RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEGIK Oleh : ERWAN GAZALI NPM. 1911322025202 JURUSAN MANAJEMEN KEUANGAN SEKOLAH ILMU TINGGI ILMU EKONOMI PANCASETIA BANJARMASIN 2020 Manajemen strategik (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan sains dalam memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya. Seperti yang diungkapkan dalam definisi ini, manajemen strategik berfokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran keuangan dan akuntansi, produksi operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk memperoleh kesuksesan organisasi. Tujuan manajemen strategik adalah jangka panjang (longrange planning), sebaliknya, mencoba untuk mengoptimalisasi tren esok berdasarkan tren saat ini. Istilah perencanaan strategik dimulai pada tahun 1950-an, lalu populer di antara pertengahan 1960-an dan pertengahan 1970-an. Selama tahun-tahun ini, perencanaan strategik secara luas diyakini dapat menjawab semua permasalahan. Pada saat itu, banyak perusahaan Amerika terobsesi dengan perencanaan strategik. Setelah ledakan itu, perencanaan strategik mulai terpinggirkan pada tahun 1980-an karena berbagai model perencanaan tidak menghasilkan tingkat kembalian yang tinggi. Pada tahun 1990-an, perencanaan strategik kembali bangkit dan saat ini secara luas dipraktikkan di dunia bisnis. Banyak perusahaan saat ini telah memiliki chief strategy Officer (CSO). Rencana strategik, esensinya adalah rencana permainan perusahaan. Seperti tim sepakbola Yang membutuhkan rencana permainan yang baik agar memiliki peluang untuk sukses, perusahaan harus memiliki rencana strategik yang baik agar berhasil dalam kompetisi Margin laba perusahaan-perusahaan di sebagian besar industri sangat tipis, sehingga hanya ada sedikit ruang untuk kesalahan‘. Rencana strategik adalah hasil dari pilihan manajerial yang sulit di antara beberapa alternatif yang baik, serta menandakan komitmen terhadap pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi yang spesifik sebagai pengganti tindakan lain yang “lebih tidak diinginkan”. Tahap-Tahap Manajemen Strategik Proses manajemen strategik (strategic management process) terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi (strategy formulation) mencakup pengembangan visi dan misi, mengidentiflkasi kesempatan dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menciptakan tujuan jangka panjang, memulai strategi alternatif, dan memilih strategi khusus untuk dicapai. Isu-isu formulasistrategi mencakup penentuan bisnis baru yang akan dimasuki dan bisnis baru yang akan dihindari, apakah akan memperluas operasi atau mendiversiflkasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan menggabungkan usaha atau membentuk joint venture, dan cara menghindari pengambilalihan paksa. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tidak terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan paling menguntungkan perusahaan. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi tertentu untuk periode yang lebih panjang. Strategi menentukan keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk hal yang baik maupun yang buruk, keputusan srategik memiliki konsekuensi multifungsi yang besar dan berdampak panjang pada organisasi. Manajer puncak memiliki perspektif terbaik untuk secara penuh memahami kerumitan keputusan formulasi strategi: mereka memiliki otoritas untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan dalam implementasi. Implementasi strategi (strategy implementation) memerlukan perumusan tujuan tahunan, kebijakan yang memotivasi karyawan, dan pengalokasian sumber daya oleh perusahaan, sehingga strategi yang diformulasikan dapat dilakukan. Implementasi strategi mencakup pengembangan budaya suportifstrategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha pemasaran, persiapan anggaran, pengembangan dan penggunaan sistem informasi, serta pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Implementasi strategi sering kali disebut “tahapan aksi” dari manajemen strategik. Mengimplementasikan strategi artinya memobilasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang diformulasikan ke dalam tindakan. Sering