9 BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Akuntansi Sebelum
advertisement
BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Akuntansi Sebelum membahas lebih lanjut tentang akuntansi pertanggungjawaban, maka ada beberapa pengertian yang perlu diketahui, salah satunya adalah pengertian akuntansi. Menurut Haryono Jusup (2003 : 4) jika ditinjau dari sudut pandang pemakai akuntansi adalah suatu disiplin yang menyediakan informasi yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan secara efisien dan mengevaluasi kegiatan-kegiatan suatu organisasi. Sedangkan bila ditinjau dari sudut pandang proses kegiatan akuntansi adalah proses pencatatan, penggolongan, peringkasan, pelaporan dan penganalisaan data keuangan suatu organisasi. Menurut Henry Simamora (2000 : 4) akuntansi adalah proses pengidentifikasian, pencatatan dan pengkomunikasian kejadian-kejadian ekonomi suatu organisasi kepada para pemakai informasi yang berkepentingan. Sedangkan menurut Skousen (2001 : 6) akuntansi adalah suatu sistem untuk menyediakan informasi keuangan kuantitatif tentang entitas ekonomi yang digunakan untuk membuat keputusan ekonomi yang sehat. Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat dinyatakan bahwa akuntansi adalah suatu proses pencatatan, penggolongan, peringkasan dan pelaporan data keuangan perusahaan untuk menghasilkan informasi ekonomi oleh pihak-pihak yang berkepentingan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan ekonomi. 9 2.2 Akuntansi Manajemen 2.2.1 Pengertian akuntansi manajemen Dalam menjalankan aktivitasnya perusahaan memerlukan informasi yang berguna bagi kelangsungan hidup perusahaan. Informasi tersebut dapat membantu manajemen dalam kegiatan perencanaan, pengendalian dan pengambilan keputusan. Untuk pertanggungjawaban, manajemen perusahaan harus mengelola sumber daya dikuasai dengan sebaik mungkin. Pihak-pihak tersebut dapat mengetahui aktivitas perusahaan. Akuntansi merupakan suatu sistem informasi keuangan, hal ini disebabkan karena akuntansi tidak hanya menghasilkan laporan bagi pihak luar perusahaan, tetapi akuntansi juga dapat digunakan sebagai informasi keuangan yang dapat membantu perusahaan dalam perencanaan dan pengendalian. Akuntansi manajemen berkaitan erat dengan masalah penyajian informasi yang diperlukan oleh suatu organisasi. Akuntansi manajemen adalah akuntansi yang menyajikan informasi keuangan untuk pihak internal perusahaan. Menurut Supriyono (2000 : 2) akuntansi manajemen adalah proses organisasi yang bertujuan untuk menyediakan informasi bagi para manajer untuk merencanakan, pengimplementasian dan pengendalian aktivitas-aktivitas organisasi. Menurut Henry Simamora (2002 : 1) bahwa akuntansi manajemen merupakan cabang akuntansi yang memasok informasi yang dibutuhkan oleh para manajer guna menentukan bagaimana sumber-sumber daya diperoleh dan diinginkan dalam setiap jenis bisnis, baik berskala kecil maupun skala besar. Akuntansi manajemen dapat dipandang sebagai salah satu tipe akuntansi dan akuntansi manajemen sebagai salah satu tipe informasi (Mulyadi, 2001 :1). 10 Sebagai tipe akuntansi, akuntansi manajemen merupakan suatu proses untuk mengolah informasi keuangan untuk memenuhi keperluan para manajer dalam perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi. Sedangkan sebagai tipe informasi, merupakan suatu fakta, data, pengamatan, dan persepsi yang menambah pengetahuan. 2.2.2 Tipe informasi akuntansi manajemen Menurut Mulyadi (2001 : 15) informasi akuntansi manajemen dapat dihubungkan dengan tiga hal yaitu : 1) Dihubungkan dengan obyek informasi, maka manajemen membutuhkan informasi akuntansi biaya penuh (full accounting information). Informasi akuntansi penuh berisi informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan program, penentuan harga jual normal, penentuan harga transfer dan penentuan harga jual yang diatur dengan peraturan pemerintah. 2) Dihubungkan dengan masalah pemilihan alternatif, maka manajemen perusahaan memerlukan informasi akuntansi differensial (differential accounting). Informasi ini membandingkan dua alternatif, manajemen akan memilih alternatif tindakan yang terbaik diantara alternatif yang tersedia. 3) Dihubungkan dengan wewenang manajer dalam mengelola pusat-pusat pertanggungjawabannya diperlukan informasi akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan informasi yang penting dalam proses pengendalian manajemen karena informasi menekankan hubungan antara informasi keuangan dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan pelaksanaannya. 11 2.3 Akuntansi Pertanggungjawaban 2.3.1 Pengertian akuntansi pertanggungjawaban Bertanggungjawab merupakan suatu sikap hati-hati bawahan dalam menggunakan wewenang yang dilimpahkan atasan dengan cara melaksanakan tugas tersebut sebaik-baiknya untuk mencapai prestasi. Pada saat perusahaan bertumbuh, manajemen puncak biasanya menciptakan berbagai wilayah tanggungjawab, yang dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban, dan menugaskan manajer dibawahnya untuk menangani wilayah tersebut. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu. Sementara itu informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan sebuah sistem yang mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau dianggarkan (Hansen dan Mowen, 2001 : 818). Informasi akuntansi pertanggungjawaban bermanfaat untuk proses penyusunan anggaran, penilaian kinerja manajer dan pemotivasian manajer untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik dimasa yang akan datang. Ada beberapa definisi yang dapat memperjelas tentang pengertian akuntansi pertanggungjawaban yang dikemukakan oleh para ahli akuntansi. Berikut ini beberapa definisi yang dapat memperjelas pengertian akuntansi pertanggungjawaban. Henry Simamora (2002 : 253), memberi batasan tentang akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah bentuk akuntansi khusus yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja keuangan segmen bisnis. Pada intinya akuntansi pertanggungjawaban mensyaratkan setiap manajer 12 untuk berpartisipasi dalam penyusunan rencana finansial segmennya dan menyediakan laporan kinerja tepat waktunya yang membandingkan hasil akhirnya dengan direncanakan. Niswonger dkk (2000 : 353) menjelaskan akuntansi pertanggungjawaban adalah proses pengukuran dan pelaporan data operasi oleh pusat pertanggungjawaban. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban. Fokus akuntansi pertanggungjawaban untuk menyelesaikan kegiatan agar mencapai tujuan tersebut. Laporan kinerja dapat disusun untuk melaporkan kinerja unit organisasi/kinerja manajer unit organisasi. Berdasarkan pengertian di atas maka dapat dinyatakan pengertian tentang akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang menetapkan adanya pusat pertanggungjawaban, adanya sistem pelaporan setiap rencana dan realisasi untuk mengevaluasi dan memberikan motivasi untuk kepentingan organisasi dan adanya struktur organisasi merupakan sistem hubungan antara posisi kepemimpinan yang ada di dalam organisasi, dimana struktur organisasi merupakan gambaran garis kewenangan dari atasan kepada bawahan dan garis pertanggungjawaban dari bawahan kepada atasan. 2.3.2 Manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban Menurut Mulyadi (2001 : 174) informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai : 1) Penilaian kinerja terhadap manajer suatu pusat pertanggungjawaban. 2) Pemotivasian manajer 13 Dalam aktivitas-based responbility accounting system, informasi akuntansi manajemen terutama biaya, dihubungkan dengan aktivitas-penambahan dan bukan penambahan nilai. Informasi akuntansi pertanggungjawaban ini bermanfaat bagi manajemen untuk : 1) Mengelola aktivitas, dengan cara mengarahkan usaha manajemen dalam mengurangi dan akhirnya menghilangkan biaya bukan penambahan nilai (non value-added costs). 2) Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas. 2.4 Pusat Pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban muncul untuk mewujudkan satu atau lebih tujuan yang disebut objektive (tujuan jangka pendek). Perusahaan secara keseluruhan secara keseluruhan memiliki goal (tujuan jangka panjang). Menurut Anthony dan Vijai Govindarajan (2002 : 112) setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, jika setiap pusat pertanggungjawaban telah memenuhi objektive, maka goal organisasi tersebut juga telah tercapai. Pusat pertanggungjawaban merupakan salah satu elemen dari struktur sistem pengendalian manajemen, oleh karena itu struktur sistem pengendalian manajemen dapat berjalan baik maka pusat pertanggungjawaban harus diciptakan sesuai dengan kebutuhan informasi. Abdul Halim (2000 : 68) mengemukakan pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah sebuah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertangungjawab. Dimana sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban yang masing-masing ditunjukan dalam satu kotak dalam bagan organisasi. 14 Menurut Mulyadi (2001 : 425) pusat pertanggungjawaban dikelompokan dalam empat kategori, masing-masing mewakili terjadinya pendapatan dan biaya dan luasnya pengawasan (pengendalian) manajemen yang bersangkutan. Pusat pertanggungjawaban dapat dibagi menjadi empat macam yang terdiri dari pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba dan pusat investasi. 1) Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawaban dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena ia tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut. 2) Pusat Biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja manajernya diukur atas dasar biayanya (nilai masukannya). Dalam pusat biaya, keluarannya tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut tidak dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya tersebut. Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dengan keluarannya, maka pusat biaya dibagi menjadi 2 macam : (1) Pusat Biaya Teknik (engineered expense center) adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya. Maka dapat dihitung rasio antara masukan dan keluaran, yang merupakan ukuran efisiensi pusat biaya teknik. 