Tersedia secara online di www.sciencedirect.com ScienceDirect Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 150 (2014) 803 - 812 10 th Konferensi Manajemen Strategis Internasional Pengukuran Kinerja: Sebuah Kerangka Konseptual untuk Praktek Supply Chain Khan Rai Waqas Azfar Sebuah . Nawar Khan b, Hamza Farooq Gabriel c, Sebuah a, b, c National University of Sciences dan Teknologi, Pakistan Abstrak Pengukuran Supply Chain (SC) kinerja berkaitan dengan praktik kunci dari paradigma SC adalah daerah yang berada di bawah penelitian. Saat ini tidak ada bimbingan atau set aturan di mana kita dapat mengukur kinerja SC. Kurangnya kejelasan dan komparatif keprihatinan di daerah ini menciptakan kesalahpahaman dan membuatnya lebih sulit untuk merumuskan strategi yang jelas. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi ante cedents praktek SC paradigma yang sudah ada, serta anteseden untuk pengukuran kinerja SC untuk merumuskan kerangka kerja konseptual. Berdasarkan penelitian ini, pengukuran kinerja SC berkelanjutan kerangka konseptual baru diusulkan untuk paradigma SC yang ada. Analisis rinci disajikan dalam makalah penelitian ini menawarkan satu set karakteristik dan struktur industri yang serta akademisi bisa menggunakannya sebagai kerangka pedoman untuk mengukur kinerja SC. © 2014 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd Ini adalah akses artikel terbuka di bawah CC BY-NC-ND lisensi ( http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ © 2014 Diterbitkan oleh Elsevier Ltd seleksi dan / atau peer-review di bawah tanggung jawab 10 th ). Konferensi Manajemen Strategis Internasional Peer-review di bawah tanggung jawab Konferensi Manajemen Strategis Internasional. Kata kunci: Supply Chain; paradigma; pengukuran kinerja; Kerangka konseptual 1. pengantar Untuk meningkatkan daya saing SCS menerapkan paradigma baru yang inovatif dari manajemen. Di antara paradigma SC yang ada terutama beberapa diwajibkan untuk disebutkan di sini, karena kinerja yang lebih baik dari SC dan pentingnya: gesit, ramping, hijau dan tangguh (larg). Hijau drive telah dikonversi dari penyebab sederhana untuk melindungi lingkungan kita menjadi, ekonomi diteliti berkembang dengan baik. Kewajiban lingkungan telah berkembang dari busana untuk bisnis angkuh; itu tidak membantu perusahaan Penulis yang sesuai. Tel. + 92-321-9078466 Alamat email: [email protected] 1877-0428 © 2014 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd Ini adalah akses artikel terbuka di bawah CC BY-NC-ND lisensi ( http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ ). Peer-review di bawah tanggung jawab Konferensi Manajemen Strategis Internasional. doi: 10,1016 / j.sbspro.2014.09.089 Khan Rai Waqas Azfar et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 150 (2014) 803 - 812 804 untuk mencapai tujuan bisnis mereka. Tujuan dari SC adalah untuk menyediakan produk yang tepat, dalam jumlah yang tepat, di negara yang tepat, pada waktu yang tepat untuk membalas tempat dan itu juga pada biaya yang tepat. Karena kebutuhan konsumen tak henti-hentinya berubah, sehingga SCS juga harus disesuaikan untuk modifikasi canggih, sehingga persyaratan perubahan pasar bisa ditampung. keamanan ekonomi bisnis dipengaruhi oleh SC global serta pada saling menerima risiko global. Ancaman umum dan kerentanan stres SC membangun ketahanan yang cukup. Sama kelincahan dan pengurangan lead time sebaiknya diperlukan oleh setiap palungan SC, untuk kontes dengan tuntutan yang berbeda-beda dan kebutuhan bisnis. Saat ini empat paradigma SC biasanya dipraktekkan oleh manajer bisnis, yaitu Ramping, Agile, Resilient dan Green. Tapi dalam skenario saat ini teknologi inovatif mengganggu mengubah kecenderungan pasar yang sangat cepat. Yang memungkinkan sangat sedikit waktu untuk bisnis untuk menanggapi sesuai dengan tuntutan dan