kali, sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategik, implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Keberhasilan implementasi strategi bergantung kepada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan yang lebih merupakan seni dibandingkan sains. Strategi yang diformulasikan. namun tidak diimplementasikan tidak memiliki tujuan yang berguna. Kemampuan interpersonal, khususnya, penting bagi keberhasilan implementasi strategi. Aktivitas implementasi strategi memengaruhi semua karyawan dan manajer dalam organisasi. Setiap divisi dan departemen harus memutuskan jawaban pertanyaan seperti “Apa yang harus kita lakukan untuk mengimplementasikan bagian kita dalam strategi perusahaan?” dan “Seberapa baik kita dapat melakukan pekerjaan dengan benar?” Tantangan dari implementasi adalah menstimulasi manajer dan karyawan dalam orgaisasi untuk bekerja dengan rasa bangga dan antusiasme dalam mencapai tujuan yang telah dinyatakan. Evaluasi sfrategi (strategy evaluation) adalah tahapan final dalam manajemen strategik. Manajer harus mengetahui ketika strategi tertentu tidak bekerja dengan baik; evaluasi strategi adalah cara yang tepat untuk mengetahui informasi ini. Semua strategi merupakan subjek untuk modiiikasi di masa Yang akan datang karena faktor internal dan eksternal senantiasa berubah. Tiga aktivitas fundamental evaluasi strategi adalah (l) meninjau faktor internal dan eksternal yang merupakan basis untuk strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini bukan jaminan kesuksesan besok! Sukses selalu menciptakan permasalahan baru; rasa puas pada organisasi sering kali berujung pada kematian organisasi. Formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi adalah aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam tiga level hierarki di organisasi yang besar: perusahaan, unit divisi atau strategis, dan fungsional. Dengan membantu komunikasi dan interaksi antarmanajer dan karyawan lintas level hierarkj, manajemen strategik membantu fungsi flrma sebagai tim yang kompetitif. Sebagian besar bisnis kecil dan beberapa bisnis besar tidak memilikj divisi atau unit strategi bisnis; mereka hanya memiliki level perusahaan dan fungsional. Manajer dan karyawan pada dua level ini sebaiknya secara aktif terlibat dalam aktivitas manajemen strategik. Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis Manajemen strategik dapat dideskripsikan sebagai tujuan, logika, pendekatan sistematik untuk membuat keputusan dalam organisasi. Manajemen strategik berusaha untuk mengorganisasi informasi kuantitatifdan kualitatif di mana keputusan efektif dapat dibuat meski dalam kondisi yang tidak pasti. Namun, manajemen strategik bukanlah sains murni yang baik, rapi, dan pendekatan satu-dua-tiga. Berdasarkan pengalaman yang lalu, penilaian dan perasaan, sebagian orang mengakui bahwa intuisi (intuition) sangat penting dalam membuat keputusan strategik yang baik. Intuisi secara khusus berguna dalam membuat keputusan pada situasi dengan ketidakpastian yang besar atau preseden yang kecil. Intuisi juga membantu ketika variabel-variabel yang saling terkait ada atau ketika harus memilih di antara berbagai alternatif yang membingungkan. Beberapa manajer dan pemilik bisnis memiliki kemampuan luar biasa dalam menciptakan strategi yang hebat hanya dengan intuisi. Walaupun beberapa organisasi saat ini dapat bertahan dan sejahtera karena memiliki orang-orang yang jenius dalam intuisi, sebagian besar organisasi lainnya tidak demikian. Sebagian besar organisasi dapat memanfaatkan manajemen strategik yang berdasarkan pada pengintegrasian intuisi dan analisis dalam pengambilan keputusan. Memilih pendekatan intuisi atau analitis untuk pengambilan keputusan bukanlah suatu proposisi. Manajer di semua level dalam organisasi memasukkan intuisi dan penilaian mereka ke dalam analisis manajemen strategik. Pemikjran analitis dan pemikiran intuitif melengkapi satu dengan yang lain. Intinya, proses manajemen strategik adalah usaha untuk menduplikasi apa yang ada dalam pikiran orang yang hebat dan intuitif yang mengetahui bisnis, serta mengasimilasi serta mengintegrasikan pengetahuannya menggunakan analisis dalam memformulasi strategi yang efektif. Beradaptasi terhadap Perubahan Proses manajemen