15 (2) Pusat Biaya Kebijakan (disrretionery expense center) adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya. 3) Pusat Laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut dan menurut Abdul Halim, dkk (2000 : 103) pengukuran kinerja pusat laba juga dapat menggunakan contribution margin. Robet N. Anthony dan Vijai Govindaraja (2002 : 169) menjadikan unit-unit organisasi sebagai pusat-pusat laba memberikan manfaat sebagai berikut : (1) Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. (2) Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. (3) Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas. (4) Karena pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka memberikan dasar penilaian yang sempurna bagi manajemen umum. (5) Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggungjawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. 16 (6) Pusat laba memberikan informasi yang siap dipakai bagi manajemen tingkat atas (top management) mengenai profabilitas dari komponenkomponen individual perusahaan. Selain manfaat yang diperoleh di atas, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa masalah yaitu hilangnya pengendalian akibat pengambilan keputusan terdesentralisasi yang memaksa top management untuk lebih menghandalkan laporan pengendalian manajemen dari pada wawasan pribadi atas suatu operasi, jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi lebih baik dari pada manajer pusat laba pada umumnya, kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang, unit-unit organisasi yang pernah bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain dan adanya kemungkinan akan banyaknya tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan biaya untuk profitabilitas jangka pendek. 4) Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur kinerjanya dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Manajer pusat investasi memiliki tanggungjawab dan wewenang yang lebih besar daripada pusat laba dan pusat biaya. Menurut Mulyadi (2001 : 439) ukuran prestasi pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Ukuran kinerja ini disebut dengan kembalian investasi (return on investment) disingkat ROI dan residual income (RI) atau produktivitas yang merupakan ratio antara keluaran dan masukan. 17 2.5 Syarat-Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Beberapa syarat untuk penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban yang baik menurut Mulyadi (2001 : 348) yaitu : 1) Struktur organisasi menetapkan secara tegas tanggungjawab dan wewenang tiap tingkatan manajemen. 2) Anggaran yang disusun untuk tiap tingkat manajemen. 3) Penggolongan aktiva, pendapatan dan biaya sesuai dengan dapat atau tidaknya dikendalikan oleh tingkatan manajemen tersebut. 4) Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggungjawab. 5) Sistem akuntansi yang disesuaikan dengan struktur organisasi. Menurut Mas,ud (2001 : 280) agar sistem akuntansi pertanggungjawaban bisa berjalan dengan baik, maka beberapa syarat harus dipenuhi antara lain : 1) Perusahaan sudah menyusun struktur organisasi yang formal untuk menilai tiap pusat pertanggungjawaban (responsibility center) dan menentukan pertanggungjawaban dari pusat pertanggungjawaban. 2) Perusahaan sudah menggunakan budget sebagai alat pengukuran pelaksanaan. 3) Biaya bisa dipisahkan antara yang bisa dikendalikan (controllable) dan tidak bisa dikendalikan (uncontrollable) oleh pusat pertanggungjawaban. Sedangkan menurut Supriyono (2001 : 374) mengemukakan bahwa akuntansi pertanggungjawabana dapat diterapkan dengan baik jika terdapat syaratsyarat sebagai berikut : 1) Luas wewenang dan tanggungjawab pembuat keputusan harus ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi. 18 2) Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan tujuan yang digunakan dalam mengukur prestasinya. 3) Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan yang ditentukan untuknya dan untuk pertanggungjawabannya. 4) Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggungjawab atas kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya. 5) Hanya biaya, pendapatan, laba, dan investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukan kedalam laporan prestasinya. 6) Laporan prestasi dan umpan balik untuk manajer pusat pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu. 7) Laporan prestasi harus menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkan prinsip pengecualian. 8) Harus ditentukan dengan jelas peranan prestasi manajemen terhadap struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan. 9) Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu prestasi kerja pusat pertanggungjawaban, yaitu prestasi keuangan. Selain prestasi keuangan, seorang manajer dapat dinilai prestasinya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral dan sebagainya. Berdasarkan pendapat para ahli diatas, maka akuntansi pertanggungjawaban dapat dilaksanakan dengan baik dan efektif apabila memenuhi beberapa persyaratan penerapan, yaitu : 19 1) Struktur organisasi yang memisahkan secara tegas wewenang dan tanggungjawab setiap manajemen. 2) Adanya anggaran yang disusun disetiap tingkat manajemen. 3) Adanya pemisahan antara biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan pada masing-masing tingkat manajemen. 4) Sistem pelaporan biaya pada manajer yang bertanggungjawab. 