MAKALAH STUDI KELAYAKAN BISNIS ASPEK SUMBERDAYA MANUSIA Oleh : DEWI RUTH NAINGGOLAN 170254245010 MATA EVALUASI PROYEK PERIKANAN JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERIKANAN FAKULTAS ILMU KELAUTAN DAN PERIKANAN UNIVERSITAS MARITIM RAJA ALI HAJI TANJUNGPINANG 2019 BAB I PERENCANAAN SDM DAN ANALISIS PEKERJAAN A. PERENCANAAN SDM Dalam hal membangun proyek bisnis, ketersediaan SDM-nya, manajer proyek dan staf proyek hendaknya dikaji secara cermat.Kesuksesan suatu perencanaan dan pelaksanaan pembangunan sebuah proyek bisnis sangan tergantung pada SDM yang solid, yaitu manajer dantimnya. Membangun sebuah tim yang eklusif merupakan suatu seni dan ilmu pengetahuan.Dalam membangun sebuah tim yang efektif, pertimbangan harus diadakan bukan hanya padakeahlian teknis para para manajer atau anggota tim semata, tetapi juga peranan penting merekadan keselarasan mereka dalam bekerja. Hal-hal yang dapat ddiperhatikan dalam perencanaan SDM diantaranya yaitu: Memilih manajer proyek Manajer proyek merupakan salah satu anggota terpenting dari suatu proyek.Orang inimemegang peranan penting dalam perencanaan dan pelaksanaan proyekj. Manajer proyek bertugas menjelaskan kepada organisasi dan kepada pihak luar perihal proyek yang akandibangun. Beberapa hal pokok dalam memilih manajer proyek adalah perihal pemilihan waktudan kriteria seleksi. Pemilihan waktu, waktu yang tepat untuk memilih seorang manajer proyek tidak ada patokan yang dianggap paling benar karena memang beragam sifatnya. Akan tetapi, syarat yangharus diingat adalah, manajer proyek dan tim proyek harus secepatnya terlibat dalam perencanaan proyek sehingga mereka akan lebih terikat untuk segera merealisasikn proyek bisnistersebut. Kriteria seleksi: tujuan utama seseorang memilih seorang manajer proyek adalah untukmenugaskan seseorang yang berpengalaman, mampu dan kompeten untuk menghasilkan produkakhir secara tepat waktu, sesuai dengan biaya yang tersedia dan juga sesuai dengan syarat yangdiberikan. Untuk itu, seorang pemimpin proyek harus memiliki karakteristik yang dominan yangdapat digolongkan dalam lima kategori, diantaranya yaitu : 1.Latar belakang dan pengalaman 2.Kepemimpinan dan keahlian setrategi 3.Keahlian teknis 4. Kemampuan kehumasan 5.Dan kemampuan menejerial. Memilih tim proyek Setelah manajer proyek dipilih, selanjutnya dipilih pula tim proyek. Memilih tim proyektergantung pada beberapa factor, tujuan dan hasil proyek yang diharapkan pekerjaan teknis yangharus dilakukan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menarik menugaskan, mendegelasikan,mengawasi, mengkomunikasikan, dan melakukan pekerjaan yang dibutuhkan disetiap tahap dari proyek.Kriteria seleksi. Kriteria umum yang digunakan untuk memilih anggota tim proyekadalah sebagai berikut: Memiliki komitmen pada tujuan proyek dan ammpu menyelesaikannya Kemampuan untuk berkomunikasi dan membagi tanggung jawab Fleksibilitas, dapt berpindah dari satu kegiatan pekerjaan kekegiatan pekerjaan lainnya,sesuai dari skedul dan kebutuhan proyek Kemampuan teknis Kemauan untuk mengakui kesalahan dan memperbaikinya Konsentrasi pada pekerjaaan Kemampuan untuk mengerti dan bekerja berdasarkan jadwal dan pengadaan semberdaya. Minsalnya mau bekerja lembur jika dibutuhkan. Memiliki pengetahuan dan pengalaman dengan peralatan manajemen proyek. Selanjutnya, dalam hal permasalahan tenaga kerja pada fase pengimplementasian bisnissecara rutin, pertama tentukan dulu tenaga-tenaga untuk posisi top manajemen. Lalu untukkeperluan tenaga kerja dibawahnya, termasuk untuk tenaga pelaksana, hendaklah mereka mampumerencanakannya melalui suatu proses perencanaan. Orang-orang yang kelak akan menduduki posisi top manajemen ini, hendaknya mampu merealisasikan manajemen SDM, dimana perencanaan SDM merupakan salah satu kegiatan intinya. B. Analisa Pekerjaan 1.2.1. Definisi Analisa Pekerjaan Analisa pekerjaan didefinisikan sebagai proses pengumpulan informasi pekerjaan dengan memecah pekerjaan menjadi elemen-elemen dari komponennya, dengan tujuan untuk mengidentifikasi apa yang menjadi tugas dan tanggung jawab pekerjaan tersebut, keterampilan-keterampilan, pengetahuan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu, dan kondisi lingkungan yang bagaimana yang mengelilingi pekerjaan tersebut. Deksripsi pekerjaan merupakan ringkasan tertulis dari bidang kinerja utama (tugas, kewajiban dan/atau tanggung jawab) dari pekerjaan tertentu. Deskripsi pekerjaan berisi presentasi yang jelas tentang apa yang dilakukan, bagaimana hal tersebut dilakukan dan mengapa hal tersebut dilakukan. Spesifikasi pekerjaan adalah penjelasan tertulis mengenai persyaratan minimum yang diperlukan untuk pelaksanaan yang efektif terhadap tugas yang diberikan. Hal ini termasuk pengetahuan, keterampilan, kemampuan, sifat dan karakteristik lainnya yang diperlukan untuk pelaksanaan kerja yang efektif. BAB II REKRUITMEN, SELEKSI, ORIENTASI, DAN PRODUKTIVITAS 2.1. Rekruitmen Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di perusahaan. 2.1.2. Tujuan 1. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang memenuhi syarat 2. Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan 3. Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja 4. Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan 5. Untuk memenuhi tanggungjawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan kerja. 2.1.3.Rekrutmen Internal Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang yang dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dipindahtugaskan atau dirotasi tugasnya, serta mantan karyawan yang bisa dikaryakan dipanggil kembali (Schuer & Jakson,1996:232) a) Penawaran terbuka untuk satu jabatan (job posting) Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan pada semua pekerja yang berminat. Semua pekerja yang berminat untuk mengisi jabatan untuk menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi intern. Cara ini baik untuk mengisi kekosongan eksekutif tingkat bawah, guna menghindari penempatan yang bersifat subyektif. b) Perbantuan pekerja c) Kelompok pekerja sementara d) Promosi dan pemindahan Keuntungan Sumber Intenal : Semangat kerja yang lebih baik Penilaian kemampuan yang lebih baik Biaya lebih rendah untuk lowongan tertentu Motivasi yang lebih tinggi untuk berkinerja lebih baik Pengisian lowongan lebih cepat Kerugian Sumber Internal : Karakter yg tidak baik tetap terbawa Menimbulkan masalah semangat kerja bagi yang tidak dipromosikan Menimbulkan konflik bila penempatan salah Menghambat kreatifitas dan inovasi baru Menghambat ide-ide baru Rekrutmen Eksternal Rekrutmen eksternal adalah proses mendapatkan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja di luar organisasi atau perusahaan a) Hubungan dengan Universitas Universitas atau perguruan tinggi merupakan lembaga pendidikan yang bertugas menghasilkan tenaga kerja sesuai dengan lapangan kerja yang terdapat dimasyarakat. Dengan demikian berarti universitas merupakan sumber tenaga kerja yang dapat dimafaatkan oleh organisasi atau perusahaan, untuk mengisi jabatan dibidang bisnis/produk lini dan jabatan penunjangnya. b) Eksekutif mencari Perusahaan Sering terjadi sebuah perusahaan memerlukan eksekutif senior untuk mengisi jabatan penting, dengan menawarkan upah/gaji yang kompetetif dibandingkan dengan perusahaan sejenis sebagai pesaingnya. Rekrutmen tersebut jika sulit dipenuhi, sekurang-kurangnya perusahaan dapat mengangkat konsultan ahli, yang dapat diperoleh diberbagai lembaga, khususnya perguruan tinggi. Rekrutmen ini jika dibandingkan dengan cara lain, ternyata relatif mahal. Dengan pengangkatan konsultan, pembiayaan dapat lebih ditekan karena dapat dibatasi waktunya dalam penetapan perjanjian. c) Agen Tenaga Kerja Rekrutmen eksternal lainnya dapat dilakukan melalui agen tenaga kerja, yang memiliki calon dengan berbagai kualifikasi dan kualitasnya. Untuk itu organisasi / perusahaan hanya menyampaikan karekteristik calon yang diinginkan. Organisasi / perusahaan membayar agen apabila ternyata calon yang diajukan disetujui dan diangkat sebagai eksekutif. d) Rekrutmen dengan Advertensi Rekrutmen eksternal dapat dilakukan dengan cara mengadventasikan tenaga kerja yang diperlukan. Untuk keperluan itu dapat dipergunakan surat kabar lokal, termasuk majalah, radio dan televisi, bahkan melalui surat yang disampaikan secara langsung pada calon. Keuntungan Sumber Eksternal : Kesalahan dalam pengisian jabatan dihindari karena adanya peluang besar untuk memperoleh calon potensial Kualifikasi tenaga kerja dapat lebih terjamin Adanya gagasan, ide dan nuansa yang baru Transfer pegetahuan baru kepada karyawan lama Transfer pegetahuan baru kepada karyawan lama Kerugian Sumber Eksternal : Proses memakan waktu yang lama Membutuhkan biaya yang besar Penyesuaian atau orientasi memerlukan waktu yang lama Kemungkinan membawa perilaku lama yang kurang baik 2.1.4. Proses Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (1997:221): 1. Penyusunan strategi untuk merekrut Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana dan kapan. 