peraturan-peraturan lain yang dinilai menghambat masuknya arus investasi asing, merupakan ancaman besar bagi perusahaan pada industri dalam negeri. Di sisi lain, kondisi tersebut sekaligus merupakan peluang besar bagi perusahaan untuk memasuki pasar ekspor luar negeri. Salah satu industri di Indonesia yang telah memanfaatkan peluang ekspor di pasar luar negeri adalah sub sektor kehutanan. Menurut data ekspor yang dirilis Badan Revitalisasi Industri Kehutanan, hasil-hasil hutan Indonesia menyumbang hingga 11,22% dari total penerimaan devisa negara pada tahun 1999. Kontribusi pendapatan ekspor produk kehutanan terhadap total pendapatan ekspor Indonesia ditunjukkan pada Tabel 1 berikut ini. Tabel 1. Kontribusi produk-produk kehutanan terhadap total pendapatan ekspor Indonesia (dalam juta US$) Tahun 1998 1999 2000 2001 2002 Pendapatan Produk-produk Kehutanan 7.143,3 7.005,1 7.207,3 6.281,0 6.109,5 Total Pendapatan Ekspor 48.847,6 48.665,4 62.124,0 56.320,9 57.002,3 Persentase (%) 14,77 15,05 12,13 11,67 11,22 Sumber: Badan Revitalisasi Industri Kehutanan, 2003. Perum Perhutani merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam industri kehutanan Indonesia. Perusahaan ini memiliki wilayah kerja meliputi seluruh hutan negara yang terdapat di pulau Jawa dan Madura, dengan total kawasan hutan produksi seluas 1.839.748 ha. 2 Perum Perhutani sebagai BUMN, dituntut untuk memerankan tiga fungsi sekaligus, yaitu fungsi ekonomi, sosial, dan ekologi. Sebagai aset pemerintah, perusahaan ini diharapkan mampu memberikan kontribusi yang berarti bagi pemasukan negara. Di sisi lain, perusahaan juga dituntut untuk mendukung pengembangan usaha kerakyatan, khususnya bagi masyarakat di sekitar hutan. Perum Perhutani sebagai pengelola hutan negara di Pulau Jawa-Madura memiliki tanggungjawab untuk menjaga keseimbangan ekosistem pada wilayah yang dikelolanya. Fungsi Perum Perhutani pada tiga aspek tersebut menimbulkan berbagai konflik kepentingan di antara para stakeholdernya. Untuk menjawab permasalahan-permasalahan di atas, maka diperlukan suatu pengembangan manajemen strategis perusahaan yang mempertimbangkan setiap aspek tersebut secara proporsional. Salah satu metode untuk mengembangkan sistem manajemen strategis adalah Balanced Scorecard (BSC). BSC merupakan metode pengukuran kinerja, sekaligus kerangka berpikir strategis yang meninjau kinerja perusahaan tidak hanya dari sisi keuangan, namun juga dari sisi nonkeuangan. Dengan pengembangan strategi berdasarkan pendekatan BSC ini, diharapkan perusahaan dapat menghasilkan langkah-langkah strategis aspek ekonomi dan non ekonomi yang berdimensi panjang dan berdampak pada peningkatan kinerja, serta mampu merespon dengan baik peluang dan ancaman yang muncul di dalam lingkungan bisnis perusahaan. 1.2. Rumusan Masalah BSC merupakan metode manajemen strategis yang menerjemahkan visi, misi, dan strategi utama perusahaan ke dalam empat perspektif, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Perancangan model BSC pada perusahaan, diawali dengan kegiatan merumuskan strategi utama berdasarkan analisis terhadap kondisi lingkungan yang sedang dihadapi. Untuk menerapkan manajemen strategis dengan pendekatan BSC pada Perum Perhutani, maka ada beberapa permasalahan yang perlu dikemukakan yaitu: 3 1. Sasaran strategis dan tolok pengukuran kinerja apakah yang dapat digunakan untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan perusahaan berdasarkan pendekatan BSC? 2. Bagaimanakah metode pengukuran kinerja yang dapat diterapkan oleh Perum Perhutani berdasarkan pendekatan BSC? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah: 1. Merumuskan sasaran strategis dan tolok pengukuran kinerja yang digunakan perusahaan berdasarkan pendekatan BSC. 2. Merancang metode pengukuran kinerja Perum Perhutani berdasarkan pendekatan BSC. 1.4. Manfaat Penelitian Manfaat penelitian ini adalah: 1. Bagi penulis, penelitian ini bermanfaat sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana dari Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor dan untuk meningkatkan kemampuan dalam mengamati dan menganalisis permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan. 2. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan yang bermanfaat sebagai pertimbangan evaluasi manajemen strategis yang diterapkan perusahaan saat ini. 3. Sebagai bahan masukan dan informasi bagi penelitian lebih lanjut. 1.5. Batasan Penelitian Batasan masalah penelitian ini adalah: 1. Data yang digunakan adalah data perusahaan yang didapatkan pada saat penelitian dilakukan. 2. Penulis hanya merancang BSC sesuai dengan yang dijabarkan dari visi, misi, dan strategi yang telah dibuat oleh pihak Perum Perhutani. 4 3. Perumusan tolok ukur kinerja mengacu pada visi, misi, dan strategi Perum Perhutani. 4. Perancangan BSC hanya sampai pada penentuan inisiatif strategis dan tidak sampai pada penyusunan anggaran. 5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Strategi Menurut Marbun (2003), strategi didefinisikan sebagai rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus dan saling hubungan dalam hal waktu dan ukuran. Sedangkan strategi perusahaan didefinisikan sebagai rentetan pernyataan yang menyatakan (a) tujuan tiap unit, (b) metode yang akan digunakan untuk mencapainya, (c) alternatif, (d) pengalokasian sumberdaya, dan (e) metode mengukur keberhasilannya. Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan tersebut dapat dicapai (Marrus dalam Umar, 2001). 2.2. Visi dan Misi Visi adalah kemampuan untuk melihat wawasan ke masa depan dan mencoba mengantisipasinya demi menghindari kegagalan dalam mewujudkan misi dan sasaran yang hendak dicapai organisasi atau perusahaan; filsafat yang singkat yang mendefinisikan arah yang akan ditempuh suatu organisasi atau perusahaan (Marbun, 2003). Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan adalah yang disebut visi. Sedangkan misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar, 2001). Menurut Pearce dan Robinson (1997), misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategis perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan. 2.3. Manajemen Strategis Manajemen strategis didefinisikan David (2006) sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas 6 fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategis berfokus pada upaya mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Mulyadi (2005) mendefinisikan manajemen strategis sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategis adalah sekumpulan keputusan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Sejalan dengan definisi yang disebut terakhir, David (2005) menyatakan bahwa proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Penjelasan tahapan proses manajemen strategi tersebut adalah sebagai berikut : 1. Formulasi strategi Formulasi strategi mencakup upaya untuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Kerangka kerja perumusan strategi perusahaan terdiri dari : (1) Tahap input (input stage), yaitu meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi perusahaan; (2) Tahap pencocokan (matching stage), yaitu menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal perusahaan; (3) Tahap keputusan (decision stage), yaitu memilih strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. 2. Implementasi strategi Implementasi strategi seringkali disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajamen strategis. Tahapan ini mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan 7 mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. 3. Evaluasi strategi Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah strategi berfungsi dengan baik. Tahapan terakhir dalam manajemen strategis ini mencakup upaya meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif. 2.4. Lingkungan Perusahaan Secara umum, lingkungan perusahaan diklasifikasikan menjadi lingkungan eksternal dan internal. Ilustrasi dari faktor-faktor penyusun lingkungan perusahaan yang ditunjukkan oleh Gambar 1. 1. Lingkungan Eksternal Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga subkategori yang saling berkaitan, yaitu: lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional perusahaan tertentu, yaitu: ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi. Lingkungan industri diklasifikasikan berdasarkan model lima kekuatan persaingan Porter, terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi prospek perusahaan secara lebih langsung, yaitu: ancaman masuknya pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, ancaman produk/jasa subtitusi, dan persaingan di antara perusahaan yang sudah berada di dalam industri. Sedangkan lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu: posisi bersaing perusahaan, profil pelanggan, reputasi perusahaan di mata pemasok dan kreditor, serta kemampuan menarik karyawan potensial dari pasar tenaga kerja. 8 Posisi bersaing Profil pelanggan Reputasi di mata pemasok dan kreditor Kemampuan menarik karyawan potensial dari pasar tenaga kerja Lingkungan Jauh Lingkungan Industri Lingkungan Operasional Ancaman masuknya pendatang baru Posisi tawar pemasok Posisi tawar pembeli Ancaman produk subtitusi Persaingan antar perusahaan di dalam industri Ekonomi Sosial Politik Teknologi Ekologi Lingkungan Internal Aspek pemasaran Aspek keuangan Aspek produksi-operasi Aspek SDM Aspek sistem informasi manajemen Gambar 1. Lingkungan perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997) 2. Lingkungan Internal Lingkungan internal ditinjau dari sudut pandang fungsional perusahaan meliputi unsur : (1) Pasar dan pemasaran; membahas aspek-aspek posisi produk di dalam pasar, yaitu: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru. (2) Keuangan dan akuntasi; membahas aspek-aspek dana operasional perusahaan, yaitu: kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akuntansi yang andal. (3) Produksi-operasi; membahas aspek-aspek efisiensi, efektivitas, dan produktivitas kegiatan perusahaan, yaitu: hubungan baik dengan 9 pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu. (4) Sumber daya manusia; membahas aspek-aspek perilaku positif di kalangan manajer dan karyawan perusahaan, yaitu: langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, serta sistem imbalan. (5) Sistem informasi manajemen; membahas mengenai aspek-aspek software, hardware dan brainware, serta input, process, dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen. 2.5. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) pada tahap awal penerapannya, merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, kinerja yang hendak diwujudkan oleh eksekutif di masa depan dibandingkan dengan hasil evaluasi kinerja sesungguhnya. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan nonkeuangan; jangka pendek dan jangka panjang; serta intern dan ekstern (Mulyadi, 2005). BSC digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan BSCdalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005). 2.5.1. Konsep BSC BSC merupakan suatu sistem manajemen strategis yang dinamakan “Strategic Based Responsibility Accounting System” yang menerjemahkan visi, misi, dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan operasional dan tolok 10 ukur kinerja untuk empat perspektif yang diperkenalkan Robert Kaplan pada tahun 1992, sebagai pengembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) perusahaan. 1. Perspektif Finansial Menurut Kaplan dan Norton (2000), BSC tetap mempergunakan perspektif finansial karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya dalam kontribusi peningkatan laba perusahaan jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap yaitu growth (bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif, serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi, dan peningkatan laba kotor. Sedangkan perusahaan yang berada pada tahap harvest, memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis, dan nilai tambah kas. Tema-tema strategis pada ketiga tahap siklus hidup bisnis adalah: (1) pertumbuhan dan keberagaman sumber penerimaan/ peningkatan penerimaan, (2) reduksi biaya/peningkatan produktivitas, 11 dan (3) utilisasi aset dan/atau strategi investasi. Pengukuran dari setiap tema finansial ditunjukkan dalam Tabel 2. Tabel 2. Pengukuran strategis dari tema finansial Tema Strategis Tahap Peningkatan Peningkatan Peningkatan Penerimaan Produktivitas Utilisasi Aset Tingkat Persentase Growth • Tingkat peningkatan pendapatan per segmen pasar. • • Persentase penerimaan dari produk baru dan pelanggan baru. • Sustain • Pangsa pasar dari target pelanggan. • • Profitabilitas dari lini produk dan pelanggan. • • Persentase penerimaan dari pelanggan baru. Harvest • Profitabilitas lini produk dan pelanggan. • • Persentase pelanggan yang tidak menguntungkan. penjualan per karyawan. investasi terhadap penjualan. Persentase R&D terhadap penjualan. Perbandingan biaya produksi dengan pesaing. Rasio modal kerja. Tingkat reduksi biaya. Tingkat pengembalian investasi. Pengeluaran/ biaya tidak langsung dibandingkan terhadap penjualan. Tingkat kerja. Tingkat utilisasi aset. Biaya per unit Jangka waktu produk. pengembalian investasi. Biaya per unit transaksi. Sumber : Gaspersz, 2005. 2. Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan sumber pendapatan perusahaan yang termasuk salah satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Pada masa lalu, perusahaan lebih fokus pada kapabilitas internal, dengan 12 mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Akan tetapi saat ini banyak perusahaan berpindah fokus secara eksternal kepada pelanggan. Suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersiapkan oleh konsumen. Dalam perspektif pelanggan BSC, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki. Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu pengukuran inti (core measurement group) dan customer value proposition. Pada pengukuran inti (core measurement group), terdapat lima hal yang saling berhubungan, yakni pangsa pasar (market share), retensi pelanggan (customer retention), akuisisi pelanggan (customer acquisition), kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dan profitabilitas pelanggan (customer profitability). Hubungan ini dapat dilihat pada Gambar 2, yang menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu komponen penting untuk menciptakan retensi serta akuisisi pelanggan yang pada akhirnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasar suatu perusahaan. 1) Pangsa pasar : mengukur jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada. 2) Retensi pelanggan : mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. 3) Akuisisi pelanggan : mengukur dalam bentuk relatif atau absolut. Tingkat keberhasilan suatu unit bisnis untuk menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. 13 4) Kepuasan pelanggan : menilai tingkat kepuasan pelanggan dengan kriteria kinerja spesifik di dalam proposisi nilai. 5) Profitabilitas pelanggan : mengukur laba bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi berbagai biaya yang dikeluarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan Profitabilitas Pelanggan Retensi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Gambar 2. Pengukuran inti perspektif pelanggan (Norton dan Kaplan, 2000) Pengukuran kedua adalah customer value proposition yang merupakan pemicu kinerja (performance driver), menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa, dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Value proposition adalah konsep kunci untuk memahami penentu-penentu dari core measurement. Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu: a. Atribut produk/jasa; mencakup fungsi produk/jasa, harga, dan kualitas (mutu). Dalam hal ini, preferensi pelanggan bisa berbedabeda, sebagian mengutamakan fungsi daripada harga. Namun sebagian lain mengutamakan ketepatan waktu dan harga murah. b. Hubungan pelanggan; menyangkut perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Perasaan 14 pelanggan ini dapat dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan. c. Citra dan reputasi; menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Membangun citra dan reputasi perusahaan dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang telah dijanjikan kepada pelanggan. Mempertahankan pelanggan agar terus-menerus dan berulang membeli suatu produk tertentu bukanlah pekerjaan yang mudah. Oleh karenanya, setiap perusahaan harus selalu berinovasi dalam memperbaiki dan menciptakan suatu produk baru. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi terhadap berbagai proses internal penting yang harus dikuasai oleh perusahaan untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Ukuran ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham. Proses ini memungkinkan perusahaan untuk memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi bagi para pemegang saham. Proses penetapan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal inilah yang menjelaskan perbedaan yang mencolok antara BSC dengan sistem pengukuran kinerja tradisional. Perbedaan perspektif bisnis internal antara pendekatan tradisional dengan pendekatan BSC adalah : a. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada sekarang. Pendekatan 15 ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini. Sebaliknya, BSC akan mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Tujuan proses bisnis internal melakukan pendekatan atau berusaha untuk mengenali berbagai proses penting yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan meskipun beberapa proses tersebut belum dilaksanakan sama sekali saat ini. b. Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya dipusatkan kepada proses penyampaian produk atau jasa perusahaan kepada pelanggan saat ini. Sedangkan dalam pendekatan BSC, sistem pengukuran kinerja memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal. Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis rantai nilai. Perusahaan mengidentifikasikan proses bisnis internal kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk/jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Dalam perspektif proses bisnis internal, perusahaan menentukan rantai nilai internal lengkap yang diawali dengan: (1) proses inovasi, (2) identifikasi kebutuhan pelanggan saat ini dan akan datang serta pengembangan pemecahan kebutuhan tersebut, (3) proses operasi, (4) penyampaian produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini, dan (5) pelayanan purna jual sebagai nilai tambah produk bagi pelanggan. Dalam BSC, tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Pada model rantai yang ditunjukkan pada Gambar 3, nilai-nilai dalam perspektif proses bisnis internal terdiri atas tiga proses bisnis utama, yaitu : 16 (1) Inovasi Pada proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Proses inovasi terdiri atas dua komponen, di mana dalam komponen yang pertama para manajer melaksanakan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan, dan tingkat harga produk dan jasa sasaran. Sedangkan komponen yang kedua adalah membayangkan peluang dan pasar baru bagi produk dan jasa yang dapat dipasok perusahaan. (2) Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk kepada pelanggan. Proses ini berfokus pada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, konsisten, dan tepat waktu. (3) Layanan Purna Jual Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Proses Inovasi Kebutuhan pelanggan diidentifikasi Kenali pasar Proses Operasi Ciptakan produk Bangun produk Proses Layanan Purna Jual Luncurkan produk Layani pelanggan Kebutuhan pelanggan terpuaskan Gambar 3. Perspektif proses bisnis internal (Kaplan dan Norton, 2000). 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan 17 perusahaan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah: (1) manusia, (2) sistem, dan (3) prosedur perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal adalah mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif yang lain (Sulistyowati, 2004). Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan sumber daya manusia, sistem, dan dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan seharihari perusahaan. BSC menekankan pentingnya menanamkan investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru, serta investasi peralatan, akan tetapi juga investasi infrastruktur, pekerja, sistem, dan prosedur kerja perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : 1. Kapabilitas pekerja. 2. Kapabilitas sistem informasi. 3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan. Ide untuk memperbaiki suatu proses dengan tujuan untuk kepuasan pelanggan harus ditingkatkan melalui karyawan yang 18 berhubungan langsung dengan pelanggan. Adapun pengukuran inti karyawan adalah sebagai berikut: a) Kepuasan karyawan (employee satisfaction), merupakan prasyarat untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, dan layanan pelanggan. Faktor-faktor yang tercakup di dalamnya yaitu : keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, pengakuan terhadap hasil kerja, dukungan informasi dari atasan, serta memiliki kepuasan tersendiri terhadap perusahaan. b) Retensi karyawan (employee retention), menggambarkan usaha untuk mempertahankan karyawan dalam jangka panjang. Artinya perusahaan melakukan penanaman investasi kepada karyawan untuk menghindari perputaran karyawan yang tinggi. c) Produktivitas karyawan (employee productivity), merupakan dampak peningkatan keterampilan karyawan, inovasi, perbaikan serta kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan antara output yang dihasilkan dengan jumlah karyawan output tersebut. Kemampuan sistem informasi (information system capabilities) merupakan tolok ukur yang diperlukan dalam perusahaan. Jika perusahaan memiliki sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan dalam manajemen dan karyawan atas informasi yang tepat dan akurat akan terpenuhi secara baik dan efisien. Sedangkan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan hendaknya dapat dilakukan perusahaan. Pemberdayaan karyawan berarti bagaimana perusahaan agar dapat membuat karyawan melakukan usaha-usaha yang optimal dalam mencapai tujuan perusahaan. Upaya pemberdayaan tersebut berkaitan dengan motivasi yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan kemampuan kerjanya dan harus mendapat dukungan dari pihak perusahaan. Kewenangan yang diberikan kepada karyawan harus mendapat tanggapan positif agar sistem kerja yang dilakukan tidak hanya bersandar pada perintah atasan. Kerangka kerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ditunjukkan pada Gambar 4. 19 Ukuran Inti Hasil Retensi Pekerja Produktivitas Pekerja Kepuasan Pekerja Kemungkinan Kompetensi Pekerja Infrastruktur Teknologi Iklim Untuk Bertindak Gambar 4. Kerangka kerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (Norton dan Kaplan, 2000) 2.5.2. BSC Sebagai Inti Manajemen Strategis BSC telah menjadi inti sistem manajemen strategis (strategic managemem system), tidak hanya bagi eksekutif, namun bagi seluruh personil perusahaan, terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam operasi bisnisnya. BSC memberikan kerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personil untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja nonkeuangan (Mulyadi, 2005). BSC dimanfaatkan untuk setiap tahap sistem manajemen strategis, sejak tahap perumusan strategi sampai dengan tahap implementasi dan pemantauan. Pada tahap perumusan strategi (strategy formulation), BSC digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri ke perspektif yang luas, yaitu keuangan, pelanggan (customer), proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan BSC, manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompleks terhadap misi, visi dan tujuan (goals) perusahaan. 20 Di samping itu pada tahap perumusan strategi, kerangka BSC juga dimanfaatkan untuk melakukan analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, and Threats). Analisis SWOT dilaksanakan melalui empat perspektif BSC, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif tersebut, manajemen dapat secara komprehensif memperoleh gambaran kekuatan dan kelemahan yang dimiliki, serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan di masa depan. Kekomprehensifan wawasan manajemen tentang trend yang terjadi di lingkungan makro dan lingkungan industri serta kekomprehensifan analisis SWOT akan menjanjikan efektivitas misi, visi, dan tujuan yang dipilih untuk membangun masa depan perusahaan (Mulyadi, 2001). Pada tahap perencanaan strategis (strategic planning), kerangka BSC digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategis yang komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. Dalam tahap perencanaan strategis ini pula dirumuskan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategis (Mulyadi, 2001). BSC lebih dari sekedar taktik atau sistem penilaian operasional, akan tetapi juga digunakan sebagai sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi secara jangka panjang. Menurut Kaplan dan Norton (2000), perusahaan menggunakan fokus pengukuran pada BSC untuk menghasilkan berbagai proses pada manajemen, yaitu : 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. 2. Mengkomunikasikan dan menghubungkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Hubungan antar proses-proses manajemen strategis di atas diilustrasikan pada Gambar 5. 21 Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi - Memperjelas visi - Menghasilkan konsensus Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis Mengkomunikasikan dan Menghubungkan - Mengkomunikasikan dan mendidik - Menetapkan tujuan - Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerjatonggak - Mengartikulasikan visi bersama - Memberikan umpan balik strategis - Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran starategi Balanced Scorecard Merencanakan dan Menetapkan Sasaran - Menetapkan sasaran - Memadukan inisiatif strategis - Mengalokasikan sumberdaya - Menetapkan tonggaktonggak penting Gambar 5. BSC sebagai kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996). 