43 BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN Pengelolaan SDM yang

43
BAB 4
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Pengelolaan SDM yang dilaksanakan dengan baik di perusahaan dapat
mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Untuk itu, perlu dilakukan audit operasional
atas fungsi SDM di perusahaan, agar dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam
melaksanakan fungsi manajemen SDM di perusahaan.
Ruang lingkup audit operasional atas SDM pada PT Takenaka Indonesia meliputi
penyelenggaraan fungsi-fungsi dan aktivitas SDM. Untuk itu, perlu dilaksanakan survei
pendahuluan terlebih dahulu untuk mendapatkan bukti dalam menilai aspek 3E
(Ekonomis, Efisiensi dan Efektivitas) yang ada di perusahaan.
4.1
Survei Pendahuluan (Preliminary Survey)
Tahap survei pendahuluan merupakan tahap awal yang harus dilaksanakan oleh
seorang auditor dalam melaksanakan audit operasional dalam menilai aktivitas
yang dilaksanakan oleh suatu unit bisnis. Tujuan dari dilaksanakannya tahap survei
pendahuluan ini adalah untuk mendapatkan berbagai informasi umum dan latar belakang
bidang usaha yang dijalankan oleh klien auditor dalam waktu yang relatif singkat,
agar dapat diperoleh pengetahuan dan gambaran yang memadai mengenai objek
pemeriksaan. Setelah pengumpulan informasi umum mengenai perusahaan diperoleh,
maka auditor dapat mengidentifikasikan berbagai kelemahan di dalam perusahaan
auditee untuk dijadikan sasaran audit sementara.
Prosedur audit yang penulis gunakan dalam memperoleh data agar dapat
diketahui kegiatan operasional perusahaan yang potensial mengandung kelemahan
sehingga
dapat
diidentifikasikan
sebagai
temuan
diantaranya
adalah
sebagai
berikut :
1.
Observasi merupakan langkah awal
yang dilaksanakan penulis
dalam memperoleh informasi mengenai latar belakang kegiatan yang
dilaksanakan oleh
perusahaan
43
dengan
menyaksikan
secara
44
langsung
segala
aktivitas kegiatan perusahaan yang berhubungan
dengan aktifitas operasional SDM yang dijalankan oleh PT Takenaka
Indonesia.
2.
Pengumpulan data-data yang berkaitan dengan fungsi dan kegiatan yang
terdapat pada bagian SDM. Dalam tahap ini penulis hanya diberikan
dokumen SOP rekrutmen dan seleksi. Untuk memastikan bahwa proses
rekrutmen dan seleksi yang dilakukan untuk memperoleh tenaga kerja
yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pada tahap ini dilakukan
untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan standar perusahaan,
maka tahap-tahap yang dilakukan perusahaan diantaranya adalah :
2A.
Penerimaan karyawan baru
2A1. Kepala Divisi mengajukan Formulir Permintaan Karyawan
Baru yang disesuaikan dengan Perencanaan Sumber Daya
Manusia.
2A2. Kepala
Divisi
menyerahkan
Formulir
Permintaan
Karyawan Baru kepada kepala HRD.
2A3. Kepala Divisi mengajukan Permintaan Sumber Daya
Manusia paling lambat 1 bulan sebelum Pengadaan
Sumber Daya Manusia.
2A4. Kepala HRD memberikan analisa mengenai kebutuhan
Sumber Daya Manusia yang diajukan oleh Kepala Unit.
2B.
Kepala HRD
2B1.
Bertanggung
jawab
mencari
calon
sesuai
dengan
Permintaan Sumber Daya Manusia yang dibutuhkan oleh
Divisi tersebut.
2B2.
Bertanggung jawab untuk menentukan metode Pengadaan
Sumber Daya Manusia berdasarkan Permintaan Sumber
Daya Manusia yang diajukan oleh Divisi tersebut.
2C.
Jasa Rekrutmen
2C1.
Kepala HRD menghubungi Pihak Jasa Rekrutmen yang
ditunjuk.
45
2C2.
Kepala HRD bertanggung jawab memasukkan data calon
tenaga kerja yang dibutuhkan.
2C3.
Kepala HRD menerima informasi tentang calon karyawan
dari Pihak Jasa Rekrutmen dan bertanggung jawab
memasukkan data calon karyawan tersebut ke database.