2. Pencarian pelamar-pelamar kerja Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan eksternal seperti sekolah, universitas. 3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring. 4. Pembuatan kumpulan pelamar Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan. Kendala Rekruitmen Kiranya perlu ditekankan terlebih dahulu bahwa dalam menjalankan tugasnya mencari calon-calon pegawai, para pencari tenaga kerja suatu organisasi harus menyadari bahwa menghadapi berbagai kendala. Kendala-kendala ini muncul dari organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan mencari tenaga kerja sendiri, dan faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak ( Siagian, 2006:104) 1. Faktor-Faktor Organisasional Beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam proses rekrutmen antara lain: Kebijaksanaan promosi dari dalam. Dengan kebijaksanaan ini lowongan-lowomgan yang ada diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi, tentunya para pencari tenaga tidak usah lagi mencari sumber-sumber tenaga diluar organisasi. Sehingga kemungkinan memperoleh tenaga baru dengan pandangan baru, pendekatan baru, keahlian dan keterampilan baru sangat terbatas. Kebijaksanaan tentang imbalan. Dengan kebijaksanaan ini para pencari tenaga kerja baru hanya dapat menawarkan tingkat penghasilan tertentu kepada para pelamar berdasarkan kebijaksanaan yang berlaku bagi organisasi. Kebijaksanaan tentang status kepegawaian. Maksud dari kebijaksanaan ini ialah ketentuan tentang apakah para pegawai harus bekerja penuh bagi organisasi ataukah dimungkinkan bekerja separuh waktu. Dengan kebijaksanaan seperti ini para pencari tenaga kerja hanya mencari pelamar yang bersedia bekerja secara purna waktu bagi organisasi yang akan memperkerjakannya. Rencana sumber daya manusia. Rencana ini memberi petunjuk tentang lowongan yang bagaimana sifatnya yang diisi dari dalam dan lowongan yang bagaimana akan diisi melalui rekrutmen dari luar. Dengan rencana demikian akan membatasi langkah dan tindakan para pencari tenaga kerja, mereka harus mematuhi apa yang telah ditetapkan 2. Kebiasaan pencari tenaga kerja Para pencari tenaga kerja mungkin saja sudah mempunyai kebiasaan-kebiasaan tertentu. Segi negatif dari kebiasaan, yang merupakan kendala dalam proses rekrutmen ialah kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama apabila kesalahan yang pernah dibuat tidak mempunyai dampak negatif kuat bagi organisasi. 2.2.1.SELEKSI Seleksi adalah kegiatan memilih para pelamar yang ada, untuk mendapatkan SDM yang kompeten sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Kegiatan seleksi ini sangat penting dalam seleksi akan berakibat fatal karena apabila terjadi kesalahan prosedur bagi perusahaan karena sulit dalam mengembangkan SDM yang tidak kompeten. Tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat untuk mengisi suatu jabatan tertentu yang kosong. Proses seleksi tergantung dari 3 masukan penting, yaitu; 1) Informasi Analisis Jabatan Untuk memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang disyaratkan setiap jabatan. 2) Perencanaan SDM Untuk memberikan input kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan 3) Penarikan(Sumber Tenaga Kerja) sekelompok orang yang akan dipilih. Manajer personalia mendapatkan 2.2.2.TANTANGAN DALAM SELEKSI SDM Tantangan Supply. Apabila terjadi keterbatasan supply pelamar sesuai yang dibutuhkan, menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik. Keterbatasan supply dapat diukur dengan rasio seleksi yaitu hubungan antara jumlah pelamar yang diterima dg jumlah pelamar yang tersedia. Bila rasio seleksi kecil berarti rendahnya kualitas SDM yg akan diterima. Tantangan Ethic. Keputusan seleksi sangat dipengaruhi oleh etika. Misalnya terjadi penerimaan dengan family system, menerima suap, ini semua merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. Tantangan Organizational. Keterbatasan anggaran akan membatasi proses seleksi, disamping itu berbagai strategi dan kebijakan organisasi juga membatasi seleksi. Misalnya: dalam proses seleksi terjadi diskriminasi jenis kelamin, kebijakanorganisasi lebih memilih karyawan laki-laki dari pada perempuan. 2.2.3.JENIS-JENIS TES PENERIMAAN PEMERIKSAAN REFERENSI Untuk mengetahui apakah pelamar yang bersangkutan direkomendasikan oleh orang lain atau ada yang membawa untuk dijadikan jaminan sepanjang sudah lulus dari seleksi sebelumnya. EVALUASI MEDIS Yaitu pelamar diminta menyampaikan informasi tentang kesehatannya yang diberikan oleh dokter baik dari perusahaan maupun dari luar perusahaan. WAWANCARA ATASAN LANGSUNG Yaitu atasan langsung bertanggungjawab atas karyawan yang akan diterima sehingga diberi kewenangan dalam memberikan pertimbangan, terutama dalam hal kecakapan teknis, potensi, dan kerjasama. TES PSIKOLOGIS Yaitu tes untuk mengukur atau menguji kepribadian, temperamen, bakat, minat, kecerdasan, dan keinginan berprestasi. TES PENGETAHUAN (KNOWLEDGE TEST) Yaitu bentuk tes yang menguji pengetahuan yang dimiliki para pelamar sesuai kebutuhan dalam pelaksanaan pekerjaan. Misal : Tes Pengetahuan Umum, Bahasa Inggris, dan Tes Potensi Akademik. TES KINERJA (PERFORMANCE TEST) Yaitu mengukur kemampuan pelamar untuk melaksanakan pekerjaan yang akan dipegang. Misal : tes komputer bagi pranata komputer, tes menyetir bagi sopir, tes presentasi bagi dosen dll. TES WAWANCARA Yaitu percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasikan kemampuan seorang pelamar. KEPUTUSAN PENERIMAAN yaitu penetapan lulus tidaknya pelamar yang telah mengikuti seleksi untuk diberitahukan secara umum. 2.3.1.PROGRAM OORIENTAS Program orientasi yaitu memperkenalkan para karyawan baru dengan peranan dan kedudukan mereka dengan organisasi dan dengan para karyawan lain. Jenis orientasi ada 2 bagian yaitu : Formal Dilakukan jika karyawan baru yang diterima banyak sehingga terdapat beberapa aspek yang diberikan dalam orientasi antara lain masalah organisasi, perkenalan dengan pihak-pihak yang mempunyai hubungan kerja, kompensasi maupun tugas jabatan. Informal Dilakukan jika jumlah karyawan yang diterima sedikit, sehingga dalam orientasi karyawan baru tersebut diajak berkeliling lokasi pekerjaan dan dikenalkan kepada karyawan senior. Orientasi biasanya diklasifikasikan menjadi 2, yaitu: 1. Orientasi organisasi, adalah memberitahu karyawan mengenai tujuan, riwayat, filosofi, prosedur dan pengaturan organisasi tersebut. Itu harus mencakup tunjangan kebijakan dan tunjangan SDM yang relevan seperti jam kerja, prosedur penggajian tuntutan lembur dan tunjangan. 2. Orientasi unit kerja, adalah mengakrabkan karyawan itu dengan sasaran unit kerja tersebut, memperjelas bagaimana pekerjaannya menyumbang pada sasaran unit itu dan mencakup perkenalan dengan rekan-rekan kerja barunya. 2.3.2.TUJUAN ORIENTASI PEGAWAI ATAU KARYAWAN Program Orientasi Karyawan Baru bertujuan untuk : -Menyiapkan mental bagi karyawan baru dalam menghadapi peralihan suasana dari lingkungan pendidikan ke dunia kerja yang nyata -Menghilangkan hambatan psikologis dalam memasuki kelompok yang baru -Mengenal secara singkat lingkungan pekerjaan yang baru Tujuan orientasi menurut Moekijat (1991:94) adalah sebagai berikut : · Memperkenalkan pegawai baru dengan perusahaan · Menghindarkan adanya kekacauan yang mungkin disebabkan oleh seorang pekerja baru ketika diserahi pekerjaan baru · Memberi kesempatan pada pegawai untuk menanyakan masalah tentang pekerjaan mereka yang baru · Menghemat waktu dan tenaga pegawai dengan memeberitahukan kepada mereka ke mana harus meminta keterangan atau bantuan dalam menyelesaikan masalah yang mungkin timbul · Menerangkan peraturan dan ketentuan perusahaan sedemikian rupa sehingga pegawai baru dapat menghindarkan rintangan atau tindakan hukuman yang akan terjadi karena pelanggaran peraturan yang tidak mereka ketahui · Memberikan pengertian kepada pegawai baru bahwa mereka adalah bagian yang penting di dalam sebuah organisasi. 