PENGGUNAAN ANGGARAN DALAM PENILAIAN KINERJA
advertisement
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 1 PENGGUNAAN ANGGARAN DALAM PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN RUDDY VIALI PANGAU [email protected] Endang Dwi Retnani Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya ABSTRACT The purpose of this research is to evaluate and to analyze whether the budgeting process and the use of responsibility accounting system is capable to appraise the management performance. The research method is using qualitative method since the researcher is testing a hypothesis. The researcher is using descriptive analysis technique since it describes the researched object as it is. It is found from the result of research that in the implementation the organization structure of PT Nilam Port Terminal Indonesia has clearly shown its responsibility and authority in accordance with the organization structure but it has not made responsibility code center, budgeting system is done by using bottom up budgeting method though it has not included all responsibility center leaders yet, cost account code and the arrangement responsibility report has no separation between controllable and uncontrollable cost. It can be concluded that PT Nilam Port Terminal Indonesia has not implemented the responsibility accounting system. Therefore in order to be able to implement responsibility accounting system, the organization structure of the company should include responsibility code center, cost account code and responsibility report should divide controllable and uncontrollable cost and all leaders of responsibility center participation in budgeting. Keywords: Responsibility Accounting, Performance Evaluation Controllable and Uncontrollable Cost ABSTRAK Penelitan ini bertujuan untuk menilai dan menganalisis apakah proses penyusunan anggaran dan juga penggunaan sistem akuntansi pertanggungjawaban mampu berperan dalam menilai kinerja manajemen. Metode penelitian yang digunakan dalam penulisan skripsi ini adalah metode kualitatif karena penulis tidak sedang menguji suatu hipotesis. Dan penulis menggunakan teknik analisis deskriptif karena menggambarkan secara apa adanya obyek yang diteliti. Dari hasil penelitian diketahui bahwa dalam penerapannya, struktur organisasi PT. Nilam Port Terminal Indonesia sudah menunjukkan dengan jelas wewenang dan tanggung jawabnya sesuai jenjang organisasi tetapi masih belum membuat kode pusat pertanggungjawaban, sistem anggaran dilakukan dengan metode Bottom Up Budgeting walaupun masih belum mengikutsertakan semua pimpinan pusat pertanggungjawaban, pada kode rekening biaya dan penyusunan laporan pertanggungjawaban belum ada pemisahan antara biaya terkendali dan tidak terkendali. Simpulan yang ditunjukkan dari hasil penelitian ini bahwa PT. Nilam Port Terminal Indonesia masih belum menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu untuk dapat menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban, struktur organisasi yang ada pada perusahaan harus disertakan kode pusat pertanggungjawaban, kode rekening biaya dan laporan pertanggungjawaban dipisahkan antara biaya terkendali dan tidak terkendali serta keikutsertaan seluruh pimpinan pusat pertanggungjawaban dalam penyusunan anggaran. Kata Kunci: Akuntansi Pertanggungjawaban, Penilaian Kinerja dan Biaya Terkendali/ Tidak Terkendali. PENDAHULUAN Perkembangan dalam dunia usaha di Indonesia akhir-akhir ini berjalan dengan sangat pesat, sehingga mengakibatkan timbulnya persaingan diantara badan usaha yang semakin ketat. Oleh karena itu perusahaan sangat memerlukan suatu alat yang berfungsi sebagai Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 2 perencanaan serta pengendalian. Untuk melakukan perencanaan dan pengendalian diperlukan suatu alat yang baik, yang dapat memberikan informasi yang diperlukan manajemen dalam menjalankan fungsinya. Alat tersebut adalah anggaran. Anggaran berperan sebagai alat perencanaan dan pengendalian. Dalam bentuk sederhana anggaran merupakan suatu dokumen yang menggambarkan kondisi keuangan dari suatu organisasi yang meliputi informasi mengenai pendapatan, belanja, dan aktivitas. Penganggaran terkait dengan proses penentuan jumlah alokasi dana untuk tiaptiap program dan aktifitas dalam satuan moneter. Proses penganggaran dimulai ketika perumusan strategi dan perencanaan strategi telah selesai dilakukan. Anggaran merupaka artikulasi dari hasil perumusan strategi dan perencanaan strategi yang telah dibuat. Tahap penganggaran menjadi sangat penting karena anggaran yang tidak efektif dan tidak berorientasi pada kinerja akan dapat menggagalkan perencanaan yang sudah disusun. Anggaran merupakan managerial plan for action untuk memfasilitasi tercapainya tujuan organisasi (Mardiasmo, 2002:61). Anggaran dapat diintepretasi sebagai paket penyataan pemikiran penerimaan dan pengeluaran yang diharapkan akan terjadi dalam satu atau beberapa periode mendatang. Di dalam tampilan anggaran selalu disertakan data penerimaan dan pengeluaran yang terjadi di masa lalu (Bastian, 2001:79). Secara otomatis tujuan anggaran adalah mendukung terciptanya kesatupaduan aktivitas dari berbagai elemen dan level manapun di dalam organisasi untuk mencapai tujuan akhir organisasi. Maka disini letak pentingnya system evaluasi terhadap pencapaian target maupun sasaran organisasi diciptakan sehingga seorang manajer tidak saja termotivasi mencapai indicator kinerja yang telah direncanakan, pada saat yang bersamaan juga melakukan tindakan koreksi berdasarkan kepentingan strategis suatu entitas (Harun, 2009:107). Meskipun penganggaran merupakan salah satu tugas manajemen setiap tahun, namun berbagai persoalan masih sulit diselesaikan. Hal ini mengingat proses tsb sangat luas dengan melibatkan banyak sumber daya, dipengaruhi juga oleh factor internal dan ekternal, serta ketidakpastian ekonomi dan politik. Untuk itu anggaran kinerja sangat penting terutama bagi manajemen sebagai alat ukur untuk menilai efektivitas dari kinerjanya terhadap anggaran itu sendiri, apakah telah merialisasikan anggaran sesuai dengan yang ditetapkan. Secara langsung maupun tidak langsung dengan disusunnya anggaran akan mengakibatkan perbaikan dari suatu organisasi serta dilihat dari banyaknya manfaat yang didapat dari adanya anggaran maka sudah seharusnya juga manajemen menerapkan penggunaan anggaran sebagai alat pengukuran kinerja. Pengelolaan manajemen dalam mengalokasikan segala aktivitas-aktivitas belanja operasional kedalam perencanaan anggaran sangat dibutuhkan mengingat sub bagian dalam keuangan PT. NPTI sangan beragam, mulai dari pengendalian dan skill dari SDM yang ada, pengadaan alat-alat berat sampai dengan perawatan khusus untuk alat-alat berat tersebut. Sehingga kemampuan untuk mengendalikan, mengevaluasi, dan mampu mempertanggungjawabkan atas penggunaan dana anggaran pengeluaran dan realisasi anggaran penerimaan perusahaan di setiap sub bagian tersebut sanganlah penting. Berdasarkan latar belakang diatas dapat dirumuskan pokok permasalahan yang akan dibahas adalah “adalah bagaimana anggaran produktifitas dapat mengukur efektifitas kinerja perusahaan PT. Nilam Port Terminal Indonesia (Meratus Grup)?, Berdasarkan permasalahan yang telah dirumuskan diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah “untuk mengetahui dan menganalisa penggunaan anggaran biaya terhadap efektifitas kinerja manajemen di PT. Nilam Port Terminal Indonesia (Meratus Grup)”. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 3 TINJAUAN TEORETIS DAN RERANGKA PEMIKIRAN Anggaran Secara umum anggaran adalah rencana kegiatan keuangan yang berisi perkiraan belanja dalam satu periode dan sumber pendapatan. Anggaran diperlukan karena adanya kebutuhan dan keinginan masyarakat yang tak terbatas. Anggaran merupakan titik focus dari persekutuan antara proses perencanaan dan pengendalian. Penganggaran (budgeting) adalah proses penerjemahan rencana aktivitas kedalam rencana keuangan. Dalam makna yang lebih luas, penganggaran meliputi penyiapan, pelaksanaan, pengendalian, dan pertanggungjawaban anggaran yang biasa dikenal dengan siklus akuntansi. Dengan demikian, penganggaran perlu adanya standardisasi dalam berbagai formulir, dokumen, intruksi dan prosedur karena menyangkut dan terkait dengan operasional perusahaan sehari-hari (Yuwono, dkk, 2005:29). Karakteristik Anggaran Karakteristik anggaran menurut Mulyadi (2001: 490) adalah sebagai berikut: (1). Dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan. (2). Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. (3). Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab dalam mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. (4). Usulan anggaran di-review dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran. (5). Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu. (6). Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis juga dijelaskan. Fungsi Anggaran Anggaran memiliki beberapa fungsi utama, diantaranya: (1). Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja. (2). Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan di masa mendatang/pedoman bagi organisasi dalam mengelola untuk satu periode di masa yang akan datang. Anggaran merupakan alat perencanaan manajemen untuk mencapai tujuan organisasi. Anggaran sebagai alat perencanaan digunakan untuk: (a). merumuskan tujuan serta sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan. (b). Merencanakan berbagai program dan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi serta merencakan alternative sumber pembiayaannya. (c). Mengalokasikan dana pada berbagai program dan kegiatan yang telah disusun. (d). Menentukan indicator kinerja dan tingkat pencapaian strategi. (3). Anggaran sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit kerja dan mekanisme kerja antar atasan dan bawahan. Setiap unit kerja terlibat dalam proses penyusunan anggaran. (4). Anggaran sebagai alat pengendalian unit kerja. Sebagai alat pengendalian, anggaran memberikan rencana detail atas pendapatan dan pengeluaran di suatu organisasi agar pembelanjaan yang dilakukan dapat dipertanggungjawabkan kepada pemberi wewenang. Pengendalian anggaran dapat dilakukan dengan 4 cara: (a). membandingkan kinerja actual dengan kinerja yang dianggarkan. (b). Menghitung selisih anggaran. (c). Menemukan penyebab yang dapat dikendalikan (controllable) dan tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) atas suatu virus. (d). Merevisi standar biaya atau target anggaran untuk tahun/periode berikutnya. (5). Anggaran sebagai alat motivasi dan persuasi tindakan efektif dan efisien dalam pencapaian visi organisasi. Anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk memotivasi manajer dan staffnya agar bekerja secara ekonomis, efektif dan efisien dalam mencapai target dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan. (6). Anggaran merupakan instrumen politik. (7). Anggaran merupakan instrumen kebijakan fiskal. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 4 Sementara itu, menurut UU 17/2003, anggaran adalah alat akuntabilitas, manajemen, dan kebijakan ekonomi. Sebagai instrumen kebijakan ekonomi, anggaran berfungsi untuk mewujudkan pertumbuhan dan stabilitas perekonomian serta pemerataan pendapatan dalam rangka mencapai tujuan bernegara. Tujuan Anggaran Menurut Anthony et al. (dalam Wahyuningsih, 2012) bahwa empat tujuan pokok dari penyusunan anggaran adalah: (1). Memperbaiki rencana strategis. (2). Mengkoordinasikan aktivitas berbagai bagian organisasi. (3). Menyerahkan tanggung jawab kepada manajer, memberikan otorisasi besarnya biaya yang boleh dikeluarkan, dan memberikan umpan balik kepada manajer atas kinerja mereka. (4). Sebagai perjanjian dan komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer sesungguhnya. Jenis-jenis Anggaran Seluruh kegiatan yang ada di dalam perusahaan akan terkait dengan anggaran perusahaan tersebut. Anggaran yang satu bisa berbeda baik dari segi isi, bentuk, maupun kegunaannya dengan anggaran yang lain. Agar tidak terkecoh oleh beragamnya jenis anggaran yang ada di dalam perusahaan, maka perlulah di ketahui bagaimana penggolongan anggaran yang benar sehingga tidak menimbulkan kerancuan di dalam memisahkan masing-masing anggaran yang ada di dalam perusahaan tersebut: (1). Jenis Anggaran Perusahaan Berdasar Ruang Lingkup (2). Jenis Anggaran Perusahaan Berdasar Fleksibilitas Penyusunan budget dengan cara continuos budget mempunyai karakteristik-karakteristik diantaranya: (a). Penyusunannya menurut periode tertentu, volume tertentu, dan berdasarkan volume tersebut disusun rencana revenue, cost dan expenses. (b). Untuk mengetahui apakah asumsi-asumsi dasar masih dapat dipakai atau tidak, maka secara periodik dilakukan penilaian kembali. Tentu saja bila sudah tidak reliable, maka asumsi harus dirubah. penilaian kembali, dalam pelaksanaannya dapat dilakukan setiap kwartal. apabila dalam satu kwartal tertentu ternyata telah terjadi ketidak sesuaian, maka perlu dibuat anggaran baru untuk kwartal berikutnya. penilaian kembali dapat juga dilakukan enam bulan sekali, tergantung dari kebijaksanaan masing-masing perusahaan. Perusahaan yang merasakan sering terjadinya perubahan lingkungan , merasa perlu untuk mengadakan penilaian kembali relatif lebih sering, upamanya setiap kwartal. Sedangkan perusahaan yang merasa jarang menghadapi perubahanperubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi kegiatannya, menganggap bahwa enam bulan sekali adalah jangka waktu paling tepat untuk mengadakan penilaian kembali. (c). Ditambahkan anggaran untuk satu triwulan pada periode anggaran berikutnya dengan menggunakan data-data yang paling akhir dimiliki. Pemanfaatan budget continuous memiliki syarat sebagai berikut: (a). Memerlukan perekaman data ekstern secara terus menerus. Hal ini diperlukan untuk mengetahui adanya perubahan lingkungan. (b). memerlukan sistem dan personalia akuntansi yang cepat dapat merekam, menganalisa serta melaporkan adanya penyimpangan-penyimpangan dalam realisasi. (3). Jenis Anggaran Perusahaan Berdasar Jangka Waktu. Untuk mengoptimalkan kegunaan anggaran, penyusunan anggaran perlu memperhatikan beberapa syarat sifat anggaran seperti berikut: (a). Realistis. Artinya tidak terlalu optimis dan tidak pula terlalu pesimis. (b). Luwes. Artinya tidak terlalu kaku, dan mempunyai peluang untuk disesuaikan dengan yang mungkin berubah. Untuk itu pihak manajemen perlu mengamati perubahan lingkungan yang terus menerus terjadi agar dapat melakukan penyesuaian bilamana diperlukan. (c). Kontinyu. Artinya membutuhkan perhatian terus-menerus dan tidak merupakan suatu usaha yang insidentil. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 5 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem pengendalian manajemen ini hendaknya mampu mengukur dan mengevaluasi aktivitas perusahaan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuannya. Akan tetapi kemajuan yang dicapai oleh perusahaan membuat pemilik atau pemimpin perusahaan tidak memungkinkan lagi untuk mengawasi perencanaan dan pengendalian dalam setiap aktivitas perusahaan secara langsung sehingga dalam hal ini biasanya manajemen puncak akan menciptakan berbagai wilayah tanggung jawab, yang dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban, dan menugaskan manajer dibawahnya untuk menangani wilayah tersebut. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap peraturan kegiatan-kegiatan tertentu. Berikut ini beberapa definisi mengenai akuntansi pertanggungjawaban yang dikemukakan oleh para ahli, yaitu: (1). Menurut Hansen dan Mowen (2004: 116), Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. (2). Menurut Samryn (2001: 15-16), Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. (3). Menurut Mulyadi (2001: 218), Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan. Menurut Viyanti dan Se Tin (2010), Sistem Akuntansi pertanggungjawaban dibagi menjadi 3 (tiga) bagian yaitu: (a). Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional (traditionally responcibility accounting), yaitu akuntansi pertanggungjawaban yang menfokuskan pengendalian terhadap konsumsi sumber daya oleh responsible manajer. (b). Activity-based responsibility accounting, yaitu akuntansi pertanggungjawaban yang memfokuskan pengendalian terhadap aktivitas yang mengkonsumsi sumber daya. (c). Sistem biaya standar yaitu akuntansi manajemen tradisional menekankan pengendalian terhadap harga pokok penjualan (product cost). Dalam akuntansi pertanggungjawaban, pihak yang diberi wewenang harus melaporkan hasil kerja yang dicapainya yang disebut laporan pertanggungjawaban karena akuntansi pertanggungjawaban itu sendiri berawal dari adanya tugas, wewenang dan tanggung jawab dalam struktur organisasi. Pendelegasian wewenang itulah yang akan menimbulkan tanggung jawab kepada orang yang memberi wewenang. Sistem akuntansi memainkan peranan penting dalam mengukur kegiatan dan hasilnya juga dalam menentukan imbalan yang dapat diterima seseorang. Peranan ini disebut dengan pertanggungjawaban dan merupakan hal utama dalam pengendalian manajerial. Model pertanggungjawaban didefinisikan oleh empat unsur utama, yaitu: (1). Memberikan tanggung jawab. (2). Menetapkan ukuran kinerja atau benchmark. (3). Mengevaluasi kinerja. (4). Memberikan imbalan. Akuntansi pertanggungjawaban banyak dipakai oleh perusahaan dan badan usaha lainnya karena memungkinkan perusahaan untuk merekam seluruh aktivitas usahanya, kemudian mengetahui unit yang bertanggungjawab atas aktivitas tersebut, dan menentukan unit usaha mana yang tidak berjalan secara efisien. Adapun empat karakteristik sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001: 191), yaitu: (a). Adanya identifikasi Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 6 pusat pertanggungjawaban. (b). Standar yang ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. (c). Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dan anggaran. (d). Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan yang lebih tinggi. Konsep Dasar Akuntansi Pertanggungjawaban Konsep dasar akuntansi pertanggungjawaban lebih menunjukkan pada syarat-syarat yang harus dipenuhi dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Konsep dasar menurut Usry dan Hammer (1997: 454) adalah sebagai berikut: (1). Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas pengelompokan tanggung jawab (departemen-departemen) manajerial pada setiap tingkat dalam suatu organisasi, dengan tujuan membentuk anggaran bagi masingmasing departemen. Individu yang mengepalai pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan biaya-biaya menurut yang dapat atau tidak dapat dikendalikan oleh kepala departemen. (2). Titik awal dari sistem informasi akuntansi pertanggungjawaban terletak pada bagan organisasi dimana ruang lingkup wewenang telah ditentukan. Wewenang mendasari pertanggungjawaban biaya tertentu dan dengan pertimbangan serta kerjasama antar penyelia, kepala departemen atau manajer biaya tersebut dituangkan dalam anggaran perusahaan. (3). Setiap anggaran harus secara jelas menunjukkan biaya-biaya yang terkendali oleh personel yang bersangkutan. Bagan perkiraan harus disesuaikan supaya dapat dilakukan pencatatan atas beban terkendali atau yang dipertanggungjawabkan berdasarkan dalam cakupan wewenang yang dilimpahkan. Berdasarkan uraian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa konsep responsibility accounting (akuntansi pertanggungjawaban) mempunyai unsur-unsur antara lain: (a). Authority (wewenang). (b). Responsibility (tanggung jawab). (c). Accountability (tanggung gugat). Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban Setiap unit organisasi merupakan pusat pertanggungjawaban maka setiap pimpinan pusat pertanggungjawaban akan memberikan informasi baik berupa anggaran maupun laporan manajemen. Adapun yang menjadi manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran, sedangkan informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan alat pemotivasi manajer (Mulyadi, 2001: 174175). Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan tanggung jawab. Manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut Soekarno (2002: 35) adalah: (1). Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu yang relevan. (2). Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis. (3). Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya. Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut (Soekarno, 2002: 38): (a). Sebagai dasar penyusunan anggaran. (b). Alat penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban. (c). Untuk memotivasi manajer. Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan. Pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melaksanakan tindakan secara sadar dan bertujuan. Dalam sistem Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 7 penghargaan perusahaan, informasi akuntansi merupakan bagian yang penting, maka informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini: (1). Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. (2). Informasi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi melalui nilai penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur prestasi manajer. Jika struktur penghargaan sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi, manajer akan memperoleh kepuasan. Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan definisi-definisi para pakar tentang akuntansi pertanggungjawaban yang telah diuraikan sebelumnya, agar suatu penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan untuk menilai kinerja manajer maka harus memenuhi beberapa unsur sebagai berikut: (1). Struktur Organisasi dan Pusat Pertanggungjawaban. (a). Struktur Organisasi, Supomo (dalam Wahyuningsih, 2012) mengemukakan bahwa struktur organisasi merupakan alat pengendalian organisasi yang menunjukkan tingkat pendelegasian wewenang manajemen puncak dalam pembuatan keputusan kepada senior manajer dan manajer level menengah yang secara ekstrem dikelompokkan menjadi dua: Sentralisasi dan Desentralisasi. Menurut Handoko (1993: 169), struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap diantara fungsi-fungsi, atau posisi maupun orang-orang yang menunjukkan bagaimana hubungan diantaranya. Desentralisasi ditandai dengan sistem pendelegasian wewenang pengambilan keputusan dalam lingkungan organisasi dengan memberikan kesempatan kepada para manajer diberbagai jenjang operasi untuk membuat keputusan-keputusan kunci yang berhubungan dengan bidang pertanggungjawaban mereka (Samryn, 2001: 15). Struktur organisasi yang sesuai dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban adalah struktur yang memberikan peluang bagi bawahan untuk menjalankan otonomi (desentralisasi) dan dengan jelas memisahkan tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-masing bagian. Selain merupakan salah satu karakteristik dari akuntansi pertanggungjawaban, pusat pertanggungjawaban juga merupakan dasar untuk seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk mengendalikan organisasi jika strukturnya disusun secara rasional. Dengan kata lain, struktur organisasi merupakan syarat utama dalam penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban. Dua tipe struktur organisasi berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban, yaitu: (1). Organisasi Fungsional, merupakan bentuk organisasi yang biasanya dipakai oleh perusahaan besar yang ditandai dengan adanya jumlah karyawan yang sangat besar, spesialisasi kerja tinggi, wilayah kerja luas, serta komando yang tidak lagi berada pada suatu tangan pimpinan. Sistem akuntansi pertanggungjawaban fungsional menekankan pertanggungjawaban pada unit organisasi dan ukuran kinerja merupakan ukuran keuangan, Hansen dan Mowen (2004: 149). Hal ini menekankan perspektif keuangan. Sistem berdasarkan fungsi dikembangkan ketika kebanyakan perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil. Yang menjadi keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi. Sebagai contoh seorang manajer yang terampil dengan membawahi salah satu divisi dalam perusahaan akan lebih baik dan mampu dalam pengambilan suatu keputusan dibidangnya daripada manajer yang bertanggung jawab terhadap dua atau lebih divisi