strategik didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi sebaiknya secara berkelanjutan memonitor kejadian internal dan ekstemal, sehingga perubahan yang tepat waktu dapat dibuats aat dibutuhkan. Tingkatan dan besarnya perubahan yang memengaruhi organisasi meningkat secara dramatis, seperti yang terbukti dengan bagaimana resesi global mengejutkan banyak firma. Agar bertahan, semua organisasi harus mengidentifikasi dan beradaptasi terhadap perubahan. Proses manajemen strategik bertujuan membuat organisasi beradaptasi secara efektif untuk perubahan. Keunggulan Bersaing Manajemen srategik adalah semua hal tentang memeroleh dan mempertahankan keunggulan bersaing (competitive advantage). Hal ini dapat didefinisikan sebagai “segala sesuatu yang secara khusus dilakukan tirma dibandingkan dengan firma rival”. Ketika firma dapat melakukan sesuatu yang tidak bisa dilakukan firma rival atau memiliki sesuatu yang diinginkan firma rival, hal tersebut menggambarkan keunggulan bersaing. Contohnya, memiliki banyak kas pada neraca perusahaan dapat menciptakan keunggulan bersaing yang besar. Normalnya, firma dapat mempertahankan keunggulan bersaing hanya untuk periode tertentu karena firma rival mengintimidasi dan mengikuti keunggulan ini. Dengan dcmikian, tidak cukup jika hanya memperoleh keunggulan kompetitif Firma harus berusaha untuk memperoleh keunggulan bersaing berkelanjutan (sustained competitive advantage) dengan (1) secara berkelanjutan beradaptasi terhadap perubahan dalam tren ekstemal dan kejadian dan kapabilitas kompetensi internal, serta sumber daya; dan (2) secara efektif memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi utama faktor-faktor tersebut. Semakin banyak perusahaan yang memeroleh keunggulan bersaing dengan menggunakan Internet untuk penjualan langsung dan untuk berkomunikasi dengan pemasok, pelanggan, kreditur, mitra, pemegang saham, klien, dan pesaing yang mungkin tersebar secara global. E-commerce memungkinkan firma untuk menjual produk, iklan, suplai penjualan, perantara, pelacakan persediaan, mengeliminasi kertas kerja, dan berbagi informasi. Secara total, e-commerce meminimalisasi biaya serta menyingkat waktu, jarak, dan ruang dalam melakukan bisnis, sehingga menghasilkan pelayanan pelanggan yang lebih baik, efisiensi, peningkatan produk, dan profitabilitas yang lebih tinggi. Para Penyusun Strategi Penyusun strategi (strategist) adalah individu yang paling bertanggung jawab untuk kesuksesan atau kegagalan organisasi. Penyusun strategi memiliki banyak titel pekerjaan, seperti chiefexecutive oficer, presiden, pemilik, chair of the board, executive director, kanselor, dekan, atau pengusaha. Jay Conger, profesor perilaku organisasi di London Business School dan penulis Business Leaders, l: mengatakan “Para penyusun strategi harus menjadi pejabat pembelajar (chieflearning 01am). Kit' E ada di periode perubahan. Iika pemimpin kita tidak cepat beradaptasi dan menjadi model yang a baik selama periode ini, perusahaan pun tidak akan dapat beradaptasi karena yang paling utama, 12 kepemimpinan adalah tentang menjadi panutan.” Para penyusun strategi membantu organisasi memperoleh, menganalisis, dan mengelola informasi. Mereka menelusuri industri dan tren kompetitif, mengembangkan model prediksi dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja divisi dan perusahaan, menandai kesempatan untuk memasuki pasar, mengidentifikasi ancaman bisnis, dan mengembangkan rencana tindakan kreatif. Perencana strategik biasanya didukung oleh peranan staf. Biasa ditemukan di level manajemen yang lebih tinggi, mereka umumnya memiliki otoritas yang dapat dipertimbangkan dalam membuat keputusan di firma. CEO adalah manajer strategik yang paling visibel dan penting. Dalam beberapa tahun terakhir, posisi CSO telah muncul sebagai penambahan baru dalam manajemen puncak di banyak organisasi. Pernyataan Visi dan Misi Banyak organisasi saat ini mengembangkan pernyataan visi yang menjawab pertanyaan “Kita akan menjadi seperti apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipertimbangkan sebagai langkah pertama dalam perencanaan strategik, mendahului pengembangan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi yang