2.5.3. Keunggulan BSC Menurut Pertiwi (2005), BSC memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan sistem pengukuran kinerja tradisional, yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan saja. Keunggulankeunggulan yang dimiliki BSC adalah sebagai berikut : 1. Seimbang BSC memberikan pengukuran yang seimbang, antara unsur finansial dan nonfinansial kedalam empat perspektifnya. Keseimbangan BSC juga terjadi antara pengukuran yang berorientasi ke dalam perusahaan (dengan perspektif proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan) dengan orientasi ke luar perusahaan (dengan perspektif finansial dan pelanggan). Keseimbangan pada BSC diperlihatkan pada Gambar 6. 22 Process-Centric Perspektif Proses Bisnis Internal Proses produktif dan biaya tepat Perspektif Finansial Nilai pemegang saham External Focus Internal Focus Modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Modal pelanggan Perspektif Pelanggan People-Centric Gambar 6. Keseimbangan sasaran-sasaran strategis (Mulyadi, 2005) 2. Komprehensif BSC menekankan pada pengukuran kinerja yang menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif finansial saja melainkan juga perspektif nonfinansial, seperti perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 3. Koheren BSC dapat menghasilkan kekoherenan antara visi dan misi perusahaan dengan program rencana jangka pendek serta kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan srategis. 4. Terukur BSC dapat digunakan mengukur sasaran-sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Pengukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis menjanjikan pencapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Perbedaan sistem manajemen strategis dalam manajemen tradisional dengan sistem manajemen strategis dalam manajemen kontemporer ditunjukkan pada Tabel 3. 23 Tabel 3. Perbedaan sistem manajemen strategis dalam manajemen tradisional dengan sistem manajemen strategis dalam manajemen kontemporer Sistem Manajemen Strategis Sistem Manajemen Strategis dalam Manajemen Tradisional dalam Manajemen Kontemporer Hanya berfokus ke perspektif keuangan Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan, pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan Tidak koheren Koheren Terukur Berimbang Sumber : Mulyadi, 2005. 2.6. Perum Perhutani Tugas dan wewenang Perum Perhutani adalah menyelenggarakan pengusahaan hutan, meliputi kegiatan perencanaan, pemungutan hasil, pengolahan dan pemasarannya, serta perlindungan dan pengamanan hutan di wilayah kerjanya yaitu kawasan hutan di pulau Jawa dan Madura, kecuali hutan di DKI Jakarta dan DI Yogyakarta, dengan total kawasan 2.729.697,5 ha. Perum Perhutani juga memiliki kewenangan untuk melakukan kegiatan bisnis lain seperti agribisnis, hutan wisata, dan bisnis lain yang berbasis sumberdaya hutan. Pada tahun 1990, Perum Perhutani telah merumuskan kegiatan usahanya dalam bentuk Rencana Umum Perusahaan (RUP) periode tahun 1990-2009. Dari RUP yang berjangka 20 tahun tersebut kemudian dijabarkan ke dalam empat Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJP) yang masing-masing berjangka lima tahun. RJP I disusun untuk tahun 1990-1994, RJP II disusun untuk tahun 19951999, RJP III disusun untuk tahun 2000-2004, dan RJP IV disusun untuk tahun 2005-2009. RJP I dan II telah dilaksanakan sesuai dengan rencana, namun berdasarkan surat Menteri Kehutanan Nomor 417/Menhut-/l/2001 tertanggal 15 Maret 2001, RJP III diputuskan untuk disusun ulang dengan tahun dasar 2001, sehingga periode RJP III adalah 2001-2005. Penundaan RJP III ini dimanfaatkan oleh Perum Perhutani untuk mengkaji ulang strategi yang telah diterapkan perusahaan. 24 Hasil kaji ulang ini menunjukkan bahwa kondisi lingkungan perusahaan, baik lingkungan eksternal maupun internal, telah mengalami perubahan mendasar. Perubahan kondisi eksternal yang menonjol, antara lain adalah: - Euphoria reformasi dan demokratisasi yang mengarah pada tidak tegaknya hukum; - Kemiskinan dan ketidakberdayaan masyarakat (wilayah Perhutani berbatasan/bersinggungan langsung dengan lebih kurang 6000 desa hutan, yang sebagian besar adalah desa-desa tertinggal); - Rendahnya sense of belonging dan sense of responsibility masyarakat terhadap fungsi dan manfaat Sumber Daya Hutan (SDH). - Kebutuhan hasil hutan yang semakin meningkat; - Otonomi Daerah yang perlu direspon dan didukung; - Krisis ekonomi yang berkepanjangan; - Perhutani sebagai brand image hasil hutan kayu; - Luas wilayah dan keragaman wilayah yang memungkinkan pengembangan produk-produk agribisnis dan produk-produk lain; dan - Dikembangkannya ekonomi kerakyatan yang dapat menjadi wahana bagi Perhutani untuk mendukung pemberdayaan masyarakat desa hutan. Sementara itu, beberapa hal yang menonjol pada lingkungan internal perusahaan adalah: - Penurunan potensi Sumber Daya Hutan (SDH) yang utamanya disebabkan oleh aksi pencurian/penjarahan; - Tanah kosong seluas lebih kurang 350.000 Ha, yang akan berpengaruh terhadap fungsi konservasi; - Perubahan paradigma pengelolaan hutan (Forest Resources Management dan Community Based Forest Management); - Moral karyawan yang traumatic sebagai dampak dari anarkisme pencurian dan penjarahan; - Cara kerja yang sektoral, terkotak-kotak, kurang terintegrasi dengan baik sehingga berdampak pada inefisiensi usaha (pemborosan); dan - Budaya kerja yang sangat birokratis, berbelit-belit, lamban, dan tidak profesional. 25 2.7. Penelitian Terdahulu Penelitian tentang manajemen strategis perusahaan dengan pendekatan BSC telah dilakukan oleh Ismarson (2002). Penelitian yang dilakukan pada Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever Indonesia tersebut menghasilkan analisis secara kualitatif mengenai keselarasan BSC dengan strategi perusahaan melalui pendekatan konsep hubungan sebab-akibat dan konsep keterkaitan antara ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja, serta analisis secara kuantitatif dengan mempergunakan metode analisis lintas (path analysis) untuk mengetahui keterkaitan antara pencapaian finansial dan faktor-faktor pemicunya. Suwarno (2003) melakukan penelitian mengenai analisis manajemen strategis dalam perspektif BSC pada PT. Supa Fajar Mas. Penelitian ini menghasilkan formulasi strategi melalui identifikasi situasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, yang kemudian dilanjutkan dengan analisis SWOT. Pada tahap perencanaan strategis, penjabaran dari strategi-strategi yang telah dirumuskan tersebut kemudian diklasifikasikan berdasarkan empat perspektif BSC. Selain menentukan sasaran strategis, ukuran kinerja, dan insiatif strategis yang disajikan dalam bentuk matriks BSC, penelitian ini dilengkapi dengan rekomendasi mengenai prioritas inisiatif strategis perusahaan yang didasarkan pada pembobotan dengan menggunakan metode Analytical Hirarchy Process (AHP). Sulistyowati (2004) dalam penelitiannya di PT. Fastfood Indonesia menganalisa tentang sistem pengukuran kinerja dan hasil pencapaian kinerja perusahaan berdasarkan target yang ditetapkan dalam kerangka BSC. Selain berhasil merumuskan Key Performance Indicator (KPI) untuk perusahaan tersebut, penelitian ini juga dilengkapi dengan survei kepuasan pelanggan, serta survei kepuasan dan motivasi karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Anandya (2005) di PT. Katsushiro Indonesia tentang penerapan metode BSC dalam penilaian kinerja dilakukan dengan analisis rentang kriteria dan metode Paired Comparison. Uji MannWhitney digunakan sebagai salah satu metode untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan dalam analisa pada perspektif scorecard pelanggan. 26 Kekhususan penelitian “Analisis Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Perum Perhutani, Jakarta” adalah menghasilkan rancangan BSC untuk sebuah perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN), yang selain dituntut secara ekonomi untuk berkontribusi terhadap penerimaan kas negara, namun juga memiliki tanggungjawab kepada masyarakat secara sosial dan ekologi. Sehingga keseimbangan antara aspek-aspek strategis finansial dan nonfinansial yang ditawarkan oleh metode BSC menjadi sebuah alternatif yang tepat bagi perusahaan yang bergerak di industri kehutanan Indonesia tersebut. III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ini secara garis besar dibagi menjadi dua tahapan, yaitu tahap analisa lingkungan perusahaan dan tahap perancangan model Balanced Scorecard (BSC). Tahap pertama, yaitu analisis lingkungan bisnis Perum Perhutani diawali dengan proses identifikasi faktor-faktor strategis perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan, mencakup faktor-faktor dalam lingkungan jauh (situasi politik, ekonomi, sosial, budaya, teknologi, dan ekologi), serta faktor-faktor lingkungan industri (ancaman masuknya pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, ancaman produk/jasa subtitusi, dan persaingan di antara perusahaan yang sudah berada di dalam industri). Sedangkan analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan pendekatan fungsional (pemasaran, keuangan, produksi-operasi, sumberdaya manusia, dan sistem informasi manajemen). Hasil analisis lingkungan perusahaan adalah identifikasi faktor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan dan kelemahan; serta faktor strategis eksternal, yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Pada tahap perancangan model BSC, visi, misi, dan faktor-faktor strategis perusahaan yang telah diidentifikasi tersebut diterjemahkan ke dalam sasaransasaran strategis berdasarkan empat perspektif BSC, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sasaran strategis setiap perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan perspektif lain. Langkah selanjutnya adalah menentukan indikator/ukuran yang relevan dengan setiap sasaran pada masing-masing perspektif BSC. Setelah sasaran strategis dan ukuran ditentukan, maka dirumuskan inisiatif strategis yang akan dilakukan perusahaan. Hasil dari perumusan sasaran, penentuan ukuran, dan inisiatif strategis selanjutnya ditampilkan dalam bentuk peta strategi (strategy map) dan matriks BSC. Sasaran strategis dan indikator hasil kinerja yang telah dirumuskan tersebut kemudian diberikan pembobotan berdasarkan metode Paired 28 Comparison. Hal ini dimaksudkan untuk merumuskan matriks pengukuran kinerja perusahaan, yang mengidentifikasi target, realisasi, dan tingkat pencapaian kinerja perusahaan pada masing-masing indikator hasil. Uraian di atas diijelaskan oleh tahap-tahap penelitian pada Gambar 7. Visi / Misi Perum Perhutani Analisis Internal Analisis Eksternal Aspek Fungsional Lingkungan Jauh Lingkungan Industri Analisis Lingkungan Faktor-faktor Strategis Perusahaan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Keuangan Perancangan Model Dasar Balanced Scorecard Pada Perum Perhutani Perancangan Model BSC Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pelanggan Kesimpulan Komprehensif Manajemen Strategis Implikasi Manajerial Gambar 7. Tahap-tahap penelitian 29 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di kantor pusat Perum Perhutani, Gedung Manggala Wanabakti Blok VII Lt. 8-11, Jl. Gatot Soebroto, Jakarta. Pengumpulan data dimulai dari bulan April 2006 sampai dengan bulan Mei 2006, dengan waktu efektif selama dua bulan. 3.3. Jenis dan Sumber Data Pengumpulan data penelitian dilakukan melalui dua tahapan. Pada tahap pertama, pengumpulan data ditujukan untuk menentukan posisi SWOT perusahaan. Sedangkan tahap kedua dilakukan setelah pengolahan dan analisa data awal menghasilkan rancangan model BSC Perum Perhutani yang akan diajukan kepada responden untuk diberikan pembobotan. Data penelitian meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara langsung dan kuesioner. Data primer yang dikumpulkan melalui wawancara meliputi informasi mengenai gambaran umum perusahaan, sedangkan data primer yang diperoleh dari hasil pengisian kuesioner merupakan hasil kuantifikasi responden dalam memberikan pembobotan sasaran-sasaran strategis dan indikator hasil yang dipergunakan. Kuesioner selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 1. Data sekunder yang merupakan pelengkap dari data primer diperoleh dari informasi yang dimiliki perusahaan, laporan tahunan serta literatur dari instansi-instansi terkait. Pengisian kuesioner akan dilakukan oleh tiga pejabat dan dua staf yang dinilai kompeten dan memahami kondisi Perum Perhutani, maupun situasi industri kehutanan. Lima orang yang dipilih sebagai responden adalah Direktur Keuangan; Direktur Pemasaran; Asisten Direktur SDM dan Umum; Staf Khusus Perencanaan Perusahaan; dan Staf Khusus Sistem Informasi Sumberdaya Hutan dan Kawasan Hutan Perum Perhutani. Bobot data hasil pengisian kuesioner ditentukan masing-masing sebesar 20%. Bobot tersebut diberikan berdasarkan pertimbangan keseimbangan tingkat pemahaman responden terhadap permasalahan manajemen strategis pada Perum Perhutani. 30 3.4. Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah dikumpulkan perlu diolah terlebih dahulu, bertujuan untuk menyederhanakan data-data yang terkumpul dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner dengan narasumber yang bersangkutan. Analisis data pada tahap pertama akan mempergunakan matriks SWOT. Sedangkan analisa data pada tahap kedua dilakukan dengan mempergunakan empat perspektif Balanced Scorecard (BSC), serta metode pembobotan Paired Comparison. Hasil pengolahan ini kemudian akan dianalisis dan disajikan dalam bentuk uraian, gambar dan tabel. 3.4.1. Balanced Scorecard (BSC) Analisa terhadap visi, misi, dan strategi yang telah dirumuskan pada matriks SWOT selanjutnya dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategis berdasarkan setiap perspektif BSC yang diterjemahkan sesuai dengan karakteristik bisnis perusahaan dan kreativitas tim perencana strategis. Empat sasaran strategis generik setiap perspektif ditunjukkan pada Tabel 4. Tabel 4. Sasaran strategis generik berdasarkan perspektif BSC Perspektif Sasaran Strategik Generik Finansial Shareholder value – nilai perusahaan menurut persepsi pemegang saham. Pelanggan Firm equity – nilai perusahaan menurut persepsi konsumen. Proses Bisnis Internal Organizational capital – kemampuan perusahaan untuk membangun proses yang produktif dan cost effective. Pembelajaran dan Pertumbuhan Human capital – kemampuan perusahaan untuk membangun kapabilitas dan komitmen karyawan. Sumber : Mulyadi, 2001. Sasaran strategis yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan misi organisasi melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis, yaitu: (1) ukuran hasil, dan (2) ukuran pemacu kinerja. Keberhasilan pencapaian sasaran strategis 31 ditunjukkan dengan ukuran hasil, sedangkan ukuran pemacu kinerja menunjukkan penyebab dicapainya ukuran hasil. Empat ukuran generik pada masing-masing perspektif ditunjukkan pada Tabel 5. Tabel 5. Perspektif dan ukuran generik scorecard perusahaan Perspektif Ukuran Generik Finansial Tingkat pengembalian investasi dan nilai tambah ekonomis Pelanggan Kepuasan, retensi, pangsa pasar, dan pangsa rekening Proses Bisnis Internal Mutu, waktu tanggap, biaya, dan pengenalan produk baru Pembelajaran dan Kepuasan pekerja, dan ketersediaan Pertumbuhan sistem informasi Sumber : Kaplan dan Norton, 2000. Inisiatif strategis merupakan program aksi untuk mewujudkan sasaran strategis. Sasaran-sasaran strategis yang terdapat dalam perspektif keuangan merupakan hasil dari perwujudan berbagai sasaran strategis pada perspektif: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Maka dalam perumusan inisiatif strategis, tim perencana strategis hanya merumuskan inisiatif strategis pada tiga perspektif, selain perspektif finansial. Berdasarkan kerangka BSC, tahap-tahap proses perencanaan strategis didesain sebagai berikut: 1. Penerjemahan strategi ke dalam berbagai sasaran strategis yang komprehensif, koheren, dan seimbang. 2. Penentuan ukuran sasaran strategis: ukuran hasil (outcome measurement) dan ukuran pemacu kinerja (performance driver measure). 3. Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian strategis untuk jangka waktu tertentu di masa depan. 4. Perumusan inisiatif strategis untuk mencapai sasaran strategis. 32 Hasil dari proses perencanaan strategis di atas dapat disajikan dalam bentuk peta strategi (strategy map) dan matriks BSC seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8. Sasaran Strategis Ukuran Hasil (Lead Indicator) Inisiatif Strategis Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Intenal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Gambar 8. Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton 2000). 3.4.2. Metode Perbandingan Berpasangan Metode Paired Comparison (Kinnear, 1996) digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif Balanced Scorecard berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi kepada pihak manajemen atau ahli. Metode ini menunjukkan nilai perbandingan antar indikator (horizontal-vertikal) dalam skala 1, 2, 3, 4 atau 5, dengan keterangan sebagai berikut : Nilai 1 = faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal. Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal. Nilai 3 = faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal. Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal. Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal. 4 3 2 1 IX 33 Dengan asumsi : Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan indikator B terhadap A = 1. (Indikator A sangat penting daripada B, atau indikator B tidak penting daripada A) Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = 2. (Indikator A lebih penting daripada B, atau indikator B kurang penting daripada A) Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan indikator B terhadap A = 3. (Indikator A dan B sama penting) Bentuk penyajian data pembobotan dengan metode Paired Comparison diperlihatkan pada Tabel 6 berikut. Tabel 6. Penilaian bobot indikator Indikator A B C Total A B C Total Sumber : Kinnear dan Taylor, 1996. Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap indikator terhadap jumlah nilai keseluruhan, berdasarkan rumus berikut : ai = Xi n Σ ...................................................... (1) Xi i=1 a Xi i n : bobot indikator ke-i : nilai indikator ke-i : 1, 2, 3,…, n : jumlah indikator Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaran- sasaran strategis, dan indikator hasil akan membentuk bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC, seperti yang diperlihatkan pada Gambar 9. Sasaran Strategis Indikator Hasil Realisasi 200x Target 200x Tingkat Pencapaian Bobot Skor Perspektif Finansial (F) F1 - F2 Perspektif Pelanggan (C) C1 - C2 Perspektif Proses Bisnis Internal (I) I1 - I2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G) G1 - G2 Gambar 9. Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC (Mardiansyah, 2005) 34 IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1. Pendirian Perusahaan Pengusahaan hutan tanaman di Pulau Jawa diawali dengan pembentukan organisasi pengelola hutan Boschwezen oleh pemerintahan Gubernur Jenderal Herman Willem Daendels pada tahun 1808-1811, yang menerbitkan petunjuk penanaman jati. Pada tahun 1849, Mollier ditugaskan sebagai ketua tim kerja untuk merumuskan program pembangunan hutan Jati dari kerusakan yang timbul akibat adanya program pembangunan perkebunan (cultuur stelsel). Tim Mollier antara lain menghasilkan konsep undang-undang kehutanan untuk wilayah Jawa-Madura yang diselesaikan pada tahun 1865, namun baru diumumkan pada tahun 1927 dengan nama Bosch-ordonantie, di samping petunjuk pembuatan tanaman jati (Blandong-cultuur) di tahun yang sama, serta pembentukan Bosch-wagter, yang menjadi cikal-bakal dan landasan organisasi pengawasan dan pengelolaan hutan jati di lapangan. Pada tahun 1884, Pemerintah Kolonial Belanda mulai membentuk perusahaan kehutanan yang memfokuskan pada pengelolaan hutan jati (Tectona grandis L.f.) maupun pengusahaan hasil hutan lainnya (Handadhari, 2005). Sejak diterbitkannya Peraturan Pemerintah (PP) No. 15 Tahun 1972 pengusahaan hutan tanaman di pulau Jawa tersebut diwariskan kepada Perum Perhutani yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di bawah binaan Departemen Kehutanan dan Kementerian BUMN, dengan wilayah kerja meliputi kawasan hutan negara di Jawa Tengah dan Jawa Timur. Berdasarkan PP No. 2 tahun 1978, wilayah kerja diperluas dengan kawasan hutan negara di Jawa Barat. Dengan berkembangnya situasi dan kondisi strategis bisnis perusahaan dan lingkungan, landasan hukum keberadaan Perum Perhutani mengalami beberapa kali perubahan yaitu berdasarkan PP No. 36 tahun 1986 dan diperbaharui kembali menjadi PP No. 53 tahun 1999. Pada tahun 2001, status hukum perusahaan diubah dari Perusahaan Umum (Perum) menjadi Perusahaan Perseroan Terbatas (PT) berdasarkan PP No. 14 tahun 2001. Selanjutnya berdasarkan PP No. 30 tahun 2003, pemerintah mengembalikan bentuk badan hukum Perhutani dari Perseroan Terbatas (PT) menjadi Perusahaan Umum (Perum). 36 4.2. Wilayah Kerja Wilayah kerja Perum Perhutani meliputi seluruh hutan negara yang terdapat di Propinsi Jawa Tengah (Unit I), Propinsi Jawa Timur (Unit II), serta Jawa Barat dan Banten (Unit III), kecuali kawasan hutan yang berfungsi sebagai kawasan pelestarian alam, suaka alam, dan taman buru. Total luas kawasan hutan yang merupakan wilayah kerja Perum Perhutani adalah 2.511.910 ha, yang meliputi hutan produksi 1.839.748 ha dan Hutan Lindung 672.162 ha, tidak termasuk Suaka Alam, Hutan Wisata, Taman Nasional dan Cagar Alam seluas 567.541 ha yang dikelola oleh Direktorat Jenderal Pengembangan Hutan Konservasi Alam Departemen Kehutanan. Sebaran luas wilayah hutan yang dikelola oleh Perum Perhutani diperlihatkan pada Tabel 7. Tabel 7. Wilayah kerja Perum Perhutani (s/d April 2004) Fungsi Hutan (Ha) No 1 2 3 Unit Unit I Jawa Tengah Unit II Jawa Timur Unit III Jawa Barat & Banten Jumlah Produksi Lindung SA,HW,TN,CA Jumlah 573.242 73.478 877 647.597 812.950 315.505 233.053 1.361.508 453.556 283.179 333.611 1.070.346 1.839.748 672.162 567.541 3.079.451 Sumber : Perum Perhutani, 2004. Keterangan : Suaka Alam (SA), Hutan Wisata (HW), Taman Nasional (TN), Cagar Alam (CA) Pengelolaan hutan di setiap wilayah propinsi dilaksanakan oleh unit-unit kerja dan Kesatuan Pemangkuan Hutan (KPH), yaitu wilayah kerja Unit I Jawa Tengah terbagi dalam 20 KPH, wilayah kerja Unit II Jawa Timur terbagi dalam 23 KPH dan wilayah kerja Unit III Jawa Barat dan Banten terbagi dalam 14 KPH. Batas wilayah hutan yang dikelola oleh setiap unit kerja mengikuti batas daerah aliran sungai (DAS) sebagai suatu ekosistem dalam pengelolaan hutan, sehingga batas kawasan hutan yang dikelola tidak sama dengan batas administrasi pemerintahan propinsi atau kabupaten. 37 4.3. Visi dan Misi Perusahaan Berdasarkan PP No. 30 tahun 2003 pasal 2 disebutkan bahwa alasan keberadaan Perum Perhutani ditujukan untuk menjadi yang terdepan dalam pengelolaan sumberdaya hutan lestari guna mewujudkan pembangunan ekosistem berkelanjutan di Jawa dan Madura. Adapun visi Perum Perhutani adalah: “Pengelolaan sumberdaya hutan sebagai ekosistem di Pulau Jawa secara adil, demokratis, efisien, dan profesional guna menjamin keberlanjutan fungsi dan manfaatnya untuk kesejahteraan masyarakat.” Sedangkan misi dan tanggungjawab Perum Perhutani di antaranya adalah sebagai berikut : • Melestarikan dan meningkatkan mutu sumberdaya hutan dan mutu lingkungan hidup; • Menyelenggarakan usaha di bidang kehutanan berupa barang dan jasa guna menjamin keberlanjutan perusahaan dan memenuhi hajat hidup orang banyak; • Mengelola hutan sebagai ekosistem secara partisipatif sesuai dengan karakteristik wilayah untuk mendapatkan fungsi dan manfaat yang optimal bagi perusahaan dan masyarakat; • Memberdayakan masyarakat dalam perekonomian masyarakat guna mencapai kesejahteraan dan kemandirian. Tugas dan tanggungjawab tersebut mempunyai nilai yang sangat strategis berkaitan dengan karakteristik dan nilai strategis pulau Jawa di antaranya adalah: • Sebagai pusat pemerintahan, pusat perdagangan, pusat budaya, dan pusat pendidikan di Negara Republik Indonesia; • Merupakan pulau yang terpadat penduduknya, dihuni oleh lebih dari 120 juta jiwa, yang merupakan 57% penduduk Indonesia. Namun kondisi sosial dan ekonomi sebagian besar masyarakatnya masih relatif rendah. Tercatat 20,5 juta jiwa penduduknya termasuk kategori miskin dengan tingkat pengangguran mencapai 21,8 juta jiwa dan tingkat pendidikan didominasi oleh SLTP (BPS, 2003). • Merupakan pusat berbagai macam industri strategis; 38 • Mempunyai banyak infrastruktur strategis yang sangat dipengaruhi oleh keberadaan hutan, seperti : waduk PLTA Jatiluhur, Cirata, Saguling, Karangkates, Kedung Ombo, dan lain-lain; • Mempunyai banyak sungai yang berperan dalam menopang kualitas hidup masyarakat di pulau Jawa. Perilaku sungai sangat dipengaruhi oleh keberadaan dan kualitas hutan di dalam DAS setempat; • Mempunyai keragaman flora, fauna dan ekosistem endemik yang dilindungi dan harus dikonservasi. Karakteristik pulau Jawa yang sangat kompleks dan kritis tersebut membutuhkan dukungan kualitas lingkungan yang baik, khususnya kualitas sumberdaya hutannya, yang secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja infrastruktur, industri, penyediaan air yang cukup dan berkualitas, pengendalian bencana banjir, kekeringan dan longsor, mikroklimat, penyediaan produk-produk hasil hutan yang sangat dibutuhkan oleh masyarakat, memberikan peluang lapangan pekerjaan, serta lapangan usaha bagi masyarakat. Mengingat pentingnya peran hutan di pulau Jawa dalam menopang kualitas hidup masyarakatnya tersebut, maka pengelolaan hutan yang benar dan baik menjadi suatu kebutuhan yang harus diwujudkan. Berdasarkan karakteristik permasalahan yang dihadapi serta mengacu pada pengalaman panjang Perum Perhutani dalam pengelolaan hutan, maka ditetapkan beberapa prinsip-prinsip dasar pengelolaan sumberdaya hutan, yaitu : • Community Based Forest Management (CBFM), di mana pengelolaan dan pengusahaan hutan tidak semata-mata ditujukan untuk kepentingan perusahaan tetapi juga untuk kepentingan masyarakat banyak. Perum Perhutani harus melibatkan masyarakat sekitar untuk berpartisipasi aktif dalam perencanaan, pengelolaan, hingga pengawasan. • Resources Based Forest Management (RBFM). Prinsip ini menegaskan bahwa usaha Perum Perhutani tidak semata-mata memproduksi kayu dan hasil hutan lainnya, tetapi meliputi pengelolaan ekosistem, termasuk seluruh sumberdaya yang terkandung di dalam maupun yang ada di permukaan lahan hutan seperti: air, galian C, agribisnis, wisata alam, dan lain sebagainya. Prinsip ini ditujukan untuk mengoptimalkan manfaat hutan bagi kesejateraan masyarakat. 