2.3.3.MANFAAT ORIENTASI 1. Mengurangi perasaan diasingkan, kecemasan, dan kebimbangan pegawai. 2. Dalam waktu yang singkat dapat merasa menjadi bagian dari organisasi. 3. Hasil lain untuk pegawai yang baru diorientasikan adalah a) Cukup baik b) Tingkat ketergantungannya kecil c) Kecenderungan untuk keluar juga kecil d) Selanjutnya, program orientasi juga akan mempercepat proses sosialisasi 2.3.4.KEUNTUNGAN DAN KELEMAHAN ORIENTASI SECARA UMUM 1) KEUNTUNGAN ORIENTASI Usaha-usaha orientasi yang efektif juga berkontribusi terhadap keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang. Praktik SDM sebagai berikut mengandung saran-saran mengenai bagaimana membuat orientasi karyawan lebih efektif. Beberapa studi penelitian dan survei atas pemberi kerja melaporkan bahwa sosialisasi dari karyawan-karyawan baru dan komitmen awal merka pada perusahaan secara positif dipengaruhi oleh orientasi. Sosialisasi ini meningkatkan “kecocokan antara orang-organisasi”, yang juga menguatkan pandanganpandangan positif terhadap pekerjaan, rekan kerja, dan organisasi, para pemberi kerja telah menemukan nilai dari orientasi bahwa tingkat retensi karyawan akan lebih tinggi jika karyawan-karyawan baru menerima orientasi yang efektif. Bentuk pelatihan ini juga berkontribusi pada kinerja organisasional secara keseluruhan ketika para karyawan lebih cepat merasa sebagai bagian dari organisasi dan dapat mulai berkontribusi dalam usahausahakerjaorganisasional. Satu cara untuk mengembangkan efisiensi dari orientasi adalah melalui penggunaan orientasi elektronik. Sejumlah pemberi kerja menempatkan informasi orientasi karyawan umum pada intranet atau situs Web perusahaan. Para karyawan baru dapat masuk ke dalam sistem dan mendapatkan banyak materi umum mengenai sejarah perusahaan, struktur, produk dan jasa, pernyataan misi, dan informasi latar belakang lainnya, dan tidak harus duduk di ruang kelas dimana informasi tersebut disampaikan secara pribadi atau dengan video. Kemudian, pertanyaan dan soal yang lebih spesifik dapat ditangani oleh staf SDM dan lainnya setelah para karyawan meninjau informasi-informasi berbasis Web tersebut. Sayangnya banyak sesi orientasi karyawan baru dirasakan sebagai hal yang membosankan, tidak relevan, dan pemborosan waktu oleh karyawan, supervisor, dan manajer departemen mereka. 2.KELEMAHAN ORIENTASI Kelemahan umum dari program orientasi adalah pada level supervisor. Walaupun bagian kepegawaian telah merancang program orientasi secara efeketif dan juga melatih para supervisor tentang cara bagaimana melakukan orientasi pada bidangnya, namun seringkali mengalami kegagalan. Untuk dapat menghindarkan kesalahan umum yang dilakukan oleh para supervisor, sebaiknya bagian kepegawaian menyediakan satu pedoman yang berisikan tentang apa-apa yang seharusnya dilakukan oleh supervisor dalam program orientasi tersebut. Cara lain yang dapat dilakukan adalah buddy system. Yaitu dengan menetapkan satu orang pekerja yang telah berpengalaman dan meminta kepadanya mengajak pegawai baru tersebut. HAL-HAL YANG DIPERHATIKAN DAN HAL-HAL YANG DIHINDARI DALAM ORIENTASI -Orientasi haruslah bermula dengan jenis informasi yang relevan dan segera untuk dilanjutkan dengan kebijakan-kebijakan yang lebih umum tentang organisasi. Orientasi haruslah berlangsung dalam kecepatan yang membuat karyawan baru tetap merasa nyaman. -Bagian paling signifikan adalah sisi manusianya, memberikan pengetahuan kepada karyawan baru tentang seperti apa para penyelia dan rekan kerjanya, berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mencapai standar kerja yang efektif, dan mendorong mereka mencari bantuan dan saran ketika dibutuhkan -Karyawan-karyawan baru sepatutnya didorong dan diarahkan dalam lingkungannya oleh karyawan atau penyelia yang berpengalaman sehingga dapat menjawab semua pertanyaan dan dapat segera dihubungi selama periode induksi -Karyawan baru hendaknya secara perlahan diperkenalkan dengan rekan kerja mereka -Karyawan baru hendaknya diberikan waktu yang cukup untuk mandiri sebelum tuntutan pekerjaan mereka meningkat. 2.3.5.TAHAP ORIENTASI A. BEBERAPA TAHAP ORIENTASI YANG PENTING DILAKUKAN 1. Perkenalan Memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit kerjanya sendiri sampai unit kerja besarnya dan sampai unit-unit kerja terkait lainnya, akan memberikan ketenangan dan kenyamanan si pegawai, karena dia merasa diterima di lingkungannya dan hal tersebut akan mempermudah dia untuk bertanya jika ada hal-hal yang kurang jelas, bahkan dapat membina kerja sama dengan yang lain dalam rangka menjalankan tugasnya. 2. Penjelasan Tujuan Perusahaan Dengan menjelaskan profil perusahaan secara lengkap seperti visi, misi, nilai-nilai, budaya perusahaan dan struktur organisasi, akan membuat pegawai baru lebih mengenal perusahaan tersebut, sehingga akan membangkitkan motivasi dan kemampuan dia untuk mendukung tujuan perusahaan. 3. Sosialisasi Kebijakan Perlu adanya sosialisasi tentang kebijakan perusahaan yang berlaku, mulai dari kebijakan baik yang terkait dengan Sumber Daya Manusia seperti Reward, Career, Training, Hubungan Kepegawaian, Penilaian Pegawai, sampai Termination, juga yang terkait dengan unit kerja tempat dia bekerja, demikian juga tentang kode etik dan peraturan perusahaan. Dengan demikian akan memperjelas hal-hal yang perlu ditaati dan dijalankan dalam memperlancar tugas kerjanya. 4. Jalur Komunikasi Membuka jalur komunikasi akan mempermudah pegawai baru menyampaikan aspirasinya maupun pertanyaan-pertanyaannya. Untuk itu perlu dibukanya ruang komunikasi bagi pegawai baru, baik melalui komunikasi rutin melalui tatap muka seperti meeting rutin, friday session dll, juga dibukanya jalur media komunikasi seperti email maupun telephone. 5. Proses Monitoring Tentunya pada awal bekerja, si pegawai baru sudah disosialisasikan target kerja yang harus dicapai. Perlu adanya monitor rutin akan hasil kerjanya, sehingga akan membantu pegawai tersebut lebih lagi meningkatkan kinerjanya. Jika ada kekurangan, maka dapat disampaikan hal-hal yang perlu dia lakukan untuk mengatasi kekurangan tersebut. Demikian juga jika ternyata pegawai tersebut berhasil mencapai target yang lebih, maka dapat ditingkatkan lagi target kerjanya. Dengan adanya orientasi pegawai baru tersebut diharapkan dapat membantu pegawai dapat bekerja dengan baik, yang dapat meningkatkan produktivitas kerjanya, yang pada akhirnya akan mendukung pencapaian tujuan perusahaan. 2.4.1.Produktivitas Produktivitas, daya produksi, atau keproduktifan merupakan istilah dalam kegiatan produksi sebagai perbandingan antara luaran (output) dengan masukan (input). Menurut Herjanto, produktivitas merupakan suatu ukuran yang menyatakan bagaimana baiknya sumber daya diatur dan dimanfaatkan untuk mencapai hasil yang optimal. Produktivitas dapat digunakan sebagai tolok ukur keberhasilan suatu industri atau UKM dalam menghasilkan barang atau jasa. Sehingga semakin tinggi perbandingannya, berarti semakin tinggi produk yang dihasilkan. Ukuran-ukuran produktivitas bisa bervariasi, tergantung pada aspek-aspek output atau input yang digunakan sebagai agregat dasar, misalnya: indeks produktivitas buruh, produktivitas biaya langsung, produktivitas biaya total, produktivitas energi, produktivitas bahan mentah, dan lain-lain. Siklus produktivitas merupakan salah satu konsep produktivitas yang membahas upaya peningkatan produktivitas terus-menerus. Ada empat tahap sebagai satu siklus yang saling terhubung dan tidak terputus: 1. Pengukuran 2. Evaluasi 3. Perencanaan 4. Peningkatan Produktivitas yang diperhitungkan hanya produk bagus yang dihasilkan saja, jika suatu work center banyak mengeluarkan barang cacat dapat dikatakan work center tersebut tidak produktif. Keempat kegiatan tersebut sudah menjadi dasar industri dalam melakukan peningkatan produktivitas. Siklus produktivitas digunakan sebagai dasar perbaikan masalah produksi terutama pada skala industri. Beberapa permasalahan yang menyebabkan penurunan produktivitas perusahaan adalah: 1. Tidak ada evaluasi produktivitas 2. Keterlambatan pengambilan keputusan oleh manajemen 3. Motivasi rendah dalam pekerjaan. 