keinginan pelanggan yang bervariasi. Selain inovasi mengganggu berikutnya dalam teknologi akan segera diluncurkan, yang menimbulkan tekanan ekstra pada manajer bisnis dan membuatnya sulit untuk memilih salah paradigma satu SC secara permanen. Hal ini sangat diperlukan untuk merumuskan kerangka kerja; yang bisa menggabungkan semua praktek-praktek terbaik dari paradigma SC yang ada serta mengukur kinerja SC. yang menimbulkan tekanan ekstra pada manajer bisnis dan membuatnya sulit untuk memilih salah paradigma satu SC secara permanen. Hal ini sangat diperlukan untuk merumuskan kerangka kerja; yang bisa menggabungkan semua praktek-praktek terbaik dari paradigma SC yang ada serta mengukur kinerja SC. yang menimbulkan tekanan ekstra pada manajer bisnis dan membuatnya sulit untuk memilih salah paradigma satu SC secara permanen. Hal ini sangat diperlukan untuk merumuskan kerangka kerja; yang bisa menggabungkan semua praktek-praktek terbaik dari paradigma SC yang ada serta mengukur kinerja SC. 2. Literatur Literatur tentang Paradigma SCM Sebuah SC bisa dicap sebagai yang rantai yang menghubungkan beberapa komponen, mulai dari konsumen akhir untuk jauh yang paling kontraktor, selama proses manufaktur dan berbagai fasilitas sehingga tentu saja informasi, sumber daya dan uang tunai bisa efektif dicapai untuk memenuhi kebutuhan komersial ( Stevens, 1989;. Azevdo, et al, 2011). SCM yang dapat dianggap sebagai aspek taktis, sehingga khasiat manajerial dan profitabilitas dapat dicapai serta untuk pemenuhan yang lebih besar dari tujuan organisasi misalnya, layanan pelanggan yang lebih baik, daya saing ditingkatkan, (Gunasekaran dan Tirtiroglu, 2001). (Gunasekaran, Patel dan McGaughey, 2004) menjelaskan bahwa dalam perspektif SC, pengukuran kinerja strategis dan juga penting karena sebagian besar perusahaan menyadari bahwa SC prasyarat yang kinerjanya harus diukur serta teknik SC seharusnya tepat dan terukur. Dalam bisnis kontemporer, diasumsikan bahwa SCS bersaing satu sama-lain, bukan perusahaan (Christopher & Towill, 2000), sedangkan kegagalan atau keberhasilan SC sebagian besar ditentukan oleh pasar terbuka. Namun, untuk menjamin peningkatan SC, pengembangan sistem untuk mengukur kinerja yang sesuai mengungkapkan presentasi faktual pada dasarnya penting. Tinjauan literatur menunjukkan bahwa sebagian besar penelitian tetap terkonsentrasi pada studi paradigma tunggal SC (Anand dan Kodali, 2010; Hong, Kwon dan Roh, 2009); atau maksimal dalam kombinasi hanya dua ini, Namun, untuk menjamin peningkatan SC, pengembangan sistem untuk mengukur kinerja yang sesuai mengungkapkan presentasi faktual pada dasarnya penting. Tinjauan literatur menunjukkan bahwa sebagian besar penelitian tetap terkonsentrasi pada studi paradigma tunggal SC (Anand dan Kodali, 2010; Hong, Kwon dan Roh, 2009); atau maksimal dalam kombinasi hanya dua ini, Namun, untuk menjamin peningkatan SC, pengembangan sistem untuk mengukur kinerja yang sesuai mengungkapkan presentasi faktual pada dasarnya penting. Tinjauan literatur menunjukkan bahwa sebagian besar penelitian tetap terkonsentrasi pada studi paradigma tunggal SC (Anand dan Kodali, 2010; Hong, Kwon dan Roh, 2009); atau maksimal dalam kombinasi hanya dua ini, misalnya, ayat hijau bersandar (Kainuma dan Tawara, 2006), lincah ayat ketahanan (Christopher dan Rutherford, 2004), ayat hijau tangguh (Rosič, Bauer, dan Jammernegg, 2009), atau ayat-ayat tangkas ramping (Naylor, Naim, dan Berry, 1999). Namun demikian penggabungan simultan paradigma gesit, ramping, hijau dan tangguh dari SC; mungkin mendukung SCS harus ekstra berkelanjutan, dirasionalisasi dan efisien. Ada empat paradigma yang ada SC, yaitu gesit, ramping, hijau dan tangguh, mengingat nomenklatur sebagai larg, yang paradigma SC cukup menarik, tapi akhir-akhir ini mendapat niat adil untuk mengintegrasikan dari