2C4.
Kepala HRD dan pemohon tenaga kerja bertanggung
jawab mengadakan wawancara kepada calon karyawan
rekomendasi dari Jasa Rekrutmen.
2C5.
Kepala HRD dan pemohon tenaga kerja bertanggung
jawab mengadakan Tes Keterampilan untuk setiap calon
karyawan yang telah lulus wawancara rekomendasi dari
Jasa Rekrutmen dengan pihak manajemen.
2C6.
Kepala HRD bertanggung jawab memberikan informasi
hasil proses Tes dan Wawancara calon karyawan
rekomendasi dari Jasa Rekrutmen kepada pihak Jasa
Rekrutmen.
2D.
Pengumuman atau pengiklanan
2D1.
Kepala HRD bertanggung jawab untuk memasang iklan
atau pengumuman Permintaan Sumber Daya Manusia
yang dibutuhkan.
2D2.
Kepala HRD melakukan seleksi data calon karyawan
yang masuk pada iklan atau pengumuman.
2D3.
Kepala HRD menyimpan data calon karyawan yang sudah
dilakukan seleksi dan siap untuk dijadwalkan proses tes
dan wawancara.
2D4.
Kepala HRD dan pemohon tenaga kerja bertanggung
jawab membuat jadwal tes dan wawancara calon
karyawan.
2D5.
Kepala HRD membuat dan mengirimkan Surat Panggilan
atau Informasi serta melakukang Panggilan melalui nomor
telepon kepada calon karyawan.
46
2D6.
Kepala HRD bertanggung jawab mengadakan tes dalam
bentuk Tes Keterampilan yang disesuaikan dengan
kebutuhan dan Psikotes.
2D7.
Kepala HRD bertanggung jawab mengadakan wawancara
untuk setiap kandidat setelah lulus dari Tes Keterampilan
yang diadakan.
2D8.
Kepala HRD bertanggung jawab memberikan informasi
kepada calon karyawan mengenai hasil Tes Keterampilan
dan Wawancara yang selanjutnya dilakukan proses
administrasi.
2E.
Kepala HRD Bertanggung jawab mengadakan Tes Kesehatan
untuk setiap calon karyawan yang lulus Tes Keterampilan dan
Wawancara ke rumah sakit rujukan atau rumah sakit yang
ditunjuk oleh perusahaan.
2F.
Kepala HRD Bertanggung jawab untuk membuat daftar calon
karyawan yang telah lulus proses seleksi.
2G.
Kepala HRD Bertanggung jawab untuk menentukan gaji &
fasilitas, serta memberikan Surat Rincian Gaji yang akan diterima
oleh calon karyawan.
2H.
Kepala HRD Bertanggung jawab mengeluarkan Surat Perjanjian
Kerja atau Surat Keputusan Kontrak kepada setiap calon
karyawan yang akan diterima oleh perusahaan.
2I.
Bertanggung jawab mengadakan medical test untuk setiap calon
karyawan yang lulus test pada poin 2E ke rumah sakit
rujukan/yang ditunjuk oleh perusahaan.
2J.
Kepala HRD bertanggung jawab Menerima Formulir Permintaan
Sumber Daya Manusia untuk pelaksanaan Rekrutmen dan
Seleksi.
3.
Wawancara dengan pihak berwenang dimana penulis melakukan
wawancara kepada kepala divisi HRD dan staf HRD. Hasil dari
wawancara tersebut penulis mendapatkan beberapa penjelasan mendetail
47
terkait kegiatan operasional SDM dan selain itu ada beberapa kegiatan
yang tidak dapat diperoleh dalam observasi kemudian dilengkapi melalui
prosedur wawancara ini.
4.
Mengajukan Internal Control Questionnaire kepada pihak terkait dengan
kegiatan SDM perusahaan yang akan diperiksa oleh penulis untuk
diidentifikasikan menjadi temuan. Pada langkah ini keterangan yang
diperoleh lebih terinci, berdasarkan data yang diperoleh dari pencatatan
langsung melalui observasi sesuai dengan keadaan disertai dengan
berbagai pertanyaan yang belum diajukan dalam wawancara atau
mengajukan ulang pertanyaan yang telah diajukan dalam wawancara
guna mengakuratkan keterangan yang diperoleh.