4. Perusahaan tidak mampu berkompetisi dan beradaptasi pada kemajuan teknologi dan informasi. Upaya peningkatan produktivitas membutuhkan beberapa indikator sebagai evaluasi. Salah satu diantaranya adalah metode Overall Equipment Effectiveness. Sementara identifikasi permasalahan dapat dilakukan dengan pendekatan lean production. 2.4.2.Faktor-faktor yang mempengaruhi Produktivitas Berikut ini adalah beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas sebuah organisasi. 1. Faktor Produksi Faktor Produksi adalah faktor yang meliputi perencanaan, pengkordinasian dan pengendalian produksi, penggunaan bahan baku yang berkualitas baik serta penyederhanaan dan standarisasi proses produksi. Jika semua faktor produksi dapat berjalan dengan baik maka akan meningkatkan produktivitas. 2. Faktor Organisasi Faktor Organisasi adalah faktor berkaitan dengan jenis organisasi yang digunakan, pendefinisian dengan jelas otoritas dan tanggung jawab setiap individu dan departemen serta pembagian kerja dan spesialitas terhadap pekerjaan yang dilakukan. 3. Faktor Personil Faktor Personil merupakan faktor yang secara langsung mempengaruhi Produktivitas sebuah organisasi. Individu atau tenaga kerja yang tepat harus ditempatkan di posisi yang tepat pula. Tenaga kerja yang lulus seleksi harus diberi pelatihan dan pengembangan yang tepat serta memberikan kondisi dan lingkungan kerja yang baik. Individu yang telah menjadi karyawan ini harus termotivasi dengan baik, baik secara finansial maupun motivasi non-finansial. Keamanan pekerjaan, kesempatan memberikan saran atau pendapat dan kesempatan un kotuk dipromosi juga secara langsung mempengaruhi produktivitas kerja suatu organisasi. 4. Faktor Finansial (Keuangan) Keuangan merupakan darah dari sebuah bisnis, oleh karena itu harus terdapat perencanaan dan pengendalian keuangan yang baik terhadap keuangan atau modal kerja. Penggunaan modal atau pemborosan keuangan harus dihindari. Manajemen harus memperhitungkan dengan baik pengembalian atas modal yang mereka investasikan. Keuangan yang yang dikelola dengan baik akan meningkatkan produktivitas suatu perusahaan atau organisasi. 5. Faktor Manajemen Suatu manajemen yang bersifat ilmiah, profesional, berorientasi masa depan, tulus dan kompeten akan secara positif mempengaruhi produktivitas organisasinya. Manajemen yang dapat mengoptimalkan penggunaan sumber daya yang tersedia untuk mendapatkan hasil yang maksimal dengan biaya terendah, menggunakan teknik produksi terbaru, memberikan lingkungan kerja yang baik dan selalu memotivasi karyawannya akan secara signifikan meningkatkan produktivitas organisasinya. 6.Faktor Pemerintah Peraturan dan Kebijakan pemerintah seperti peraturan ketenagakerjaan, kebijakan fiskal yang meliputi suku bunga dan perpajakan akan sangat berpengaruh pada produktivitas suatu organisasi. Manajemen organisasi yang memiliki pengetahuan tentang peraturan dan kebijakan pemerintah serta menjaga hubungan yang baik dengan pemerintah akan dapat meningkatkan produktivitas organisasinya. 7. Faktor Lokasi Produktivitas kerja suatu organisasi juga sangat tergantung pada lokasi dimana organisasi tersebut berada. Faktor lokasi tersebut diantaranya seperti fasilitas infrastruktur, kedekatan dengan pasar, kedekatan dengan sumber bahan baku, tenaga kerja yang terampil dan lainlainnya. Peningkatan produktivitas merupakan masalah sistem dalam arti tertentu, karena ada banyak segi dari pekerjaan dan kegiatan perusahaan yang mempunyai dampak terhadap peningkatan produktivitas tenaga kerja. Bidang kerja yang dapat meningkatkan produktivitas di samping perlunya pembenahan kembali beberapa bagian organisasi dan fungsi staff untuk menunjang peningkatan produktivitas semaksimal mungkin. Produktivitas menurut Nasution (2002 : 203) menjelaskan bahwa: "Produktivitas merupakan rasio antara hasil kegiatan (output) dan segala pengorbanan (biaya) untuk mewujudkan hasil (input). Dimana peningkatan produktivitas akan meningkatkan pendapatan karyawan yang akan menambah daya beli masyarakat". Reader, Heizer (2002 : 14) menjelaskan bahwa: "Produktivitas adalah perbandingan yang naik antara jumlah sumber daya yang dipakai (input) dengan jumlah barang dan jasa yang dihasilkan" Herjanto (1999 : 11) menjelaskan bahwa : "Produktivitas merupakan ukuran bagaimana baiknya suatu sumber daya diatur dan dimanfaatkan untuk mencapai hasil yang diinginkan". Produktivitas menurut Dewan Produktivitas Nasional mempunyai pengertian sebagai sikap mental yang selalu berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Memahami konsep dan teori produktivitas secara baik dapat dilakukan dengan cara membedakannya dari efektivitas dan efisiensi. Efektivitas dapat didefinisikan sebagai tingkat ketepatan dalam memilih atau menggunakan suatu metode untuk melakukan sesuatu (efektif = do right tings). Efisiensi dapat diartikan sebagai tingkat ketepatan dan berbagai kemudahan dalam melakukan sesuatu (efisiensi = do things right). Produktivitas memiliki dua dimensi, dimensi pertama adalah efektivitas yang mengarah kepada pencapaian unjuk kerja yang maksimal yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas, dan waktu, dan yang kedua yaitu efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan (Umar, 2004) Nasution (1994 : 70) menurutnya, “dengan adanya peningkatan keahlian, pengetahuan, dan wawasan, sikap karyawan pada tugas-tugasnya dengan pengetahuan yang di dapat dalam pendidikan dan pelatihan akan merubah tingkah laku, guna mendapatkan produktivitas yang tinggi” Melalui pelatihan dan pengembangan, karyawan dapat terbantu mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaan yang ada, dapat meningkatkan keseluruhan karier karyawan dan dapat membantu mengembangkan tanggung jawabnya pada saat ini maupun di masa mendatang. Sehingga ada beberapa alasan mengapa pelatihan dan pengembangan harus dilakukan atau menjadi bagian yang sangat penting dari kegiatan manajemen sumber daya manusia. Hasibuan (2000 : 77) “dengan pelatihan dan pengembangan, maka produktivitas karyawan, yakni pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan membentuk dan meningkatkan kemampuan dan pengetahuan karyawan, sehingga diharapkan dengan semakin sering program pelatihan dan pengembangan dilaksanakan semakin tinggi pula tingkat produktivitasnya. BAB III PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARIER 3.1 Pelatihan a. Pengertian Pelatihan Pelatihan merupakan suatu perbaikan kinerja dan meningkatkan motivasi kerja para karyawan yang dibebankan padanya, sehingga karyawan mengalami kemajuan dalam hal pengetahuan, keterampilan dan keahliannya sesuai dengan bidang pekerjaannya. Pelatihan juga sering dipasangkan dengan pendidikan. Namun sebagai perbandingan, berikut disajikan pengertian pelatihan yang dikemukakan beberapa ahli yaitu sebagai berikut ; 1) Menurut Gary Dessler yang diterjemahkan oleh Benyamin (1997:263) “Pelatihan adalah proses mengajarkan karyawan baru yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka”. 2) Menurut Barry Chusway (2002:114) yaitu : “Pelatihan adalah proses mengajarkan keahlian dan memberikan pengetahuan yang perlu, serta sikap supaya mereka dapat melaksanakan tanggungjawabnya dengan standar”. 3) Menurut Haris (2000:342) mengemukakan pendapatnya bahwa : “Ada alasan tentang pokok mengapa pelatihan dan pengembangan dirasakan semakin penting dilaksanakan oleh setiap organisasi. Alas an karena pelatihan adalah proses belajar yang ditimbulkan oleh reaksi tingkah laku seorang karyawan dalam hubungan dengan organisasi dan untuk mengurangi tingkat biaya”. 4) Menurut Mathis (2002:5) mengemukakan bahwa : “Pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit ataupun luas”. 5) Menurut Andrew F. Sikula yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:43) mengatakan :“Training is a short term educational process utilizing systematic and organized prodecure by wich non managerial personel learn technical knowledge and skills for a definite pyrpose”. (Latihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek dengan menggunakan prosedur yang sistematis dan terorganisir, sehingga karyawan operasional belajar pengetahuan teknik pengerjaan dan keahlian untuk tujuan tertentu). 6) Menurut Amstrong (2000:198) mengemukakan pendapatnya bahwa “Pelatihan adalah konsep terencana yang terintegrasi, yang cermat, yang dirancang untuk menghasilkan pemahaman yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja pekerja”. 7) Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003:175) “Pelatihan adalah proses sistematis pengubahan perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuantujuan organisasional”. Dari kajian beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa pelatih adalah suatu pendidikan jangka pendek untuk mengajarkan ilmu pengetahuan keahlian dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas dan kewajibannya, sehingga karyawan memberikan kontribusi terhadap instansi melalui kemampuan keterampilan yang telah didapatnya diaplikasikan dalam pekerjaannya serta terus-menerus untuk meningkatkan kualitas kerjanya. b. Prinsip-prinsip dan indikator pelatihan. Sebagai upaya yang akan dilakukan, maka pelatihan memiliki beberapa prinsip yang dijadikan sebagai pedoman dalam melaksanakan pelatihan. Prinsip-prinsip dimaksud antara lain : (a) Partisipasi, (b) Pendalaman, (c) Relevansi, (c) Pengalihan, (d) Umpan balik, (e) Suasana nyaman dan (f) Memiliki kriteria Sedangkan Indikator-indikator pelatihan sumber daya manusia yang diterapkan menurut (Hasibuan 2012:68) antara lain sebagaimana berikut: 1) Prestasi kerja karyawan, apabila prestasi kerja atau produktifitas kerja karyawan setelah mengikuti pelatihan, baik kualitas maupun kuantitas kerjanya meningkat maka berarti pelatihan yang dilakukan cukup baik, tetapi jika prestasi kerjanya tetap, maka pelatihan yang dilakukan kurang baik dan perlu adanya perbaikan1 2) Kedisiplinan karyawan, jika kedisiplinan karyawan setelah mengikuti pengembangan dan pelatihan semakin baik, maka pelatihan yang dilakukan tersebut sudah baik, akan tetapi jika kedisiplinan tidak meningkat berarti pelatihan yang dilakukan kurang baik 3) Absensi karyawan, kalau absensi karyawan setelah mengikuti pelatihan meningkat maka pelatihan yang dilakukan tersebut sudah baik, sebaliknya apabila pelatihan yang diterapkan kurang baik 4) Kalau tingkat kerusakan produksi, alat mesin, setelah karyawan mengikuti pelatihan berkurang maka pelatihan yang dilakukan tersebut sudah baik, sebaliknya jika tetap maka maka pengembangan dan pelatihan kirang baik 5) Tingkat kecelakaan karyawan harus berkurang setelah mereka mengikuti program pelatihan, jika tidak berkurang berarti pelatihan yang dilakukan perlu disempurnakan lagi 6) Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga, dan waktu, berkurang atau efisiensi semakin baik maka pelatihan yang dilakukan sudah baik, sebaliknya jika tetap berarti pelatihan yang dilakukan itu kurang baik 7) Tingkat kerjasama karyawan harus semakin serasi, harmonis, dan baik setelah mereka mengikuti pelatihan, jika tidak ada perbaikan kerja sama maka pelatihan yang dilakukan itu kurang baik 8) Tingkat upah insentif karyawan meningkat setelah mengikuti pelatihan maka pelatihan yang dilakukan itu baik, sebaliknya jika tetap maka pelatihan itu kurang baik 9) Prakarsa karyawan harus meningkat setelah mengikuti pelatihan, jika tidak meningkat atau tetap berarti pelatihan kurang baik. Dalam hal ini karyawan diharapkan dapat bekerja mandiri serta bisa mengembangkan kreatifitasnya 10) Kepemimpinan atau keputusan- keputusan yang ditetapkan oleh manajer setelah dia mengikuti pelatihan harus semakin baik, kerjasama semakin serasi, sasaran yang dicapai semakin besar, ketegangan- ketegangan berkurang serta kepuasan kerja karyawan meningkat, kalau hal di atas tercapai maka pelatihan yang dilakukan baik, sebaliknya jika hal diatas tidak tercapai berarti pelatihan yang dilakukan kurang baik. c. Teknik-teknik pelatihan Setiap program pelatihan harus dirancang sedemikian rupa untuk meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program pelatihan manajemen yaitu : (1) Metode praktis (on the job training) dan (2) Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training). Masing-masing kategori memiliki sasaran pengajaran, sikap, konsep atau pengetahuan dan/atau keterampilan yang berbeda antara satu dengan lainnya. Dalampemilihan teknik yang akan digunakan pada program pelatihan tersedia beberapa trade offs.Artinya, tidak satupun teknik yang selalu baik: dan selalu tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut: (a) Efektivitas biaya. (b) Isi program yang dikehendaki, (c) Kelayakan fasilitas-fasilitas, (d) Preferensi dan kemampuan peserta, (e) Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih, dan (f) Prinsip-prinsip belajar Metode latihan yang paling banyak digunakan adalah teknik-teknik on the job. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung oleh seorang pelatih yang berpengalaman baik karyawan lain maupun karyawan dari dalam sendiri. Dari berbagai macam teknik ini yang dapat digunakan dalam praktek adalah : Rotasi jabatan, Latihan instruksi pekerjaan, Magang (apprenticeships), Coaching, dan Penugasan sementara.Melalui pendekatan teknik off the job, para peserta latihan akan menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi yang diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah : Kuliah, Studi kasus, Studi sendiri, Program computer, Konferensi, dan Presentasi Implementasi program pelatihan berfungsi sebagai proses transformasi. Para tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang yang terlatih, berkemampuan, dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar. d. Tujuan pelatihan Pelatihan Sumber Daya Manusia adalah hal yang sangat penting untuk diperhatikan dalam manajemen sebuah organisasi, baik berupa institusi, perusahaan, maupun lembaga atau perguruan (sekolah). Kegiatan pelatihan sumber daya manusia memiliki tujuan yang direalisasikan dalam rangkaian kegiatan terencana, terstruktur dan sistematis. Tujuan serta manfaat pelatihan ini berguna untuk meningkatkan keahlian/skill karyawan yang berkaitan dengan pekerjaan agar kualitas performa mereka meningkat sehingga memberikan manfaat bagi kemajuan perusahaan atau institusi. Selain itu juga agar mereka memiliki kompetensi yang memadai dalam menghadapi situasi-situasi tertentu yang bisa terjadi dalam dunia kerja.Program pelatihan sumber daya manusia termasuk proses pendidikan karyawan dengan prosedur yang terstandarisasi dan sistematis sehingga membawa manfaat dan nilai tambah bagi organisasi/lembaga/perusahaan/ sekolah/perguruan, disamping karyawan. Bahkan lebih spesifik lagi, program pelatihan sumber daya manusia memiliki tujuan untuk meningkatkan keahlian, ketrampilan atau skill untuk jangka panjang pada masa depan. Sebagaimana dikemukakan terdahulu bahwa implementasi program pelatihan berfungsi sebagai proses transformasi. Para tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawankaryawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar. Oleh karenanya tujuan pelatihan dimaksud dapat dikemukakan, yaitu sebagai berikut : 1) Untuk meningkatkan keterampilan para karyawan sesuai dengan perubahan teknologi. 2) Untuk meningkatkan produktivitas kerja organisasi. 3) Untuk mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi kompeten. 4) Untuk membantu masalah operasional. 5) Memberi wawasan kepada para karyawan untuk lebih mengenal organisasinya. 6) Meningkatkan kemampuan peserta latihan mengerjakan tugasnya yang sekarang. 7) Kemampuan menumbuhkan sikap empati dan melihat sesuatu dari “kacamata” orang lain. 8) Meningkatkan kemampuan menginterpretasikan data dan daya nalar para karyawan. 9) Meningkatkan kemampuan dan keterampilan para karyawan dalam menganalisis suatu permasalahan serta pengambilan keputusan. Tujuan pelatihan menurut Mangkunegara (2006 : 52) antara lain : 1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideology 2. Meningkatkan produktivitas kerja 3. Meningkatkan kualitas kerja 4. Meningkatkan perencanaan sumber daya manusia 5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja 6. Meningkatkan rangsangan agar karyawan mampu berprestasi secara maksimal. 7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan. 8. Menghindarkan keseragaman 9. Meningkatkan perkembangan pribadi karyawan. Rivai (2004 : 5) menyatakan bahwa, “Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu karyawan untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. Sedangkan pengembangan adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. Karena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk dapat menangani jawabannya di masa mendatang, dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang”. 