2.6 Struktur Organisasi Akuntansi organisasi dapat pertanggungjawaban menganggap meningkat cara dengan bahwa menciptakan pengendalian jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal perusahaan. Organisasi merupakan salah satu faktor atau syarat untuk dapat menentukan apakah sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan atau tidak pada perusahaan. Struktur organisasi merupakan langkah awal dari akuntansi pertanggungjawaban. Mulyadi (2001 : 183) struktur organisasi mencerminkan pembagian dan hirarki wewenang dalam perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada manajemen yang lebih bawah agar dapat mencapai pembagian pekerjaan yang bermanfaat. Sedangkan Hani Handoko (2001 : 169), dalam kaitannya dengan struktur organisasi mengatakan bahwa struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukan kedudukan, tugas, wewenang, dan tanggungjawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. 20 Dari pendapat tersebut di atas maka dapat disimpulkan bahwa struktur organisasi mencerminkan pembagian dan hirarki wewenang dalam perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan tugas khusus kepada manajemen yang lebih bawah, agar dapat dicapai pembagian pekerjaan yang bermanfaat. Jadi penting bahwa struktur organisasi berpengaruh pada sistem akuntansi pertanggungjawaban yang pada suatu organisasi. 2.7 Anggaran Anggaran adalah suatu rencana yang dinyatakan secara kuantitatif, umumnya dalam bentuk uang, untuk jangka waktu tertentu. Periode anggaran umumnya satu tahun dengan nama anggaran tahunan (annual budget). Anggaran memuat tentang kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh suatu perusahaan, penyusunannya dibuat untuk setiap pusat pertanggungjawaban yang ada di dalam perusahaan. Anggaran sangat penting bagi setiap organisasi karena disamping merupakan pedoman pelaksanaan, juga merupakan alat pengendalian yang efektif sehingga bila terjadi penyimpangan dari rencana yang telah digariskan dapat segera diketahui siapa penanggungjawab dan segera dilakukan tindakan koreksi. R. A. Supriyono (2000 : 340), memberikan pengertian bahwa anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif untuk menunjukan bagaimana sumber-sumber akan diperoleh dan digunakan selama jangka waktu tertentu, umumnya selama satu tahun. Menurut R. A. Supriyono (2000 : 87) ada beberapa manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya anggaran yaitu : 1) Membantu membuat dan mengkoordinasikan rencana jangka pendek. 21 2) Alat untuk mengkomunikasikan rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggungjawaban. 3) Memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan dan sasaran pusat pertanggungjawaban yang dipimpin. 4) Alat ukur dalam pengendalian kegiatan yang sedang berjalan. 5) Dasar penilaian prestasi pusat-pusat pertanggungjawaban dan para manajernya. 6) Alat pendidikan manajer. Menurut Mulyadi (2001 : 490), suatu anggaran memiliki karakteristik yaitu : 1) Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan. 2) Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. 3) Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggungjawab untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan dalam anggaran. 4) Usaha anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran. 5) Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dibawah kondisi tertentu. 6) Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan. Dalam proses pengendalian anggaran dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut : 1) Penyiapan rencana harus konsisten dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. 22 2) Peninjauan kembali, diskusi dan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana perlu dilakukan dan disesuaikan dengan kebutuhan agar rencana tercapai. 3) Mengkomunikasikan rencana setiap pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan. 4) Melakukan perbandingan antara hasil-hasil yang direncanakan dengan kinerja sesungguhnya. 5) Menganalisis dan menjelaskan terhadap penyimpangan-penyimpangan dari rencana yang diterapkan. 6) Melakukan tindakan koreksi terhadap penyimpangan yang merugikan antara kinerja yang direncanakan dengan kinerja yang sesungguhnya. Hasil terbaik akan dicapai bila dalam organisasi dapat mempertemukan kebutuhan akan aktualisasi (self actualization) dan pengakuan atas pribadi (self esteem) para anggota organisasi, dengan kebutuhan organisasi dengan memberikan tugas yang lebih menantang (challenging) dan memberikan tanggung jawab yang lebih besar. Pendekatan untuk mempertemukan tujuan organisasi perusahaan dengan tujuan anggota organisasi adalah menerapkan teknik manajemen partisipatif (participatif management techniques). Penganggaran partisipasi ini sangat efektif dalam organisasi bisnis sangat direkomendasikan sebagai metode untuk meningkatkan keefektifan akuntansi pertanggungjawaban. 2.8 Penggolongan Aktiva, Pendapatan dan Biaya Terkendali Wewenang yang dimiliki seorang manajer menjadikannya dalam posisi yang dapat mengendalikan sesuatu yang berada dibawah wewenangnya. Menurut Mulyadi (2001 : 167) dalam hubungannya dengan wewenang manajer tertentu, aktiva, pendapatan dan biaya yang dapat dikelompokan menjadi dua golongan 23 yaitu : (1) aktiva, pendapatan dan biaya terkendali; (2) aktiva, pendapatan dan biaya tak terkendalikan oleh manajer. 