Pengintegrasian Perencanaan SDM dengan Perencanaan Bisnis

TUGAS PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Pengintegrasian perencanaan SDM dengan perencanaan bisnis
Di Susun Oleh
LASMA ULI SINABANG(C1B012046)
IMAM KURNIA PUTRA(C1B012050)
DINANDA MAULID KURNIAWAN(C1B012114)
KEMAS SAHADAT(C1B012067)
WAHID WIFANDI(C1B012090)
JENRIKO
Dosen Pembingbing
NURHASANAH, S.E,MSc
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN
UNIVERSITAS JAMBI
1
PENGINTEGRASIAN DAN PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA DENGAN
PERENCANAAN BISNIS
Dalam uraian terdahulu telah di kemukaan bahwa sumberdaya manusia merupakan faktor
sentral karena berfungsi sebagai faktor penggerak organisasi /perusahaan dalam mencapai
tujuan nya . Sebagai mana kita tahu,tanpa sumberdaya manusia secara pasti sebuah organisasi
tidak akan berfungsi dan sumberdaya lain nya seperti sumbserdaya material, keuangan ,
informasi dan tejnoogi akan menjadi benda mati yang tidak berarti.
Lebih jauh lagi SDM yang dibutuhkan itu adalah yang ma,pu menjalankan kegiatan
bisnis organisasi sesuai dengan Rencana stategik dan(RENSTRA ) dan rencana Operaisonal
(RENOP) yang telah disiapkan oleh SDM. Peran itu bahkan mengandung makna bahwa SDM
harus mampu menggeraakkan dirinya agar berfungsi secara efektif dan efesien dalam
mendayagunakan sumberdaya lain nya
dalam melaksanakan aktivitas bisnis sebuah
organissasi/perusahaan.
Dari sisi lain kenyatan menunjukkan bahwa setiap organisasi /perusahaan menjalankan
bisnis yang berbeda , meskipun trdapat yang bisnis nya sama diwilayah operasional yang sama
pula.Kondisi ini berarti bahwa sebuah organisasi /perusahaan harus berusaha menyesuaikan
bidang bsnis nya dengan kebutuhan manusia sebagai konsumen nya. Oleh krena itu lah diantara
organisasi/perusahhan terebut disamping ada yang berbisnis dlam bidang ynag berbeda,terdapat
juga yang berbisnis dalam bidang yang sama . Pemilihan bidang bisnis ini tergantung jug pada
SDM yang dimiliki dalam memprediksi pasar potensial bagi produknya, yang pada gilirannya
tergantung juga pada SDM yang mewujutkan nya menjadi pasar yang nyata (real) apabila jumlah
knsumen yang memiliki kebutuhan/keinginanan pada suatu jenis produk (barang /jasa) sebagai
pasar potensial cukup besar .
Kondisi seperti itu berdampak terjadi persaingan dalam mencari dan mempekerjakan
SDM yang memiliki kemampuan yang sama .Pesaiangan itu berbentuk memperebutkan SDM
yang memiliki kemampuan atau keterampilan/keahlian tinggi (profesional) ,baik dalam bidang
bisnis secaraa umum maupunsecra khusus dalam bidang produk lini masing – masing
.Olehkarena itu secara beruang ulang telah di ketengah kan bahwa SDM menjadi faktor yang
semakin entin peranannya dalam mengantarkan organisasi/perusahaan mencapai keunggulan
bisnis di bidang nya masing – masing .
Kondissi itu mengisayarat kan bahwa bagi setiap organisaiperusahaan untuk memperoleh
SDM seperti diuraikan diatas, sangat diperlukan Perencanaan SDM yang terintegrasi dengan
Perncaaan Bisnisnya ,agar selruh programnya dapaat diwujtkan menjadi kegiatan bisnis yang
efektif dan efesien dalam mencapai tujuan nya .
Pengntegrasian itu sendiri , harus dilakukan oleh organisasi /perusahaan dalam semua
skala baik perusahaan berskalaa besar , kecil dan menengah dan bahkan juga yang berskala
2
raksasa,apabila
eksistensinya.
menginginkan
sukses
dalam mempertahankan
dalam mengembangkan
Peran SDM itu sangat penting sebagai mana telah dikemukaan pada awal makalah ini
bahwasanya invtasi dan semua aset yang dimiliki betapapun banyak nya tidak akan ada artinya
jikalau tidak dikelola oleh SDM yang memiliki keahlian, keterampilan dalam bidanga bisnis
yanag telah dipilih.
Namun SDM yang dibutuhkan oleh orgaisasi/perusahaan bukan lah yang hanyao
memiliki keteramilan dan keahlian saja ,tetapi juga harus memenuhi berbagai karakteristik
kemanusiaan berupa keperibadian tertentu sesuai dengan bidang kerja atau jabatan yang
diercayakan kepadanya .
Kondisi seperti ini semakin memperjelas bahwa perlunya mengintegtrasikan Perencanaan
SDM dengan Perencanaan Bisnis , agar Organisasi/perusahaan dapaat mempertahankan dan
mengembang kan eksistensinya.