39 • Good Corporate Governance (GCG), penerapannya dalam seluruh aspek pengelolaan perusahaan. Artinya bahwa seluruh aktivitas pengelolaan perusahaan harus memenuhi azas transparansi, akuntabilitas, fairness, kemandirian, kewajaran serta bebas KKN (korupsi, kolusi, dan nepotisme). Prinsip ini juga ditujukan untuk perbaikan manajemen guna menjamin kelestarian hutan dan kelestarian perusahaan. • Sustainable Forest Management (SFM), dalam pengelolaan sumberdaya hutannya Perum Perhutani menerapkan prinsip-prinsip pengelolaan hutan lestari. Kedua prinsip yang pertama di atas dijabarkan dalam sistem Pengelolaan Sumberdaya Hutan Bersama Masyarakat (PHBM) dengan azas kemanfaatan hutan bagi kesejahteraan masyarakat. 4.4. Susunan Direksi dan Dewan Pengawas A. Direksi Berdasarkan Keputusan Menteri Negara BUMN nomor 38/MBU/2005 tanggal 27 Juni 2005, susunan Direksi Perum Perhutani adalah sebagai berikut: Direktur Utama : Ir. Transtoto Handadhari Direktur Produksi : Dr. Ir. Upik Rosalina Wasrin Direktur Pemasaran : Ir. Achmad Fachrodji Direktur Keuangan : Ir. Tjipta Purwita, MBA Direktur Umum : Drs. Sondang M. H. Gultom B. Dewan Pengawas Berdasarkan Keputusan Menteri Negara BUMN nomor 31/MBU/2004 tanggal 16 Maret 2004, susunan Dewan Pengawas Perum Perhutani adalah sebagai berikut: Ketua : Ir. Wahjudi Wardojo, MSc Anggota : Dr. Ir. Boni Siahaan, ME (Hons) Dr. Maurin Sitorus, SH Drs. Ali Mufiz, MPA Drs. Nukman Abdul Hakim IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1. Pendirian Perusahaan Pengusahaan hutan tanaman di Pulau Jawa diawali dengan pembentukan organisasi pengelola hutan Boschwezen oleh pemerintahan Gubernur Jenderal Herman Willem Daendels pada tahun 1808-1811, yang menerbitkan petunjuk penanaman jati. Pada tahun 1849, Mollier ditugaskan sebagai ketua tim kerja untuk merumuskan program pembangunan hutan Jati dari kerusakan yang timbul akibat adanya program pembangunan perkebunan (cultuur stelsel). Tim Mollier antara lain menghasilkan konsep undang-undang kehutanan untuk wilayah Jawa-Madura yang diselesaikan pada tahun 1865, namun baru diumumkan pada tahun 1927 dengan nama Bosch-ordonantie, di samping petunjuk pembuatan tanaman jati (Blandong-cultuur) di tahun yang sama, serta pembentukan Bosch-wagter, yang menjadi cikal-bakal dan landasan organisasi pengawasan dan pengelolaan hutan jati di lapangan. Pada tahun 1884, Pemerintah Kolonial Belanda mulai membentuk perusahaan kehutanan yang memfokuskan pada pengelolaan hutan jati (Tectona grandis L.f.) maupun pengusahaan hasil hutan lainnya (Handadhari, 2005). Sejak diterbitkannya Peraturan Pemerintah (PP) No. 15 Tahun 1972 pengusahaan hutan tanaman di pulau Jawa tersebut diwariskan kepada Perum Perhutani yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di bawah binaan Departemen Kehutanan dan Kementerian BUMN, dengan wilayah kerja meliputi kawasan hutan negara di Jawa Tengah dan Jawa Timur. Berdasarkan PP No. 2 tahun 1978, wilayah kerja diperluas dengan kawasan hutan negara di Jawa Barat. Dengan berkembangnya situasi dan kondisi strategis bisnis perusahaan dan lingkungan, landasan hukum keberadaan Perum Perhutani mengalami beberapa kali perubahan yaitu berdasarkan PP No. 36 tahun 1986 dan diperbaharui kembali menjadi PP No. 53 tahun 1999. Pada tahun 2001, status hukum perusahaan diubah dari Perusahaan Umum (Perum) menjadi Perusahaan Perseroan Terbatas (PT) berdasarkan PP No. 14 tahun 2001. Selanjutnya berdasarkan PP No. 30 tahun 2003, pemerintah mengembalikan bentuk badan hukum Perhutani dari Perseroan Terbatas (PT) menjadi Perusahaan Umum (Perum). 36 4.2. Wilayah Kerja Wilayah kerja Perum Perhutani meliputi seluruh hutan negara yang terdapat di Propinsi Jawa Tengah (Unit I), Propinsi Jawa Timur (Unit II), serta Jawa Barat dan Banten (Unit III), kecuali kawasan hutan yang berfungsi sebagai kawasan pelestarian alam, suaka alam, dan taman buru. Total luas kawasan hutan yang merupakan wilayah kerja Perum Perhutani adalah 2.511.910 ha, yang meliputi hutan produksi 1.839.748 ha dan Hutan Lindung 672.162 ha, tidak termasuk Suaka Alam, Hutan Wisata, Taman Nasional dan Cagar Alam seluas 567.541 ha yang dikelola oleh Direktorat Jenderal Pengembangan Hutan Konservasi Alam Departemen Kehutanan. Sebaran luas wilayah hutan yang dikelola oleh Perum Perhutani diperlihatkan pada Tabel 7. Tabel 7. Wilayah kerja Perum Perhutani (s/d April 2004) Fungsi Hutan (Ha) No 1 2 3 Unit Unit I Jawa Tengah Unit II Jawa Timur Unit III Jawa Barat & Banten Jumlah Produksi Lindung SA,HW,TN,CA Jumlah 573.242 73.478 877 647.597 812.950 315.505 233.053 1.361.508 453.556 283.179 333.611 1.070.346 1.839.748 672.162 567.541 3.079.451 Sumber : Perum Perhutani, 2004. Keterangan : Suaka Alam (SA), Hutan Wisata (HW), Taman Nasional (TN), Cagar Alam (CA) Pengelolaan hutan di setiap wilayah propinsi dilaksanakan oleh unit-unit kerja dan Kesatuan Pemangkuan Hutan (KPH), yaitu wilayah kerja Unit I Jawa Tengah terbagi dalam 20 KPH, wilayah kerja Unit II Jawa Timur terbagi dalam 23 KPH dan wilayah kerja Unit III Jawa Barat dan Banten terbagi dalam 14 KPH. Batas wilayah hutan yang dikelola oleh setiap unit kerja mengikuti batas daerah aliran sungai (DAS) sebagai suatu ekosistem dalam pengelolaan hutan, sehingga batas kawasan hutan yang dikelola tidak sama dengan batas administrasi pemerintahan propinsi atau kabupaten. 37 4.3. Visi dan Misi Perusahaan Berdasarkan PP No. 30 tahun 2003 pasal 2 disebutkan bahwa alasan keberadaan Perum Perhutani ditujukan untuk menjadi yang terdepan dalam pengelolaan sumberdaya hutan lestari guna mewujudkan pembangunan ekosistem berkelanjutan di Jawa dan Madura. Adapun visi Perum Perhutani adalah: “Pengelolaan sumberdaya hutan sebagai ekosistem di Pulau Jawa secara adil, demokratis, efisien, dan profesional guna menjamin keberlanjutan fungsi dan manfaatnya untuk kesejahteraan masyarakat.” Sedangkan misi dan tanggungjawab Perum Perhutani di antaranya adalah sebagai berikut : • Melestarikan dan meningkatkan mutu sumberdaya hutan dan mutu lingkungan hidup; • Menyelenggarakan usaha di bidang kehutanan berupa barang dan jasa guna menjamin keberlanjutan perusahaan dan memenuhi hajat hidup orang banyak; • Mengelola hutan sebagai ekosistem secara partisipatif sesuai dengan karakteristik wilayah untuk mendapatkan fungsi dan manfaat yang optimal bagi perusahaan dan masyarakat; • Memberdayakan masyarakat dalam perekonomian masyarakat guna mencapai kesejahteraan dan kemandirian. Tugas dan tanggungjawab tersebut mempunyai nilai yang sangat strategis berkaitan dengan karakteristik dan nilai strategis pulau Jawa di antaranya adalah: • Sebagai pusat pemerintahan, pusat perdagangan, pusat budaya, dan pusat pendidikan di Negara Republik Indonesia; • Merupakan pulau yang terpadat penduduknya, dihuni oleh lebih dari 120 juta jiwa, yang merupakan 57% penduduk Indonesia. Namun kondisi sosial dan ekonomi sebagian besar masyarakatnya masih relatif rendah. Tercatat 20,5 juta jiwa penduduknya termasuk kategori miskin dengan tingkat pengangguran mencapai 21,8 juta jiwa dan tingkat pendidikan didominasi oleh SLTP (BPS, 2003). • Merupakan pusat berbagai macam industri strategis; 38 • Mempunyai banyak infrastruktur strategis yang sangat dipengaruhi oleh keberadaan hutan, seperti : waduk PLTA Jatiluhur, Cirata, Saguling, Karangkates, Kedung Ombo, dan lain-lain; • Mempunyai banyak sungai yang berperan dalam menopang kualitas hidup masyarakat di pulau Jawa. Perilaku sungai sangat dipengaruhi oleh keberadaan dan kualitas hutan di dalam DAS setempat; • Mempunyai keragaman flora, fauna dan ekosistem endemik yang dilindungi dan harus dikonservasi. Karakteristik pulau Jawa yang sangat kompleks dan kritis tersebut membutuhkan dukungan kualitas lingkungan yang baik, khususnya kualitas sumberdaya hutannya, yang secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja infrastruktur, industri, penyediaan air yang cukup dan berkualitas, pengendalian bencana banjir, kekeringan dan longsor, mikroklimat, penyediaan produk-produk hasil hutan yang sangat dibutuhkan oleh masyarakat, memberikan peluang lapangan pekerjaan, serta lapangan usaha bagi masyarakat. Mengingat pentingnya peran hutan di pulau Jawa dalam menopang kualitas hidup masyarakatnya tersebut, maka pengelolaan hutan yang benar dan baik menjadi suatu kebutuhan yang harus diwujudkan. Berdasarkan karakteristik permasalahan yang dihadapi serta mengacu pada pengalaman panjang Perum Perhutani dalam pengelolaan hutan, maka ditetapkan beberapa prinsip-prinsip dasar pengelolaan sumberdaya hutan, yaitu : • Community Based Forest Management (CBFM), di mana pengelolaan dan pengusahaan hutan tidak semata-mata ditujukan untuk kepentingan perusahaan tetapi juga untuk kepentingan masyarakat banyak. Perum Perhutani harus melibatkan masyarakat sekitar untuk berpartisipasi aktif dalam perencanaan, pengelolaan, hingga pengawasan. • Resources Based Forest Management (RBFM). Prinsip ini menegaskan bahwa usaha Perum Perhutani tidak semata-mata memproduksi kayu dan hasil hutan lainnya, tetapi meliputi pengelolaan ekosistem, termasuk seluruh sumberdaya yang terkandung di dalam maupun yang ada di permukaan lahan hutan seperti: air, galian C, agribisnis, wisata alam, dan lain sebagainya. Prinsip ini ditujukan untuk mengoptimalkan manfaat hutan bagi kesejateraan masyarakat. 39 • Good Corporate Governance (GCG), penerapannya dalam seluruh aspek pengelolaan perusahaan. Artinya bahwa seluruh aktivitas pengelolaan perusahaan harus memenuhi azas transparansi, akuntabilitas, fairness, kemandirian, kewajaran serta bebas KKN (korupsi, kolusi, dan nepotisme). Prinsip ini juga ditujukan untuk perbaikan manajemen guna menjamin kelestarian hutan dan kelestarian perusahaan. • Sustainable Forest Management (SFM), dalam pengelolaan sumberdaya hutannya Perum Perhutani menerapkan prinsip-prinsip pengelolaan hutan lestari. Kedua prinsip yang pertama di atas dijabarkan dalam sistem Pengelolaan Sumberdaya Hutan Bersama Masyarakat (PHBM) dengan azas kemanfaatan hutan bagi kesejahteraan masyarakat. 4.4. Susunan Direksi dan Dewan Pengawas A. Direksi Berdasarkan Keputusan Menteri Negara BUMN nomor 38/MBU/2005 tanggal 27 Juni 2005, susunan Direksi Perum Perhutani adalah sebagai berikut: Direktur Utama : Ir. Transtoto Handadhari Direktur Produksi : Dr. Ir. Upik Rosalina Wasrin Direktur Pemasaran : Ir. Achmad Fachrodji Direktur Keuangan : Ir. Tjipta Purwita, MBA Direktur Umum : Drs. Sondang M. H. Gultom B. Dewan Pengawas Berdasarkan Keputusan Menteri Negara BUMN nomor 31/MBU/2004 tanggal 16 Maret 2004, susunan Dewan Pengawas Perum Perhutani adalah sebagai berikut: Ketua : Ir. Wahjudi Wardojo, MSc Anggota : Dr. Ir. Boni Siahaan, ME (Hons) Dr. Maurin Sitorus, SH Drs. Ali Mufiz, MPA Drs. Nukman Abdul Hakim ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Perspektif Pelanggan Meningkatnya kesejahteraan masyarakat sekitar hutan Meningkatnya citra perusahaan ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Perspektif Meningkatnya Finansial Optimalisasi struktur biaya laba perusahaan ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Perspektif Proses Bisnis Internal Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya efektifitas dan efisiensi pengamanan hutan efektifitas pemasaran efektifitas pengusahaan hutan kelestarian hutan ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Perspektif Pertumbuhan Meningkatnya Terciptanya budaya Meningkatnya Tersedianya Pembelajaran komitmen karyawan kapabilitas karyawan sistem informasi manajemen organisasi yang efisein dan profesional ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Gambar 10. Peta strategi BSC Perum Perhutani 71 Tabel 10. Bagan penilaian kinerja Perum Perhutani Sasaran Strategis (1) C1 Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan C2 Meningkatnya citra perusahaan F1 Meningkatnya laba F2 Berkurangnya struktur biaya I1 Meningkatnya efektifitas pengusahaan Hutan I2 Meningkatnya efektifitas pemasaran I3 Meningkatnya efektifitas pengamanan Hutan I4 Meningkatnya kelestarian hutan G1 Meningkatnya komitmen karyawan G2 Meningkatnya kapabilitas karyawan G3 Tersedianya SIM G4 Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional Indikator Hasil (2) Perspektif Pelanggan ( C ) Pendapatan perkapita masyarakat sekitar hutan Rasio pengelolaan SDH bersama masyarakat Rasio pembinaan masyarakat desa hutan Indeks kinerja perusahaan Perspektif Finansial ( F ) Laba bersih Rasio biaya-pendapatan Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) Rasio pengelolaan industri Rasio nilai tambah industri Rasio litbang Total pendapatan perusahaan Rasio harga produk terhadap harga industri Jumlah kasus gangguan keamanan hutan Jumlah penyelesaian kasus pencurian kayu Rasio kelestarian hutan Laju kerusakan hutan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) Tingkat kehadiran karyawan Tingkat kepuasan karyawan Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan Rasio peningkatan SDM Rasio produktivitas karyawan Jumlah unit kerja yang tersambung online Tingkat pemahaman visi misi perusahaan Jumlah kasus penyimpangan Realisasi Tahun 200x (3) Target Tahun 200x (4) Tingkat Pencapaian (3) : (4) (5) Skor Bobot (6) (5) x (6) (7) 0.05 0.06 0.05 0.13 0.07 0.15 0.02 0.02 0.02 0.03 0.04 0.03 0.03 0.03 0.03 74 0.03 0.03 0.02 0.02 0.02 0.06 0.03 0.03 1.00 Gambar 10. Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan Balanced Scorecard (Mardiansyah, 2005) KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor strategis pada lingkungan perusahaan, kemudian dilakukan pengkombinasian faktorfaktor internal perusahaan dengan situasi lingkungan eksternal yang dihadapi. Sehingga dirumuskan beberapa sasaran-sasaran strategis Perum Perhutani berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard yang dikelompokkan sebagai berikut : (1) Perspektif pelanggan terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan, dan meningkatnya citra perusahaan. (2) Perspektif pelanggan terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu meningkatnya laba perusahaan, dan optimalisasi struktur biaya. (3) Perspektif proses bisnis internal terdiri menjadi empat sasaran strategis, yaitu meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan, meningkatnya efektifitas pemasaran, meningkatnya efektifitas pengamanan hutan, dan meningkatnya kelestarian hutan. (4) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu meningkatnya komitmen karyawan, meningkatnya kapabilitas karyawan, tersedianya sistem informasi manajemen (SIM), serta terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional. Berdasarkan hasil pembobotan terhadap model BSC pada Perum Perhutani, perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran sebesar 29%; perspektif keuangan memiliki bobot pengukuran sebesar 22%; perspektif proses bisnis internal memiliki bobot pengukuran sebesar 25%; dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot pengukuran sebesar 24%. Hal ini memperlihatkan bahwa sesuai dengan visi dan misinya, Perum Perhutani menempatkan pelanggan/masyarakat sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan. 76 2. Saran 1. Implementasi budaya PETIK dan sosialisasi visi, misi, dan perubahan strategi perusahaan memerlukan tim khusus (campaign team) yang bertugas untuk mensosialisasikan berbagai kebijakan yang ditetapkan perusahaan, dan memastikan bahwa pelaksanaannya di lapangan sesuai dengan yang diharapkan. 2. Rancangan Balanced Scorecard yang dihasilkan dari penelitian ini dapat dikembangkan lebih lanjut oleh pihak manajemen perusahaan, agar lebih relevan dan sesuai dengan kompleksitas kondisi yang sesungguhnya dihadapi Perum Perhutani. DAFTAR PUSTAKA Anandya, S.D. 2005. Penerapan Metode Balanced Scorecard dalam Penilaian Kinerja PT. Katsushiro Indonesia. Tesis pada Program Studi Magister Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Badan Revitalisasi Industri Kehutanan. 2003. Data Ekspor Kayu Lapis Tahun 1977-2002, Jakarta. David, F.R. 2006. Manajemen Strategis. Edisi Sepuluh. Terjemahan. Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Departemen Kehutanan. 2004. Data Strategis Kehutanan 2004. Jakarta. Gaspersz, V. 2005. Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Handadhari, T. 2005, Evaluasi Rente Ekonomi dalam Pengusahaan Hasil Hutan Kayu Bulat di Indonesia. Disertasi pada Program Pasca Sarjana Ilmu Ekonomi Kehutanan, Universitas Gajah Mada, Yogyakarta. Kaplan and Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Penerbit Erlangga, Jakarta. Ismarson, I.Y. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pelaksanaan Manajemen Strategis di Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever Indonesia, Tbk. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor Marbun, B.N. 2003. Kamus Manajemen. Pustaka Sinar Harapan. Jakarta Mardiansyah, M.Y. 2005. Analisis Kinerja BUMN Perkebunan Kelapa Sawit dengan Menerapkan Konsep Balanced Scorecard. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Penerbit Salemba Empat, Jakarta. _______. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Penerbit UPP AMP YKPN, Yogyakarta Pearce dan Robinson.1997. Manajemen Strategik. Terjemahan. Penerbit Bina Rupa Aksara, Jakarta 78 Pertiwi, D.E. 2005. Identifikasi dan Analisa Key Performance Indicator dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus: Divisi Office Technical Management PT. Indosat, Tbk. Jakarta). Skripsi pada Fakultas Teknik Industri, Sekolah Tinggi Teknologi Telkom, Bandung. Porter, M. E. 1980. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan. Penerbit Erlangga. Jakarta. Perum Perhutani. 2005. Rencana Jangka Panjang Perum Perhutani 2005-2009. Jakarta. PT. Perhutani. 2001. Transformasi Menuju Perhutani Masa Depan: Strategi Penyehatan PT. Perhutani (Persero) 2001-2005. Jakarta. Rangkuty, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. PT. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Sulistyowati, R. 2004. Rancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Manajemen Strategi pada PT. Fastfood Indonesia, Tbk. Suwarno, A.I.. 2003. Analisis Manajemen Strategik dalam Perspektif Balanced Scorecard dan Pengambilan Keputusan Inisiatif Strategik dengan Proses Hirarki Analitik. Skripsi pada Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Umar, H.2001. Strategic Manajemen In Action: Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Micheal R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen-Hunger. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta LAMPIRAN 79 Lampiran 1. Kuesioner Penelitian KUESIONER PENELITIAN ANALISA MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (BSC) PADA PERUM PERHUTANI IDENTITAS RESPONDEN NAMA : _________________________ JABATAN : _________________________ Peneliti : ARRY ADITYA PRATAMA H24102076 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006 80 Lampiran 1 (lanjutan) PENGANTAR Pengisian kuesioner ini dimaksudkan untuk mendukung proses pengolahan data untuk keperluan penyusunan skripsi penelitian berjudul “Analisa Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) pada Perum Perhutani, Jakarta.” Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah berupa masukan dan pertimbangan bagi pihak manajemen Perum Perhutani dalam mengevaluasi strategi perusahaan yang diterapkan saat ini. Kuesioner ini terdiri dari tiga bagian, yaitu (1) identifikasi bobot perspektif strategi, (2) identifikasi bobot sasaran strategis, dan (3) identifikasi bobot indikator hasil, yang mempergunakan pendekatan metode paired comparison. Pengisian kuesioner ini didasarkan pada pengalaman dan penilaian masing-masing responden yang dianggap memahami permasalahan-permasalahan di atas secara baik. Penyusun mengucapkan terima kasih sebelumnya kepada responden yang telah meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini dengan sungguh-sungguh. Jakarta, Mei 2006 81 Lampiran 1 (lanjutan) PETUNJUK UMUM 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu secara tuntas, untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti. 4. Reponden diperbolehkan untuk menambahkan hal-hal yang belum tercantum dalam kuesioner ini dengan alasan yang jelas dan akurat. 82 Lampiran 1 (lanjutan) Petunjuk Pengisian Anda diminta untuk mengisikan bobot 1, 2, 3, 4 atau 5 untuk masing-masing faktor strategis perusahaan pada beberapa form di bawah ini, dengan keterangan skala sebagai berikut : Nilai 1 = jika faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal. Nilai 2 = jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal. Nilai 3 = jika faktor horizontal sama pentingnya dengan faktor vertikal. Nilai 4 = jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal. Nilai 5 = jika faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal. A. Penentuan Bobot Perspektif Dalam proses perencanaan strategis perusahaan, terdapat empat perspektif yang perlu dipertimbangkan yaitu : - perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (G), - perspektif proses bisnis internal (I), - perspektif finansial (F), dan - perspektif pelanggan (C). Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainnya Form 1 Alternatif Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G) Perspektif Proses Bisnis Internal (I) G I F C Lampiran 1 (lanjutan) B. Penentuan Bobot Sasaran Strategis Perspektif Finansial (F) Perspektif Pelanggan (C) 83 1. Perspektif Pelanggan (C) Terdapat dua sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pelanggan, yaitu: C1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan C2. Meningkatnya citra perusahaan Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya Form 2 Sasaran Strategis C1 C2 C1 C2 2. Perspektif Finansial (F) Terdapat dua sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif finansial, yaitu: F1. Meningkatnya laba perusahaan F2. Optimalisasi struktur biaya Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya Form 3 Sasaran Strategis F1 F2 F1 F2 Lampiran 1 (lanjutan) 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I) Terdapat empat sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis internal, yaitu: 84 I1. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan I2. Meningkatnya efektifitas pemasaran I3. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan I4. Meningkatnya kelestarian hutan Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya Form 4 Sasaran Strategis I1 I2 I3 I4 I1 I2 I3 I4 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran(G) Terdapat empat sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu: G1. Meningkatnya komitmen karyawan G2. Meningkatnya kapabilitas karyawan G3. Tersedianya sistem informasi manajemen (SIM) G4. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya Form 5 Sasaran Strategis G1 G2 G3 G4 G1 G2 G3 G4 Lampiran 1 (lanjutan) C. Penentuan Bobot Indikator Hasil 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan (C1) Pada sasaran strategis ini terdapat tiga indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: - Pendapatan perkapita rata-rata masyarakat sekitar hutan (C.a) 85 - Rasio pengelolaan sumberdaya hutan bersama masyarakat (C.b) - Rasio pembinaan masyarakat desa hutan (C.c) Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 6 Indikator Hasil C1.a C1.b C1.c C1.a C1.b C1.c 2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan (I1) Pada sasaran strategis ini terdapat tiga indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: - Rasio pengelolaan industri (I1.a) - Rasio pengelolaan sumberdaya hutan bersama masyarakat (I1.b) - Rasio pembinaan masyarakat desa hutan (I1.c) Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 7 Indikator Hasil I1.a I1.b I1.c I1.a I1.b I1.c Lampiran 1 (lanjutan) 4. Meningkatnya efektifitas pemasaran (I2) Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: - Total pendapatan perusahaan (I2.a) - Rasio harga produk terhadap rata-rata harga industri (I2.b) Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 8 86 Indikator Hasil I2.a I2.b I2.a I2.b 5. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan(I3) Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: - Jumlah kasus gangguan keamanan hutan (I3.a) - Jumlah penyelesaian kasus pencurian kayu (I3.b) Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 9 Indikator Hasil I3.a I3.b I3.a I3.b 6. Meningkatnya kelestarian hutan (I4) Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: - Rasio kelestarian hutan (I4.a) - Laju kerusakan hutan (I4.b) Lampiran 1 (lanjutan) Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 10 Indikator Hasil I4.a I4.b I4.a I4.b 7. Meningkatnya komitmen karyawan (G1) Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 87 - Tingkat kehadiran karyawan (G1.a) - Tingkat kepuasan karyawan (G1.b) Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 11 Indikator Hasil G1.a G1.b G1.a G1.b 8. Meningkatnya kapabilitas karyawan (G2) Pada sasaran strategis ini terdapat tiga indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: - Jumlah karyawan yang mangikuti pelatihan (G2.a) - Rasio peningkatan SDM (G2.b) - Rasio produktivitas karyawan (G2.c) Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Lampiran 1 (lanjutan) Form 12 Indikator Hasil G2.a G2.b G2.c G2.a G2.b G2.c 9. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional (G4) Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: - Tingkat pemahaman karyawan terhadap visi misi perusahaan (G4.a) - Jumlah kasus penyimpangan (G4.b) 88 Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 13 Indikator Hasil G4.a G4.b G4.a G4.b ◘ TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASI ANDA ◘ 89 Lampiran 2. Data Kondisi Aspek-aspek Internal Perum Perhutani 1. Kondisi Sumber Daya Hutan Perum Perhutani Tahun 2000 – 2004 No 1 1. Uraian 2 Satuan 3 Tahun Selisih 2000 2004 4 5 % Ket (6:4) 6 7 8 KP Jati KU I KU II KU III KU IV KU V KU VI KU VII KU VIII ke atas Ha Ha Ha Ha Ha Ha Ha Ha 102.579 101.733 129.109 85.218 32.837 13.181 13.844 12.881 223.735 65.697 53.065 54.061 20.546 7.898 6.044 6.084 121.156 -36.036 -76.044 -31.157 -12.291 -5.283 -7.800 -6.797 118,1% -35,4% -58,9% -36,6% -37,4% -40,1% -56,3% -52,8% naik turun turun turun turun turun turun turun Etat Luas Etat Volume Ha m3 7.187 747.431 7.767 666.230 580 -81.201 8,1% -10,9% naik turun KP Rimba KU I KU II KU III KU IV KU V KU VI ke atas Ha Ha Ha Ha Ha Ha 57.796 48.854 44.688 43.252 60.762 59.792 60.941 48.951 41.476 44.085 51.899 63.976 3.145 97 -3.212 833 -8.863 4.184 5,4% 0,2% -7,2% 1,9% -14,6% 7,0% naik naik turun naik turun naik Etat Luas Etat Volume Ha m3 8.941 1.482.374 6.887 1.125.040 -2.054 -357.334 -23,0% -24,1% turun turun 3. KP Kayu Putih Ha 16.338 19.552 3.214 19,7% naik 4. KP Kesambi Ha 3.279 3.266 -13 -0,4% turun 5. Tanah Kosong Ha 350.000 346.000 -4.000 -1,1% turun 2. 90 Lampiran 2 (lanjutan) 2. Realisasi Kegiatan Perencanaan dan Pengembangan Perusahaan Tahun 2000 – 2004 No Jenis Kegiatan 1 Satuan 2 3 1. a. b. Pengukuhan Hutan Lokasi Luas 2. a. b. c. d. Penataan Hutan Penataan Batas Pembagian Hutan Inventarisasi Penyusunan RPKH/Suplemen 3. a. b. Penyusunan Rencana Perusahaan RKAP RJP 2000-2004 4. 5. Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 4 5 6 7 8 Ha Ha 0 0 0 0 9 32 2 1.278 1 1.986 78.350 5.913 58.976 9 9 42.109 13.672 178.700 79 79 44.469 1.657 10.984 25 25 47.355 213 15.500 17 17 48.535 9.138 129.215 25 25 Set Set 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 Digitasi Peta Induk KPH 5 5 3 2 1 Uji Coba Foto Udara KPH 0 0 3 0 0 Ha Ha Ha KP Buku 3. Realisasi Reboisasi dan Rehabilitasi Sumberdaya Hutan Tahun 2000-2004 No Jenis Kegiatan 1 1. a. b. 2. a. b. Satuan 2 3 Tanaman Rutin Jenis Jati Jenis Rimba Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 4 5 6 7 8 Sub Total : Ha Ha Ha 5.738 4.221 9.959 3.992 4.763 8.755 4.776 4.146 8.922 4.149 2.722 6.871 4.396 2.985 7.381 Tanaman Pembangunan Jenis Jati Jenis Rimba Sub Total : Ha Ha Ha 31.973 22.985 54.958 41.066 31.559 72.625 40.380 40.617 80.997 36.927 28.156 65.083 43.626 31.025 74.651 Total : Ha 64.917 81.380 89.919 71.954 82.032 Ha Ha 7.773 0 1.762 0 4.350 0 10.944 0 9.363 170 3. a. b. Konservasi Rehabilitasi HL Rehabilitasi KPS 4. a. Pemeliharaan Penjarangan Ha 134.647 111.380 78.902 54.701 47.098 b. Prunning Ha 9.731 9.145 10.810 7.279 4.269 91 Lampiran 2 (lanjutan) 4. Gangguan Keamanan Hutan 2000-2004 No 1 Uraian 2 Satuan Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 3 4 5 6 7 8 1. Pencurian Pohon Rb Phn Juta Rp 257 569.757 2.675 613.924 1.539 248.619 502 109.741 325 71.918 2. Pencurian Kayu Pertukangan m3 Juta Rp 11.974 2.326 2.597 2.489 725 592 1.700 812 0 0 3. Pencurian Lain Rb Phn Juta Rp 0 90 0 2.146 0 17 0 4 0 11 4. Bibrikan Hutan Ha Juta Rp 9.900 4.635 12.122 2.896 9.328 4.034 2.117 784 1.023 334 5. Babad Liar Tanaman Ha Juta Rp 604 7.290 1.204 8.616 391 1.404 1.138 9.304 295 49 6. Kebakaran Hutan Ha Juta Rp 45.210 1.201 154.224 3.970 471.191 8.338 13.732 3.050 7.531 1.420 Juta Rp 585.426 634.204 265.297 128.797 83.834 Jumlah Kerugian 92 Lampiran 2 (lanjutan) 5. Realisasi Kegiatan Pengembangan Sumberdaya Hutan Tahun 2000-2004 No Uraian 1 2 Satuan Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 3 4 5 6 7 8 1. a. b. Jati Produksi Biji Produksi Bibit Jati Ton Ribu Plc 11 411 10 1.695 50 8.769 50 8.769 21 2.081 2. Pinus Produksi Bibit Pinus Ribu Plc 0 0 0 0 0 Mahoni Produksi Biji Mahoni Kg 0 0 0 0 0 Kayu Putih Produksi Biji Kayu Putih Kg 0 0 0 0 0 Ribu Plc 101 435 76 35 71 Pohon Pohon Pohon Pohon 524 155 7 524 155 7 524 155 7 524 155 7 524 155 7 94 Ha Ha 76 0 76 0 76 0 76 0 76 3 Ha 59 59 0 0 1.393 Ha Ha Ha Ha 0 38 5 275 0 38 5 275 0 38 5 275 0 38 5 275 600 38 5 275 Ha 0 0 4 8 8 3. 4. 5. 6. a. b. c. d. Lain-lain Kultur Jaringan Pemuliaan Pohon Pohon Plus - Jati - Mahoni - Sengon - Pinus bocor getah Bank Klonal - Jati - Pinus Kebun Benih Klonal (KBK) - Jati Kebun Benih Semai (KBS) - Jati - Mahoni - Sengon - Pinus - Kayu Putih 93 Lampiran 2 (lanjutan) 6. Produksi Hasil Hutan Tahun 2000 - 2004 No Produk Satuan Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 4 5 6 7 8 1 2 3 1. Kayu Jati m3 694.242 654.939 668.404 427.847 522.401 2. Kayu Rimba m3 913.236 800.601 816.487 549.649 397.000 3. Getah Pinus Ton 82.146 70.749 89.093 86.252 85.708 4. Getah Damar Ton 647 433 441 423 384 5. Biji Jati APB Kg 263.397 344.629 338.006 322.535 365.789 6. Biji Rimba Kg 1.172.324 324.280 902.575 0 689.820 7. Cengkeh Kg 10.467 727 3.994 8.371 2.142 8. Kopi Kg 39.891 39.891 30.147 126.642 55.041 9. Rotan Batang 425.836 417.744 503.721 503.772 274.000 10. Bambu Batang 19.100 10.500 2.523 2.000 49.210 11. Jasa Wisata 3,42 3,64 2,99 2,13 2,20 12. Madu Kg 10.256 10.495 9.306 23.554 6.389 13. Rusa Ekor 167 169 212 232 226 14. Buaya Ekor 125 141 163 173 160 15. Primata Ekor 719 1.376 1.077 1.325 1.033 16. Air 1.523 0 326 0 0 17. Walet 30 17 2 14 11 Juta orang Juta Rp Kg 7. Realisasi Kegiatan Pusat Perlebahan Nasional Tahun 2000 - 2004 No 1 Produk 2 1. Budidaya Lebah 2. Beli Madu Rakyat 3. Satuan 3 Koloni 2000 4 2001 5 Tahun 2002 6 2003 7 2004 8 462 255 89 108 100 Kg 11.469 35.137 70.450 14.068 35.000 Panen Madu Kg 6.000 2.841 3.000 1.729 1.600 4. Produksi Air Madu Dus 2.000 2.000 4.304 7.557 12.660 5. Penjualan Madu Botol Botol 8.763 16.835 27.422 38.327 40.344 94 Lampiran 2 (lanjutan) 8. Kondisi Industri Perum Perhutani Saat Ini No. Jenis Industri Unit Satuan Kapasitas Terpasang Rata-rata produksi 5 tahun terakhir % Kapasitas 1 2 3 4 5 6 7 8 1. PGM 6 m3 62000 40549 65,40% Rugi 2. IPKJ 2 m3 21000 16719 79,61% Rugi 3. PGT 8 Ton 83149 55272 66,47% Untung 4. PMKP 10 Ton 425 232 54,59% Impas 5. PSA 3 Kg 20020 7793 38,93% Rugi 6. Pabrik Lak 1 Ton 261 147 56,32% Rugi Status Usaha 9. Hasil Industri Perum Perhutani Tahun 2000-2004 No Produk 1 2 Satuan 3 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 4 5 6 7 8 1. Vi Stock m3 1.661 1.690 1.764 1.879 2.082 2. BBI m3 16.340 8.032 8.042 6.180 6.468 3. Lokal m3 2.788 1.280 2.345 3.185 1.926 4. Vinir Ribu m3 3.705 4.060 4.358 5.849 5.239 5. TOP Lembar 5.504 2.438 7.090 3.952 3.633 6. Teak Solid Door Buah 118 415 1.100 437 287 7. Garden Furniture m3 8.913 10.748 6.191 6.349 3.260 8. Lamparquet m2 15.852 445 1.495 15.206 5.862 9. Finished Flooring m2 34.512 31.785 15.765 30.264 13.525 10. Plinth mL 10.872 47.106 4.119 4.119 20.832 11. Parket Block m2 118.182 168.505 116.763 34.754 52.636 12. Parquet Mozaik m2 0 1.362 1.977 10.265 1.900 13. FJLB Jati m3 90 66 290 0 474 14. FJLB Pinus m3 5.101 2.389 2.598 2.677 2.227 15. Gondorukem Ton 51.874 47.468 55.454 58.660 53.665 16. Terpentin Ton 10.817 9.546 16.488 11.477 10.610 17. Minyak Kayu Putih Ton 194 192 227 218 231 18. Lak Butiran Ton 200 100 177 103 64 95 Lampiran 2 (lanjutan) 10. Realisasi Pemasaran Tahun 2000 - 2004 No Produk 1 Satuan 2 2000 2001 Tahun 2002 2003 2004 3 4 5 6 7 8 A. Penjualan Dalam Negeri 1. Kayu Jati m3 Juta Rp 743.078 775.922 656.477 821.638 629.078 848.794 591.401 818.500 458.187 886.000 2. Kayu Rimba m3 Juta Rp 850.551 177.010 762.870 157.520 789.563 177.429 564.105 142.500 368.857 119.261 3. Kayu Olahan Juta Rp 110.652 99.242 43.608 81.523 60.425 4. Gondorukem Ton Juta Rp 30.252 56.386 12.959 51.892 11.276 48.266 9.499 34.059 11.821 42.163 5. Terpentin Ton Juta Rp 2.003 3.621 1.868 6.607 1.762 7.532 1.727 6.775 2.065 7.442 6. Minyak Kayu Putih Ton Juta Rp 199 8.788 190 10.049 221 15.544 191 14.561 216 18.437 7. Kopi Ton Juta Rp 1.867 477 1.094 403 8.263 715 194 372 97 303 8. Lain-lain Juta Rp 170.080 170.718 64.828 232.822 382.027 B. Penjualan Luar Negeri 1. Garden Furniture m3 Ribu US$ 10.059 37.357 8.447 28.694 6.278 22.550 5.719 20.244 3.721 11.962 2. Gondorukem Ton Ribu US$ 41.848 17.284 36.274 15.332 47.639 20.370 49.191 21.033 41.825 19.068 3. Terpentin Ton Ribu US$ 11.538 2.789 6.885 2.542 9.873 4.377 9.546 4.232 7.222 4.103 4. Furniture Pinus m3 Ribu US$ 1.839 1.589 2.286 1.843 1.433 1.109 1.171 936 500 435 5. Parquet Block m2 Ribu US$ 146.502 1.485 110.417 1.361 83.476 988 45.428 529 28.768 321 6. Finished Floor m2 Ribu US$ 37.404 839 29.905 594 31.989 626 37.433 704 15.205 309 7. FJL Jati m3 Ribu US$ 409 561 267 361 266 391 219 325 24 27 8. TOP Lembar Ribu US$ 4.870 182 3.080 114 7.090 266 3.890 132 3.780 160 9. Seed Lak Ton Ribu US$ 166 277 48 82 132 208 36 63 12 23 10. Housing Comp Jati m3 Ribu US$ 32 69 194 285 40 109 413 587 105 139 11. Lain-lain 1.997 1.723 2.055 23.299 72 Juta Rp 96 Lampiran 2 (lanjutan) 11. Kinerja Keuangan Perum Perhutani 2000 - 2004 No Uraian Satuan Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 3 4 5 6 7 8 - Dalam Negeri Juta Rp 1.302.936 1.318.069 1.206.716 1.331.112 1.516.058 - Luar Negeri Juta Rp 574.659 551.650 487.542 412.392 322.682 Jumlah Juta Rp 1.887.595 1.869.719 1.694.258 1.743.504 1.838.740 2. Harga Pokok Penjualan Juta Rp 1.192.660 1.049.793 966.970 1.215.669 1.099.357 3. Laba Kotor Juta Rp 684.935 819.926 727.288 527.835 739.383 4. Biaya Usaha - Biaya Adm & Umum Juta Rp 429.698 519.104 560.308 514.914 508.643 - Biaya Pemasaran Juta Rp 53.652 61.111 64.945 54.955 46.014 Juta Rp 483.350 580.215 625.253 569.869 554.657 1 2 1. Pendapatan Jumlah 5. Laba Usaha Juta Rp 201.585 239.711 102.035 -42.034 184.726 6. Pendapatan Lain-lain Juta Rp 57.085 71.672 31.797 43.048 48.542 7. Laba Sebelum Pajak Juta Rp 258.670 311.383 133.832 1.014 233.267 Pajak Juta Rp -67.128 -92.592 0 0 0 Laba Bersih Juta Rp 191.542 218.792 133.832 1.014 233.267 97 Lampiran 2 (lanjutan) 12. Jumlah Pegawai Menurut Kelompok Umur, Jabatan, dan Pendidikan No Uraian Kelompok Umur (Tahun) >55 1 1. 2. 3. 2 51-55 46-50 41-45 4 Jabatan - Direktur Utama - Direktur - Kadiv. (sederajat) - Karo. (sederajat) - Adm. (sederajat) - Ajun. (sederajat) - Asper. (sederajat) - KRPH. (sederajat) - Pelaksana 36-40 <35 Jumlah 5 6 7 0 4 14 7 28 42 135 245 665 1 0 5 34 45 96 474 1.152 3.330 0 0 0 17 55 20 152 555 2.119 0 0 0 0 70 28 105 298 1.433 0 0 0 0 12 84 163 468 1.242 0 0 0 0 0 12 93 224 569 1 4 19 58 210 282 1.122 2.942 9.358 Jumlah 1.140 5.137 2.918 1.934 1.969 898 13.996 Komposisi (%) 8 37 21 14 14 6 100 44 41 315 740 110 142 1.761 3.124 113 56 993 1.756 199 72 996 667 256 302 778 633 125 93 418 262 847 706 5.261 7.182 Jumlah 1.140 5.137 2.918 1.934 1.969 898 13.996 Komposisi (%) 8 37 21 14 14 6 100 24 1 76 237 14 104 409 326 247 733 618 419 1.453 1.518 1.310 971 2.283 7.296 3.827 4.760 9.452 Jumlah 101 355 982 1.770 4.281 10.550 18.039 Komposisi (%) 1 2 5 10 24 58 100 Pendidikan - S1/S2/S3 - Diploma - SLTA - <SLTA TKK - Pekerja Harian - Pekerja Kontrak - Pekerja Borong 98 Lampiran 2 (lanjutan) 13. Distribusi Tingkat Pendidikan Karyawan Menurut Jabatan No Uraian Kelompok Umur (Tahun) S1-S3 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 2 Diploma SLTA <SLTA 4 Direktur Utama Direktur Kadiv. (sederajat) Karo. (sederajat) Adm. (sederajat) Ajun. (sederajat) Asper. (sederajat) KRPH. (sederajat) Pelaksana Jumlah 7 1 4 19 56 166 98 247 68 188 0 0 0 1 16 30 175 212 271 0 0 0 1 28 153 514 1.647 2.918 0 0 0 0 0 1 186 1.015 5.981 1 4 19 58 210 282 1.122 2.942 9.358 Jumlah 847 705 5.261 7.183 13.996 Komposisi (%) 6 5 38 51 100 67 166 442 50 78 268 2.074 2.999 6.170 1.636 1.517 2.572 3.827 4.760 9.452 Jumlah 675 396 11.243 5.725 18.039 Komposisi (%) 4 2 62 32 100 1.518 1.101 16.500 12.908 32.035 TKK - Pekerja Harian - Pekerja Kontrak - Pekerja Borong Jumlah Karyawan dan Pekerja 14. Hasil Kegiatan SPI Tahun 2000-2001 No 1 Uraian 2 Satuan Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 3 4 5 6 7 8 1. Hasil Pemeriksaan Rutin Kali 18 21 15 9 6 2. Hasil Pemeriksaan Khusus Kali 3 0 9 1 3 3. Hasil Pemantauan Tindak Lanjut Kali 7 3 8 8 3 4. Hasil Pemeriksaan Lain Kali 0 12 2 2 2 5. Hasil Audit Mutu Internal Kali 2 2 2 2 1 6. Capacity Building Kali 8 2 12 10 3 7. Rapat Koordinasi Kali 1 1 1 1 1 99 Lampiran 2 (lanjutan) 15. Pelaksanaan PHBM Tahun 2000 - 2004 No Uraian Satuan Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 3 4 5 6 7 8 Hasil Tumpangsari - Padi - Jagung - Kacang - Lain-lain Ton Ton Ton Ton 16.049 51.782 2.947 2.332 22.531 41.681 9.557 6.522 31.886 169.181 7.377 43.832 196.491 20.441 27.907 138.497 33.433 42.115 3.602 5.836 2. Hijauan Pakan Ternak Ton 465 180 17.177 52 514 3. Kaptering Air Unit 47 54 25 17 1 4. Rehabilitasi Hutan Lindung Ha 7.773 1.762 4.350 2.741 0 5. Pembentukan Desa PHBM Desa 0 0 380 1.288 808 6. Bantuan Bibit 1.122 187 60 110 109 7. Pengolahan Lebah Madu 290 0 480 125 0 8. Penyerapan Tenaga Kerja 0 0 0 1.970 1.863 1 1. 