Hasil dari tahap survei pendahuluan yang bersifat sasaran audit sementara yang
penulis peroleh dari observasi, wawancara, dan pengisian Internal Control
Questionnaire adalah sebagai berikut:
1.
Struktur organisasi beserta uraian posisi jabatan dan job description
secara tertulis telah ada, tetapi masih terdapat job description hanya
diberikan secara lisan, dikarenakan menunggu hasil copy job description.
2.
Dalam
merekrut
karyawan
baru
perusahaan hanya berdasarkan
permintaan dari masing-masing divisi yang membutuhkan tenaga kerja.
Dan perusahaan lebih mengutamakan pelamar dari dalam perusahaan
melalui referensi dari karyawan yang telah bekerja pada PT Takenaka
Indonesia, sehingga perusahaan tidak perlu mengeluarkan biaya untuk
iklan.
3.
Perusahaan belum memiliki tindak lanjut atas penilaian kinerja
karyawan.
4.
Perusahaan belum melakukan exit interview terhadap karyawan yang
akan keluar karena mengundurkan diri.
48
4.2
Prosedur Audit Terinci
Pelaksanaan audit pada PT Takenaka Indonesia menggunakan teknik audit pada
umumnya, seperti teknik wawancara serta konfirmasi atas data yang diperoleh dari
manajer personalia dan karyawan perusahaan, dan sebagainya. Untuk mendapatkan
bukti yang akan digunakan dalam menilai sisi ekonomis, efisiensi dan efektivitas serta
untuk memberikan rekomendasi atas adanya masalah-masalah yang terdapat pada
sumber daya manusia yang diterapkan pada PT Takenaka Indonesia, maka
ditetapkanlah tujuan dan prosedur audit sebagai berikut:
4.2.1
Perencanaan
1. Tujuan Audit
Untuk memastikan bahwa proses perencanaan pada fungsi manajemen SDM telah
selaras dengan tingkat kebutuhan perusahaan terhadap karyawan, sehingga dapat
menghemat biaya dalam pengadaan SDM, serta meningkatkan penggunaan SDM sesuai
dengan sasaran organisasi.
2. ProsedurAudit:
1) Dapatkan program rencana kerja yang terdapat pada diisi HRD
2)
Lakukan pemeriksaan atas proses penyusunan program
rencana kerja divisi
HRD.
3)
Lakukan pemeriksaan, apakah program rencana kerja tersebut telah sesuai
dengan rencana strategis perusahaan.
4)
Periksa program rencana kerja divisi HRD, apakah sudah menunjang program
rencana kerja divisi-divisi yang lain dari sisi pemenuhan SDM.
5)
Lakukan kaji ulang terhadap tingkat permintaan tenaga kerja oleh divisi-divisi
yang membutuhkan tenaga kerja tersebut untuk memastikan terpenuhinya
kebutuhan SDM.
6)
Buat simpulan audit.
3. Hasil Audit:
1)
Penyusunan program kerja divisi HRD dilakukan oleh manajer HRD dan pihak
49
manajemen PT Takenaka Indonesia.
2)
Program rencana kerja yang direncanakan oleh PT Takenaka Indonesia sudah
sesuai dengan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai pimpinan perusahaan.
4.2.2
Perekrutan
1. Tujuan audit:
Untuk memastikan bahwa proses perekrutan, seleksi dan penempatan yang
dilakukan telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam mendapatkan
karyawan yang memenuhi kualifikasi yang ditentukan oleh perusahaan.
2. Prosedur audit:
1)
Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis mengenai perekrutan karyawan
yang berlaku di perusahaan.
2)
Lakukan analisis, apakah proses seleksi telah dilaksanakan sesuai dengan
prosedur yang seharusnya pada saat merekrut tenaga kerja dari luar.
3)
Dapatkan
job
specification
dan
job
requirement.
4)
Analisis,
apakah proses
perekrutan,
seleksi dan penempatan karyawan
didasarkan pada job specification dan job requirement yang ditentukan oleh
perusahaan.
5)
Lakukan analisis terhadap tes pada saat proses seleksi, apakah tes yang
diajukan tersebut sesuai dengan tingkat relevansi dari jabatan yang dilamar.