PERENCANAAN STRATEGIK
(PERSFEKTIF JANGKA PANJANG )
PERENCA
NAAN
BISNIS
•
•
•
PERENCANAAN OPERASIONAL
(PERSPEKTIF JANGKA SEDANG )
FILSAFAT
PERUSAHAAAN
HASIL PENGAMATAN
IKLIM/LINGKUNGAN
BISNIS
VISI,TUJUAN
STRATEGIK DAN MISI
ORGANISASI
•
•
•
•
3
RANCANGAN
/PROGRAM BISNIS
STRUKTUR
ORGANISASI
RENCANA
PENGEMBANGAN
BISNIS
HASIL PRODUK DAN
PENJUALAN
,PEMBIAYAAAN
(COST) PRODUKSI
DAN SDM
ANGGARAN( PERSFEKTIF TAHUNAN)
•
•
•
ANGGARAN UNIT
KERJAVDAN
INDIVIDUAL SESUAI
DENGAN TUGAS
POKOK
PEMBAGIAN TUGAS
DAN PEMBAGIAN
KERJA
MONITOR DAN
KONTROL
PELAKSANAAN DAN
PEKERJAAN DAN HASIL
NYA
PEREDIKSI PERMINTAAN
(DEMAND) SDM
•
STRATEGI MANAJEMN SDM
PERENCANA
AN SDM
•
•
•
•
FILSAFAT SDM
KEBIJAKAN
MSDM
KEGIATAN
MSDM
PROSES MSDM
MEMBANTU
MANAJER
BIDANG
MENINGKATK
AN
KONSTRIBUSI
PENCAPAIYAN
TUJUAN BISNIS
•
•
•
•
JENIS DAN
TINGKAT
KETERAMPIL
AN/KEAHLIA
N
AUDIT SDM
DAN
EVALUASI
PEKERJAAN
JUMLAH DAN
JENJANG
JABATAN
STRUKTURAL
PEMBIAYAA
N (COST)
SDM YANG
DISESUAIKAN
PREDIKSI
PERMINTAA
AN JUMLAH
(KUANTITASI)
DAN
PENETAPAN
KUALIFIKASI
(KUALITAS )
SDM
RENCANA TINDAKAN MSDM
•
•
•
•
•
PROMOSI
DAN
PEMINDAHAN
REKRUTMEN
SELEKSI DAN
PENEMPATAN
PELIMPAHAN
WEWENANG
DAN
TANGGUNG
JAWAB
JARINGAN
KERJA
(NETWORK)
PENJALANAN
Dari diagram diatas dapat dilihat bahwa pengintegrasian perencanaan SDM kedalam
perencanaan Bisnis berlangsung tiga tahap , meskipun relisasinya berlangsung simultan pada
waktu bersamaan atu pada saat operasional bisnis dilaksanakan. Tiga tahat tesebut ialah :
A.PENGINTEGRASIAN STARTEGI MANAJEMEN SDM DENGAN RENCANA
RENCANA STRATEGIK ORGANISASI
Di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan bersekala besar dan menengah perlu memiliki
rencana strategik (RENSTRA) Bisnis yang seharus nya dirumuskan secara tertulis.
Untuk mencapai sukses dalam mencapai RENSTRA bagi organisasi/perusahaan bersekala besar
dan menengah di perlukan peng implementasian manajemenSDM dengan strategi yang tepat,
untuk menunjang dan meningkatkan efesiensi dan efektifitaas perwujudan rencana bisnis nya.
Sehubungan dengan itu di dalam rencana strategik bisnis terdapat beberapa faktor penting yang
berpegaruh pada strategi manajemen SDM .Faktor – faktor tersebut antara lain adalah :
4
1.Filsafat Perusahaan dan Filsafat serta Kebijakan SDM
Filsafat organisasi/perusahaan yang mengkristal di dalam budaya organsasi /perusahaan berisi
nilai nilai /norma – norma yang mengatur cara berfikir ,bersikap dan berperilaku semua SDM di
lingkungan nya. Dengan kata lain filsafat dan kebijakan yang hidup secara dinamis di lingkungan
sebuah organisasi/perusahaan , harus dijadikan pedoman dalam melaksanakan setiap dan semua
kegiatan kegiatan nya sehari- hari
Untuk nilai nilai didalam nya harus di implementassikan di dalam strategi manajemen SDM , di
dalam nya terdapat nilai nilai yang mendasari cara penerimaan ,penghargaan, dan perlakuan ke
pada SDM sebagai manusia di lingkungna sebuah organisasi/perusahaan , perwujudan di
tampilkan berupa kebijakan Utama .
Pada dasar nya secara ekstrim kebijakan utama itu dapat dibedakan antara dua poolyang
bertentangan secara ekstrim, Terdiri dari perlakuan tanpa diskriminasi pada ujung pool yang satu
dan perlakuan sepenuhnya diskriminatif pada ujung pool yang lain.
Filsafat Tanpa diskriminasi dalam manajemen SDM mengandung nilai –nilai sebagai
berikut :
•
Menghargai perbedaan kemampuan, sifat,/keperibadian SDM dll secara individu.
•
Memberkesempatan dan dukungan yang sama dalam pengembangan SDM
•
Mendorong kerjasama antar SDM yang dimiiki berdasarkan perinsip –perinsip
menghargai dan menghormati.
•
Membantu SDM sebagai individu sesuai potensi yang dimilikinya dan posisi masing
masing .
•
Mendorong setiap SDM melakukan evaluasi diri untuk mengetahui prestasi .
Nilai nilai demokratis yang terdapat di dalam budaya organisasi/perusahaan ,di dalam
manajemen SDM akan akan di manifestasikan dalam kebijakan utama sebagai berikut :
a. Menciptakan ,mendorong dan mengembangkan budaya berkompetisi secara sehat
dalam arti jujur dan sportif yang disandarkan pada prestasi kerja , antara lain dalam
melaksanakan seleksi , promosi, pemberian insentif dll.
b. Melaksanakan dan mengembangkan cara memberklakukan SDM secra jujur dan
objektif antara lain dalam penilain kinerja , supervisi, kesempatan menyamaikan
inisiatif/gagasan kreativitas inovasi dll.