2 Ribu Plc Koloni Juta Orang 16. Penyaluran Dana PUKK Tahun 2000-2004 No Uraian Satuan 3 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 4 5 6 7 8 1 2 1. Pinjaman Juta Rp 37.019 6.390 3.756 4.037 4.184 2. Hibah Juta Rp 6.879 1.800 765 623 697 Juta Rp 43.898 8.190 4.521 4.660 4.881 Jumlah Sasaran Strategis C1 Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan C2 Meningkatnya citra perusahaan F1 Meningkatnya laba F2 Berkurangnya struktur biaya I1 Meningkatnya efektifitas pengusahaan Hutan I2 Meningkatnya efektifitas pemasaran I3 Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan I4 Meningkatnya kelestarian hutan G1 Meningkatnya komitmen karyawan G2 Meningkatnya kapabilitas karyawan G3 Tersedianya SIM G4 Terciptanya budaya organisasi yang Bobot Indikator Hasil Perspektif Pelanggan ( C ) 29% 16% C1.a Pendapatan perkapita masyarakat sekitar hutan C1.b Rasio pengelolaan SDH bersama masyarakat C1.c Rasio pembinaan masyarakat desa hutan 13% Indeks kinerja perusahaan Perspektif Finansial ( F ) 22% 7% Laba bersih Bobot 5% 6% 5% 13% 7% 15% Rasio biaya-pendapatan Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) 25% 6% I1.a Rasio pengelolaan industri I1.b Rasio nilai tambah industri I1.c Rasio litbang 7% I2.a Total pendapatan perusahaan I2.b Rasio harga produk terhadap harga industri 6% I3.a Jumlah kasus gangguan keamanan hutan I3.b Jumlah penyelesaian kasus pencurian kayu 6% I4.a Rasio kelestarian hutan 15% I4.b Laju kerusakan hutan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) 24% 6% G1.a Tingkat kehadiran karyawan G1.b Tingkat kepuasan karyawan 6% G2.a Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan G2.b Rasio peningkatan SDM G2.c Rasio produktivitas karyawan 6% Jumlah unit kerja yang tersambung online 6% G4.a Tingkat pemahaman visi misi perusahaan 3% G4.b Jumlah kasus penyimpangan 100% 3% 3% 2% 2% 2% 6% 3% 3% 100% 100 efisien dan profesional 2% 2% 2% 3% 4% 3% 3% 3% Lampiran 3. Hasil pembobotan perspektif BSC Perum Perhutani Hasil pembobotan perspektif BSC Perum Perhutani 101 Lampiran 4. Pengolahan Hasil Kuesioner Responden 1 Bobot Perspektif G I F C G 0 3 2 3 I 3 0 2 3 Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 C1 0 3 C2 0 3 2. Perspektif Finansial ( F ) F1 F1 0 F2 4 F2 2 0 3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I1 0 2 I2 0 4 I3 3 3 I4 4 4 F 4 4 0 3 3 3 6 2 4 6 C 3 3 3 0 10 10 7 9 36 Bobot 0,28 0,28 0,19 0,25 Bobot 0,50 0,50 Bobot 0,33 0,67 I3 3 3 0 4 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 G3 G1 0 4 4 G2 0 2 4 G3 0 2 2 G4 3 4 4 I4 2 2 2 0 G4 3 2 2 0 7 9 8 12 36 11 8 6 11 36 Bobot Indikator Hasil 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan ( C1 ) C1.a C1.b C1.c Bobot C1.a 0 4 3 7 0,39 C1.b 0 2 3 5 0,28 C1.c 0 3 3 6 0,33 18 Bobot 0,19 0,25 0,22 0,33 Bobot 0,31 0,22 0,17 0,31 102 Lampiran 4 (lanjutan) 2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan ( I1 ) I1.a I1.b I1.c I1.a 0 3 3 6 I1.b 0 3 3 6 I1.c 0 3 3 6 18 3. Meningkatnya efektifitas pemasaran ( I2 ) I2.a I2.b I2.a 0 4 4 I2.b 0 2 2 6 Bobot 0,33 0,33 0,33 Bobot 0,67 0,33 4. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan ( I3 ) I3.a I3.b Bobot I3.a 0 2 2 0,33 I3.b 0 4 4 0,67 6 5. Meningkatnya kelestarian hutan ( I4 ) I4.a I4.b I4.a 0 4 4 I4.b 0 2 2 6 Bobot 0,67 0,33 6. Meningkatnya komitmen karyawan ( G1 ) G1.a G1.b G1.a 0 2 2 G1.b 0 4 4 6 Bobot 0,33 0,67 7. Meningkatnya kapabilitas karyawan ( G2 ) G2.a G2.b G2.c G2.a 0 3 2 G2.b 0 3 2 G2.c 0 4 4 5 5 8 18 Bobot 0,28 0,28 0,44 8. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional ( G4 ) G4.a G4.b G4.a 0 3 G4.b 3 0 3 3 6 Bobot 0,50 0,50 103 Lampiran 4 (lanjutan) Responden 2 Bobot Perspektif G I F C G 0 2 3 3 I 4 0 4 4 Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 C1 0 3 C2 3 0 2. Perspektif Finansial ( F ) F1 F1 0 F2 4 F2 2 0 3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I1 0 3 I2 0 3 I3 3 3 I4 3 3 F 3 2 0 2 3 3 6 2 4 6 I3 3 3 0 3 C 3 2 4 0 10 6 11 9 36 Bobot 0,28 0,17 0,31 0,25 Bobot 0,50 0,50 Bobot 0,33 0,67 I4 3 3 3 0 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 G3 G4 G1 0 2 3 2 G2 0 4 3 4 G3 3 3 0 3 G4 0 4 2 3 9 9 9 9 36 7 11 9 9 36 Bobot Indikator Hasil 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan ( C1 ) C1.a C1.b C1.c Bobot C1.a 0 3 3 6 0,33 C1.b 0 3 4 7 0,39 C1.c 0 3 2 5 0,28 18 Bobot 0,25 0,25 0,25 0,25 Bobot 0,19 0,31 0,25 0,25 104 Lampiran 4 (lanjutan) 2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan ( I1 ) I1.a I1.b I1.c I1.a 0 2 2 4 I1.b 0 4 3 7 I1.c 0 4 3 7 18 3. Meningkatnya efektifitas pemasaran ( I2 ) I2.a I2.b I2.a 0 4 4 I2.b 0 2 2 6 Bobot 0,22 0,39 0,39 Bobot 0,67 0,33 4. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan ( I3 ) I3.a I3.b Bobot I3.a 0 4 4 0,67 I3.b 0 2 2 0,33 6 5. Meningkatnya kelestarian hutan ( I4 ) I4.a I4.b I4.a 0 4 4 I4.b 0 2 2 6 Bobot 0,67 0,33 6. Meningkatnya komitmen karyawan ( G1 ) G1.a G1.b G1.a 0 2 2 G1.b 0 4 4 6 Bobot 0,33 0,67 7. Meningkatnya kapabilitas karyawan ( G2 ) G2.a G2.b G2.c G2.a 0 4 4 G2.b 0 2 2 G2.c 0 2 4 8 4 6 18 Bobot 0,44 0,22 0,33 8. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional ( G4 ) G4.a G4.b Bobot G4.a 0 2 2 0,33 G4.b 0 4 4 0,67 6 105 Lampiran 4 (lanjutan) Responden 3 Bobot Perspektif G I F C G 0 2 2 3 I 4 0 2 4 Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 C1 0 4 C2 2 0 2. Perspektif Finansial ( F ) F1 F1 0 F2 4 F2 2 0 3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I1 0 3 I2 0 3 I3 3 3 I4 3 3 F 4 4 0 2 4 2 6 2 4 6 I3 3 3 0 3 C 3 2 2 0 11 8 6 9 34 Bobot 0,32 0,24 0,18 0,26 Bobot 0,67 0,33 Bobot 0,33 0,67 I4 3 3 3 0 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 G3 G4 G1 0 4 5 3 G2 0 2 4 3 G3 1 2 0 4 G4 0 3 3 2 9 9 9 9 36 12 9 7 8 36 Bobot Indikator Hasil 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan ( C1 ) C1.a C1.b C1.c Bobot C1.a 0 4 4 8 0,44 C1.b 0 2 3 5 0,28 C1.c 0 2 3 5 0,28 18 Bobot 0,25 0,25 0,25 0,25 Bobot 0,33 0,25 0,19 0,22 106 Lampiran 4 (lanjutan) 2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan ( I1 ) I1.a I1.b I1.c I1.a 0 4 4 8 I1.b 0 2 3 5 I1.c 0 2 3 5 18 3. Meningkatnya efektifitas pemasaran ( I2 ) I2.a I2.b I2.a 0 1 1 I2.b 0 5 5 6 Bobot 0,44 0,28 0,28 Bobot 0,17 0,83 4. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan ( I3 ) I3.a I3.b Bobot I3.a 0 4 4 0,67 I3.b 0 2 2 0,33 6 5. Meningkatnya kelestarian hutan ( I4 ) I4.a I4.b I4.a 0 3 3 I4.b 0 3 3 6 Bobot 0,50 0,50 6. Meningkatnya komitmen karyawan ( G1 ) G1.a G1.b G1.a 0 4 4 G1.b 0 2 2 6 Bobot 0,67 0,33 7. Meningkatnya kapabilitas karyawan ( G2 ) G2.a G2.b G2.c G2.a 0 4 3 G2.b 0 2 2 G2.c 0 3 4 7 4 7 18 Bobot 0,39 0,22 0,39 8. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional ( G4 ) G4.a G4.b Bobot G4.a 0 4 4 0,67 G4.b 0 2 2 0,33 6 107 Lampiran 4 (lanjutan) Responden 4 Bobot Perspektif G I F C G 0 3 3 5 I 3 0 2 4 Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 C1 0 3 C2 3 0 2. Perspektif Finansial ( F ) F1 F1 0 F2 4 F2 2 0 3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I1 0 4 I2 0 2 I3 3 3 I4 2 2 F 3 4 0 4 3 3 6 2 4 6 I3 3 3 0 2 C 1 2 2 0 7 9 7 13 36 Bobot 0,19 0,25 0,19 0,36 Bobot 0,50 0,50 Bobot 0,33 0,67 I4 4 4 4 0 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 G3 G4 G1 0 2 2 2 G2 0 4 2 3 G3 4 4 0 4 G4 0 4 3 2 11 9 10 6 36 6 9 12 9 36 Bobot Indikator Hasil 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan ( C1 ) C1.a C1.b C1.c Bobot C1.a 0 2 2 4 0,22 C1.b 0 4 3 7 0,39 C1.c 0 4 3 7 0,39 18 Bobot 0,31 0,25 0,28 0,17 Bobot 0,17 0,25 0,33 0,25 108 Lampiran 4 (lanjutan) 2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan ( I1 ) I1.a I1.b I1.c I1.a 0 2 2 4 I1.b 0 4 3 7 I1.c 0 4 3 7 18 3. Meningkatnya efektifitas pemasaran ( I2 ) I2.a I2.b I2.a 0 2 2 I2.b 0 4 4 6 Bobot 0,22 0,39 0,39 Bobot 0,33 0,67 4. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan ( I3 ) I3.a I3.b Bobot I3.a 0 4 4 0,67 I3.b 0 2 2 0,33 6 5. Meningkatnya kelestarian hutan ( I4 ) I4.a I4.b I4.a 0 2 2 I4.b 0 4 4 6 Bobot 0,33 0,67 6. Meningkatnya komitmen karyawan ( G1 ) G1.a G1.b G1.a 0 4 4 G1.b 0 2 2 6 Bobot 0,67 0,33 7. Meningkatnya kapabilitas karyawan ( G2 ) G2.a G2.b G2.c G2.a 0 3 4 G2.b 0 3 4 G2.c 0 2 2 7 7 4 18 Bobot 0,39 0,39 0,22 8. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional ( G4 ) G4.a G4.b Bobot G4.a 0 2 2 0,33 G4.b 0 4 4 0,67 6 109 Lampiran 4 (lanjutan) Responden 5 Bobot Perspektif G I F C G 0 4 3 3 I 2 0 3 3 Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 C1 0 3 C2 3 0 2. Perspektif Finansial ( F ) F1 F1 0 F2 4 F2 2 0 3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I1 0 3 I2 0 3 I3 3 3 I4 4 3 F 3 3 0 3 3 3 6 2 4 6 I3 3 3 0 3 C 3 3 3 0 8 10 9 9 36 Bobot 0,22 0,28 0,25 0,25 Bobot 0,50 0,50 Bobot 0,33 0,67 I4 2 3 3 0 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 G3 G4 G1 0 3 3 3 G2 0 3 3 2 G3 3 3 0 3 G4 0 3 4 3 8 9 9 10 36 9 8 9 10 36 Bobot Indikator Hasil 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan ( C1 ) C1.a C1.b C1.c Bobot C1.a 0 3 3 6 0,33 C1.b 0 3 4 7 0,39 C1.c 0 3 2 5 0,28 18 Bobot 0,22 0,25 0,25 0,28 Bobot 0,25 0,22 0,25 0,28 110 Lampiran 4 (lanjutan) 2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan ( I1 ) I1.a I1.b I1.c I1.a 0 2 3 5 I1.b 0 4 4 8 I1.c 0 3 2 5 18 3. Meningkatnya efektifitas pemasaran ( I2 ) I2.a I2.b I2.a 0 4 4 I2.b 0 2 2 6 Bobot 0,28 0,44 0,28 Bobot 0,67 0,33 4. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan ( I3 ) I3.a I3.b Bobot I3.a 0 3 3 0,50 I3.b 0 3 3 0,50 6 5. Meningkatnya kelestarian hutan ( I4 ) I4.a I4.b I4.a 0 3 3 I4.b 0 3 3 6 Bobot 0,50 0,50 6. Meningkatnya komitmen karyawan ( G1 ) G1.a G1.b G1.a 0 3 3 G1.b 0 3 3 6 Bobot 0,50 0,50 7. Meningkatnya kapabilitas karyawan ( G2 ) G2.a G2.b G2.c G2.a 0 2 3 G2.b 0 4 3 G2.c 0 3 3 5 7 6 18 Bobot 0,28 0,39 0,33 8. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional ( G4 ) G4.a G4.b Bobot G4.a 0 4 4 0,67 G4.b 0 2 2 0,33 6 Perspektif Pelanggan Sasaran Strategis C1 Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan C2 Meningkatnya citra perusahaan Perspektif Finansial Sasaran Strategis F1 Meningkatnya laba F2 Berkurangnya biaya Ukuran Hasil Tingkat pendapatan perkapita masyarakat sekitar hutan Insiatif Strategis Penyaluran dana Program Usaha Kecil dan Koperasi (PUKK) Rasio pengelolaan sumberdaya hutan bersama masyarakat Pembentukan mitra kerja/usaha masyarakat di sekitar hutan (MDH) Rasio pembinaan masyarakat desa Sosialisasi konsep Pengembangan Hutan Bersama Masyarakat Indeks kinerja perusahaan Meningkatkan citra perusahaan Ukuran Hasil Laba perusahaan Insiatif Strategis Optimalisasi harga produk Raso biaya-pendapatan Penyempurnaan sistem penganggaran activity based budgeting Lampiran 5. Matriks BSC Perum Perhutani Matriks BSC Perum Perhutani Divestasi unit usaha tidak menguntungkan 111 Ukuran Hasil Rasio pengelolaan industri Insiatif Strategis Optimalisasi fungsi Pusat Pengembangan SDH Rasio nilai tambah industri Kerjasama Pengolahan (KSP) Rasio Litbang I2 Meningkatnya efektifitas pemasaran Total pendapatan Pengawasan terhadap saluran penjualan Rasio harga produk terhadap rata-rata harga indutri Penyempurnaan sistem informasi pemasaran Lampiran 5 (lanjutan) Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis I1 Meningkatnya efektivitas pengusahaan hutan Penajaman segmentasi pasar I3 Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan Jumlah kasus gangguan keamanan hutan Kemitraan strategis dengan kepolisian dan masyarakat dalam pengamanan hutan Penyelesaian kasus pencurian kayu I4 Meningkatnya kelestarian hutan Rasio kelestarian hutan Prioritas reboisasi dan rehabilitasi hutan kritis pada wilayah rawan bencana Laju kerusakan hutan Penyempurnaan sistem informasi sumberdaya hutan 112 Insiatif Strategis Perbaikan sistem penilaian kinerja karyawan Perbaikan pola karir karyawan Tingkat kepuasan karyawan Penataan ulang struktur dan nilai gaji G2 Meningkatnya kapabilitas karyawan Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan Lampiran 5 (lanjutan) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Strategis Ukuran Hasil G1 Meningkatnya komitmen Tingkat kehadiran karyawan karyawan Pendidikan dan pelatihan karyawan Rasio peningkatan SDM Rasio produktivitas karyawan G3 Tersedianya sistem informasi manajemen Jumlah unit kerja yang terhubung LAN/WAN Pengembangan SIM terintergrasi dengan satu sistem operasi G4 Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional Waktu pengambilan keputusan Restrukturisasi (downsizing) organisasi Penerapan GCG dan budaya PETIK Jumlah kasus penyimpangan Optimalisasi fungsi unit pengawasan internal 113