merupakan kalimat tunggal. Contohnya, pernyataan visi di Stokes Eye Clinic di Florence, South Carolina, yaitu “Visi kami adalah untuk menjaga visi Anda.” Pernyataan misi menempatkan pertanyaan dasar yang akan dihadapi oleh semua penyusun strategi: “apakah produk bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas menjelaskan nilai dan prioritas dari organisasi. Mengembangkan pernyataan misi memaksa para penyusun strategi untuk berpikir mengenai sifat dan lingkup operasi saat ini dan untuk mengukur potensi daya tarik pasar serta aktivitas di masa yang akan datang. Pernyataan misi secara luas menentukan arah di masa yang akan datang dalam organisasi. Pernyataan misi adalah pengingat konstan kepada karyawan tentang alasan organisasi berdiri dan apa visi pendirinya ketika mereka mempertaruhkan nama besar dan modal untuk mencapai mimpi mereka tersebut. Ancaman dan Kesempatan Eksternal Kesempatan eksternal (external opportunities) dan ancaman eksternal (external threats) mengacu kepada ekonomi, sosial, kultur, demografls, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan tren kompetitifserta kejadian. yang mungkin secara signifikan menguntungkan atau merugikan organisasi di masa yang akan datang. Ancaman dan kesempatan jauh di bawah kendali organisasi secara tunggal-sehingga istilahnya dinamakan eksternal. Kekuatan dan Kelemahan Internal Kekuatan internal (internal strengths) dan kelemahan internal (internal weakness) adalah aktivit organisasi terkendali yang dilakukan secara baik atau buruk. Kedua hal tersebut timbul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan akuntansi, produksi/operasi, development-R&D), dan penelitian dan pengembangan (raged sistem manajemen informasi (SIM) dalam and bisnis. Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area-area fungsional bisnis merupakan aktivitas manajemen strategik yang penting. Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang berfokus pada kekuatan internal dan mengeliminasi kelemahan internal. Kekuatan dan kelemahan ditentukan secara relatif terhadap pesaing. Defisiensi atau superiorit relatif adalah informasi yang penting. Kelemahan dan kekuatan juga dapat ditentukan oleh elemen elemen yang lebih dari sekadar kinerja. Contohnya, kekuatan mungkin mencakup kepemilikan sumber daya natural atau reputasi historis terhadap kualitas. Kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan secara relatif terhadap tujuan yang dimiliki firma. Tujuan Jangka Panjang Tujuan (objective) dapat didetinisikan sebagai hasil spesifik yang berusaha dicapai olch organisasi' dalam mengejar misi dasarnya. jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan ini penting antuk kesuksesan organisasi karena memberikan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; memfokuskan koordinasi; dan menyediakan dasar unluk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian. Tujuan sebaiknya menantang, dapat diukur, konsisten, beralasan, dan jelas. Dalam firma yang multi dimensi, tujuan sebaiknya dibuat untuk keseluruhan perusahaan dan unluk setiap divisi. Strategi Strategi (strategies) dimaksudkan untuk pencapaian tujuan jangka panjang (Iong-term objectives). Strategi bisnis mungkin mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang besar. Sebagai tambahan, strategi memengaruhi kesejahteraan jangka panjang organisasi, biasanya paling sedikit lima tahun, dan oleh karena itu berorientasi masa depan. Strategi memiliki konsekuensi multifungsi atau multidimensi dan membutuhkan pertimbangan, baik faktor internal maupun ekstemal yang dihadapi oleh perusahaan. Tujuan Tahunan Tujuan tahunan (annual objectives) adalah pijakan jangka pendek yang harus diperoleh organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang. Seperti halnya tujuan jangka panjang, tujuan jangka pendek sebaiknya bersifat dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan diprioritaskan. Hal tersebut sebaiknya dibuat di level perusahaan, divisi, dan fungsional dalam organisasi yang besar. Tujuan tahunan sebaiknya dinyatakan dalam istilah manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, R&D, dan penyelesaian SIM. Seperangkat tujuan tahunan diperlukan untuk setiap tujuan jangka