5
2.Hasil pengamatan iklim/lingkungan bisnis dan program serta kegiatan MSDM
Pengamatan iklim/lingkungan bisnis,harus diarahkan dan di fokuskan pada faktor-faktor yang
berpengaruh pada bidang dan kegiatan bisnis organisasi/perusahaan.di antaranya adalah
mengenai kondisi moneter dan pertumbuhan ekonomi nasional dan internasional,sekarang dan
prediksinya di masa depan.
Hasil pengamatan dipergunakan untuk memprediksi bisnis yang di jalankan
organisasi/perusahaansekarang dan di masa yang akan datang,seperti peluang pengembangan
produk,pemasaran,membuka bisnis baru dll,karena kondisi moneter dan pertumbuhan ekonomi
cenderung stabil,positif dan membaik.demikian pula prediksi menunjukan kondisi lingkungan
yang sebaliknya.seperti diuraikan di atas ,yang berpengaruh pada bisnis perusahaan,berpengaruh
langsung pada strategi manajemen SDM dalam program-program dan pelaksanaan,beberapa di
antaranya adalah dalam menyusun program pengembangan kualitas kehidupan kerja (Quality of
work life disingkat QWL),kegiatan QWL yang menjadi tanggung jawab para manajer/eksekutif
adalah pengikutsertaan SDM dalam berbagai kegiatan bisnis sesuai posisi masingmasing,pembinaan dan pengembangan karier,penyelesaian konflik,komunikasi dan hubungan
kerja yang baik,supervisi yang jujur dan obyektif,pengupahan yang layak dan
adil.kesehatan,keamanan dan keselamatan kerja dll,
3.Visi,tujuan srategik dan misi organisasi/perusahan serta proses manajemen SDM
Dalam rencana strategik (RENSTRA) sebuah organisasi/perusahaan harus dirumuskan secara
jelas visi dan tujuan strategik yang ingin di wujudkan.visi adalah kondisi ideal yang ingin dicapai
sebagai eksistensi organisasi/perusahaan di masa depan.
Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang,memanggil,dan menyerukan pada setiap
orang (anggota organisasi) untuk memasuki masa depan.
Visi menunjukan bahwa eksistensi organisasi/perusahaan harus di pertahankan dan di
kembngkan sesuai kondisi ideal yang diinginkan.visi hanya dapat di wujudkan apabila tujuan
strategik organisasi/perusahaan dapat di capai secara bertahap melalui pencapaian sasaransasaran di dalam RENOP.
Dari segi teknis tujuan strategik dan sasaran pada setiap tahapan oprasional bisnis yang
diselenggarakan
sebuah
organisasi/perusahaan
tidak
dapat
lain
daripada
mencapai,mempertahankan dan meningkatkan laba kompetitif,di samping tujuan lain berupa
tujuan sosial dan tujuan individual (SDM)yang di pekerjakan.
6
Berarti strategi manajemen SDM harus mampu mewujudkan proses manajemen SDM yang
mampu mendukung pelaksanaan setiap bidang atau jenis bisnis yang telah dipilih dan ditetapkan
sebagai misi,agar tujuan strategik dapat dicapai dan misi organisasi/perusahaan dapat
diwujudkan.proses manajemen SDM yang dimaksud adalah rangkaian kegiatan membantu
manajer yang bertugas pada unit kerja/departemen di bidang bisnis beserta SDM
dilingkungannya,agar secara terus menerus memiliki kemampuan meningkatkan kontribusinya
dalam mencapai tujuan strategik organisasi/perusahaan.
Dengan kata lain harus di terima kenyataan bahwa keberhasilan/kegagalan organisasi/perusahaan
secara keseluruhan.
B.PENGINTEGRASIAN
PERENCANAAN SDM
RENCANA
OPERASIONAL
(RENOP)
DENGAN
Secara real pengintegrasian perencanaan SDM dengan perencanaan bisnis ,Sebagai salah satu
kegiatan manajemen SDM harus dilakukan pada tahap rencana oprasional sebagai perspektif
bisnis jangka sedang.
Pengintegrasian harus dilakukan secara efektif dan efisien,karena RENOP merupakan penjabaran
tujuan strategik menjadi sasaran bisnis dan misi menjadi kegiatan oprasional bisnis untuk jangka
waktu yang tidak terlalu lama (2 atau 3 tahun) prediksi oprasional bisnis untuk jangka waktu
yang terlalu lama sulit dilakukan,perubahan lingkungan bisnis terutama kondisi ekonomi atau
moneter negara seperti krisis ekonomi atau moneter,sangat besar pengaruhnya pada oprasional
bisnis.kondisi
seperti
itu
dapat
berakibat
buruk
pada
eksistensi
sebuah
organisisi/perusahaan,yang tidak mustahil terpaksa harus ditutup.
Kegiatan perencanaan SDM dalam memprediksi kebutuhan atau permintaan (demand) selama
jangka waktu yang sama dengan pelaksanaan RENOP.
Untuk itu dari diagram diatas,berarti pengintegrasian dapat dilakukan sebagai berikut:
1.pengintegrasian rencana atau program bisnis dengan jumlah,jenis dan tingkat
keterampilan/keahlian SDM.
Penjabaran misi di dalam RESTRA menjadi rancangan atau program bisnis yang akan
dilaksanakan di dalam RENOP, memunculkan beberapa pembidangan kerja.
Pembidangan kerja tsb adalah sebagai berikut:
7
Bidang kerja utama yang berhubungan dengan bisnis yang telah dipilih/ditetapkan dan akan di
oprasionalkan,sekurang-kurangnya terdiri dari 5 jenis pekerjaan kunci terdiri dari:
a.bidang produksi
b.bidang pemasaran
c.bidang keuangan
d.bidang SDM dan
e.bidang/kegiatan penunjang.