6)
Simulan audit
3. Hasil Audit:
1)
Sudah ada prosedur tertulis mengenai pengajuan permintaan karyawan dan
telah diotorisasi dari bagian yang membutuhkan.
2)
Perusahaan memiliki suatu standar sebagai ukuran dalam menyeleksi
karyawan, tetapi seringkali untuk beberapa jabatan staf perusahaan merekrut
hanya berdasarkan hubungan kekerabatan.
3)
Pada saat perusahaan membutuhkan tenaga kerja, perusahaan lebih
mengutamakan kebutuhan itu dapat dipenuhi oleh SDM yang sudah ada,
50
dibandingkan merekrut orang dari luar perusahaan.
4)
Proses rekrutmen sudah dilakukan sesuai dengan kebijakan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan, seperti tes tertulis, wawancara, dan tes kesehatan.
4.2.3
Pelatihan dan Penilaian Kinerja
1. Tujuan audit:
Untuk memastikan bahwa pembinaan tenaga kerja dan penilaian prestasi kerja
yang dijalankan dapat meningkatkan produktivitas karyawan dalam mencapai
tujuan perusahaan.
2. Prosedur audit:
1)
Dapatkan kebijakan dan prosedur penetapan program pelatihan dan
pengembangan SDM.
2)
Kaji ulang kegiatan pelatihan tenaga kerja yang dilakukan oleh perusahaan
selama ini.
3)
Evaluasi apakah program pelatihan dan pengembangan SDM tersebut telah
sesuai dengan kebutuhan masing-masing unit divisi.
4)
Periksa apakah proses penilaian prestasi kerja karyawan dilakukan secara
berkala.
5)
Dapatkan formulir penilaian prestasi kerja
karyawan.
6)
Lakukan tanya jawab dengan divisi HRD mengenai prosedur penilaian
prestasi kerja karyawan.
7)
Lakukan tanya jawab secara sampling dengan para karyawan untuk
mengetahui komentar mereka mengenai proses penilaian prestasi kerja
karyawan.
8)
Evaluasi apakah ada tindak lanjut dari penilaian prestasi kerja karyawan yang
telah dilakukan selama ini.
9)
Simpulan audit
51
3. Hasil Audit:
1)
Program pelatihan sudah dilaksanakan oleh perusahaan baik untuk karyawan
baru maupun karyawan lama yang membutuhkan, untuk menciptakan
efektifitas dan efisiensi karyawan.
2)
Perusahaan memiliki kebijakan terhadap karyawan yang membutuhkan
pelatihan.
3)
Perusahaan melakukan penilaian kinerja secara berkala untuk masing-masing
karyawan minimal 3 bulan sekali.
4)
Menurut para karyawan, penilaian prestasi kerja secara berkala dilakukan oleh
divisi HRD, dan menurut mereka tidak perlu dilakukan karena tidak pernah
ada tindak lanjut yang nyata atas prestasi yang mereka capai.
4.2.4
1.
Pengembangan Karir
Tujuan Audit:
untuk memastikan perusahaan memiliki program untuk karyawan yang memiliki
potensi dan berprestasi untuk mendapatkan pengembangan karier yang sesuai
dengan keahlian yang dimiliki karyawan sehingga berdampak pada hasil yang
positif yang akan di terima prusahaan.
2.
Prosedur Audit:
1) Menelusuri apakah perusahaan sudah memiliki program perencanaa dan
pengembangan karir yang jelas.
2) Menelusuri apakah program tersebut berlaku untuk seluruh karyawan atau tidak.
3) Menelusuri apakah program tersebut dievaluasi secara rutin.
4) Membuat simpulan audit.
3.
Hasil Audit:
1) Perusahaan sudah memiliki pengembangan karier tetapi belum jelas ke seluruh
karyawan.
2) Program pengembangan karyawan sudah ada tetapi belum memiliki rencana
yang baik.
52
3) Atasan belum melakukan supervise yang baik terhadap program pengembangan
karyawan.
4) Evaluasi belum dilakukan rutin secara periodik.
5) Karyawan memiliki hak mendapatkan promosi jabatan setelah bekerja selama
minimal 3 tahun pada level saat itu.