sekaligus. (2). Organisasi Unit Bisnis (Divisonal), dalam organisasi divisional, pembagian organisasi didasarkan pada divisidivisi, dibawah setiap divisi dibagi atas dasar fungsi. Manajer perusahaan bertanggungjawab atas perusahaan secara keseluruhan dan berwenang penuh mengambil keputusan investasi, Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 8 selanjutnya kepala divisi bertanggungjawab hanya untuk divisinya masing-masing. Pengukuran hasil kinerjanya berdasarkan biaya masing-masing divisi. (a). Pusat Pertanggungjawaban, Atkinson, et al (2001: 521) mengemukakan: “A responsibility center is an organization unit for which a manager is made responsible”. Adalah seorang manajer bertanggung jawab atas sebuah unit organisasi yang didelegasikan kepadanya. Jadi, seorang manajer wajib bertanggung jawab penuh atas unit organisasi yang dia pimpin terhadap aktivitas unit organisasinya serta terhadap penyiapan laporan kinerja. Pusat pertanggungjawaban menurut Sriwidodo (2010) ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit organisasi yang dipimpinnya. Pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengelola masukan (input) menjadi keluaran (output). Input dapat berupa bahan baku, tenaga kerja, atau berbagai jenis jasa lain. Semua bahan masukan diproses dalam pusat-pusat pertanggungjawaban. Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu sebagai berikut: (1). Pusat Biaya (Cost Center) merupakan segmen atau subdivisi dari suatu organisasi dimana manajernya hanya bertanggung jawab terhadap segala pengeluaran pada segmen tersebut. Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang mengolah masukan (input) yang diukur dalam nilai uang, namun output tidak diukur dengan cara yang sama. Berdasarkan hubungan masukan dan keluaran, pusat biaya dapat dibagi menjadi dua, yaitu: (a). Pusat biaya tehnik (engineered cost center). (b). Pusat biaya kebijakan (discreationary cost center). (2). Pusat Pendapatan (Revenue Center). (3). Pusat Laba (Profit Center). (4). Pusat Investasi (Investment Center). Klasifikasi Biaya Akuntansi Pertanggungjawaban, menurut Mulyadi (2001: 8) pengertian biaya dalam arti luas adalah pengorbanan sumber ekonomi, yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi atau yang kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Ada empat unsur pokok dalam definisi biaya tersebut: (1). Biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi. (2). Diukur dalam satuan uang. (3). Yang telah terjadi atau yang secara potensial akan terjadi. (4). Pengorbanan tersebut untuk tujuan tertentu. Informasi biaya yang dibutuhkan pihak manajemen hanya sebatas biaya yang terjadi dan berada dalam batasan tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban. Karena tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban hanya sebatas biaya yang dapat dikendalikan, maka harus ada pemisahan biaya atas dasar dapat tidaknya suatu biaya dikendalikan oleh manajer. Pemisahan biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali bagi seseorang sejak penetapan anggaran adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas batas-batas tanggung jawabnya. Demikian pula menurut Blocher dan Lin (2000: 96), biaya untuk pengendalian dapat diklasifikasikan menjadi: (a). Biaya terkendali (controllable cost). (b). Biaya tak terkendali (uncontrollable cost) Menurut Mulyadi (2001: 169) dalam bukunya yang berjudul “Akuntansi Manajemen” mengatakan bahwa suatu biaya tak terkendali dapat dirubah menjadi biaya yang terkendali melalui 2 (dua) cara, yaitu: (1). Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung. Biaya yang dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban dengan dasar yang sembarangan, tidak dapat dimintakan pertanggungjawaban kepada manajer yang bersangkutan sehingga biaya tersebut merupakan biaya yang tidak terkendali baginya. Untuk mengubahnya menjadi biaya yang terkendali, biaya tersebut harus dibebankan sedemikian rupa kepada pusat pertanggungjawaban tertentu sehingga dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer yang bersangkutan. (2). Dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, semua biaya yang Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 9 terkendalikan oleh manajer tingkat bawah akan dipandang terkendalikan juga oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang membawahinya. Kode adalah suatu rerangka (framework) yang menggunakan angka atau huruf atau kombinasi angka dan huruf untuk memberi tanda terhadap klasifikasi yang sebelumnya telah dibuat. Pemberian kode dapat memudahkan proses pencarian perkiraan yang dibutuhkan, pencatatan, pengklasifikasian, dan pelaporan data akuntansi. Ada beberapa cara yang digunakan dalam proses pengkodean antara lain dengan menggunakan angka, huruf atau kombinasi keduanya oleh karena biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkat manajemen, maka biaya-biaya tersebut harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkat-tingkat manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat pertanggungjawaban dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendali dan tidak terkendali. Dua cara yang dapat dilaksanakan dalam pemberian kode: (a).Metode kelompok (group code method). Sifat-sifat khusus dalam metode ini adalah sebagai berikut: (1). Posisi masing-masing angka mempunyai arti, dimana angka yang paling kiri adalah kode golongan perkiraan dan angka paling kanan adalah kode jenis rekening. X X X X X Kode Rekening Biaya Pusat Pertanggungjawaban Direksi Pusat Pertanggungjawaban Departemen Pusat Pertanggungjawaban Bagian Jenis Biaya Gambar 1 Arti Posisi Angka Dalam Kode Rekening Sumber: Mulyadi. Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat, dan rekayasa. Edisi Ketiga. Cetakan Pertama. Salemba Empat. Jakarta. 2001. Hal 198 (2). Setiap kode dalam perkiraan terdiri dari angka-angka yang sudah ditetapkan terlebih dahulu, dimana masing-masing angka mewakili jenis rekening. Dalam keadaan yang ideal, kode rekening pembantu biaya terdiri dari tujuan angka sehingga cara pemberian kodenya dapat digambarkan sebagai berikut: (a). Kode Blok (Block Code), kode yang diberikan kepada setiap klasifikasi tidak menggunakan urutan-urutan digit tetapi dengan memberikan satu blok nomer untuk setiap kelompok. Jadi disini, kode diberikan pada setiap kelompok yang dimulai dengan angka-angka tertentu juga merupakan satu blok nomer kode. Contoh: Tabel 1 Nomer Rekening Kode Blok a. b. c. d. e. Golongan Perkiraan Aktiva Utang Modal Pendapatan Biaya Nomor Rekening 100-109 200-299 300-399 400-499 500-599 Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 10 Sumber: Mulyadi. Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat, dan rekayasa. Edisi Ketiga. Cetakan Pertama. Salemba Empat. Jakarta. 2001. Hal 198 (b). Setsel Rekening Desimal, melalui cara ini, perkiraan ini diklasifikasikan menjadi golongan, kelompok, dan jenis rekening. Masing-masing berjumlah maksimal 10. Seperti kelompok golongan maupun jenis perkiraan diberi nomer kode mulai dari 0 sampai 9. (3). Laporan Pertanggungjawaban, sistem pelaporan diperlukan dalam penilaian prestasi karena dapat memantau kinerja masing-masing pusat pertanggungjawaban. Biasa disebut juga sebagai laporan kinerja atas perannya dalam penilaian kinerja manajer. Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak intern organisasi perusahaan maupun untuk pihak ekstern perusahaan. Bagi pihan intern, Informasi akuntansi sangat diperlukan untuk mengetahui hasil kerja dari para manajer. Laporan pertanggungjawaban merupakan produk akhir yang dihasilkan oleh sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pengertian laporan pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001: 182): “Laporan pertanggungjawaban merupakan suatu alat yang merunut informasi pendapatan dan atau biaya ke manajer yang memiliki posisi terbaik untuk menjelaskan penyebab terjadinya penyimpangan dan mampu merencanakan tindakan untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi”. Laporan pertanggungjawaban berisi perbandingan antara rencana kerja yang tertuang dalam anggaran dengan pelaksanaan sesungguhnya. Dengan laporan pertanggungjawaban, atasan dapat mengetahui sampai seberapa jauh pelaksanaan tugas-tugas yang didelegasikan kepada bawahan dengan membandingkannya dengan anggaran. Laporan pertanggungjawaban dalam akuntansi pertanggungjawaban disusun secara periodik dan lebih terarah pada kemampuan para manajer dalam mengendalikan biaya sesuai dengan wewenang dan tingkatan manajemen dalam rangka penilaian kinerja. Penilaian Kinerja Manajemen Mulyadi (2001:415) mengutip pendapat dari Siegel et al yang mengemukakan bahwa “Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya”. Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam organisasi. Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Penilaian kinerja menurut Anderson dan Sollenberger (1992: 5) yaitu: “Performance evaluation is comparing actual performance with plans and providing feedback for future planning and control”. Jadi dapat dikatakan bahwa penilaian kinerja yang dilakukan manajemen adalah menilai atau mengevaluasi hasil kerja para karyawannya dengan membandingkan hasil aktual dengan rencana dan sasaran yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi sebatas wewenang dan tanggung jawab masing-masing karyawan. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan (Sriwidodo, 2010). Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektivitas dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan, antara Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 11 output yang dihasilkan dengan besarnya input yang digunakan. Sedangkan efektivitas adalah hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Dan ekonomis dimaksudkan sebagai penggunaan sumber dana yang seminimal mungkin. Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran. Manfaat penilaian kinerja bagi manajemen menurut Mulyadi (2001: 416) adalah untuk: (a). Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. (b). Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan. (c). Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.(d). Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. (e). Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada karyawan, baik berupa kompensasi langsung, tidak langsung maupun berupa kompensasi non keuangan. Kompensasi langsung yaitu pembayaran langsung seperti gaji atau upah pokok, honorarium lembur dan hari libur, pembagian laba, pembagian saham, dan berbagai bonus lain yang didasarkan atas kinerja karyawan. Penghargaan non keuangan dapat berupa sesuatu yang ekstra yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan seperti ruang kerja istimewa, peralatan kantor istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa, dan sekretaris pribadi. Tahapan Penilaian Kinerja Tahapan penilaian kinerja manajemen menurut Mulyadi (2001: 420) ada dua tahapan, yaitu: (a). Tahapan persiapan, terdiri dari tiga tahap: (1). Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab. (2). Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. (3). Pengukuran kinerja sesungguhnya. (b). Tahapan penilaian, terdiri dari tiga tahap: (1). Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan suatu sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. (2). Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar. (3). Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. METODOLOGI PENELITIAN Jenis Penelitian dan Gambaran dari Objek Penelitian Dalam penelitian ini, pendekatan yang digunakan adalah pendekatan kualitatif deskriptif yaitu suatu pendekatan penelitian yang menggunakan data berupa kalimat tertulis atau lisan, perilaku, fenomena, peristiwa-peristiwa, pengetahuan atau obyek. Pendekatan kualitatif menurut Sugiyono (2005: 1) didefinisikan sebagai metode penelitian yang digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiah, dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, teknik pengumpulan data dilakukan secara gabungan, analisa, dan bersifat induktif. Dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan pada makna daripada generalisasi. Pendekatan kualitatif deskriptif adalah pendekatan yang membahas secara global mengenai segala sesuatu yang berhubungan dengan obyek permasalahan. Pendekatan ini digunakan karena penelitian ini bertujuan untuk menganalisis akuntansi pertanggungjawaban sebagai salah satu alat untuk menilai kinerja manajer menurut pemahaman, pemikiran, dan persepsi penulis tanpa melakukan suatu pengujian metode statistik. Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan sebagaimana adanya tanpa dipengaruhi dengan sengaja atau Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 12 dimanipulasi dengan eksperimen atau tes, sehingga data yang diperoleh lebih bersifat deskriptif. Sumber Data dan Teknik Pengumpulan Data (1). Data Primer, merupakan data yang diperlukan dalam penelitian ini adalah wawancara secara langsung dilapangan guna memperoleh data intern PT. Nilam Port Terminal Indonesia. (2). Data Sekunder, penulis juga menggunakan data sekunder yang berupa laporan anggaran, beberapa arsip perusahaan, dan dokumen-dokumen lain. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah sebagai berikut: (1). Wawancara Pengumpulan data melalui wawancara dilakukan dengan tanya jawab secara langsung dengan bagian-bagian atau pihak yang terkait seperti Manajer Usaha, Manajer Administrasi, Asisten Manajer, dan karyawan lain yang mendukung jalannya kegiatan perusahaan. Di bawah ini adalah beberapa pertanyaan yang diajukan: (a). Bagaimana pendapat anda mengenai struktur organisasi yang ada di perusahaan ini? (b). Apakah semua karyawan di perusahaan ini sudah melakukan pekerjaan sesuai bidang yang dibawahinya? (c). Bagaimana pendapat anda mengenai penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban di perusahaan ini? (d). Apa saja kendala-kendala yang seringkali timbul dalam pelaporan pertanggungjawaban manajemen dari suatu pihak (departemen) terhadap pihak (departemen) yang lain? Dan atau departemen bawah kepada departemen di atasnya? (e). Apakah yang biasa dilakukan perusahaan untuk mengapresiasi kinerja karyawan untuk hasil terbaik yang dilakukan? (2). Dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data penelitian dengan menggunakan dokumen-dokumen dari catatancatatan yang ada didalam organisasi/ perusahaan yang menjadi obyek penelitian. Data-data itu meliputi: (a). Company Profile. (b). Anggaran Biaya. (c). Laporan pertanggungjawaban biaya pada manajemen perusahaan pada PT. Nilam Port Terminal Indonesia. Satuan Kajian Satuan kajian antara lain adalah: (1). Struktur Organisasi. (2). Sistem Anggaran. (3). Klasifikasi Kode Rekening. (4). Laporan Pertanggungjawaban Anggaran. (5). Kinerja Manajemen. Teknik Analisis Data Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis dengan metode kualitatif yang dijelaskan dengan cara deskriptif, yaitu dilakukan dengan cara menginterpretasikan dan menjelaskan data-data yang ada (Narbuko dan Ahmadi, 1997: 44). Dalam penelitian kualitatif, teknik analisis data lebih banyak dilakukan bersamaan dengan pengumpulan data. Adapun langkah-langkah yang digunakan dalam menganalisis data adalah sebagai berikut: (1). Menganalisis struktur organisasi dan uraian tugas dalam hal pelimpahan tugas, wewenang dan tanggung jawab. (2). Menganalisis bagaimana proses penyusunan anggaran dan pemanfaatannya. (3). Menganalisis klasifikasi kode rekening dan pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali. (4). Menganalisis bentuk laporan pertanggungjawaban yang sudah dimiliki perusahaan dan pemanfaatannya dalam evaluasi kinerja. (5). Membuat kesimpulan dan saran. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Klasifikasi Biaya dan Kode Rekening Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 13 Dalam menilai suatu kinerja manajemen terutama dalam hal keuangan, perlu adanya pemisahan antara biaya terkendali dan yang tidak terkendali. Pengklasifikasian biaya ini, menjadi biaya terkendali dan yang tidak terkendali sangat penting dalam akuntansi pertanggungjawaban karena tidak semua biaya dapat dikendalikan oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Penilai kinerja tersebut dapat terlihat dari bagaimana masing-masing manajer mampu mempertanggungjawabkan biaya yang terjadi sebatas yang dapat dikendalikan saja. Pada PT. Nilam Port Terminal Indonesia kedua hal diatas belum terlihat penerapannya, baik dalam pemisahan jenis biaya terkendali dan yang tidak terkendali, maupun dalam pemberian nomer kode rekening, walaupun secara umum perusahaan sudah cukup memadai dengan pengelompokan masing-masing perkiraan berdasarkan jenisnya yaitu asset, hutang, modal, pendapatan dan biaya, namun berdasarkan penomerannya maupun pemisahan jenis biaya Nampak sekali belum diterapkan. Proses Penyusunan Anggaran Pada PT. Nilam Port Terminal Indonesia, penetapana anggaran biaya untuk kegiatan yang sedang maupun akan dikerjakan, diawali dari memo yang diberikan oleg general manager kepada bagian keuangan (budgeting) untuk memberikan instruksi kepada tiap-tiap manajer bagian untuk menyusun dan mengajukan RAB (Rancangan Anggaran Biaya) tiap-tiap bagiannya kepada bagian budgeting tersebut, hal ini biasanya dilaksanakan setiap bulan oktober setiap tahunnya. Setelah pada akhirnya RAB yang dibuat sudah sesuai dengan tujuan dan kriteria perusahaan, budgeting akan mengumpulkan dan menyerahkan RAB dari tiap-tiap manajer bagian tersebut kepada general manager, yang nantinya general manager akan mempresentasikan RAB yang sudah disusun tersebut kepada jajaran Direksi (Direktur). Setalah mendapat persetujuan dari direktur, general manager akan mengembalikan RAB yang sudah disetujui itu dalam bentuk anggaran biaya kepada bagian budgeting yang kemudian diserahkan kepada masing-masing bagian untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan sesuai dengan yang ada pada anggaran biaya tersebut. Tujuan disusunnya anggaran adalah untuk membantu direktur mengetahui jumlah dana yang dibutuhkan dalam kegiatan perusahaan baik internal maupun eksternal sebagai alat bantu direktur untuk mencegah terjadinya penyimpangan yang mungkin terjadi terhadap penggunaan dana perusahaan. Tabel-tabel berikut merupakan bentuk anggaran dari PT. Nilam Port Terminal Indonesia, tabel anggaran forecast produksi periode januari-desember 2012 (tabel 1) dan tabel anggaran penerimaan/biaya periode januari-desember 2012 (tabel 2) yang kemudian berdasarkan anggaran yang telah dibuat tersebut akan dibandingkan dengan realisasinya diakhir periode untuk mendapatkan prosentase tingkat efektifitas kinerja manajemen di PT. Nilam Port Terminal Indonesia. Laporan Pertanggungjawaban Laporan pertanggungjawaban merupakan tolak ukur untuk melakukan penilaian kinerja bagi manajemen, karena dari laporan pertanggungjawaban dapat diketahui informasi mengenai hasil yang telah dicapai dari tiap bagian. Evaluasi hasil kinerja dapat dilakukan dengan membandingkan hasil pengukuran kinerja yang di buat tiap bulan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Laporan pertanggungjawaban pada PT. Nilam Port Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 14 Terminal Indonesia disusun oleh bagian keuangan yang diperoleh dengan mengumpulkan bukti-bukti transaksi dari masing-masing laporan pertanggungjawaban dari tiap bagian yang nantinya akan dibuat secara keseluruhan untuk kemudian diserahkan kepada general manager. Masih menurut manajer keuangan, pelaporan pertanggungjawaban manajemen antara satu bagian kepada bagian lainnya yang berkaitan atau kepada bagian diatasnya sangat membantunya dalam merekap seluruh biaya dan kegiatan yang berkaian dengan perusahaan baik didalam maupun diluar perusahaannya. Penilaian Kinerja Berdasarkan fungsinya, penilaian kinerja dalam akuntansi pertanggungjawaban diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan. Sistem penilaian kinerja sebaiknya dilakukan oleh manajemen dalam mendukung proses perencanaan dan pengambilan keputusan serta digunakan sebagai dasar manajemen seandainya terjadi penyimpangan. Dalam melakukan penilaian kinerja, pihak manajemen harus menetapkan batas wewenang, tanggungjawab serta criteria atau tolok ukur yang digunakan dalam menilai criteria tercermin dalam bentuk laporan pertanggungjawaban. Berdasarkan pernyataan manajer personalia (HRD) diatas dapat dikatakan penilaian kinerja yang dilakukan oleh PT. Nilam Port Terminal Indonesia melingkupi banyak hal yang semuanya saling berkaitan antara satu bagian dengan bagian lainnya, antara kegiatan didalam maupun diluar perusahaan. Sehingga dengan pentingnya kinerja satu bagian saja yang dapat mempengaruhi bagian lainnya, maka perlu adanya persaingan yang positif antar bagian demi mendapat hasil yang lebih baik. Pembahasan Didasarkan pada hasil penelitian diatas, maka diketahui gambaran keadaan yang sesungguhnya pada PT. Nilam Port Terminal Indonesia dengan penyusunan dan pelaksanaan anggaran dan laporan pertanggungjawabannya. Oleh karena itu, untuk mendapatkan tingkat efektifitas yang lebih baik pada PT. Nilam Port Terminal Indonesia, maka perlu pembahasan yang lebih kepada: (1). Adanya bentuk struktur organisasi yang baik yang dapat menetapkan secara tegas dan jelas wewenang dan tanggung jawab tiap tingkatan manajemen. (2). Penggolongan biaya dan pemberian kode rekening. (3). Penyusunan anggaran yang lebih jelas maksud dan tujuannya. (4). Laporan pertanggungjawaban yang lebih dapat dipertanggungjawabkan ditiap tingkatan manajemennya. Analisis Struktur Organisasi Struktur organisasi yang baik salah satu manfaatnya adalah akan membantu tiap-tiap bagian pada batas wewenang dan tanggung jawabnya disuatu perusahaan. Dapat dikatakan struktur organisasi yang baik apabila dapat menggambarkan dengan jelas baik tugas, wewenang maupun tanggung jawab tiap bagian atau unit-unit organisasi yang ada dalam perusahaan. Diharapkan dengan adanya batasan-batasan tersebut maka tidak terjadi adanya tanggung jawab ganda dan wewenang yang simpang siur dalam pengerjaan tugas. Sehingga semua bagian dapat lebih focus dalam mengendalikan pekerjaannya. PT. Nilam Port Terminal Indonesia dalam struktur organisasinya menerapkan system desentralisasi, sehingga membuat adanya pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang semakin besar pada tingkatan manajemen yang lebih rendah. Akan tetapi, apabila berdasarkan konsep azkuntansi pertanggungjawaban, diperlukan adanya struktur organisasi yang Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 15 menunjukan kodefikasi pusat pertanggungjawaban secara rinci membuat struktur organisasi tersebut lebih jelas aliran wewenang dan tanggung jawabnya. Analisis Klasifikasi dan Kode Rekening Biaya Pemisahan antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali juga sangat penting untuk menetapkan pusat pertanggungjawaban yang bertanggung jawab atas realisasi dan penyimpangan dari suatu anggaran. Manajemen dapat mengetahui dimana biaya terjadi dan siapa yang harus bertanggung jawab atas realisasi dan penyimpangan yang mungkin terjadi terhadap suatu anggaran. Pada PT. Nilam Port Terminal Indonesia belum melakukan atau menerapkan pengklasifikasian biaya antara biaya terkendali dan tidak terkendali, seperti yang terlihat pada tabel 2 hal 60 karena belum ada pengklasifikasian antara biaya terkendali dan tidak terkendali tentang anggaran biaya. Berkaitan dengan penjelasan sebelumnya, hal ini akan mempersulit manajemen menelusuri siapa yang bertanggung jawab bila terjadi penyimpangan anggaran dan juga berakibat lemahnya pengendalian karena pertanggungjawaban yang tidak jelas. Tabel 6 Usulan Klasifikasi Biaya Terkendali dan Biaya Tidak Terkendali PT. Nilam Port Terminal Indonesia Biaya Terkendali Biaya Tidak Terkendali Biaya BBM untuk Operasional Corrective Unplan Biaya Pengadaan Stok Gudang Biaya Rekruitment Biaya Gaji Biaya Rumah Tangga Biaya Kesehatan Perlengkapan Kantor Biaya Langsung Biaya Asuransi Alat Biaya Training Internal Sumber: data intern PT. Nilam Port Terminal Indonesia yang telah diolah. Dalam akuntansi pertanggungjawaban, selain pengklasifikasian biaya perlu juga adanya kodefikasi terhadap setiap rekening biaya. Karena pemberian kode rekening juga mendukung klasifikasi biaya