Kelima jenis pekerjaan itu membutuhkan SDM yang memiliki keterampilan dan keahlian yang
berbeda satu dengan yang lain.
a. SDM di bidang produksi tergantung pada jenis produk lini(barang maupun jasa)
yang di hasilkan oleh organisasi/perusahaan.
b. SDM pelaksanaan kegiatan bisnis yang sama,untuk setiap organisasi/perusahaan
sehingga cenderung membutuhkan yang memiliki keterampilan/keahlian dan
pengalaman yang relatif sama pula.
c. SDM yang memiliki keterampilan dan pengalaman di bidang keuangan (finance)
termasuk perpajakan,hukum,tata laksana keuangan dll.
d. SDM yang memiliki keterampilan/keahlian
dan pengalaman di bidang
pengelolaan SDM dengan berbagai spesialisasinya yang mencakup bidang
perencanaan SDM ,rekrutmen dan seleksi,pelatihan dan pengembangan,penilaian
kerja dan supervisi,sistem upah,penyelesaian konflik dll.
e. SDM bidang kerja penunjang/teknis untuk memperlancar pelaksanaan semua
bidang kerja tersebut di atas,yang memiliki keterampilan/keahlian dan
pengalaman
dalam
bidang
administrasi/manajemen
umum
dan
administrasi/perusahaan
SDM yang dibutuhkan itu bila di hubungkan dengan struktur organisasi sebuah perusahaan
masih harus dibedakan lagi menurut tinkat (level) pekerjaan atau jabatan yang berbedabeda.perbedaan itu bermakna perbedaan bobot tugas,wewenang dan tanggung jawab,yang
semakin tinggi jenjangnya maka akan semakin berat.
8
2.Sumber daya yang dimiliki perusahaan melalui audit SDM
Dalam merancang atau memrogramkan kegiatan bisnis di dalam RENOP trdapat bidang kerja
utama dan kegiatan penunjang lainnya, yang harus memperhitung kan ketersediaan sumberdaya
yang dimiliki oleh organinasasi/perusahaan.
Sehubungan dengan itu sekurang kurang nya ada lima sumberdaya yang harus di perhitung kan ,
Sumber daya itu adalah sumberdaya financial, sumberdaya material, sumberdaya manusia,
sumberdaya informasi, dan sumber daya teknologi.
Dari sumberdaya yang dimiliki tersebut dapat diprediksi jumlah dan kualitas SDM yang
dibutuhkan oleh organisasi/perusahaan agar dapat melaksanakan operasional bisnis secara efektif
dan efesien produktif dan berkualitas untuk mencapai sassaran setiap programnya.
Untuk itu diperlukan kegiatan Audit SDM yang dapat mengungakapkan kondisi dan
pendayagunaan SDM yang telah dimiliki .
P
E
SUMBERDAYA
FINANSIAL
N
P
P
G
E
E
K
O
SUMBERDAYA
MATERIAL
R
L
R
O
E
A
N
G
N
K
T
N
SUMBERDAYA
MANUSIA
C
S
I
R
A
A
O
S
N
N
A
L
A
A
S
SUMBERDAYA
TEKNOLOGI
A
A
I
N
N
A
N
PENGGANGARAN
9
PROGRA
M
BISNIS
RENOP
SASARA
N SESUAI
DENGAN
TUJUAN
STRATEG
IK
Organisasi/perusahaan pada saat sekarang. Hasilnya dapat dipergunakan untuk mengatur ulang
pendayagunaan SDM yang dimiliki organisasi/perusahaan secara efektif dan efisien dalam
melaksanakan semua volume dan beban kerja. Kegiatan audit SDM (work force analysis) sangat
penting dilakukan dalam perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan,yang hasilnya dapat
digunakan dalam usaaha mengintegrasian SDM yang dimiliki dengan perencanaan operasional
bisnis.
Perencanaan SDM hasil audit SDM dapat digunakan untuk melakukan kegiatan
penempatan ulang (re-placement atau re-staffing),dalam memenuhi prinsip “orang yang tepat
untuk pekerjaan yang tepat (the raight man on the right job)”dengan demikian dapat diharapkan
setiap SDM akan mampum memberikan kontribusi terbaik dalam bekerja,sesuai dengan
program bisnis yang telah dirumuskan dalam RENOP. Hasil audit SDM tersebut harus di
evaluasi untuk mengatahui ketepatan pendayagunaan setiap SDM dengan bidang kerja atau
jabatanya sekarang.di samping itu dpat diketahui juga keserasian sarana kerja yang
dipergunakan,termasuk kemutahiran tekhnologi dengan bidang kerjanya,yang berpengaruh pada
tingkat efisiensi dan efektifitas pelaksanaan pekerjaan.Dari hasil evluasi dapat diketahui juga
mengenai jumlah dan kualifikasi SDM yang dibutuhkan organisasi/perusahaan.
AUDIT SDM(WORK FORCES ANALYSIS)
UNTUK PENDAYAGUNAAN SDM DALAM MELAKSANAKAN RENOP
………………………………………………………………………………………………………
(NAMA ORGANISASI/PROGRAM)
TANGGAL……………….
BAGIAN I
(DI ISI OLEH DAPARTEMEN SDM)
1.Nama pekerja :…………………………………………………….2.No. pekerja………………
3.Nama jabatan:…………………………………………………………………………………….
4. Pengalaman :………………….tahun……………..bulan………….
10
5.Umur………tahun.