6) Setiap karyawan memiliki fasilitas tertentu saat mendapatkan promosi tergantung
dari levelnya.
4.2.5
Pemberhentian
1. Tujuan Audit:
Untuk memastikan prosedur pemberhentian karyawan telah dilaksanakan dengan
benar.
2. Prosedur Audit:
1)
Dapatkan
kebijakan
dan
manual
prosedur
secara
tertulis
mengenai pemberhentian karyawan.
2)
Lakukan analisa apakah manual prosedur pemberhentian karyawan tersebut
telah memadai.
3)
3.
Buat simpulan audit.
Hasil Audit:
1)
Perusahaan sudah memiliki kebijakan tertulis mengenai pemberhentian
karyawan.
2)
Perusahaan memiliki prosedur dalam melakukan pemberhentian karyawan
sesuai dengan undang-undang yang berlaku di Indonesia.
4.3
Hasil Evaluasi atas Sistem Pengendalian Manajemen Perusahaan
Evaluasi terhadap Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) pada PT Takenaka
Indonesia dilaksanakan dengan terlebih dahulu melakukan survey pendahuluan. Tujuan
dalam melaksanakan survey pendahuluan adalah mengkaji-ulang, apakah fungsi SPM
telah berfungsi dengan baik dan memadai, serta menentukan ruang lingkup audit untuk
53
memperoleh temuan sementara mengenai hal-hal yang harus dianalisis secara lebih
mendalam, yaitu mengenai perencanaan SDM, proses perekrutan SDM, pengembangan
dan penilaian prestasi kerja, serta pemberhentian.
Setelah tahap survey pendahuluan, penulis melakukan tahap pengumpulan dan
pengevaluasian bahan bukti yang dilaksanakan dengan menggunakan audit program
dalam bentuk kuesioner. Dari jawaban-jawaban kuesioner, penulis melakukan
konfirmasi melalui observasi secara langsung ke perusahaan, dan diskusi dengan
manajer HRD, serta tanya jawab dengan beberapa karyawan,
untuk menilai secara
pasti mengenai pelaksanaan fungsi SPM pada perusahaan.
SPM merupakan sistem pengendalian organisasi yang menyeluruh, dan
digunakan oleh perusahaan, untuk memastikan bahwa operasional perusahaan yang
tengah berlangsung telah berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan. SPM
berhubungan dengan sistem pengendalian intern, yang mengatur agar tidak terjadi
penyimpangan, baik yang disengaja maupun yang tidak disengaja. Adapun unsur-unsur
pokok dari sistem pengendalian intern, antara lain: pembagian tugas dan tanggung
jawab, sistem wewenang dan pendelegasian, prosedur kerja yang baik dan benar, praktek
yang sehat serta karyawan yang qualified. Dalam SPM, karyawan dimotivasi untuk
bekerja dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan, termasuk mendeteksi
kinerja yang kurang baik dan penyimpangan baik yang disengaja maupun tidak. Sumber
daya manusia merupakan salah satu faktor yang harus diperhatikan dalam usaha
mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, perusahaan harus menganalisis dengan baik
aspek- aspek dari manajemen SDM.
4.4
Laporan Audit
Audit yang telah dilakukan pada bagian divisi SDM menemukan beberapa hasil
atau temuan. Temuan yang di dapatkan tersebut berhubungan dengan proses kerja atau
prosedur yang dikerjakan pada bagian perencanaan, perekrutan, pengembangan, dan
pemberhentian. Tiap bagian divisi SDM diharapkan dapat menjalankan sesuai dengan
ketentuan perusahaan. Tiap bagian divisi SDM akan diatur oleh manajer masing-masing
unit divisi dalam pelaksanaan tugasnya sehari-hari. Dan juga, tiap bagian memiliki
permasalahan yang tidak sama, sesuai dengan bagiannya masing-masing.
54
Permasalahan ini akan dijelaskan lebih lanjut di dalam bagian temuan. Temuan
akan dijelaskan perbagian fungsi SDM, yaitu perencanaan, perekrutan, penilaian,
pengembangan, dan pemberhentian. Temuan ini akan dibagi menjadi kondisi, kriteria,
sebab, akibat, dan rekomendasi.