3.2 Pengembangan a.Pengertian pengembangan Mathis R. Jackson (2002 : 44) pengembangan adalah pertumbuhan kemampuan yang terjadi jauh melampaui apa-apa yang dituntut dalam suatu pekerjaan. Hal ini mewakili usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan karyawan untuk menangani berbagai jenis penugasan. Pengembangan ini dilakukan untuk menambah pengetahuan dan keahlian ataupun keterampilan mereka sehingga dapat menunjang adanya kesempatan dalam promosi karyawan. Setiap pimpinan/atasan perusahaan perlu melakukan pengembangan sumber daya manusia, sebab melalui pengembangan ini perusahaan akan mempunyai tenaga kerja yang terampil dan cakap, dengan demikian tujuan perusahaan dapat terealisasikan dengan baik. Menurut Rivai (2000 : 290) pengembangan adalah proses peningkatan kemampuan kerja individual yang tercapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Menurut Hasibuan (2007 : 69) Perkembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Menurut Mangkunegara (2008 : Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi dimana karyawan managerial mempengaruhi pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. b.Tujuan pengembangan sumber daya manusia hakikatnya menyangkut hal-hal berikut : a) Produktivitas Kerja b) Efisiensi c) Karir d) Kepemimpinan e) Balas Jasa Mangkunegara (2006 : 45-46) faktor-faktor pengembangan karyawan adalah sebagai berikut: a. Perbedaan individu karyawan. b. Hubungan dengan jabatan analisis. c. Motivasi d. Partisipasi aktif e. Seleksi peserta penataran f. Metode latihan dan pengembangan Handoko (2000 : 104) menyatakan pendidikan dan latihan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat– sifat kepribadian. Hasibuan (2005 : 69) memberikan batasan sebagai berikut : pendidikan dan latihan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan / jabatan melalui pendidikan dan latihan. Hasibuan (2005 : 77), Metode-metode pengembangan diri terdiri dari : 1. Metode latihan (training method) 2. Metode pendidikan (education method) Heidjarchman R. dan S. Husnan (1984 : 77-78) Arti dari pengembangan karyawan sering diartikan dengan usaha-usaha untuk meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi karyawan agar pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien. Dalam pengertian ini maka istilah pengembangan akan mencakup pengertian latihan dan pendidikan yaitu sebagai sarana peningkatan keterampilan dan pengetahuan umum bagi karyawan. Hubungan Pengembangan Sumber Daya Manusia dengan Produktivitas Kerja. Setelah melihat pengertian yang luas dari penjelasan yang lebih mendetail mengenai pengertian pengembangan sumber daya manusia dan produktivitas maka dapat dilihat hubungan antara keduanya. Adapun hubungan antara pengembangan sumber daya manusia dengan produktivitas kerja dapat dilihat dari hasil produksinya. Keberhasilan suatu perusahaan tergantung pada sumber daya pada produktivitas kerja, untuk itu perlu diadakan pengembangan sumber daya manusia. Untuk mengembangkan karyawan itu sendiri, dimana perlu menciptakan sikap dan mental yang cocok untuk menghadapi hidup semakin bervariasi dan meningkat. BAB IV PRESTASI KERJA DAN KOMPENSASI 4.1 Prestasi Kerja 4.1.1 Pengertian Prestasi Kerja Prestasi kerja adalah hasil yang dicapai atau yang diinginkan oleh semua orang dalam bekerja. Prestasi kerja untuk tiap-tiap orang tidaklah sama ukuranya karena manusia itu satu sama lain berbeda. Perbedaan ini terletak pada diri maupun luar individu. Beberapa pendapat tentang Definisi prestasi kerja Menurut Para Ahli adalah: Pendapat dari Drs. Supardi: (Supardi, Manajemen Personalia, Edisi 1, BPFE Yogyakarta,1989, hal 63) Prestasi kerja adalah kegiatan dan hasil kerja yang dicapai atau ditunjukan oleh seseorang didalampelaksanaan tugas pekerjaan. Dapat dikatakan pula bahwa perestasi kerja merupakan perwujudan atau penampilan dalam melaksanakan pekerjaan Pendapat dari T. Hani Handoko: (T Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi kedua. BPFE, UGM. Yogyakarta, 1997) Prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan. Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan proses melalui mana organisasi mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan.. 4.1.2 Pengukuran Prestasi Kerja Karyawan Pengukuran prestasi kerja karyawan dapat dilihat dari beberapa factor: (Heidjracman dan Suad Husnan. Personalia, BPFE, Yogyakarta, 1990, hal 148) Kualitas Kerja Kulitas kerja meliputi ketepatan, ketelitian, ketrampilan, dan keberhasilan karyawan dalam melaksanakan pekerjaanya. Kuantitas Kerja Merupakan jumlah autput produk-produk yang dihasilakan dan ketepatan dalam melaksanakan pekerjaan. Keandalan Keandalan yaitu kemampuan karyawan dalam melaksanakan instuksi atau perintah, berinisiatif sikap kehati-hatian dan kerajinan Sikap karyawan terhadap perusahaan, karyawan lain dan pekerjaan serta kerja sama 4.1.3 Teknik Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja berdasarkan sistematis adalah sebagai berikut: 1. Penilaian Sistematis Oleh Atasan Penilaian sistematis banyak memberikan manfaat bagiperusahaan.pertama adalah memberikan informasi dalam keputusan yang menyangkut masalah-masalah seperti promosi, kenaikan gaji. Manfaat kedua adalah dapat dipergunakan untuk mendoromg dan memimpin pengembangan karyawan. 2. System-Sistem Penilaian Prestasi Kerja Kelompok Pengukuran prestasi kerja karyawan kelompok mempunyai dasar yang sama dengan system penilaian jabatan. Penilaian ini mempunyai tujuan untuk menentukan baik tidaknya karyawan untuk dipromosikan.ada tiga metode penilaian prestasi kerja antara lain: (Hani Handoko. Manajemen, Edisi Kedua, Penerbit BPFE, Yogyakarta, 1996, Hal 148 Rangking Penilaian prestasi kerja ini dimulai dengan membandingkan karyawan satu dengan karyawan lain,menentukan siapa yang lebih baik. Perbandingan ini dilakukan secara keseluruhan, artinya tidak dicoba di pisah-pisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan pada perusahaan. Grading atau Forced Distributions Pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau “menyortir” pada karyawan kedalam klasifikasi yang berbeda.biasanya satu proporsi tertentu harus diletakan pada setiap kategori. Poin Allocation Method Metode ini merupakan bentuk lain grading. Penilaian diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dan kelompok. 4.1.4 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Manfaat penilaian prestasi kerja antara lain: a. Perbaikan Prestasi Kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan- kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi b. Penyesuaian Kompensasi Evaluasi prestasi kerja membantu pengambilan keputusan dalam menentukan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. c. Keputusan Penempatan Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. d. Kebutuhan Latihan dan Pengembangan Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga prestasi kerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. e. Perencanaan dan Pengembangan Karier Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan karier yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti. f. Mengetahui Penyimpangan Staffing Prestasi yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan dan kelemahan prosedur staffing departemen personalia. g. Ketidak Akuratan Informasi Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan dalam informasi analisis jabatan.rencana sumber daya manusia atau komponen lain system informasi manajemen atau komponen lain system informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan personalia yang diambil tidak tepat. h. Diagnosa Disain Pekerjaan Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam dsain pekerjaan.penilaian informasi membantu diagnosa kesalahan tersebut. i. Kesempatan Kerja yang Adil Penilaian kerja secara akurat akan menjamin keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. j. Mengatasi Tantangan External Kadang kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah pribadi lainya. 4.2 Kompensasi 4.2.1 Pengertian Kompensasi Kompensasi merupakan balas jasa yang diterima oleh karyawan karena telah berkontribusi mengerjakan sebuah pekerjaan di suatu perusahaan dengan baik. Pemberian kompensasi merupakan cara perusahaan untuk mempertahankan dan meningkatkan motivasi kerja karyawan agar karyawan tersebut dapat memiliki prestasi kerja yang baik, karena itu perusahaan harus memberikan kompensasi yang sesuai dengan apa yang dikerjakan oleh karyawan. Semakin besar kompensasi yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan, maka semakin besar motivasi kerja karyawan. Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentukbentuk non moneter. 4.2.2 Terminologi Kompensasi Beberapa terminologi dalam kompensasi : 1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan. 2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungankeuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya. 3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangantunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian. 4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus. Jenis-jenis kompensasi Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial. 1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham) 2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir. 3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakankebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman). 4.2.3 Tujuan Pemberian Kompensasi Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi : 1. Menghargai prestasi karyawan 2. Menjamin keadilan gaji karyawan 3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan 4. Memperoleh karyawan yang bermutu 5. Pengendalian biaya 6. Memenuhi peraturan-peraturan. 4.2.4 Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteriakreteria sebagai berikut: 1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi 2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi. 3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar keahlian yang ditetapkan. 4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan dari seluruh anggota organisasi. 5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi. 6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada. 7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan kondisi keuangan internal. 8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya yang paling efektif. BAB V KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA 5.1 Definisi Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan dan kesehatan kerja (K3) adalah upaya perlindungan yang ditujukan agar tenaga kerja dan orang lainnya di tempat kerja/perusahaan selalu dalam keadaan selamat dan sehat, serta agar setiap sumber produksi dapat digunakan secara aman dan efisien (Kepmenaker Nomor 463/MEN/1993). Pengertian lain menurut OHSAS 18001:2007, keselamatan dan kesehatan kerja (K3) adalah kondisi dan faktor yang mempengaruhi keselamatan dan kesehatan kerja serta orang lain yang berada di tempat kerja. Berdasarkan Undang-undang Ketenagakerjaan No.13 Tahun 2003 pasal 87, bahwa setiap perusahaan wajib menerapkan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja yang terintegrasi dengan sistem manajemen perusahaan. Berikut ini beberapa pengertian dan definisi keselamatan dan kesehatan kerja (K3) dari beberapa sumber buku: Menurut Flippo (1995), keselamatan dan kesehatan kerja (K3) adalah pendekatan yang menentukan standar yang menyeluruh dan bersifat (spesifik), penentuan kebijakan pemerintah atas praktek-praktek perusahaan di tempat-tempat kerja dan pelaksanaan melalui surat panggilan, denda dan hukuman-hukuman lain. Menurut Widodo (2015), kesehatan dan keselamatan kerja (K3) adalah bidang yang terkait dengan kesehatan, keselamatan, dan kesejahteraan manusia yang bekerja di sebuah institusi maupun lokasi proyek. Menurut Mathis dan Jackson (2006), keselamatan dan kesehatan kerja (K3) adalah kegiatan yang menjamin terciptanya kondisi kerja yang aman, terhindar dari gangguan fisik dan mental melalui pembinaan dan pelatihan, pengarahan dan kontrol terhadap pelaksanaan tugas dari karyawan dan pemberian bantuan sesuai dengan aturan yang berlaku, baik dari lembaga pemerintah maupun perusahaan dimana mereka bekerja. Menurut Ardana (2012), keselamatan dan kesehatan kerja (K3) adalah upaya perlindungan yang ditujukan agar tenaga kerja dan orang lain di tempat kerja atau selalu dalam keadaan selamat dan sehat sehingga setiap sumber produksi dapat digunakan secara aman dan efisien. Menurut Dainur (1993), keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) adalah keselamatan yang berkaitan dengan hubungan tenaga kerja dengan peralatan kerja, bahan dan proses pengolahannya, landasan tempat kerja dan cara-cara melakukan pekerjaan tersebut. Menurut Hadiningrum (2003), keselamatan dan kesehatan kerja (K3) adalah pengawasan terhadap orang, mesin, material, dan metode yang mencakup lingkungan kerja agar pekerja tidak mengalami cidera. Program keselamatan dan kesehatan kerja (K3) dilaksanakan karena tiga faktor penting sebagai berikut (Moekijat, 2004): 1. Berdasarkan perikemanusiaan. Pertama-tama para manajer akan mengadakan pencegahan kecelakaan kerja atas dasar perikemanusiaan yang sesungguhnya. Mereka melakukan demikian untuk mengurangi sebanyak-banyaknya rasa sakit dari pekerjaan yang diderita luka serta keluarga. 2. Berdasarkan Undang-Undang. Ada juga alasan mengadakan program keselamatan dan kesehatan kerja berdasarkan Undang-Undang federal, Undang-Undang Negara Bagian dan Undang-Undang kota tentang keselamatan dan kesehatan kerja dan sebagian mereka melanggarnya akan dijatuhi hukuman denda. 3. Berdasarkan Ekonomi. Alasan ekonomi untuk sadar keselamatan kerja karena biaya kecelakaan dampaknya sangat besar bagi perusahaan. 5.2 Tujuan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) Berdasarkan Undang-undang No.1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja, bahwa tujuan keselamatan dan kesehatan kerja (K3) yang berkaitan dengan mesin, peralatan, landasan tempat kerja dan lingkungan tempat kerja adalah mencegah terjadinya kecelakaan dan sakit akibat kerja, memberikan perlindungan pada sumber-sumber produksi sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas. Menurut Suma’mur (1992), tujuan keselamatan dan kesehatan kerja (K3) adalah sebagai berikut: 1. Melindungi tenaga kerja atas hak dan keselamatannya dalam melakukan pekerjaannya untuk kesejahteraan hidup dan meningkatkan kinerja. 2. Menjamin keselamatan orang lain yang berada di tempat kerja. 3. Sumber produksi dipelihara dan dipergunakan secara aman dan efisien. Sedangkan menurut Mangkunegara (2004), tujuan keselamatan dan kesehatan kerja (K3) adalah: 1. Agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja baik secara fisik, sosial, dan psikologis. 2. Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaik-baiknya selektif mungkin. 3. Agar semua hasil produksi di pelihara keamanannya. 4. Agar adanya jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai. 5. Agar meningkatnya kegairahan, keserasian kerja, dan partisipasi kerja. 6. Agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atas kondisi kerja. 7. Agar setiap pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja. 5.3 Aspek, Faktor dan Prinsip Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) Aspek-aspek Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) yang harus diperhatikan oleh perusahaan antara lain adalah sebagai berikut (Anoraga, 2005): a. Lingkungan kerja Lingkungan kerja merupakan tempat dimana seseorang atau karyawan dalam beraktifitas bekerja. Lingkungan kerja dalam hal ini menyangkut kondisi kerja, seperti ventilasi, suhu, penerangan dan situasinya. b. Alat kerja dan bahan Alat kerja dan bahan merupakan suatu hal yang pokok dibutuhkan oleh perusahaan untuk memproduksi barang. Dalam memproduksi barang, alat-alat kerja sangatlah vital yang digunakan oleh para pekerja dalam melakukan kegiatan proses produksi dan di samping itu adalah bahan-bahan utama yang akan dijadikan barang. c. Cara melakukan pekerjaan Setiap bagian-bagian produksi memiliki cara-cara melakukan pekerjaan yang berbeda-beda yang dimiliki oleh karyawan. Cara-cara yang biasanya dilakukan oleh karyawan dalam melakukan semua aktivitas pekerjaan, misalnya menggunakan peralatan yang sudah tersedia dan pelindung diri secara tepat dan mematuhi peraturan penggunaan peralatan tersebut dan memahami cara mengoperasionalkan mesin. Faktor-faktor yang mempengaruhi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) adalah sebagai berikut (Budiono dkk, 2003): 1. Beban kerja. Beban kerja berupa beban fisik, mental dan sosial, sehingga upaya penempatan pekerja yang sesuai dengan kemampuannya perlu diperhatikan. 