6.Tahun dalam jabatan ini :…………………………………………………………………...tahun
7. Pekerjaan lain di perusahaan ini:
a. Nama jabatan/pekerjaan :…………………………………………..dari:……….s/d……
b. Nama jabatan/pekerjaan :…………………………………………..dari:……….s/d……
c. Nama jabatan/pekerjaan :…………………………………………..dari:……….s/d……
BAGIAN II
(DI ISI OLEH PEKERJA)
8. Keterampilan yang di kuasai(tuliskan keterampilan yang di kuasai di bawah ini meskipun
tidak di pergunakan sekarang)
a.Keterampilan utama :……………………………………………………………………
b.Keterampilan penunjang :………………………………………………………………
9.Peralatan/mesin yang di kuasai penggunaanya:…………………………………………………
10.Kemampuan dalam penggunaan computer :…………………………………………………….
11.Kemampuan penggunaan teknologi lainnya :…………………………………………………...
12.Kemampuan bahasa asing:
a.Bahasa:……………………………………………………Lancar:lisan/tulisan/membaca
b.Bahasa:……………………………………………………Lancar:lisan/tulisan/membaca
c.Bahasa:……………………………………………………Lancar:lisan/tulisan/membaca
13.Tugas pokok sekarang:
a. ……………………………………………………………………………………………………
b. ……………………………………………………………………………………………………
c. ……………………………………………………………………………………………………
14.Tugas tambahan di perusahaan ini:
a. ……………………………………………………………………………………………………
11
b. ……………………………………………………………………………………………………
c. ……………………………………………………………………………………………………
15.Tuliskan semua tanggung jawab dalam hubungannya dengan:
a.Peralatan kerja:
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
b.Pengelolaan anggaran/dana:
……………………………………………………………………....................................................
............................................................................................................................................................
c.Supervisi pekerja:
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
16.Latar belakang pendidikan,kursus-kursus/pelatihan yang berhubungan dengan keterampilan di
bidang bisnis di perusahaan ini meskipun tidak di gunakan sekarang:
a.Perguruan tinggi:…………………………………………………………………………………
b.Kursus-kursus: (1)………………………………………………………………………………
(2)………………………………………………………………………………
(3)………………………………………………………………………………
c.Pelatihan jabatan:(1)…………………………………………………………………………….
(2)…………………………………………………………………………….
(3)…………………………………………………………………………….
d.Latihan militer:……………………………………………………………………………………
BAGIAN III
(DI ISI OLEH YANG MENDUDUKI JABATAN MANAJERIAL)
17.Manajer bidang:…………………………………………………………………………………
18.Jumlah pekerja yang di pimpin/di supervisi:……………………………………………..orang
12
19.Tipe pekerjaan yang dikelola:…………………………………………………………………
20.Jumlah total budget yang dikelola:……………………………………………………………
21.Tugas-tugas dalam mengelola bawahan:
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
22.Pelatihan di bidang manajemen yang pernah di ikuti:
a………………………………………………………………………lamanya:…………………
b………………………………………………………………………lamanya:…………………
c. ………………………………………………………………………lamanya:………………..
23.Tigas-tugas manajerial sebelumnya:
a. ………………………………………………………………………lamanya:…………………
b………………………………………………………………………lamanya:…………………
c………………………………………………………………………lamanya:…………………
24.Gagasan/inisiatif bisnis(domestic/internasional)yang dilaksanakan:
a. ……………………………………………………………………………………………………
b. ……………………………………………………………………………………………………
c. ……………………………………………………………………………………………………
25.Pengalaman/kunjungan bisnis internasional:
a.………………………………………………………………………lamanya:…………………
b. ………………………………………………………………………lamanya:…………………
c. ………………………………………………………………………lamanya:…………………
26.Komentar manajerial yang ingin di sampaikan:
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
BAGIAN IV
13
(DI ISI OLEH DAPARTEMEN SDM DENGAN MASUKAN DARI SUPERVISIOR)
27.Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan(penilaian kinerja)terakhir (dilampirkan):
…………………………………………………………………………………………………........
28.Kesiapan untuk di promosikan (secara umum):
a.Untuk jabatan: ……………………………………………………………………………………
b.Alasan: …………………………………………………………………………………………...
29. kelemahan/kekurangan dalam bekerja sekarang:
a. ……………………………………………………………………………………………………
b. ……………………………………………………………………………………………………
30.perlu/tidak perlu di pindahkan dengan alasan:
………………………………………………………………………………………………………
Manajer/pekerja ybs: …………………………………………………………..tgl………………..
Tanda tangan: ………………………………………………………………………………………
Manajer atasan: ……………………………………………………………….tgl…………………
Tanda tangan: ………………………………………………………………………………………
Jumlah dan kualifikasi SDM yang dibutuh kan akan semakin jelas apabila hasil audit SDM
digunakan untuk melakukan kegiatan penepatan ulang (re-placement atu re-stafing) dengan
menempatkan kembali SDM pada bidang kerja dan jabatan yang sesuai dengan keterampilan
,keahlian dan pengalaman atau masa kerjanya.
Selanjut nya sehubungan dengan sumberdaya financial yang dimiliki atau yang sedng
disedikan untuk embiayaan (cost ) SDM khusu nya upah dapat di prediksi jumlah dan kualifikasi
SDM yang di prioritaskan untuk mengisi jabatan kosong dengan mempergunakan SDM dari
sumber eksternal.