4.5
Temuan Audit atas Fungsi-Fungsi Manajemen SDM
Pengelolaan fungsi-fungsi manajemen SDM merupakan proses pengelolaan
individu-individu yang bekerja dalam organisasi berupa hubungan antara pekerjaan
dengan pekerja, terutama untuk menciptakan pemanfaatan individu-individu secara
produktif sebagai usaha mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus
dapat menganalisis dengan baik aspek-aspek pengelolaan fungsi-fungsi manajemen
SDM. Dari hasil audit operasional fungsi manajemen SDM perusahaan, diketahui
adanya beberapa masalah yang terdapat pada manajemen SDM PT Takenaka Indonesia.
4.5.1
Proses Perencanaan Tenaga Kerja Belum Berjalan Secara Efektif
Manajemen PT Takenaka Indonesia dari divisi yang mengajukan permintaan
karyawan baru menetapkan jumlah karyawan yang dibutuhkan didasarkan hanya pada
perkiraan saja. Alasan lain dalam penetapan jumlah karyawan yang akan dipekerjakan,
khususnya untuk jabatan staf administrasi juga dari hasil hubungan kekerabatan. Hal ini
berimbas kepada kemampuan karyawan yang dinilai oleh pihak HRD kurang kompeten
dalam bidangnya.
Seharusnya manajemen bertindak secara profesional. Artinya, penetapan jumlah
karyawan jangan hanya didasarkan pada perkiraan saja. Selain itu, karyawan yang
dipekerjakan seharusnya didasarkan pada tingkat profesionalisme, dan bukan atas dasar
hubungan kekerabatan.
Sistem perencanaan karyawan yang selama ini berjalan disebabkan karena dalam
proses penyusunan perencanaan SDM hanya berdasarkan jumlah perkiraan karyawan
yang dibutuhkan.
55
Timbul risiko yang cukup besar, seperti: kualitas dan kuantitas tenaga kerja
tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan, sehingga beban kerja setiap karyawan
menjadi kurang seimbang. Akibat yang lain adalah timbulnya mis-manajemen dan
pemborosan yang merugikan perusahaan. Hal ini diketahui dari hasil observasi pada saat
survei, yaitu dijumpai adanya karyawan yang duduk santai sementara rekannya
begitu sibuk bekerja. Kondisi tersebut dapat menimbulkan suasana kerja yang tidak
sehat, serta menurunnya semangat kerja para karyawan.
Sebaiknya metode penetapan jumlah karyawan yang digunakan adalah metode
ilmiah seperti yang telah dikemukakan dalam Bab 2. Dengan metode ini, jumlah
karyawan yang dipekerjakan benar-benar atas perhitungan analisis beban kerja.
Contoh metode perencanaan SDM :
Volume pekerjaan
Analisis Beban Kerja =
X 1 orang
Standar prestasi
Selain itu, perencanaan tersebut juga harus dievaluasi setiap periode untuk
kemungkinan dilakukan penyesuaian bila diperlukan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
4.5.2
Proses Pelaksanaan Kerja Masih Terdapat Perangkapan Tugas
Karyawan sudah memiliki job description secara tertulis, namun perusahaan
masih memberikan perangkapan tugas secara lisan terhadap karyawan, sehingga terjadi
eliminir control terhadap pekerjaan.
Seharusnya tidak ada perangkapan tugas bagi karyawan yang belum
menyelesaikan pekerjaan utamanya, sehingga karyawan bisa memprioritaskan
pekerjaannya sesuai yang tertulis di dalam job description.
Perusahaan beranggapan bahwa karyawan tersebut memiliki kemampuan diluar
dari job desknya. Sehingga karyawan tersebut diberikan rangkap tugas.
56
Situasi ini menimbulkan terjadinya eliminir kontrol terhadap pekerjaan, sehingga
karyawan yang memiliki tugas yang rangkap tersebut menjadi tidak fokus terhadap job
description yang seharusnya, sehingga hasil pekerjaan pun menjadi tidak maksimal.
Sebaiknya karyawan melaksanakan j o b d es k apa yang sudah tertulis pada job
description yang sudah ditetapkan di tiap-tiap divisi, kemudian jika pekerjaannya sudah
selesai, maka karyawan boleh diberikan job desk tambahan, tanpa mengeliminasi
pekerjaan utamanya. Sehingga pekerjaan karyawan menjadi lebih efektif.