yang berfungsi memudahkan dalam penelusuran terhadap manajemen yang seharusnya bertanggung jawab apabila terjadi penyimpangan biaya. Penggunaan kode rekening akan menunjukkan jenis biaya dan tempat biaya sehingga mempercepat pemberian informasi penyajian data keuangan. Untuk lebih memudahkan manajemen dalam mempertanggungjawabkan realisasi anggarannya, berikut usulan yang diberikan berupa kode rekening untuk PT. Nilam Port Terminal Indonesia. Selain itu juga untuk memudahkan dalam pengawasan dan pengendalian biaya, hendaknya setiap tingkatan manajemen memiliki kode rekening yang berbeda. X . XXXX . X . XX . XX Kode kelompok rekening biaya Kode pusat pertanggungjawaban Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 16 Klasifikasi biaya terkendali/tidak Kode jenis biaya Kode rincian biaya Gambar 5 Usulan Kode Rekening PT. Nilam Port Terminal Indonesia Keterangan: (a). Kode kelompok rekening biaya menunjukan kelompok rekening untuk biaya yang di mulai dengan angka 5. (b). Klasifikasi biaya menunjukkan apakah biaya termasuk biaya terkendali (kode 1) atau tidak terkendali (kode 2). (c). Kode rincian biaya hanya terjadi pada saat pembagian jenis biaya. Kode rekening biaya dapat diidentifikasi apabila perusahaan telah menetapkan kode pusat pertanggungjawaban yang menunjukan tingkat organisasi mulai bagian yang paling atas hingga bagian paling bawah yang mana pada PT. Nilam Port Terminal Indonesia pengkodefikasian ini masih belum diterapkan. Analisis Sistem Anggaran Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai alat pengendalian dan evaluasi kinerja sama halnya dengan anggaran, anggaran digunakan sebagai pedoman kerja yang mempunyai tujuan untuk mem bantu dalam kegiatan pengendalian yang pada akhirnya juga akan memudahkan perusahaan dalam pencapaian tujuan perusahaan itu sendiri. Sistem pengajuan anggaran seperti ini sering kita dengar dengan metode bottom up budgeting, yang dapat dilihat berdasarkan alur yang dimulai dari manajer tingkat bawah naik ke pimpinan atas (general manager) yang kemudian naik lagi ke jajaran direksi (direktur). Selain itu juga, PT. Nilam Port Terminal Indonesia menggunakan metode top down budgeting, hal ini dapat dilihat dari peran direktur dalam penetapan anggaran untuk kegiatan-kegiatan perusahaan dengan pedoman dan kebijakan penyusunan yang telah disepakati. Anggaran merupakan alat bagi perusahaan untuk mengkomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh tingkatan manajemen, untuk itu koordinasi dan partisipasi dari seluruh tingkatan manajemen sangat dibutuhkan dalam penyusunan anggaran. Dalam hal ini, fungsi manajer beberapa bagian yang ada pada PT. Nilam Port Terminal Indonesia sebagai pusat pertanggungjawaban bagi manajemennya belum terlaksana sepenuhnya oleh semua manajer karena proses penyusunan anggaran sebagai bentuk dari partisipasi semua manajer sesuai bagiannya masih belum dijalankan dan lebih mempercayakan tugas penyusunan anggaran tersebut pada manajer bagian keuangan dan manajer teknik saja. Dalam menetapkan anggarannya pun perusahaan masih belum sepenuhnya melibatkan manajer pusat pertanggungjawaban dari tiap bagian. Hendaknya seluruh pusat pertanggungjawaban ikut dilibatkan dalam penetapan anggaran untuk bagian yang terkait karena dengan adanya partisipasi tiap manajer bagian dalam penetapan anggaran akan lebih memotivasi para manajer pusat pertanggungjawaban mencapai tingkat anggaran yang telah disepakati dan mereka lebih bertanggungjawab atas apa yang telah ditetapkannya tersebut. Sejauh ini manajer administrasi/ keuangan yang paling berperan dalam penyusunan laporan pertanggungjawaban, dengan bentuk laporan yang singkat dan sederhana seperti pada tabel 4 halaman 60 tersebut kurang menunjukkan secara jelas siapa yang berhak Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 17 bertanggungjawab terhadap masing-masing biaya yang ada. Berikut ini adalah usulan bentuk laporan pertanggungjawaban yang sesuai dengan akuntansi pertanggungjawaban dimana terdapat pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali. Dengan pelaporan yang menunjukkan penyusunan mulai dari tingkat paling atas ke tingkat yang paling bawah, memfokuskan bentuk pelaporan dari tiap bagian manajer dan beberapa bagian yang terkait. Tabel 8 Contoh Usulan Anggaran Biaya PT. Nilam Port Terminal Indonesia Keterangan Anggaran 1. Direktur XXX 2. General Manager XXX 3. Manajer Keuangan XXX 4. Manajer Personalia (HRD) XXX 5. Manajer Operasional XXX 6. Manajer Teknik XXX TOTAL XXXX Asal mula biaya para manajer pada tabel diatas akan ditunjukkan pada rincian biaya tabel-tabel dibawah ini. Tabel 8,9,10 dan 11 merupakan contoh usulan untuk pengajuan anggaran untuk beberapa bagian yang terkait, dan untuk bagian-bagian lainnya yang serupa dapat dibuat menyerupai tabel-tabel tersebut. Kode Rekening 5.1100.1.01.00 5.1100.1.02.00 5.1100.1.03.00 5.1100.1.00.00 5.1100.1.00.00 5.1100.1.00.00 5.1100.1.00.00 Tabel 9 Contoh Usulan Anggaran Biaya General Manager Tahun 2012 Keterangan Jumlah Biaya (Rp) Biaya Terkendali Biaya Langsung 6.564.288.000 Biaya Gaji 438.672.000 Administrasi Kantor 6.000.000 Biaya Manajer Keuangan 1.142.233.584 Biaya Manajer Personalia 347.250.000 Biaya Manajer Operasional 4.636.558.183 Biaya Manajer Teknik 1.353.714.438 Jumlah Biaya Terkendali 14.488.716.205 Biaya Tidak Terkendali Biaya Manajer Teknik 3.114.006.390 Jumlah Biaya Tidak Terkendali 3.114.006.390 Jumlah Biaya General Manager 17.602.722.595 Sumber: data intern PT. Nilam Port Terminal Indonesia yang telah diolah. Tabel 10 Contoh Usulan Anggaran Biaya Manajer Keuangan Tahun 2012 Kode Rekening Keterangan Jumlah Biaya (Rp) Biaya Terkendali Biaya Gaji (Tidak Langsung) 5.1110.1.01.00 520.923.000 5.1100.2.00.00 Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 5.1110.1.02.00 5.1110.1.03.00 5.1110.1.04.00 5.1110.1.05.00 5.1110.1.06.00 5.1110.1.07.00 Biaya Gaji (Langsung) Administrasi Kantor Biaya Pajak, KIR, Organda QMR Expence Jasa External Umum Asuransi Alat Jumlah Biaya Terkendali 18 4.809.600.000 6.000.000 149.006.000 115.350.000 53.500.000 515.549.094 6.116.481.594 Biaya Tidak Terkendali Biaya Rumah Tangga 317.575.000 5.1110.2.01.00 Biaya Renovasi 38.700.000 5.1110.2.02.00 Jumlah Biaya Tidak Terkendali 356.275.000 Jumlah Biaya Manajer Keuangan 6.472.756.594 Sumber: data intern PT. Nilam Port Terminal Indonesia yang telah diolah. Tabel 11 Contoh Usulan Anggaran Biaya Manajer Personalia (HRD) Tahun 2012 Kode Rekening Keterangan Jumlah Biaya (Rp) Biaya Terkendali Biaya Gaji 5.1120.1.01.00 575.757.000 Administrasi Kantor 5.1120.1.02.00 6.000.000 Biaya Tunjangan Kesehatan 5.1120.1.03.00 206.500.000 Biaya Training Internal 5.1120.1.04.00 9.000.000 Jumlah Biaya Terkendali 797.257.000 Biaya Tidak Terkendali Biaya Rekruitment 125.750.000 Jumlah Biaya Tidak Terkendali 125.750.000 Jumlah Biaya Manajer Personalia 923.007.000 Sumber: data intern PT. Nilam Port Terminal Indonesia yang telah diolah. 