Pada giliran berikut nya masih perlu dilakukan kegiatan evaluasi pekerjaaan untuk
mengetahui karakteristik jabatan/pekejaan dalam rangka merumuskan kualifikasi SDM yang
harus dimulai pendayagunaan SDM yang dimiikki organisasi secara efektif dan efisiien
14
,sebelum kegiatan bisnis operasional bisnis yang membutuhkannya.untuk itu rencana
penempatan ulang berdasarkan hasil audit SDM dapat di tuang kan dalam chart enempatan ulang
bagi SDM dari sumber internal , yang berfungsi untuk kegiatan sukses yang dapat dilihat pada
diagram berikut :
GENERAL MANAGER
A/1 Ir. Arianto S (52)
ASISTEN GEN MANAJER
A/1 Togar Sianipar, SE (50)
GENERAL MANAJER
MANAJER PEMASARAN
A/2 Kartini SE (43)
A/1 IR. KARDIMAN M.BA (50)
DEVISI PERENCANAAN
DEVISI PELATIHAN
DEVISI PROMOSI
DEVISI EVALUASI PASAR
A/2 SUDARMI, SE. MM (47)
B/1 SUDARTO, SE (46)
TIDAK ADA CALON
A/1. KARTINI SE. MM (43)
Diagram No. 18. Chart Penempatan Ulang SDM Potensial
3.Pengintegrasian struktur organisasi dan rencana pengembangan bisnis dengan prediksi
jumlah dan jenjang jabatan strktural serta pembiayaan(cost) SDM yang di sediakan
Struktur organisasi yang terdiri dari sejumlah unit kerja yang bersifat jenjang dan
horizontal,merupakan gambaran jumlah manajer yang dibutuhkan. Unit kerja dengan jenjang
jabatan yang berbeda , menggambarkan kualifikasi yang berbeda pula antar manajer secara
vertikal.sedangkan jumlah unit kerja secra horizontal menggambarkan jumlah manajer yang
setara kualifikasinya dalam bidang kerja yang berbeda.
Dalam kenyataanya tidak semua jabatan dapat di rencanakan pengisiannya melalui kegiatan
suksesi,karena sering terdapat jabatan yang kosong. Dalam keadaan seperti itu SDM yang
relevan untuk mengisi kekosongan harus di cari dari luar.
15
Chart penempatan ulang bagi perusahaan berskala besar dan menengah sangat banyak jumlah
jabatan strukturalnya,akan sulit membuat dan membacanya. Untuk menyederhanakannya dapt
dibuat secara terurai untuk setiap jabatan yang hasilnya di sebut “Model Resume Penempatan
Ulang” sesuai dengan hasil audit SDM. Sebagaimana yang terlihat di bawah ini
MODEL RESUME PENEMPATAN ULANG
NAMA PERUSAHAAN…………………………………………………………………………
Penempatan ulang untuk jabatan: …………………………………………………………………
Nama pejabatnya sekarang:……………………………………………............Usia:…………..thn
Akan kosong: ………………………………………..sebabnya:…………………………………..
……………………………………………………………………………………………………..
Tingkat gaji: ……………………….pengalaman dalam jabatan ini selama:…………………...thn
CALON (KANDIDAT) I
Nama :………………………………………………………………….Usia:………………….thn
Jabatan sekarang:……………………………………………………….selama:……………….thn
Pelaksanaan pekerjaan sekarang:…………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………………………...
Siap/belum untuk promosi:……………….alasannya: …………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………
Pelatihan yang di butuhkan:………………………..alasannya:……………………………………
……………………………………………………………………………………………………..
CALON (KANDIDAT) II
Nama :………………………………………………………………….Usia:………………….thn
Jabatan sekarang:……………………………………………………….selama:……………….thn
Pelaksanaan pekerjaan sekarang:…………………………………………………………………...
16
……………………………………………………………………………………………………...
Siap/belum untuk promosi:……………….alasannya: …………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………
Pelatihan yang di butuhkan:………………………..alasannya:……………………………………
……………………………………………………………………………………………………..
Komentar lain yang perlu :…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Manfaat perencanaan adalah sbb:
Mudah mendapatkan calon tenaga kerja menengah ke bawah dan bawah tetapi sulit untuk
mendapatkan calon tenaga kerja menegah ke atas atau atas,maka sering kali terjadi
pembajakan SDM
Merupakan kegiatan pembinaan dan pengembangan karir dan suksesi dari bawah ke
atas(vertikal) yang akan meningkatkan motivasi kerja,loyalitas dan disiplin kerja.
4. prediksi costproduksi dan laba kompetitif dari penjualan dengan prediksi jumlah dan
kualifikasi SDM
Dalam kenyataannya baik dan akuratnya prediksi SDM yang dibutuhkan dalam
perencnaaan SDM setelah diintegrasikan dengan program-program di dalam RENOP ,pada
akhir nya sangat tergantung pada jumlah atau persentase pembiayaan.
Seluruh perencanaan SDM yang telah di integrasikan dengan RENOP harus di tindaklanjuti
dengan melaksanakan kegiatan yang telah di rencanakan sesuai dengan anggaran pembiayaan
SDM dalam perusahaan tersebut
17
C.PENGINTEGRASIAN KEGIATAN BISNIS BERDASARKAN ANGGARAN
(PERSFEKTIF TAHUNAN ) DENGAN PELAKSANAAN HASIL PERENCANAAN SDM
Tahap ini merpakan akhir dari kegiatan mengintegrasikan perencanaan SDM dengan
perencanaan Bisnis ,agar seluruh kegiatan memproduksi dan memasarkan produk sebuah
peruahaan berlangsung efektif dan efisien serta produktifitas berkualitas.
Akhir dari pengintegrsian adalah melakukan proses produksi dan memasarkan produk dengan
berbagai jenis kegiatan , seperti pekerjaan di lboraturium atau di pabrik ,mendesain produk baru
,penggudangn, promosi melalui berbagai jenis advertensi.
Dari semua kegiatan tersebut akan diperoleh laba yang diharapkan dapat mencapai bahkan
melampaui target setahun berjalan. Semua kegiatan harus dijadwalkan. Pencapaian target laba
beratrti proses produksi dan pemasaran tahun berikutnya dapat dilanjutkan yang berarti
eksistensi organisasi dapat diperthankan bahkan di kembang kan.
Dari uraian diatas jelas terlihat bahwa keberhasilan bisnis sebuah oeganisasi sangat ditentukan
oleh terpenuhinya kualifikasi berupa SDM
berkualitas dan kompetitif, baik dalam rangka mendayagunakan SDM dari sumber internal
maupun eksternal.
D.PENETAPAN KUALIFIKASI SDM DALAM PERENCANAAN SDM
Kualifikasi SDM yang di butuhkan di lingkungan sebuah perusahaan terdapat variasi yang tidak
dapat di hindari, baik untuk pekerjaaan/jabatan yang berbeda lininya maupun dalam satu lini
yang berbeda jenjangnya.Kualifikasi itu tidak saja mengenai keterampilan/keahlian kerja, tetapi
juga mengenai kemampuan manajerial yang secara structural untuk jenjang jabatan yang sama
meskipun berbeda lininya, secara relative kualifikasinya harus sama.
Demikian pula untuk jabatan fungsional atau pekerjaan professional yang bertanggung jawab
melaksanakan proses produksi. Untuk setiap tingkatan atau pengalaman berdasarkan masa kerja
dan tingkat pendidikan yang sama di perlukan kualifikasi keterampilan teknis yang relative
sama. Meskipun berbeda-beda jenis pekerjaan dan pendidikannya.Contoh dua jenis pekerjaan
produk lini yang jenjangnya sama harus di tetapkan kualifikasi ijazah dan pengalaman kerja yang
sama, misalnya sama-sama berijazah S2 meskipun yang satu ahli kimia, dan satunya lagi ahli
akuntan. Dalam bekerja semakin tinggi pekerjaannya semakin terlibat dalam pekerjaan
manajerial dan semakin melepaskan pekerjaan teknis.Berikutnya sebagian dari tenaga
professional yang mengawali bekerja pada bidang teknis, semakin lama masa kerja atau
pengalamannya akan menjadi SDM ahli senior dalam bidang kerja produk lini.
18
KETERAMPILAN MANAJERIAL
I
10%
II
30%
50%
III
50%
30%
IV
70%
10%
V
90%
90%
70%
KETERAMPILAN TEKNIS
Misalnya pada jabatan structural, manajemen tingkat I yang tertinggi di perlukan kemampuan
manajerial sebesar 90% dan kemampuan teknis sebesar 10%, meskipun pejabatnya berasal dari
SDM Profesional dalam bidang bisnis perusahaannya. Pada jabatan structural tingkat V yang
terendah di perlukan 90% kemampuan teknis dan 10% kemampuan manajerial.Sedang pada
jabatan structural, manajemen tingkat III di perlukan SDM dengan kemampuan berimbang antara
teknis/professional 50% dan kemampuan manajerial 50%.
Pembagian jenjang jabatan structural itu pada setiap organisasi dapat berbeda, di antaranya dapat
sampai 5 atau 6 jenjang dengan kepangkatan sebanyak 12 atau 13 jenjang bahkan ada yang lebih.
Pengaturan jenjang kepangkatan dalam jenjang jabatan itu tidak sama pada setiap
organisasi/perusahaan, yang di atur menurut kebutuhan sesuai dengan besar kecilnya skala
perusahaan. Jenjang jabatan structural dan kepangkatan tersebu tidak termasuk jabatan Presiden
Perusahaan, Dirut, General Manager.Ketiga jenjang jabatan tersebut biasanya di tentukan oleh
pemilik perusahaan.Oleh karena itu biasanya tidak di masukkan dalam perencanaan SDM, yang
juga berarti tidak di prediksi kapan akan terjadi kekosongan untuk di isi dan apa kualifikasinya.
Dalam perencanaan SDM di perlukan melakukan prediksi kualifikasi SDM yang di butuhkan
oleh sebuah organisasi/perusahaan di masa depan. Prediksi tersebut tidak mudah, karena harus
menetapkan karakteristik SDM yang memiliki kemampuan potensial dan mampu mengantisipasi
perubahan lingkungan bisnis di masa depan. Selanjutnya karena untuk jabatan manajerial setiap
organisasi berbeda dalam menetapkan jumlah jenjang jabatan dan kepangkatannya, maka sulit
untuk menetapkan kualifikasi SDM secara seragam.Untuk itu perlu tolakukur pembanding
19
tentang persyaratan yang di butuhkan dalam bekerja untuk lima jenjang pekerjaan. Persyaratan
tersebut cenderung berlaku umum bagi setiap perusahaan.Penjenjangan jabatan/pekerjaan dalam
daftar tersebut di buat untuk perusahaan dengan struktur organisasi yang flat dengan hanya 5
jenjang jabatan/pekerjaan.
Implementasi penetapan kualifikasi dalam daftar tersebut mencakup, persyaratan pendidikan
bagi S1, S2, dan S3 serta persyaratan pelatihan, pengalaman, inisiatif, dan kreativitas, dalam
bidang jabatan atau pekerjaan bisnis yang relevan.Oleh karena itulah terdapat perbedaan
kualifikasi SDM di dalam satu perusahaan dana antar perusahaan.