larg paradigma ini (Azfar, 2012). Makalah ini difokuskan pada perumusan kerangka konseptual, setelah menemukan anteseden praktek larg serta dikurangi anteseden untuk kinerja ekonomi, operasional, dan lingkungan SC. Makalah penelitian ini menambah nilai literatur dengan menghadirkan kerangka konseptual baru, untuk meningkatkan kelincahan, leanness, kehijauan dan ketahanan SCS manufaktur. Makalah ini disusun sebagai berikut: Setelah memperkenalkan penelitian, penelaahan karya yang diterbitkan disajikan untuk paradigma larg di sudut pandang SC dan beberapa praktek paradigma ini juga menjelaskan. Berikut untuk praktek-praktek dari SC Paradigma; wawasan tentang kinerja Khan Rai Waqas Azfar et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 150 (2014) 803 - 812 805 pengukuran SC disajikan. Akibatnya, konseptual-kerangka ditawarkan untuk menasihati anteseden praktek LARG- dari SC dan beberapa anteseden untuk pengukuran SC-kinerja. 3. Ada Praktek SCM Paradigm Di Jepang pada Toyota Motor Corporation, Taiichi Ohno (1998) mengembangkan pendekatan Lean manajemen, yang merupakan landasan utama untuk “Toyota Production System (TPS)”. pilar sentral adalah: “saja- di- time (JIT) produksi”dan‘otomatisasi’. Pendekatan ramping fokus utama tetap pada pengurangan limbah untuk meningkatkan nilai aktual yang ditambahkan, untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan keuntungan yang mempertahankan. Paradigma ramping didasarkan pada pengurangan biaya dan fleksibilitas, yang berfokus pada peningkatan proses, melalui mengurangi atau menghilangkan semua limbah (operasi yang tidak Tambahkan nilai). Ini meliputi semua prosedur di seluruh siklus hidup produk mulai dari desain produk untuk menjual produk, dari urutan pelanggan sampai pengiriman produk. (Reichhart dan Holweg, 2007) membentang filosofi lean-manufaktur up-sampai tingkat hilir-distribusi; mereka didefinisikan lean- distribusi “sebagai proses mengurangi sampah di SC hilir, sedangkan memastikan ketersediaan produk yang tepat untuk mengakhiri pelanggan pada waktu yang tepat serta lokasi”. ( Vonderembse et al., 2006) menjelaskan “SC ramping sebagai salah satu yang terlibat upaya pembangunan berkelanjutan yang berfokus pada menghilangkan limbah atau non Nilai menambahkan langkah sepanjang SC”. “Efisiensi internal manufaktur dan pengurangan di waktu setup adalah enabler untuk fleksibilitas manufaktur, pengurangan biaya, profitabilitas dan ekonomi produksi dalam jumlah kecil”(Vonderembse et al., 2006). Dalam tabel 1 anteseden lean- praktek SC disajikan. Ajakan dari prosedur ini sepenuhnya di jaringan memiliki konsekuensi dalam mengurangi paradigma lean seharusnya melakukan yang terbaik ketika volume tinggi, varietas tuntutan rendah dan diprediksi dan persediaan tertentu, sehingga saham diservis dapat dibuat. Cukup sebaliknya, di bergejolak SCS dan tinggi berbagai, ketika persyaratan pelanggan sebagian besar tak terduga, tingkat kelincahan yang besar sangat penting (Naylor et al, 1999;. Cox dan Chicks, 2005;. Agarwal et al, 2007). Dalam keadaan tertentu kerampingan mungkin komponen kelincahan, tapi mungkin tidak menjadi situasi yang memuaskan bagi bisnis untuk menemukan kebutuhan pelanggan akurat yang paling segera. Menurut (Christopher & Towill, 2000;. Agarwal et al, 2007), “Tujuan SC adalah untuk memberikan produk yang tepat, dalam jumlah yang tepat, di kondisi yang tepat, ke tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, untuk biaya yang tepat. Karena persyaratan pelanggan terus berubah, rantai pasokan harus beradaptasi dengan perubahan masa depan untuk merespon dengan tepat untuk kebutuhan pasar dan perubahan”. Dalam ramping SCS fokus utama adalah pada penghapusan limbah, tetapi dalam tangkas SCS fokus utama adalah pada kemampuan merespon dengan cepat dan memiliki pemahaman perubahan pasar. perubahan besar dalam