5.1120.2.01.00 Kode Rekening 5.1130.1.01.00 5.1130.1.02.00 5.1130.1.03.00 5.1130.1.04.00 5.1130.1.05.00 5.1130.2.01.00 Tabel 12 Contoh Usulan Anggaran Biaya Manajer Operasional Tahun 2012 Keterangan Jumlah Biaya (Rp) Biaya Terkendali Biaya Gaji 329.004.000 Administrasi Kantor 6.000.000 Biaya Fuel HeadTruck 910.817.261 Biaya Fuel RTG 3.407.495.022 Biaya Pengadaan Program 115.020.900 Jumlah Biaya Terkendali 4.768.337.183 Biaya Tidak Terkendali Entertainment Operation Jumlah Biaya Tidak Terkendali 197.225.000 197.225.000 Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 19 Jumlah Biaya Manajer 4.965.562.183 Operasional Sumber: data intern PT. Nilam Port Terminal Indonesia yang telah diolah. Kode Rekening 5.1140.1.01.00 5.1140.1.02.00 5.1140.1.03.00 5.1140.1.04.00 Tabel 13 Contoh Usulan Anggaran Biaya Manajer Teknik Tahun 2012 Keterangan Jumlah Biaya (Rp) Biaya Terkendali Biaya Gaji 329.004.000 Administrasi Kantor 6.000.000 Pengadaan Stok Gudang 1.264.214.438 Inspeksi Tahunan 83.500.000 Jumlah Biaya Terkendali 1.682.718.438 Biaya Tidak Terkendali Corrective Maintenance 2.830.914.900 5.1140.2.01.00 Corrective Unplan 283.091.490 5.1140.2.02.00 Jumlah Biaya Tidak Terkendali 3.114.006.390 Jumlah Biaya Manajer Teknik 4.796.724.828 Sumber: data intern PT. Nilam Port Terminal Indonesia yang telah diolah. Analisis Laporan Pertanggungjawaban dan penilaian kinerja Laporan ini nantinya akan dijadikan dasar bagi manajemen tingkat yang lebih tinggi untuk menilai kinerja masing-masing manajer menengah dan manajer bawah. Laporan pertanggungjawaban dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban disusun secara periodik atau tergantung pada kebijakan perusahaan dan lebih terarah pada kemampuan manajer dalam mengendalikan biaya sesuai dengan wewenang dan tingkatan manajemen dalam rangka penilaian kinerja. Laporan pertanggungjawaban biaya harus dengan jelas membedakan antara biaya terkendali dan tidak terkendali karena penilaian kinerja dapat didasarkan atas biaya yang dapat dikendalikan oleh seorang manajer pusat pertanggungjawaban, selain itu perlu dicantumkan kode rekening untuk bisa menjelaskan tempat terjadinya biaya. Manajer tiap bagian wajib menyerahkan bukti-bukti pembayaran atau penggunaan dana perusahaan untuk aktivitas perusahaan kepada manajer Keuangan kemudian manajer keuangan akan membukukannya dalam bentuk laporan pertanggungjawaban per tahun untuk diserahkan kepada General Manager dan Direktur perusahaan sebagai pedoman untuk menilai kinerja tiap-tiap pusat pertanggungjawaban. Hal ini sangat rentan sekali terjadi penyimpangan karena kurangnya rasa tanggung jawab terhadap apa yang seharusnya menjadi tugas masing-masing pusat pertanggungjawaban. Laporan pertanggungjawaban yang dibuat selain harus memuat anggaran, realisasi dan selisih juga harus memuat kode rekening, hal ini dilakukan karena selain sesuai sistem akuntansi pertanggungjawaban juga memudahkan dalam penilaian kinerja tiap bagian. Kinerja suatu perusahaan diukur dengan membandingkan antara hasil sesungguhnya dengan anggaran yang ditetapkan, hal ini berdasarkan sistem akuntansi pertanggungjawaban fungsional. Dalam hal ini manajer diminta untuk bertanggung jawab sebatas biaya yang dapat dikendalikannya Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 20 Laporan pertanggungjawaban yang belum menerapkan kualifikasi biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali membuat sulitnya proses pengendalian dan penilaian kinerja. Dengan demikian, elemen-elemen akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan oleh perusahaan belum dapat digunakan sebagai alat penilaian kinerja yang memadai. Penilaian kinerja keuangan atau anggaran pusat pertanggungjawaban menggunakan tolak ukur bahwa suatu bagian dikatakan mempunyai kinerja yang baik apabila mampu menggunakan atau merealisasikan anggaran sesuai dengan standar yang ditetapkan sebelumnya. PENUTUP Simpulan Berdasarkan analisis dan pembahasan yang telah diuraikan, dapat disimpulkan bahwa penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada PT. Nilam Port Terminal Indonesia sudah cukup memadai walaupun masih ada sedikit kekurangan. (1). Struktur Organisasi yang ditetapkan pada PT. Nilam Port Terminal Indonesia sudah cukup baik karena telah menunjukkan aliran pertanggungjawaban dari pimpinan paling atas ke pimpinan paling bawah serta terdapat pembagian tugas maupun pemisahan fungsi secara tegas dan jelas. (2). Klasifikasi Biaya dan Kode Rekening Biaya yang dilakukan PT. Nilam Port Terminal Indonesia belum dapat memenuhi konsep akuntansi pertanggungjawaban secara sempurna karena belum terdapat klasifikasi atas biaya terkendali dan tidak terkendali pada laporan pertanggungjawaban biaya. (3). Sistem Anggaran biaya yang diterapkan yaitu dengan menggunakan metode penyusunan anggaran Bottom up budgetting, ditunjukkan adanya alur yang bergerak dari bawah ke atas dari proses pengajuan usulan anggaran oleh manajer bagian kepada General Manager untuk penyusunan anggaran pendapatan maupun anggaran biaya. (4). Sistem Laporan Pertanggungjawaban dan Penilaian Kinerja (a). Penerapan laporan pertanggungjawaban pada PT. Nilam Port Terminal Indonesia masih jauh dari konsep laporan akuntansi pertanggungjawaban yang benar. (b). Penilaian kinerja dilakukan dengan melihat selisih antara biaya yang dianggarkan dengan biaya yang direalisasikan mulai dari laporan pertanggungjawaban proyek yang sedang dikerjakan hingga ke jenjang yang lebih tinggi. Saran Berdasarkan masalah-masalah yang ada, berikut ini akan diberikan usulan dan saran yang bermanfaat bagi perusahaan dalam menerapkan sistem pelaporan akuntansi pertanggungjawaban untuk memudahkan dalam menilai kinerja manajemen: (1). Penyusunan struktur organisasi perusahaan harus menunjukkan kode pusat-pusat pertanggung jawaban agar diketahui dengan lebih jelas siapa yang bertanggung jawab atas tugas dan wewenang pada tiap-tiap unit organisasi. (2). Perlu adanya pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali dalam pengkodefikasian rekening, sistem anggaran dan laporan pertanggungjawaban sehingga memudahkan manajemen perusahaan dalam pengendalian biaya dan melihat siapa yang bertanggung jawab apabila terjadi penyimpanganpenyimpangan. (3). Dalam menyusun anggaran akan lebih baik jika wakil dari semua pusat pertanggungjawaban diikutsertakan dalam proses penyusunannya agar tiap-tiap pusat pertanggungjawaban ikut bertanggung jawab atas apa yang yang telah ditetapkan. (4). Laporan pertanggungjawaban hendaknya dibuat secara rinci berdasarkan tiap bagiannya sesuai dengan yang ada dianggaran, sehingga nantinya manajemen dapat melihat selisih antara yang dianggarkan dengan realisasinya, dan dapat menilai kinerja masing-masing bagian terutama bila adanya penyimpangan-penyimpangan yang terjadi. Selain itu juga, karena kegiatan usaha perusahaan yang lebih banyak dilakukan di luar perusahaan sehingga bentuk penilaian kinerja Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013) 21 masing-masing bagian terutama bagian teknik/ operasional tidak hanya seputar anggaran, realisasi dan selisih biayanya saja, akan tetapi juga dilihat berdasarkan non keungannya, maka perlu juga dibuat laporan dari kedisiplinan dan ketepatan pekerja dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai target yang ada sebagai bagian dari laporan pertanggungjawaban. DAFTAR PUSTAKA Anderson, L. K. dan H. M. Sollenberger. 1992. Manajerial Accounting. 8th ed. South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio. Atkinson, A. A., R. D. Banker, R. S. Kaplan, dan S. M. Young. 2001. Management Accounting. 3rd ed. Prentice Hall International, Inc. Blocher, E. J., K. H. Chen, dan T. W, Lin. 2000. Manajemen Biaya. Terjemahan. Salemba Empat. Jakarta Handoko, T. T. 1993. Manajemen. Edisi Kedua. Penerbit BPFE. Yogyakarta. Hansen, D. R., dan M. M. Mowen. 2004. Akuntansi Manajemen. Edisi Ketujuh. Terjemahan. Buku I dan II. Salemba Empat. Jakarta. Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Edisi Ketiga. Cetakan pertama. Salemba Empat. Jakarta. Samryn, L. M. 2001. Akuntansi Manajerial: Sebuah Pendekatan Replikasi. Cetakan Pertama. PT. Raja Grafindo Persada. Jakarta. Soekarno, E. 2002. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi Pertama. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Sriwidodo, U. 2010. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Penilaian Kinerja Manajer. http://ejournal.unisridigilib.ac.id/index.php/ Akuntansi/article/view/150/118. Diakses tanggal 17 april 2013. Usry, M. F dan L. H. Hammer. 1997. Auntansi Biaya: Perencanaan dan Pengendalian. Terjemahan. Edisi Kesepuluh. Penerbit Erlangga. Jakarta. Wahyuningsih, E. S. 2012. Struktur Organisasi Dalam Hubungannya Antara Pertisipasi Penyusunan Anggaran Dengan Kinerja Managerial. http://eprints.unisbank.ac.id/cgi/search/simple?q=endang+sri+wahyuningsih&_action_search=S earch&_action_search=Search&_order=bytitle& basic_srchtype=ALL&_satisfyall=ALL. Diakses tanggal 17 April 2013. Viyanti dan Se Tin. 2010. Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian Manajemen Terhadap Penilaian Prestasi Kinerja. http://cls.maranatha.edu/khusus/ojs/index.php/maksi/article/view/614/593. Diakses tanggal 16 April 2013.