1) Aktiva Terkendali Aktiva terkendali bagi seseorang manajer pusat pertanggungjawaban adalah aktiva yang perolehan dan penggunaanya berada di bawah wewenang manajer pusat pertanggungjawaban tersebut, atau aktiva yang penggunaannya berada didalam wewenang manajer pusat pertanggungjawaban tersebut. Jika manajer pusat pertanggungjawaban tersebut mempunyai wewenang untuk secara signifikan menggunakannya, aktiva tersebut dalam golongan aktiva terkendali bagi manajer tersebut. 2) Pendapatan Terkendalikan Pertanggungjawaban pendapatan yang diperoleh suatu pusat pertanggungjawaban tidak sulit pelaksanaannya, karena pendapatan mudah diidentifikasikan dengan manajer memperolehnya. Dapat diperoleh pertanggungjawaban sangat yang atau tergantung bertanggungjawab tidaknya atas untuk oleh pusat kemampuan pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. 3) Biaya Terkendalikan Terjadinya biaya dalam suatu pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai akibat dari keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer bersangkutan, maka di dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya-biaya yang 24 terkendali dengan terkendalikan yang tidak yang disajikan terkendali. dalam Hanya laporan biaya-biaya biaya dan yang dimintakan pertanggungjawabannya. Untuk memisahkan biaya ke dalam biaya terkendalikan dan tidak terkendalikan pada kenyataannya seringkali ditemui kesulitan. Hanya sedikit biaya yang terjadinya menjadi tanggung jawab seseorang. Pedoman untuk menetapkan suatu biaya dapat dibebankan sebagai tanggung jawab seorang manajer pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut : (1) jika seseorang manajer memiliki wewenang baik dalam perolehan maupun penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. Seorang manajer jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika memiliki wewenang dalam memperoleh dan menggunakan jasa. (2) Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakan sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut. Seorang manajer mungkin tidak mempunyai wewenang dalam memutuskan perolehan barang dan jasa, baik harga maupun jumlahnya, namun dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah pemakaiannya. 2.9 Merubah Biaya Tidak Terkendalikan Menjadi Biaya Terkendalikan Biaya tidak terkendalikan dapat diubah menjadi biaya terkendalikan melalui dua cara yang saling berkaitan yaitu : (1) dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung. Biaya yang dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban dengan dasar yang sembarang, tidak dapat dimintakan pertanggungjawaban kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, sehingga biaya tersebut merupakan biaya tidak terkendalikan 25 bagi manajer tersebut. Untuk mengubah menjadi biaya terkendalikan, biaya tersebut harus diubah sedemikian rupa kepada pusat pertanggunjawaban tertentu, sehingga biaya tersebut dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban bersangkutan; (2) dengan mengubah letak tanggungjawab pengambilan keputusan. Melalui pendelegasian wewenang untuk pengambilan keputusan dari manajer puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Dengan demikian manajer pusat pertanggungjawaban yang sebelumnya tidak mempunyai wewenang untuk mempengaruhi biaya tertentu, dengan diterimanya wewenang dari manajemen puncak akan dalam posisi dapat mempengaruhi biaya tersebut secara signifikan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, semua biaya yang terkendalikan oleh manajer tingkat bawah dipandang juga terkendali oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang membawahinya. 2.10 Pengertian Pengendalian Hansen and Women dalam Halim (2000 : 4) mendefinisikan pengendalian sebagai proses penetapan standar, dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja yang sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Menurut Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan (2005 : 8) mengemukakan bahwa pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari pengertian di atas dapat dinyatakan bahwa pengendalian merupakan salah satu fungsi manajemen yang sangat penting disamping perencanaan, 26 pengorganisasian, dan pengkoordinasian. Pengendalian yang dilakukan oleh perusahaan ditujukan untuk memastikan bahwa anggota organisasi akan melakukan tugas dan tanggung jawabnya. Pengendalian meliputi tindakan untuk memotivasi, usaha serta mencapai tujuan yang hendak dicapai dalam suatu perusahaan atau organisasi. 2.11 Pengertian Biaya Menurut Supriyono (2001 : 16), biaya adalah harga perolehan yang dikorbankan atau yang digunakan dalam rangka memperoleh penghasilan dan akan dipakai sebagai pengurang penghasilan. Sedangkan menurut Mulyadi (2005 : 8) Biaya adalah pengorbanan sumber ekonomi yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi atau yang kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Dari pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa biaya merupakan sumber daya atau pengorbanan yang dikeluarkan untuk mendapatkan keuntungan yang berupa jasa maupun barang. Untuk itu biaya sangat mempengaruhi perusahaan dalam mencapai keuntungan. 