panjang. Tujuan tahunan khususnya penting dalam implementasi strategi, sementara tujuan jangka panjang khususnya penting dalam formulasi strategi. Tujuan tahunan mewakili dasar mengalokasikan sumber daya. Kebijakan Kebijakan (policies) adalah alat yang digunakan untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, aturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha untuk memperoleh tujuan yang dinyatakan. Kebijakan adalah pedoman dalam pembuatan keputusan dan menangani situasi yang Berulang dan terjadi kembali. Kebijakan sering kali dinyatakan dalam istilah manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, Produksi/operasi, R&D, dan aktivitas sistem informasi‘manajemen. Kebijakan dapat dibuat pada level perusahaan dan diaplikasikan ke seluruh organisasi pada level divisional dan diaplikasikan ke divisi tunggal, juga dapat dibuat pada level fungsional serta diaplikasikan ke aktivitas departemen Operasional tertentu. Kebijakan, seperti tujuan tahunan, sangat penting dalam implementasi strategi karena menyoroti harapan organisasi terhadap karyawan dan manajernya. Kebijakan memungkinkan konsistensi dan koordinasi di dalam dan di antara departemen dalam organisasi. Penelitian substansial menyarankan bahwa angkatan kerja yang semakin sehat dapat secara efektif dan efisien mengimplementasikan strategi. Model Manajemen Strategik Proses manajemen strategik dapat dipelajari dan diaplikasikan secara paling baik menggunakan suatu model. Setiap model merepresentasikan jenis proses tertentu. Model ini tidak menjamin kesuksesan, namun merepresentasikan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi. Hubungan di antara komponen-komponen besar dari proses manajemen strategik ditunjukkan dalam model yang tampak di semua bab selanjutnya, dengan area yang sesuai dibentuk untuk menunjukkan fokus khusus dari setiap bab. Berikut ini merupakan tiga pertanyaan penting untuk dijawab dalam mengembangkan rencana strategik: Di mana kita sekarang? Ke mana kita akan pergi? Bagaimana cara kita menuju ke sana? Mengidentifikasi visi, misi, tujuan, dan strategi yang sudah ada adalah langkah awal yang logis untuk manajemen strategik karena situasi firma saat ini dan kondisinya mungkin menghalangi strategi tertentu dan mungkin bahkan mendikte tindakan tertentu. Setiap organisasi memiliki Visi, misi, tujuan, dan strategi, bahkan jika elemen elemen ini tidak dengan sadar didesain, ditulis, dan dikomunikasikan. Jawaban ke mana organisasi akan berjalan secara umum dapat ditentukan berdasarkan di mana organisasi tersebut berada! Manfaat dari Manajemen Strategik Manajemen strategik membuat organisasi lebih proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya sendiri; hal tersebut memungkinkan organisasi untuk memulai dan memengaruhi (bukan hanya merespons) aktivitas-dan oleh karena itu dapat mengendalikan nasibnya sendiri. Pemilik usaha kecil, CEO, direktur, dan manajer dari banyak organisasi yang mencari keuntungan dan nirlaba telah mengetahui dan menyadari manfaat dari manajemen strategik. Secara historis, keuntungan utama dari manajemen strategik telah membantu organisasi untuk memformulasi strategi melalui penggunaan pendekatan yang lebih sistematik, logis, dan rasional terhadap pilihan strategik. Manfaat Keuangan Penelitian mengindikasian bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategik lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi yang tidak menggunakan konsep manajemen strategik.7 Perusahaan yang menggunakan konsep manajemen strategik menunjukkan peningkatan gignifikan dalam penjualan, tingkat keuntungan, dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan sistematis. Perusahaan berkinerja tinggi cenderung melakukan perencanaan sistematis untuk mempersiapkan diri menghadapi fluktuasi di Imasa depan dalam lingkungan internal dan eksternal. Perusahaan dengan sistem perencanaan yang mencerminkan teori manajemen strategik secara umum menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang Superior dibandingkan dengan industrinya. Perusahaan yang berkinerja tinggi terlihat lebih baik dalam membuat keputusan dengan antisipasi yang baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang. Sebaliknya, perusahaan