STRATEGI ORGANISASI

1
STRATEGI ORGANISASI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Setiap
organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, oleh karena itu pengendalian manajemen
harus disesuikan dengan syarat spesifik strategi setiap organisasi. Yang harus diperhatikan
dalam desain sistem pengendalian manajemen adalah apakah perilaku yang didorong oleh
sistem pengendalian manajemen tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi.
A. Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer –
CEO) dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya,
kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak organisasi, tujuan organisasi
dirancang oleh para pendirinya, serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.
Berbagi tujuan umum organisasi dapat dijelaskan antara lain berikut ini:
1. Profitabilitas.
Dalam bisnis, kemampuan menghasilkan laba merupakan tujuan yang paling penting.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun
berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan mengurangi laba periode berjalan,
namun meningkatkan laba jangka panjang. Misalnya, pengeluaran untuk iklan atau
pengeluaran untuk riset dan pengembangan.
Profitabilitas dalam arti dan konsep yang luas dinyatakan melalui persamaan dua rasio
berikut ini:
Pendapatan – Beban
Pendapatan
ROI = ---------------------------- x ----------------Pendapatan
Investasi
Dalam perhitungan tersebut, rasio pertama disebut profit margin percentage, sedangkan
rasio kedua disebut investment turnover. Perkalian dua rasio tersebut disebut return on
investment. “Investasi” adalah total utang dan modal.
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
2
2. Memaksimalkan nilai pemegang saham (shareholder value).
Konsepnya adalah tujuan yang semestinya sebuah perusahaan yang mencari laba adalah
memaksimalkan nilai pemegang saham. Hal tersebut mengacu pada harga pasar saham
perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa pencapaian tingkat laba yang memuaskan
merupakan cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.
3. Risiko.
Upaya sebuah organisasi untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh
kemauan manajemen mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi,
tergantung pada kepribadian masing-masing individu di jajaran manajemen.
4. Pendekatan banyak steakholder.
Sebuah perusahaan bertanggungjawab kepada banyak steakholder yaitu: para pemegang
saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem
pengendalian manajemen harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok dan
mengembangkan sistem pernilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka. Organisasiorganisasi terlibat dalam tiga jenis pasar yaitu:
a. Pasar modal (capital market). Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal,
dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting.
b. Pasar produk (product market). Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk,
dimana para konsumen yang menjadi konstituennya.
c. Pasar faktor (factor market). Perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber
daya (seperti sumber daya manusia dan bahan mentah ) di pasar faktor, dimana yang
menjadi konstituennya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai
komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya
perusahaan.
B. Konsep Strategi
Walaupun banyak definisi yang berbeda satu sama lain, namun ada kesepakatan umum yang
bisa disimpulkan bahwa “strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya”. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan
cara mencocokkan kompetensi inti perusahaan dengan peluang industri. Menurut Kenneth R.
Andrew: “perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif
senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan
ancaman yang ada di lingkungan perusahaan, kemudian memutuskan strategi yang
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
3
menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan”. (Kenneth
R. Andrew, The Concept of Corporate Strategy, Home, IL: Dow Jones-Irwin, 1971)
Analisis lingkungan
Analisis internal
Pesaing
Konsumen
Pemasok
Regulator
Sosial /Publik
Pengetahuan teknologi
Pengetahuan
manufaktur
Pengetahuan
pemasaran
Pengetahuan distribusi
Pengetahuan logistik
Peluang dan ancaman
Keunggulan dan
kelemahan
Identifikasi peluang
Identifikasi
kompetensi inti
Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal
Strategi-strategi
perusahaan
Gambar 3.1. Perumusan Strategi
Strategi dapat ditentukan pada dua tingkatan: (1)strategi untuk organiasi keseluruhan
(korporat); (2)strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Walaupun pilihan strategi berbeda
pada tingkatan hierarkis yang berbeda, namun ada konsistensi dalam strategi di seluruh
tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat).
Tingkatan Strategi
Isu Strategi Kunci
Opsi Strategi Generik
Corporate level (tingkat
korporat/organisasi
keseluruhan)
 Apakah organisasi
ada dalam bauran
industri yang tepat?
 Industri atau subindustri apa yang
harus dimasuki oleh
organisasi?
 Apa yang menjadi
misi dari unit bisnis?
 Bagaimana unit
bisnis harus bersaing
untuk mewujudkan
misinya?
 Industri tunggal.
 Diversifikasi yang
berhubungan.
 Diversifikasi yang
tidak berhubungan.
Business unit level
(tingkat unit bisnis)






Membangun
Mempertahankan
Memanen
Menjual
Biaya rendah
Deferensiasi
Tingkatan Organisasi
Primer yang terlibat
Kantor korporat
Kantor korporat dan
manajer umum unit
bisnis
Manajer
bisnis
umum
unit
Gambar 3.2. Dua Tingkatan Strategi
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
4
C. Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat berkaitan dengan keberadaan organisasi di tengah-tengah bauran bisnis
yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan
dimana sebaiknya organisasi bersaing. Pada tingkat korporat, masalah organisasi adalah:
(1)definisi bisnis, dimana perusahaan akan berpartisipasi; (2)pengalokasian sumber daya
antar bisnis-bisnis perusahaan. Analisis strategi tingkat korporat akan menghasilkan
keputusan yang melibatkan: bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan,
bisnis yang ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang akan
didivestasi (dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam
tiga kategori yaitu:
1. Perusahaan dengan industri bisnis tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis.
2. Perusahaan dengan diversifikasi bisnis yang berhubungan beroperasi dalam beberapa
industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi
inti yang umum.