lean-SC adalah bahwa itu terkait dengan susunan yang sama, sementara agile- SC mempertahankan kemampuan untuk bertahan hidup bahkan selama tuntutan tak terduga (Christopher & Towill, 2000). Tangkas-SC diharapkan untuk mencapai kapasitas untuk merespon dengan cepat dan anggaran efisien sesuai dengan variasi acak di pasar serta tahap diperbesar ketidakstabilan dalam situasi tersebut, menurut massal dan berbagai (Christopher, 2000;. Agarwal et al, 2007) . (Baramichai et al., 2007) didefinisikan lincah-SC sebagai penggabungan usaha rekan untuk memfasilitasi kemahiran segar untuk bereaksi dengan cepat untuk pasar yang berbeda-beda dan terus menerus membagi. (Agarwal et al., 2007) disajikan bahwa SC- kelincahan dipengaruhi oleh berikutnya: pengurangan biaya, pelanggan kepuasan, meningkatkan kualitas, cepat-pengiriman, pengenalan produk-produk segar, perbaikan tingkat layanan-dan pengurangan lead-time. Dalam tabel 1 anteseden praktek tangkas dari SC disajikan. Ada indikasi bahwa tren dari banyak perusahaan untuk mencari solusi memiliki biaya terendah, dengan alasan bahwa stres adalah atas perbatasan, mungkin hasil dalam ramping SCS tetap ekstra rentan Khan Rai Waqas Azfar et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 150 (2014) 803 - 812 806 (Peck, 2005;. Azvedo et al, 2008). Saat ini pasar dianggap oleh tingginya tingkat gejolak dan volatilitas. Resultantly, SCS rentan untuk interupsi tapi akibatnya; nomor risiko untuk bisnis kontinuitas telah diperkuat banyak-lipatan (Azevedo et al., 2008). Meskipun secara historis tujuan SC kepala sementara merancang tetap pengurangan biaya atau layanan dioptimalkan, tapi sekarang SC tangguh telah mendapat perhatian yang maksimal (Tang, 2006). The tangguh-SC mungkin tidak menjadi pilihan harga minimum bagaimanapun ini memiliki kemampuan tambahan untuk bertahan dalam bisnis lingkungan tak tentu. SC Resilient mencerminkan kemampuan untuk SCS yang berkaitan ketidakstabilan tidak diperkirakan. Itu dianggap sistem kemampuan untuk datang-kembali ke posisi sebelumnya atau posisi bahkan baru; tambahan diantisipasi sekali menderita kesulitan serta menghindari kejadian bencana. SC ketahanan penyelidikan dan administrasi tujuan adalah menghindari fluktuasi dalam situasi yang tidak diinginkan, misalnya, situasi di mana bencana yang mungkin terjadi lagi. Menurut (Haimes, 2006) tujuan dari strategi tangguh memiliki lipatan ganda; “I) kembali ke nilai-nilai favorit kondisi sistem yang yang telah marah, dalam jangka waktu yang sesuai dan itu juga dengan biaya yang sesuai; ii) mengurangi kegunaan dari gangguan dengan mengubah tingkat efisiensi dari Resiko potensial". Kemampuan pulih dari kejadian mengganggu menghubungkan perbaikan sensitivitas kompetensi dengan menjadi fleksibel dan berlebihan (Rice dan Caniato, 2003). (Tang, 2006) menyarankan penggunaan kebijakan SC yang kuat memungkinkan organisasi untuk mengatur taktik peristiwa yang tak terduga sekutu mahir serta secara efektif sementara menghadapi gangguan, membuat organisasi SC menjadi lebih tangguh. Dalam tabel 1 yg praktek tangguh dari SC disajikan. Tabel 1 A ntecedent dari larg - SCM Praktek s Praktek Supply Chain pola pikir Hanya dalam waktu Hubungan dengan Kurus Tangkas pemasok Siklus / setup pengurangan waktu Kecepatan dalam tanggap Perubahan dalam ukuran batch yang Mengembangkan visibilitas Lead time Elastis pengurangan Permintaan manajemen berbasis hijau Mengurangi berbagai bahan Mengurangi dampak lingkungan Kelestarian lingkungan dan manajemen rantai pasokan hijau (GSCM) naik karena kepercayaan administrasi dalam mencapai keuntungan komersial serta ditingkatkan tujuan pasar-saham penurunan lingkungan-ancaman, efek meskipun meningkatkan efektivitas lingkungan, administrasi untuk sekutunya (Rao, 2005 ; Zhu et al, 2008).. Perubahan pedoman pemerintah, misalnya, pemborosan listrik serta