yang kinerjanya buruk sering kali terlibat dalam aktivitas berorientasi jangka pendek dan tidak merefleksikan prediksi yang baik akan kondisi masa depan. Para penyusun strategi pada organisasi berkinerja rendah sering kali sibuk menyelesaikan permasalahan internal dan memenuhi tenggat waktu pekerjaan klerikal. Mereka umumnya meremehkan kekuatan pesaing dan terlalu membanggakan kekuatan perusahaan mereka sendiri. Mereka sering kali memiki kinerja yang lemah dengan menyalahkan faktor yang tidak dapat dikontrol, seperti ekonomi yang buruk, perubahan teknologi, dan persaingan dengan perusahaan asing. Manfaat Non-keuangan Selain membantu perusahaan menghindari kegagalan keuangan; manajemen strategik menawarkan keuntungan berwujud lainnya, seperti meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman Yang meningkat akan strategi pesaing, produktivitas karyawan yang meningkat, berkurangnya resistensi terhadap perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas dari hubungan kinerja-imbalan. Manajemen strategik meningkatkan kemampuan pencegahan masalah oleh organisasi karena membuat interaksi di antara manajer pada semua tingkatan divisi dan fungsi. Perusahaan yang telah melatih karyawan dan manajernya, berbagi tujuan organisasi dengan mereka, memberdayakan mereka untuk membantu meningkatkan produk atau jasa, dan mengakui kontribusi mereka, dapat mengandalkan mereka untuk membantu perusahaan karena interaksi ini. Perangkap dalam Manajemen Strategik Perencanaan strategik adalah proses yang rumit dan sangat terperinci yang membawa organisasi ke dalam teritori yang tidak terpetakan. Perencanaan strategik tidak memberikan resep yang siap untuk-digunakan untuk sukses; namun, hal tersebut membawa organisasi melewati perjalan dan menawarkan kerangka kerja untuk mengafahkan pertanyaan-pertanyaan dan pemecahan masalah. Menjadi waspada pada perangkap potensial dan siap untuk mengarahkan mereka adalah hal panting untuk dilaksanakan. Pedoman untuk Manajemen Strategik yang Efektif Pedoman penting untuk manajemen strategik yang efektif membutuhkan keterbukaan pikiran Keinginan dan kemauan untuk mempertimbangkan informasi baru, sudut pandang baru, ide baru dan kemungkinan baru sangat penting; semua anggota organisasi harus berbagi semangat bertanya dan belajar. Para penyusun strategi seperti CEO, direktur, pemilik bism's kecil, dan pimpinan badan pemerintahan harus berkomitmen untuk mendengar dan memahami posisi manajer dengan cukup baik agar dapat menyatakan kembali posisi-posisi tersebut demi kepuasan manajer. Selain itu, manajer dan karyawan di perusahaan sebaiknya dapat mendeskripsikan posisi para pembuat strategi unfuk kepuasan para penyusun strategi. Membandingkan Strategi Bisnis dan Militer Warisan militer yang kuat mendasari studi manajemen strategik. Istilah-istilah seperti tujuan, misi, kekuatan, dan kelemahan pertama kali diformulasikan untuk menempatkan permasalahan di medan perang. Kata strategi berasal dari bahasa Yunani strategos yang mengacu pada jenderal militer dan mengombinasikan stratos (tentara) dan ago (memimpin). Sejarah perencanaan strategik dimulai di militer. Tujuan kunci, baik dalam strategi bisnis dan militer, adalah untuk “memperoleh keunggulan bersaing”. Dalam banyak hal, strategi bisnis menyerupai strategi militer, dan para penyusun strategi dalam militer telah belajar banyak selama berabad-abad yang dapat dimanfaatkan oleh para penyusun strategi bisnis hari ini. Baik organisasi militer dan bisnis mencoba untuk menggunakan kekuatan mereka sendiri untuk mengeksploitasi kelemahan pesaing. Iika strategi organisasi secara keseluruhan tidak benar (tidak efektif), maka semua eflsiensi di dunia mungkin tidak cukup untuk mencapai kesuksesan. Kesuksesan bisnis dan militer secara umum bukanlah hasil yang spontan dari strategi. Kesuksesan produk berdasarkan pada perhatian berkelanjutan untuk mengubah kondisi internal dan eksternal serta untuk memformulasikan dan mengimplementasikan adaptasi yang tepat terhadap kondisi-kondisi ini. Elemen kejutan memberikan keunggulan bersaing yang hebat, baik dalam strategi militer dan bisnis; sistem informasi yang memberikan data tentang sumber daya dan strategi juga penting.