3. Perusahaan dengan diversifikasi bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam
bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan antar unit-unit bisnis
bersifat murni finansial.
Penelitian menunjukkan bahwa secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai
kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak
mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang (Richard P. Rumself, Strategy, Structure
and Economic Performance, Boston: Division of Reserch, Harvard Business School, 1974,
hal. 128-142).
Strategi korporat merupakan satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung
spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung spektrum lain (diversifikasi yang
berhubungan ada di tengah spekturm). Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem
pengendalian adalah: bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara
perusahaan dengan industri tunggal, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, atau
perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan.
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
5
Jenis strategi korporat
Perusahaan
dengan industri
tunggal
Perusahaan
dengan industri yang
saling berhubungan
Perusahaan
dengan industri yang
tidak saling
berhubungan
Fitur yang
membedakan
Bersaing hanya dalam
satu industri
Membagi kompetensi
inti secara lintas unit
bisnis
Merupakan perusahaan
yang memiliki otonomi
penuh di pasar yang
sangat berbeda
Contoh
McDonal’s
Corporation
Perdue Farma
Iowa Beef
Wrigley
Crown, Cork & Seal
Maytag
Texas Air
Ford Motor
NuCor
Procter & Gamble
Emerson Electric
Corning Glass
Johnson & Johnson
Philip Morris
Dow-Corning
Du Pont
General Foods
Gillette
Texas Instruments
AT & T
ITT
Textron
LIV
Litton
Rockwell
General Electric
Penyajian strategi
dalam gambar
Gambar 3.3. Strategi Tingkat Korporat: Ikhtisar dari Tiga Strategi Generik
D. Strategi Unit Bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi berlangsung pada tingkat unit bisnis antara
unit bisnis satu perusahaan dengan unit bisnis pada perusahaan lain. Kantor korporat dari
perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri, melainkan
pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam uni-unit bisnis. Strategi unit bisnis
berkaitan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif
dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk
berpartisipasi. Strategi bisnis unit bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan yaitu:
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
6
1. Misi unit bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yaitu membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat
korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini
menyarankan bahwa perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori
diidentifikasi dengan misinya. Strategi yang tepat ditetapkan untuk setiap kategori yang
berbeda. Sacara bersama-sama, beberapa unit bisnis membentuk satu portofolio yang
komponennya berbeda dalam hal karakteristik return dan risiko seperti halnya komponen
portofolio investasi. Kantor korporat dan manajem umum unit bisnis terlibat dalam
mengidentifikasikan misi unit bisnis individual.
2. Keunggulan kompetitif unit bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis: (1)Bagaimana struktur
industri, dimana unit bisnis beroperasi? ;(2)bagaimana unit bisnis seharusnya
mengeksploitasi struktur industri? ;(3)apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif
unit bisnis?. Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis untuk membantu
dalam
mengembangkan
keunggulan
kompetitif
yang
lebih
superior
dan
berkesinambungan (Michael E. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free
Press, 1985) yaitu:
a. Analisis industri (industry analysis)
Struktur industri harus dianalisis dengan lima kekuatan persaingan, yaitu:
1) Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.
2) Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah
jumlah
pembeli,
biaya
peralihan
pembeli,
kemampuan
pembeli
untuk
mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total
pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan
signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
7
3) Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok
adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke
depan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi
pemasok.
4) Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman
barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan
pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5) Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang
mempengeruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal,
akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk,
kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang
diperkirakan dari perusahaa-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan
pemerintah.
Pendatang baru
Pemasok
Pesaing dalam
industri
Pelanggan
Produk pengganti
Gambar 3.4. Analisis Struktur Industri: Model Lima Kekuatan Porter
b. Analisis rantai nilai (value chain analysis)
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif. Unit bisnis mempunyai dua cara untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan yaitu:
1) Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa
pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar,
pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya.
2) Diferensiasi. Focus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran
produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada
diferensiasi produk meliputi: loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul,
jaringan dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi.
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
8
Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan pada
biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya.
Secara intuitif maupun teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal
dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai
pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai merupakan
sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dari
ekstraksi bahan baku dan berakhir pada dukungan pasca pengiriman pada
pelanggan. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari
operasi perusahaan – dari desain produk sampai distribusi – nilai pelanggan dapat
ditambah atau dikurangi.
Pengembangan
produk
produksi
Pemasaran dan
penjualan
Layanan/
logistik
Aktivitas pendukung: keuangan, sumber daya manusia, teknologi informasi
Gambar 3.5. Rantai Nilai Tipikal untuk Sebuah Bisnis
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen