Manajemen Strategik Bab 5

Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah
khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia
dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman
yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di
hampir semua industri domestic A.S.
Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan
menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi
kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik.
Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok
operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi
global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik
perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya,
memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan
sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis.
Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan
ekstern adalah Bisiness International Corporation, yang
menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh kategori umum
factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini
meliputi factor ekonomi, politik, geografi, tenaga kerja, pajak,
sumber modal, dan bisnis.
PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL
Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi.
Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-impor, kurang terasa dampaknya atas
orientasi manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada.
Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan
pada manajemen atau operasi.
Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi seberang lautan, termasuk
pabrik. Tingkat ini menuntut pengeluaran modal dan pengembangan ketrampilan mnajemen
global, biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan multinasional (MNC) sejati. Pada tingkat
ini, perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global (global enterprise) dengan ancangan
global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian.
MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN GLOBALISASI
Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30 tahun
terakhir. Pada akhir tahun 1950-an, lebih dari 80% inovasi teknologi penting dunia pertama kali
diperkenalkan di A.S. Pada tahun 1990, angka itu telah menurun menjadi kurang dari 50%. Sebaliknya
Perancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman
memimpin di bidang kimia dan farmasi, peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat, metalurgi,
dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic, solid state physic, rekayasa ilmu kimia,
dan proses metalurgi. Eropa Timur dan mantan Uni Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON
(Council for Mutual Economic Assistance), menghasilkan 30% dari aplikasi paten seluruh dunia setahun.
Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan teknologi ini. Melalui globalisasi,
perusahaan-perusahaan A.S. seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan
di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang
besar.
Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata bersaing. Penetrasi langsung ke
pasar asing dapat menarik arus kas yang vital dari operasi domestic pesaing asing.
ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN GLOBAL
Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu
dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya. Mereka punya
keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan
yang ethnocentric orientation percaya bahwa nilai dan prioritas
organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan
keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan
mempunyai polycentric orientation jika kemudian budaya negara
tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk
mendominasi proses pengambilan keputusan. Kebalikannya,
regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan induk berusaha
mencampur nilai dan prioritas mereka dengan peraturan/nilai
setempat. Akhirnya, perusahaan dengan geocentric orientation
mengadopsi pendekatan system global untuk pembuatan
keputusan stratejik, sehingga penekanan pada integrasi global.
Kompleksitas Lingkungan Global
Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan sejenis untuk
domestic. Sedikitnya ada lima factor yang menyebabkan kompleksitas ini ;
1.
Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal,
social,
dan
budaya yang beragam di samping juga laju
perubahan yang
berlain-lainan
pada masing-masing
factor ini.
2. Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena
masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi ekonomi dan
sosial.
3. Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan,
serta
perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung menyulitkan komunikasi
dan upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi seberang lautan.
4. Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena
perbedaan dalam hal struktur industri.
5. Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang
ada
karena
beragamnya blok-blok ekonomi, seperti
Masyarakat
Ekonomi Eropa, Kawasan perdaganganbebes eropa, dan kawasan perdagangan
bebas amerika latin.
Masalah Pengendalian Perusahaan Global
Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah
kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan dengan tujuan
perusahaan induk dan kurang mempertimbangkan tujuan Negara tuan
rumah. Hal ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari
perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan
dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal
dengan Negara tuan rumah itu sendiri.
Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh pebedaan
sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan oleh perbedaan tuntutan
pemerintah mengenai keterbukaan informasi. Meskipun masalah-masalah
seperti ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan akibat
dari manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi melalui
peningkatan perhatian terhadap perencanaan strategik
Perencanaan strategic Global
Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh melihat
operasi global sebagai kumpulan informasi yang independent.
Para manajer ini menghadapi keputusan saling tukar (trade of
decision) yang harus mempertimbangkan berbagai produk,
lingkungan Negara, sumber daya, kapabilitas perusahaan
induk dan anak perusahaan, serta pilihan strategic.