2.12 Biaya Terkendalikan dan Biaya Tak Terkendalikan Menurut Henry Simamora (2002 : 45) suatu biaya dianggap sebagai biaya terkendalikan (controllabel cost) pada jenjang manajemen tertentu manakala lapisan manajemen tersebut mempunyai kekuasaan untuk mengotorisasi biaya. Karena setiap biaya mesti diotorisasi oleh manajer yang bertanggungjawab, maka semua biaya adalah terkendalikan pada suatu saat, pada jenjang organisasi tertentu. Dua karakteristik penting dari kontrolabilitas (controlability) adalah jenjang organisasi dan jangka waktu. Semua biaya adalah terkendalikan pada 27 suatu jenjang manajemen tertentu. Setiap biaya di dalam sebuah organisasi adalah terkendalikan oleh seorang manajer di dalam organisasi tersebut. Memisahkan biaya kedalam biaya terkendalikan dan tak terkendalikan pada kenyataannya seringkali menemui kesulitan. Menurut Mulyadi (2001 : 168) pedoman untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dibebankan sebagai tanggungjawab seorang manajer pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut 1) Jika seorang manajer memiliki wewenang, baik dalam perolehan maupun penggunaan jasa, ia harus berani dengan biaya tersebut. 2) Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut. 3) Meskipun seorang manajer tidak dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya melalui tindakan langsungnya sendiri, ia dapat juga dibebani biaya tersebut, jika manajemen puncak menghendaki agar ia menaruh perhatian sehingga dapat membantu manajer lain yang bertanggungjawab untuk memperoleh biaya tersebut. Seseorang jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika ia memiliki wewenang dalam memperoleh dan menggunakan jasa. Dilain pihak, seseorang mungkin tidak mempunyai wewenang dalam memutuskan perolehan barang dan jasa, baik harga maupun jumlahnya tetapi dapat signifikan mempengaruhi jumlah pemakaiannya, maka ia dapat dibebani tanggung jawab pemakaian barang atau jasa tersebut. Seseorang yang tidak dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya secara langsung, ia dapat juga dibebani biaya tersebut jika manajemen menghendakinya. Jadi jika terdapat pengklasifikasian biaya terkendali dan biaya tidak terkendali dalam akuntansi pertanggungjawaban 28 hal ini berarti pengklasifikasian biaya yang dapat dikendalikan oleh seseorang dan biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh orang lain. 2.13 Biaya Operasional Tujuan utama perusahaan merupakan untuk mencapai target laba dengan menggunakan sumber-sumber ekonomi yang dimilikinya. Maka dari itu biaya operasional perusahaan dapat membantu perusahaan dalam melakukan kegiatannya. Skousen (2001 : 6) menyatakan bahwa biaya operasi adalah biaya yang dikeluarkan dari kegiatan sebagai bagian sehari-hari suatu perusahaan. Arus kas keluar utama dari operasi termasuk pembayaran pembelian persediaan dan upah, pajak, bunga, utilities, sewa dan biaya-biaya sejenis. Sedangkan menurut Hansen and Women (2001 : 44) biaya operasional adalah biaya aktivitas yang beroperasi dalam rantai nilai dan pembebanan biaya aktivitas keproduk. Dari definisi di atas dapat dinyatakan bahwa biaya operasional adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk membiayai aktivitas perusahaan dalam mencapai tujuan, baik biaya penjualan maupun biaya administrasi. Biaya operasional ini dapat dibagi menjadi 2 kelompok yaitu : 1) Biaya penjualan, seperti gaji bagian penjualan, PPh karyawan bagian penjualan, komisi, advertensi, promosi dan sebagainya. 2) Biaya administrasi dan umum, antara lain gaji pimpinan dan karyawan administrasi, telepon, listrik dan air, pemakai alat tulis kantor, penyusutan gedung dan peralatan kantor. Biaya administrasi dan umum ini memmiliki ciri-ciri khusus, antara lain : tidak dapat dikaitkan secara langsung dengan jasa yang dihasilkan, tidak memberikan manfaat pada masa yang akan datang, dan diakui sebagai biaya pada periode terjadinya. 29 2.14 Hubungan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Pengendalian Biaya Operasional Suatu pengendalian harus berdasarkan atas rencana dan pengendalian yang efektif hanya dapat dilaksanakan apabila rencana itu telah lengkap dan terpadu. Dengan adanya rencana, maka seorang manajer akan dapat mengarahkan kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya agar sesuai dengan tujuan yang telah digariskan oleh perusahaan. Setelah rencana tersusun, maka barulah manajer dapat mengendalikan jalannya perusahaan dengan berpedoman pada rencana tersebut. Untuk lebih menegaskan arti pentingnya pengendalian manajemen, berikut pendapat Abdul Halim (2000 : 15) tentang proses pengendalian manajemen. Suatu proses pengendalian manajemen terutama berkaitan dengan perilaku. Proses ini melibatkan interaksi antar manajer dan manajer dengan bawahannya. Manajer tersebut berbeda dalam hal kemampuan teknis, gaya kepemimpinan, kemapuan interpersonal, pengalaman, pendekatan yang dilakukan dalam pembuatan suatu keputusan, sikap mereka ke arah kesatuan, dan lain-lain. Proses pengendalian manajemen formal meliputi kegiatan-kegiatan : (1) perencanaan strategi, (2) penyusunan anggaran, (3) pelaksanaan, dan (4) evaluasi. Secara ringkas masing-masing kegiatan diuraikan di bawah ini. 1) Perencanaan Strategi (pemerograman) adalah proses memutuskan programprogram utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Keluaran dari proses perencanaan strategi berbentuk dokumen 30 yang dinamakan strategic plan atau sering juga disebut program. Informasi tentang program meliputi beberapa tahun yang akan datang, biasanya meliputi tiga atau lima tahun. Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba, bentuk utama jasa organisasi yang ditawarkan merupakan suatu program. 2) Penyusunan Anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter untuk kurun waktu tertentu. Hasil dari penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif, biasanya dalam unit moneter, meliputi periode waktu tertentu yang biasanya satu tahun. Program atau stategicplan yang telah disetujui pada tahap sebelumnya, merupakan titik awal dalam mempersiapkan anggaran. Anggaran menunjukan jabaran dari program dengan menggunakan informasi terkini. Dalam anggaran, program dihubungkan terhadap pusat pertanggungjawaban, bukannya program secara individual. Anggaran menggambarkan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh setiap manajer yang bertanggungjawab terhadap sebuah program atau bagian dari program. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negosiasi antara manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Hasil akhir proses negosiasi adalah persetujuan tentang perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun (untuk pusat biaya), atau anggaran laba atau ROI yang disyaratkan (untuk pusat laba atau pusat investasi). 3) Pelaksanaan, selama tahun anggaran manajer melakukan program atau bagian dari program yang menjadi tanggungjawabnya. Laporan yang dibuat 31 hendaknya menunjukan dapat menyediakan informasi tentang program dan pusat pertanggungjawaban. Laporan pusat pertanggungjawaban juga harus menunjukan informasi tentang anggaran dan realisasinya baik itu informasi untuk mengukur kinerja keuangan maupun non keuangan, informasi internal maupun informasi eksternal. 4) Evaluasi Kinerja, kegiatan terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah menilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban. Prestasi kerja pada intinya bisa dilihat dari efisien dan efektif tidaknya suatu pusat pertanggungjawaban menjalankan tugas yang menjadi tanggungjawabnya. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang telah diterapkan sebelumnya. 2.15 Pembahasan Hasil Penelitian Sebelumnya Penelitian sebelumnya dilakukan oleh Jaimito Dorego (2003) tentang Analisis Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Pengendalian Biaya Produksi Pada UD. Garment Meranggi Jati Gianyar menyatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban yang berperan sebagai alat pengendalian biaya produksi belum sepenuhnya dilaksanakan pada UD. Garment Meranggi Jati, hal ini dapat ditinjau dari penetapan anggaran yang belum melibatkan semua bagian yang ada dalam struktur organisasi, perusahaan juga belum memisahkan biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan untuk setiap pusat pertanggungjawaban. Laporan biaya belum mencerminkan seluruh tingkat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi dan perbedaan antara anggaran dengan realisasi biaya tidak dianalisis lebih lanjut hal ini. Pihak manajemen 32 mengalami kesulitan untuk mencari tahu penyebab terjadinya selisih dan siapa yang bertanggungjawab terhadap selisih tersebut. Penelitian lainnya dilakukan oleh Made Riyadi Mastika (2006) tentang Analisis Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Pengendalian Biaya Pada CV. Kecak Denpasar menyatakan bahwa CV. Kecak telah memiliki struktur organisasi yang baik namun secara fungsional belum mencerminkan adanya arah tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas. Perusahaan telah memisahkan antara biaya terkendalian dan biaya tidak terkendali. Pengklasifikasian kode rekeningnya masih terdapat kekurangan karena belum disesuaikan dengan struktur organisasinya dan dalam pelaporan realisasi biaya belum diterapkan sesuai dengan prinsip-prinsip pertanggungjawaban. Manajemen puncak belum menggunakan anggaran sebagai tolak ukur kinerja manajer. Informasi yang dihasilkan oleh akuntansi pertanggungjawaban belum dimanfaatkan sepenuhnya oleh manajemen puncak dalam rangka pengendalian biaya. Penelitian lainnya dilakukan oleh Ni Made Utari Dewi (2003) tentang Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Bantu Pengendalian Biaya Dalam Mengukur Kinerja Pusat-Pusat Pertanggungjawaban Pada Rumah Sakit X di Denpasar menyatakan bahwa selisih antara realisasi dan anggaran sangat besar pada pusat pendapatan dan biaya dimana dianggarkan cukup besar dari pada realisasinya dilihat dari Laporan Rugi Laba tahun 2000 dan 2001. Pada rasio finansialnya GPM (Gross Profit Margin) naik sebesar 1,6%, NPM (Nett Profit Margin) naik sebesar 6,7%, ROA naik sebesar 4,1%. Faktor Penyebab terjadi selisih adalah faktor jumlah pasien dan kondisi ekonomi. 