JENJANG JABATAN
V
PERSYARATAN STANDAR
Pekerjaan sederhana,banyak
pengulangan,di laksanakan
dengan supervisi yang
ketat,persyaratkan pelatihan
minimal,tanggung jawab
kecil,kurang memrlukan
insiatif,kreativitas dll
IMPLEMENTASI
Pekerja tingkat
bawah(penjaga,petugas tata
usaha,sopir
dll).SD,SMP,maksimal SMA
pengalaman 0 tahun
IV
Pekerjaan sederhana,banyak
pengulangan,di laksanakan
dengan supervisi yang
ketat,mempersyaratkan sedikit
pelatihan atau keterampilan
tingkat rendah/menegah ke
bawah.kadang-kadang memikul
tanggung jawab dan inisiatif
sederhana
Pekerja tingkat bawah ke
atas(kepala
urusan/seksi,mandor/pengawas
bengkel dll) SMU dan SLTA
kejuruan di tambah pelatihan
III
Pekerjaan sederhana,sedikit
variasi supervisi umum,pelatihan
intensif,keterampilan tertentu.
Tanggung jawab teknis dan
memerlukan insiatif,kreativitas
yang memadai
Pekerja tingkat menengah
kebawah(kepala seksi sub
bagian,bagian) berijazah SMU/
S 1,pengalaman minimal di
bidang yang relevan
20
II
Pekerjaan rata-rata
komplek,bervariasi,supervisi
umum,keterampilan
tinggi,bertanggung jawab pada
operasional
pekerjaan,peralatan,keselamatan
kerja,inisiatif dan
kreativitas/manajerial bidang
bisnis perusahaan
Pekerjaan tingkat menengah
dan menengah atas(manejer
dapartemen,divisi,direktur)
penglaman memadai, atau
S2/S3 yang relevan
II
Pekerjaan
komplek,bervariasi,keterampilan
tinggi(keahlian) dan manajerial
tinggi/profesional,ertanggung
jawab pada operasional
pekerjaan,perlatan dan
keselamatan kerja secara
moral,dan memerlukan
inisiatif,kreativitas tingkat tinggi
Pekerjaan tingkat atas atau
tinggi (general
manejer,direktur,diretur
utama,presiden perusahaan)
tanpa syarat pendidikan dan
penglaman (tergantung pemilik
perusahaan)
Teknik lain yang dapat di gunakan dalam penetapan kualifikasi SDM yang akan di pekerjakan di
lingkungan suatu organisasi/perusahaan adalah dengan melakukan Evaluasi Pekerjaan (Job
Evaluation). Teknik ini di sebut juga Analisis Beban Kerja (Work Load Analisys) yang sering di
salah artikan dengan Penilaian Kinerja (Job PerfprmanceAprrasial), sebagai dua kegiatan dalam
Manajemen SDM yang berbeda satu dengan yang lain. Penilaian pekerjaan pada dasarnya
berarti prosedur yang sistematis untuk menetapkan nilai relative suatu pekerjaan atau jabatan,
berdasarkan volume dan beban kerja (tugas-tugas), tanggung jawab, keterampilan/keahlian, jenis
kegiatan dalam bekerja dan kondisi kerja yang di butuhkan untuk dapat melaksanakannya secara
efektif dan efesien. Salah satu tekniknya di sebutTeknik Sistem Point.Teknik banyak di gunakan
untuk menyusun system upah agar memenuhi prinsip keadilan internal dan eksternal.
Sistem point digunakan dengan menetapkan faktor-faktor sebagai kualifikasi yang di butuhkan
SDM agar dapat melaksanakan suatu pekerjaan secara efektif dan efisien
21
TINGKATAN
NO
FAKTOR
1
TANGGUNG JAWAB
2
3
4
MINIMUM
RENDAH
RATARATA
TINGGI
A.Keselamatan orang lain
25
50
75
100
B.Peralatandanbahan
20
40
60
80
C.Pelaksanaanpelatihan
5
20
35
50
D.Kualitasprodukdanpelayanan
20
40
60
80
A.Pengalamankerja
45
90
135
180
B.Pendidikandanpelatihan
25
50
75
100
A.Fisik
25
50
75
100
B.Mental
35
70
105
150
A.Kondisitidakmenyenangkan
20
40
60
80
B.Pekerjaanberbahaya
20
40
60
80
PENDIDIKAN DAN
PENGALAMAN
KEGIATAN USAHA
KONDISI PEKERJAAN
TOTAL
1000
Matrik sistem point berskala EMPAT
22
no
faktor
tingkatan
Sangat
rendah
rendah
Rata-rata
Tinggi
Sangat
tinggi
1
Pendidikan
20
40
60
80
100
2
Pengalaman
25
50
75
100
125
3
Kompleksitas
pekerjaan
35
70
105
140
175
4
Hubugan kerja
15
30
45
60
75
5
Keterampilan fisik
5
10
15
20
25
100
200
300
400
500
Total
Matrik sistem point berskala lima
Dari uraian di atas menunjukkan bahwa klasifiaksi manajemen SDM dapat di kelompokkan sbb:
1.Kualifikasi umum yang dapat di pergunakan oleh semua perusahaan seperti pengetahuan
umum,intelgensi,kepribadian,ksehatan dll
2. Kualifikasi umum yang di tingkatkan untuk jenis pekerjaan/jabatan tertentu seperti
kejujuran,pendengaran,penglihatan.tidak mudah stress,hubungan masyarakat dll
3.Kualifikasi khusus yang berupa keterampilan/keahlian
kimia,apoteker,teknik sipil,ahli listrik,akuntansi,manajemen dll
23
tertentu
misalnya
ahli
24