4.5.3
Penilaian Prestasi Kerja Tidak Ditindak-lanjuti
Penilaian prestasi kerja bukan dilakukan untuk mengukur pencapaian
prestasi karyawan bagi perusahaan, tetapi hanya sebagai formalitas, untuk menilai
kinerja karyawan pada saat itu. Hasil penilaian prestasi kerja juga tidak ditindak-lanjuti,
sehingga tidak ada reward bagi karyawan yang berprestasi, maupun pelatihan tambahan
bagi yang kurang berprestasi.
Seharusnya manajer SDM menindaklanjuti penilaian kinerja karyawan karena
hasil penilaian dapat digunakan perusahaan sebagai penetapan kebijakan selanjutnya
yang menyangkut SDM, yaitu:
1.
Evaluasi antar individu dalam perusahaan
Penilaian kinerja yang dapat memberikan manfaat dalam menentukan jumlah
dan jenis kompensasi yang merupakan hak bagi setiap karyawan dalam
perusahaan.
2.
Pengembangan diri setiap individu dalam perusahaan
Penilaian kinerja yang bermanfaat untuk perkembangan karyawan. Setiap
individu yang dinilai kinerjanya, bagi karyawan yang memiliki kinerja yang
rendah perlu dilakukan pengembangan, baik melalui pendidikan maupun
pelatihan.
Karena program penilaian kinerja karyawan belum berjalan dengan baik,
sehingga program tersebut tidak bisa ditindak-lanjuti.
57
Hal ini mengakibatkan tidak adanya motivasi dan semangat untuk berprestasi,
karena karyawan merasa usahanya kurang diperhatikan oleh perusahaan.
Sebaiknya perusahaan melakukan revisi/perbaikan terhadap program penilaian
prestasi kerja, sehingga program penilaian prestasi kerja bisa lebih berjalan dengan baik.
4.5.4
Belum Diterapkannya Exit Interview
Perusahaan belum melakukan exit interview terhadap karyawan yang akan keluar
karena mengundurkan diri untuk mengetahui pandangan dan alasan karyawan tersebut
mengundurkan diri dari perusahaan.
Exit interview seharusnya dilakukan untuk memahami alasan pengunduran diri
karyawan. Exit interview juga bertujuan untuk mengumpulkan
informasi guna
meningkatkan praktik manajemen dan kebijakan perusahaan, serta mengklarifikasi
kesan negatif yang dirasakan oleh karyawan.
Perusahaan menyatakan bahwa exit interview dengan karyawan yang akan
meninggalkan perusahaan kurang efektif karena karyawan yang bersangkutan tidak
merespons pertanyaan yang diajukan dengan jujur.
Hal
ini
disebabkan
karyawan
tersebut ingin mendapatkan referensi yang bagus dari perusahaan. Exit interview juga
dapat membantu perusahaan dalam menentukan seberapa banyak aktivitas dari
kebijakan perusahaan yang menyebabkan pengunduran diri karyawan. Misalnya, karena
komunikasi yang buruk, kurangnya pelatihan, dan keterbatasan akses. Untuk membuat
karyawan berkata jujur, maka surat referensi harus diberikan kepada karyawan yang
akan keluar sebelum proses exit interview dilakukan.
Akibatnya, perusahaan tidak mendapatkan informasi mengenai persepsi
karyawan terhadap perusahaan selama karyawan tersebut bekerja. Selain itu, perusahaan
tidak mengetahui alasan karyawan tersebut mengundurkan diri dan kemungkinan timbul
rasa tidak puas bagi karyawan yang akan keluar.
58
Perusahaan sebaiknya menyelenggarakan exit interview untuk mendorong
karyawan mengutarakan alasan-alasan pengunduran diri secara terbuka dan bebas.
Selain itu, exit interview mampu mengumpulkan informasi mengenai beragam masalah
yang digeluti karyawan di tempat kerjanya. Hasil exit interview dapat didokumentasikan
untuk membantu perusahaan dalam menandai kecenderungan atau mengungkap isu yang
bisa diperbaiki untuk meminimalisir keluarnya karyawan di masa yang akan dating.
59