33 Penelitian lainnya dilakukan oleh Rai Jaya Kristiana (2006) tentang Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian Biaya Operasional pada Yayasan Duta Bina Bhuana. Variabel-variabel yang digunakan adalah akuntansi pertanggungjawaban, biaya operasional, dan pengendalian biaya operasional. Teknik analisis yang digunakan adalah teknik analisis kualitatif yang bersifat deskriptif komparatif. Penelitian ini menyatakan bahwa pada yayasan ini telah memiliki struktur organisasi yang baik, yayasan ini telah menerapkan proses penyusunan anggaran dengan melibatkan semua bagian industri, namun yayasan ini belum melakukan pemisahan antara biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan. Penelitian lainnya juga dilakukan oleh Gede Wahyu Adipta (2001) tentang Peranan Akuntansi Dalam Pengendalian Biaya dan Penilaian Prestasi Manajer Pada PT. Birotika Semesta/DHL Denpasar. Dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa perusahaan belum mengikutsertakan partisipasi setiap tingkatan manajemen dan masing-masing kepala bagian dalam menyusun anggaran. Dalam penggolongan biaya perusahaan belum memisahkan antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali. Dan juga dalam laporan biaya yang ada belum menerapkan secara jelas tentang akuntansi pertanggungjawaban dari masing-masing pusat pertanggungjawaban. Variabel yang digunakan adalah anggaran, realisasi biaya dan selisih realisasi dengan anggaran. 2.15.1 Persamaan dan Perbedaan dengan Penelitian Sebelumnya Persamaan penelitian ini dan sebelumnya adalah : 1) Sama-sama membahas tentang akuntansi pertanggungjawaban pada suatu perusahaan. 34 2) Sama-sama menggunakan teknik analisis data deskriptif komparatif. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah : 1) Lokasi penelitian, dimana lokasi penelitian ini dilakukan pada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kabupaten Buleleng, sedangkan penelitian sebelumnya dilakukan pada UD. Garment Meranggi Jati Gianyar, CV. Kecak Denpasar dan Rumah Sakit X di Denpasar. 2) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kabupaten Buleleng tempat penelitian ini merupakan perusahaan negara dimana segala aktivitasnya dibiayai oleh negara, sedangkan UD. Garment Meranggi Jati Gianyar dan CV. Kecak Denpasar merupakan perusahaan swasta. 3) Penelitian ini meneliti tentang akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian biaya operasional, sedangkan penelitian sebelumnya meneliti tentang biaya produksi dan biaya dalam mengukur kinerja pusat-pusat pertanggungjawaban. 35 Tabel 2.1 Ringkasan Hasil Penelitian Sebelumnya No Penelitian (Tahun) Judul Variabel 1 Jaimito Analisis Dorego Pertanggungjawaban (2003) dalam Pengendalian - Akuntansi - Teknik Analisis Akuntansi Pertanggungjawab an Desktiptif komparatif Pihak dan kuantitatif mengalami kesulitan Struktur Organisasi dengan menghitung untuk mencari tahu Biaya Produksi Pada UD. Garment Meranggi Jati, Gianyar. Hasil dan - Biaya Terkendali - Biaya Terkendali - Anggaran - Pengendalian Tidak menganalisis selisih antara anggaran dan realisasi biaya produksi. manajemen penyebab terjadinya selisih dan siapa yang bertanggungjawab terhadap selisih tersebut. Biaya produksi 2 Made Analisis Penerapan Riady Akuntansi Mastika Pertanggungjawaban - (2006) dalam Pengendalian Biaya Pada - - - 3 Ni Made Utari Dewi (2003) Akuntansi Analisis struktur organisasi, analisis rekening, Sistem Penyusunan anggaran analisis sistem pelaporan biaya, Sistem Pelaporan Biaya Produksi analisis Penerapan Akuntansi Pertanggungjawa ban. - Pengendalian Biaya Pertanggungjawaban Informasi yang dihasilkan oleh akuntansi Kode Rekening kode CV. Kecak Denpasar Struktur Organisasi pertanggungjawaban belum dimanfaatkan sepenuhnya oleh manajemen puncak dalam rangka penyusunananggaran. pengendalia biaya. Kualitatif dengan Selisih antara realisasi deskriptif komparatif dan anggaran sangat Sebagai Alat Bantu - Selisih Anggaran dan Realisasi (pendekatan besar Pengendalian - Kinerja Profit Margin, Nett pendapatan dan biaya, dimana yang cukup Biaya Dalam Mengukur Profit Kinerja Pusat-Pusat Return Pertanggungjawaban Gross Margin, On Asset, Return On Equity) 36 pada dianggarakan besar dari pusat cukup pada Pada Rumah Sakit X realisasinya di Denpasar dari Laporan dilihat Laba Rugi tahun 2000 dan 2001. 4 Rai Jaya Akuntansi - Kristiana Pertanggungjawaban Akuntansi Pertanggungjawab an (2006) Sebagai Alat - Biaya operasional dengan Biaya - Pengendalian biaya operasional dan Pengendalian Operasional 5 pada Teknik analisis Pihak manajemen desktiptif komparatif yayasan ini melakukan pemisahan menghitung belum menganalisis antara biaya antara dapat dikendalikan selisih Yayasan Duta Bina anggaran Bhuana. realisasi biaya. dapat dikendalikan. Anggaran Desktiptif komparatif Dalam penggolongan biaya perusahaan menghitung belum memisahkan menganalisis antara biaya Gede Peranan Wahyu Dalam Pengendalian - Realisasi biaya dan Adipta Biaya dan Penilaian - dengan (2001) Prestasi Manajer Selisih realisasi dengan anggaran Pada Birotika PT. Akuntansi - dan dan yang kuantitatif selisih Semesta/DHL anggaran Denpasar realisasi biaya 37 antara dan dan biaya yang tidak terkendali dan biaya tidak terkendali