2. Kapasitas kerja. Kapasitas kerja yang banyak tergantung pada pendidikan, keterampilan, kesegaran jasmani, ukuran tubuh, keadaan gizi dan sebagainya. 3. Lingkungan kerja. Lingkungan kerja yang berupa faktor fisik, kimia, biologik, ergonomik, maupun psikososial. Prinsip-prinsip yang harus dijalankan perusahaan dalam menerapkan keselamatan dan kesehatan kerja (K3) adalah sebagai berikut (Sutrisno dan Ruswandi, 2007): 1. Adanya APD (Alat Pelindung Diri) di tempat kerja. 2. Adanya buku petunjuk penggunaan alat dan atau isyarat bahaya. 3. Adanya peraturan pembagian tugas dan tanggung jawab. 4. Adanya tempat kerja yang aman sesuai standar SSLK (syarat-syarat lingkungan kerja) antara lain tempat kerja steril dari debu,kotoran, asap rokok, uap gas, radiasi, getaran mesin dan peralatan, kebisingan, tempat kerja aman dari arus listrik, lampu penerangan cukup memadai, ventilasi dan sirkulasi udara seimbang, adanya aturan kerja atau aturan keprilakuan. 5. Adanya penunjang kesehatan jasmani dan rohani ditempat kerja. 6. Adanya sarana dan prasarana yang lengkap ditempat kerja. 7. Adanya kesadaran dalam menjaga keselamatan dan kesehatan kerja. BAB VI PEMBERHENTIAN KERJA 6.1 Definisi Pemberhentian Kerja Pemberhentian adalah pemutusan hubungan kerja seseorang karyawan dengan suatu organisasi perusahaan. PASAL 150/UU KETENAGAKERJAAN NO. 13/2003 Ketentuan mengenai pemutusan hubungan kerja dalam undang-undang meliputi pemutusan hubungan kerja yang terjadi di badan usaha yang berbadan hukum atau tidak, milik orang perseorangan, milik persekutuan atau milik badan hukum, baik milik swasta maupun milik negara, maupun usaha-usaha sosial dan usaha-usaha lain yang mempunyai pengurus dan mempekerjakan orang lain dengan membayar upah atau imbalan dalam bentuk lain. 6.2 Alasan-Alasan Pemberhentian -undang Alasan-Alasan Pemberhentian -Undang (Uu No 13/2003) Undang-undang dapat menyebabkan seorang karyawan harus diberhentikan dari suatu perusahaan. Misalnya karyawan anak-anak, WNA, atau karyawan yang terlibat organisasi terlarang. Keinginan perusahaan dpt menyebabkan diberhentikannya seorang karyawan baik secara terhormat ataupun dipecat. Biasanya disebabkan hal-hal berikut : a. Karyawan tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya. b. Perilaku dan disiplinnya kurang baik c. Melanggar peraturan-peraturan dan tata tertib perusahaan. d. Tidak dapat bekerja sama dan terjadi konflik dengan karyawan lain. e. Melakukan tindakan amoral dalam perusahaan. PASAL 158 UU PERBURUHAN NO 13/2003 berat sbb : a. Melakukan penipuan, pencurian, atau penggelapan barang dan/atau uang milik perusahaan; b. Memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan sehingga merugikan perusahaan; c. Mabuk, meminum minuman keras yang memabukkan, memakai dan/atau mengedarkan narkotika, psikotropika, dan zat adiktif lainnya di lingkungan kerja; d. Melakukan perbuatan asusila atau perjudian di lingkungan kerja; e. Menyerang, menganiaya, mengancam, atau mengintimidasi teman sekerja atau pengusaha di lingkungan kerja; f. Membujuk teman sekerja atau pengusaha untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan; g.Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam keadaan bahaya barang milik perusahaan yang menimbulkan kerugian bagi perusahaan; h.Dengan ceroboh atau sengaja membiarkan teman sekerja atau pengusaha dalam keadaan bahaya di tempat kerja; i. Membongkar atau membocorkan rahasia perusahaan yang seharusnya dirahasiakan kecuali untuk kepentingan negara; atau j. Melakukan perbuatan lainnya di lingkungan perusahaan yang diancam pidana penjara 5 (lima) tahun atau lebih. ALASAN-ALASAN PEMBERHENTIAN a. Pindah ke tempat lain untuk mengurus orang tua b. Kesehatan yang kurang baik c. Untuk melanjutkan pendidikan d. Ingin berwiraswasta. Pasal 162 Ayat 1 : Pekerja/buruh yang mengundurkan diri atas kemauan sendiri, memperoleh uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 ayat (4), antara lain : a. Cuti yang belum diambil atau belum gugur b. Biaya atau ongkos pulang karyawan atau keluarganya ke tempat di mana dia diterima bekerja. c. Penggantian perumahan dan pengobatan/perawatan minimal 15% dari pesangon. ALASAN-ALASAN PEMBERHENTIAN undang-undang, ataupun keinginan karyawan sendiri. Keinginan perusahaan mempensiunkan karyawan karena produktivitas kerjanya rendah sebagai akibat usia lanjut, cacat fisik, kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaan, dan sebagainya. Undangundang mempensiunkan seorang karyawan karena telah mencapai batas usia dan masa kerja tertentu, misalnya usia 55 tahun dan minimum masa kerja 15 tahun. Karyawan yang pensiun akan memperoleh uang pensiun. KONTRAK KERJA BERAKHIR Karyawan kontrak akan dilepas atau diberhentikan apabila kontrak kerjanya berakhir. Pemberhentian berdasarkan berakhirnya kontrak kerja tidak menimbulkan konsekuensi karena telah diatur terlebih dahulu dalam perjanjian saat mereka diterima. Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan pemberhentian karyawan. Inisiatif pemberhentian bisa berdasarkan keinginan perusahaan ataupun keinginan karyawan. Karyawan yang meninggal dunia secara otomatis putus hubungan kerjanya dengan perusahaan. Perusahaan memberika pesangon atau uang pensiun bagi keluarganya sesuai peraturan yg ada. Karyawan akan dilepas bila perusahaan dilikuidasi atau ditutup karena bangkrut. Bangkrutnya perusahaan harus berdasarkan ketentuan hukum yang berlaku, sedangkan karyawan yang dilepas (PHK) harus mendapat pesangon sesuai ketentuan pemerintah. Proses Pemberhentian Prosedurnya : a. Musyawarah karyawan dg pimpinan perusahaan b. Musyawarah pimpinan serikat buruh dg pimpinan perusahaan c. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan, dan P4D d. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan, dan P4Pusat e. Pemutusan berdasarkan keputusan Pengadilan Negeri. DAFTAR PUSTAKA Budiwati, S.I. 1985. Aplikasi Model Perilaku pada Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja Industri. Fakultas Teknologi Pertanian. Institut Pertanian Bogor. http://repository.ipb.ac.id Gaspersz, V. 2000. Manajemen Produktivitas Total. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama Arikunto, Suharsimi. 1998. Manajemen Penelitian. Jakarta: Rieneka Cipta. Binapendagri. 2001. Pedoman Pelatihan Kerja. Jakarta: Direktorat Bina Pelatihan Kerja. Depnakertrans RI. Blanchard NP, Thacker JW. 2004. Effective Training: System, Strategies, and Practices .Second Edition. New Jersey: Pearson Education. Inc. Dessler, Gary. 2006. MSDM, Jilid II. Jakarta : PT. Indeks. Hasibuan, Melayu Sp. 2000. Organisasi Dan Motivasi ; Dasar Peningkatan Produktivitas. Cetakan ke empat. Jakarta : PT. Bumi Aksara. Hasibuan, Malayu Sp. 2005. Manajemen SDM. Edisi Revisi, Cetakan Ke Tujuh. Jakarta : Bumi Aksara. Handoko, T. Hani, 2000, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Edisi 2 BPFE. Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga. Dharma, Agus. 2003. Manajemen Supervisi, Cetakan Kelima. Jakarta: RajaGrafindo Persada. Dito, Anoki H. 2010. PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN MOTIVASI KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro. Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: ANDI . Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua, Penerbit BPFE-UGM, Yogyakarta. Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2, Penerbit Reneka Cipta, Jakarta. Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan Cendikiawan, Surabaya. T Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi kedua. BPFE, UGM. Yogyakarta, 1997 Hani Handoko. Manajemen, Edisi Kedua, Penerbit BPFE, Yogyakarta, 1996, Hal 148 Heidjracman dan Suad Husnan. Personalia, BPFE, Yogyakarta, 1990, hal 148Flippo, Edwin. 1995. Manajemen personalia. Jakarta: Erlangga. Widodo, Suparmo. 2015. Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Pustaka pelajar. Mathis, R.L dan Jackson, J.H, 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat. Ardana, I Komang, dkk. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu. Dainur. 1993. Materi-materi Pokok Ilmu Kesehatan Masyarakat. Jakarta: Widya Medika. Hadiningrum, Kunlestiowati. 2003. Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Bandung: Politeknik Negeri Bandung. Hadiningrum, Kunlestiowati. 2003. Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Bandung: Politeknik Negeri Bandung. Moekijat. 2004. Manajemen Lingkungan Kerja. Bandung: Mandar Maju.