Dalam industri multi domestik, anak-anak
perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan-badan
usaha yang berbeda artinya, masing-masing anak perusahaan
bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil
keputusan independent sebagai reaksi terhadap kondisi
pasar setempat.
Industri Global
Industri global adalah industri yang persaingannya
melintasi batas-batas Negara . persaingan terjadi dalam
skla dunia. Banyaknya pakar percaya bahwa hampir
semua industri yang berorientasi kepada produk akan
menjadi global.
1.Meningkatkan globalisasi perusahaan.
2.Ledakan informasi
3.Meningkatkan persaingan global
4.Perkembangan teknologi yang cepatMakin luasnya
cakupan tugas manejemen global.
5.Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa
pecaya diri manajerial
Strategik demikian menuntut pengambilan
keputusan yang sangat tersentralisasi di kantor pusat
perusahaan untuk memungkinkan keputusan trade
off di antara anak-anak perusahaan. Tingkat
pengeluaran R&D yang besar untuk produk-produk
yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk
menutup biaya pengembangan. Kurangnya regulasi
perdangangan atau regulasi mengenai investasi
asing.
TANTANGAN GLOBAL
Meskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan
berkarakteristik global atau multidomestik, beberapa “kasus
murni” masih tetap ada. Sebuah perusahaan industri global
yang berkompetisi di industri global harus bias bersifat
responsive, mulai dari level bawah sampai mengetahui kondisi
pasar lokal. Demikian juga dengan kompetisi di industri
multidomestik, tidak dapat mengabaikan kesempatan untuk
selalu menggunakan semua sumber daya yang ada untuk
selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap perusahaan global
harus dapat memutuskan fungsi perusahaan itu sendiri, mana
yang yang harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana
tingkat koordinasi dapat bertahan diantara mereka.
Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas
• Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai bagian pembelian, bagian operasi, riset
dan development, penjualan, dan pelayanan. Sebuah perusahaan multinasional
harus mempunyai batasan beberapa pilihan lokasi untuk setiap kegiatan dan oleh
karena itu maka harus memutuskan bentuk, jumlah dan lokasi aktivitas tersebut.
Perusahaan tersebut dapat juga membagi-bagi aktivitasnya di beberapa lokasi
tertentu. Contohnya untuk riset dan development akan difokuskan di satu tempat
dimana dimungkinkan untuk mengendalikan semua kegiatan perusahaan.
Permasalahan Lokasi dan Koordinasi
Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik kritis
dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi penjualan multinasional. Tabel
tersebut juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa perusahaan di setiap dimensi
LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS
AKTIFITAS
LOKASI
Operasi
Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi
suatu komponen barang
Jaringan pabrik di seluruh dunia
Penjualan
Pemilihan produk tertentu
Negara tujuan
Menyamakan nama diseluruh dunia
Koordinasi penjualan secara multinasional
Kesamaan target konsumen dan produk di
seluruh dunia
Koordinasi harga di Negara-negara yang
berbeda
Pelayanan
Lokasi
untuk
pelayanan
pengorganisasian
Menyamakan standar pelayanan diseluruh
dunia
Jumlah dan lokasi untuk melakukan
riset
Penukaran informasi untuk hasil riset
Bertanggung jawab untuk menentukan
produk yang dibutuhkan di suatu Negara
Membuat dan memperkenalkan produk ke
seluruh dunia
Lokasi untuk tempat pembelian
Mengatur pengadaan di semua lokasi
Mengetahui kemauan pasar
Mengatur pengadaan barang-barang yang
sama
Research and
Development
Pembelian
KOORDINASI
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Global
Sebuah perusahaan harus dapat berpegang pada dua hal
: “penerimaan konsumen untuk produk mereka dan seberapa
tinggi produk tersebut dapat diterima oleh kalangan pasar”
Seperti table di bawah ini, menunjukkan semua pasar dapat
menjadi satu kesatuan dari pasar tertentu dimana untuk suatu
produk tertentu dapat dinikmati juga oleh konsumen lain
dengan cara market by market. Contohnya film berwarna dan
petrochemicals, sementara untuk boneka dan toilet sebagai
contoh yang baik untuk produk tambahan untuk pilihan
Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2
dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk
memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan
konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan
baru.
lanjutan
LANJUTAN
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk
Rata - rata dalam Perubahan setiap Produk
Cepat
Perbedaan Perawatan
Cip Komputer
Elektronik Otomotif
Film Berwarna
Obat - Obatan
Bahan - bahan Kimia
Telekomunikasi
Peralatan Jaringan
Standarisasi
Dalam Semua Pasar
Minimalisasi Biaya Pengiriman
Baja
Bahan Kimia
polyethylene)
Hidangan Minuman Soda
Pabrik untuk
Kaus Pria
Lambat
Mengoperasikan perubahan yg pernah ada scr Globaldlm
Konsumen
Kasus Yang diperhatikan
Elektronik
Boneka
Automobiles
Truk
Pasta gigi
Shampoo
Industri
Permesinan
Customized
Pasar demi Pasasr
Pelatihan
Kesempatan
Tempat
Eksplorasi
Toilet
Permen Coklat
Strategi Internasional
Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan multinasional
dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi. Rendahnya koordinasi dan
penyebaran geografik aktivitas secara tidak langsung akan mempengaruhi
operasi serta strategi bagi Negara yang dituju perusahaan tersebut.
Strategi Internasional
Tinggi
Aktivitas
Dalam
Koordinasi
High ForeignInvestment with extensive
coordination among subsidiaries
Global strategy
Country-centered strategy by
multinationals with a number of
domestic firms operating in only one
country
Export-based strategy with
decentralized marketing
Rendah
Geographically
Dispersed
Geographically
Concentrated
Location of Activities
BERBAGAI STRATEGI KOMPETITIF PERUSAHAAN PADA
PASAR LUAR NEGERI
Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi harus
memiliki strategi. Dan hal tersebut dapat dikategorikan sesuai dengan
tingkat kompleksitas (kesulitan) dari tiap pasar luar negeri dan juga dari
perbedaan produk perusahaan itu (lihat table 5.15). Kompleksitas akan
menghubungkan sejumlah factor kesuksesan yang dibutuhkan di arena
yang semakin kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel
kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis. Semakin banyak
perusahaan tersebut menawarkan suatu bisnis, maka semakin tinggi pula
perbedaan tersebut.
Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan adalah rangkaian pilihan
strategis. Apabila satu perusahaan dapat menggabungkan kedua hal
tersebut, maka akan timbul banyak sekali pilihan aksi di pasar.
Tempat Tujuan Ekspor
Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang menginginkan pasar
ekspor adalah untuk memodifikasi performance suatu produk tertentu atau
ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar negeri. Dengan
menggabungkan kombinasi antara pasar US dan pasar luar negeri, akan
melambankan dan membosankan. Akan tetapi, sejumlah teknik ekspansi
membuktikan beberapa perusahaan di US dapat mengambil beberapa
kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh N.V. Philips dan
beberapa perusahaan kompetitor (saingan) dari Jepang seperti Sony dan
Matsushita bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka sendiri.
Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana investasi yang
minimal. Bagaimana cara perusahaan tersebut untuk mengatur dan
mengkontrol kualitas barang setelah proses produksi dan menjaga resiko
untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling minimal yang paling
umum. Sebagai tambahan, Departemen Perdagangan US melalu program “
Export Now Program” denan beberapa agen pemerintah yang terkait dapat
mengecilkan resiko perusahaan kecil dengan memberikan penyuluhan dan
bantuan informasi tentang ekspor dan pelatihan tentang penjualan.
Perijinan Dan Kontrak
Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutnya yang
dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan kerjasama
ekspor. Perijinan juga termasuk membawa beberapa produk dari
pemegang ijin untuk dijadikan barang yang berguna.
Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai hak paten
sendiri, nama barang sendiri, atau secara teknikal diakui oleh
pasar untuk batas waktu tertentu sebagai pengembalian bentuk
royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari terkenanya
tarif untuk batasan ekspor.
Dua masalah utama yang berkaitan dengan perijinan.
Pertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri akan
mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar
kemungkinan akan menjadi competitor (pesaing) utama setelah
masa kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh
perusahaan elektronik Jepang yang bekerjasama dengan
perusahaan US, menjadikan US sebagai rival utama Jepang di
bidang elektronik setelah masa kontrak kerjasama mereka
berakhir. Masalah yang kedua sumber daya untuk produksi,
penjualan dan distribusi secara umum dari produknya. Dengan
hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat kebebasan dan
menilai kembali tingkat perusahaan di masa depan.
Hak Monopoli
Bentuk yang sangat special dari perijinan adalah Franchising (hak monopoli) dimana si penerima
hak dapat menjual produk atau pelayanan dengan menggunakan nama serta logo dan semua hal
yang berkaitan dengan perusahaan pemberi ijin. Sebagai balasannya, si penerima ijin akan
memberikan bayaran berupa fee ke perusahaan pemberi ijin yang biasanya besarnya ditentukan
dari jumlah serta volume penjualan dimana si penerima ijin berada. Contoh Mc Donald yang
diketahui sebanyak 70% dari jumlah gerainya di seluruh dunia menggunakan perijinan franchising.
Kantor Cabang Luar Negeri
Kantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang berada di luar
wilayah kantor pusat yang bertanggungjawab terhadap semua kegiatan
kantor pusat termasuk pengelolaan, operasional, penjualan, pelayanan
terhadap konsumen dan juga distribusi. Kantor cabang ini akan sangat
bermakna “lokal” sehingga akan dibutuhkan pimpinan dari penduduk
setempat mulai dari level bawah sampai level pimpinan
Investasi Saham
Perusahaan kecil dan menengah dengan tingkat pertumbuhan yang
pesat biasanya membutuhkan dana tambahan untuk mendukung laju
perusahaan tersebut agar lebih maksimal. Perusahaan seperti ini
seringkali mendapat bantuan dana dari rekan kerja mereka atau
mendapat bantuan dana dari investasi pribadi (investor) yang
menginvestasikan dana mereka sebagai pemegang saham.
Kantor Cabang Pribadi
Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh satu orang biasanya memiliki pertimbangan sendiri dari
kantor pusat. Hal ini dilakukan untuk memaksimalkan fungsi kontrol dan pengendalian peruasahaan agar
lebih efisien. Untuk keputusan dan kebijakan yang berhubungan dengan penjualan, jenis produk,
ekspansi dan lainnya akan di tentukan oleh manager senior dari kantor pusat.
Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat dimulai dari mengambil alih sebuah perusahaan yang
sudah mulai maju. Bila hal ini berjalan lancar, maka kantor pusat dapat memiliki keuntungan yang
berlipat, terutama bila perusahaan yang diambil alih tersebut telah mempunyai produk unggulan sendiri
atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen sendiri.
LANJUTAN
LANJUTAN
Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko sendiri yang akan berbeda
dengan operasi normal suatu perusahaan. Pertama bila kantor pusat ingin
dana yang mereka investasikan aman, pimpinan harus benar-benar
mengetahui karakter pasar Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan
kebudayaan setempat. Kedua, biasanya Negara tujuan akan mengharapkan 2
hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan kemungkinan untuk
dipekerjakan sebagai karyawan dalam struktur atau operasi di perusahaan
mereka. Biasanya dengan mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan
kebijakan yang baik dari suatu perusahaan yang ingin berkembang, tentunya
dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri pada
kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini sangat penting bagi
perusahaan kecil dengan lingkup regional. Kertiga, mengubah standar
dengan kebijakan luar negeri kemungkinan dapat menghilangkan proteksi
pasar.