di Eropa-Uni tata Peralatan Elektronik (Barroso dan Machado, 2005; Gottberg, 2006), dipastikan industri akuntabilitas dalam merchandise setelah konsumsi pelepasan; eksekusi yang menarik untuk tingkat lestari operasi di seluruh SC. Demikian pula peningkatan ketegangan dari masyarakat maupun dari konsumen yang waspada lingkungan; memaksa industrialis untuk efisien menggabungkan kekhawatiran ekologi tertarik pada praktek-praktek manajerial organisasi yang (Zhu et al., 2008). Ini penting untuk menggabungkan praktek-praktek perusahaan mengenai environmental- manajemen dalam SC lengkap untuk pemenuhan tujuan berkelanjutan-SC serta melestarikan kompetitif-keuntungan (. Linton et al, 2007; Zhu et al, 2008.). Praktek GSCM harus mencakup seluruh peristiwa SC, mulai Khan Rai Waqas Azfar et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 150 (2014) 803 - 812 hijau-beli sampai menggabungkan siklus hidup-manajemen, dari ujung ke ujung pelanggan, produsen berakhir pada reverse-logistik (Zhu et al., 2008). Logistik dan distribusi operasi-jaringan akan menjadi fitur penting yang akan marah GSCM (Sarkis, 2003; Khan et al, 2011.). Dalam tabel 1 yg praktek GSCM disajikan. 4. Sistem Pengukuran Kinerja untuk SC (Lambert dan Pohlen, 2001), menunjukkan bahwa kekurangan metrik cocok mungkin menjadi alasan utama untuk kerusakan berikut dan kegagalan dalam SCS: (1) ketidakmampuan untuk memenuhi kepuasan pelanggan; (2) kinerja sub-optimal dari perusahaan; (3) terjawab-peluang untuk outclassing kompetisi (4) menciptakan bentrokan di dalam SC. Mengukur kinerja akan menentukan untuk ditingkatkan SCS. Yang dapat dibuat mungkin untuk memahami dan mengintegrasikan SCS sekutu; sedangkan selama pas sifat khusus untuk strategi prospek kemungkinan SCS. (Christopher dan Towill, 2000) membahas perbedaan pasar dalam paradigma lincah dan ramping dengan cara pemimpin pasar (prasyarat penting bagi persuasif) serta pesaing pasar (prasyarat penting untuk mempertahankan daya saing). Para peneliti ini dianggap bahwa sekali harga yang juara pasar apalagi tingkat layanan prima dan memimpin waktu yang kualifikasi untuk pasar; pada saat itu paradigma ramping untuk mempertahankan kinerja SC lebih kuat. Setelah tingkat layanan bisa menjadi prasyarat paling atas untuk menjadi juara (tersedia di waktu yang tepat di tempat yang tepat) serta kualitas, biaya lead-time adalah pesaing untuk pasar, pada saat itu menjadi lincah akan menjadi pengukuran penting. Resilien pada waktu itu menjadi lincah akan menjadi pengukuran penting. Resilien pada waktu itu menjadi lincah akan menjadi pengukuran penting. Resilien Perhatian utama t paradigma ini terfokus mendapatkan kembali disukai kondisi standar untuk sistem (yang dikategorikan untuk layanan-tingkat serta kualitas positif) dalam biaya dan waktu periode yang memadai. Oleh karena itu, untuk SCS tangguh, biaya dan waktu merupakan indikator penting untuk pengukuran kinerja. Hijau paradigma adalah khawatir tentang pengurangan merugikan dampak lingkungan di SC; namun pengurangan ini tidak dapat diselesaikan dengan kerugian dari kinerja SC dalam biaya, kualitas, waktu dan tingkat layanan. Untuk meningkatkan SC yang lebih mujarab dan operasi, itu diperlukan untuk menilai kinerja SC. Pengukuran kinerja SC harus menawarkan bisnis garis besar bagaimana SCS yang ekonomis dan berkelanjutan (Gunasekaran, 2001). Beberapa peneliti membahas bahwa yang indikator untuk pengukuran kinerja ramping dan lincah SCS adalah metrik kunci (Nailor et al, 1999;. Christopher & Towill, 2000; Mason-Jones di al, 2000;.. Argwal et al, 2006). Untuk evaluasi kinerja SCS (Kainuma dan Tawara, 2006) disebut banyak metrik. Namun demikian ini dapat terakumulasi sebagai kualitas, pelanggan layanan, biaya, dan lead time. Banyak kejadian set serta prosedur yang disarankan untuk menghitung kinerja SC. (Anderson, Aronson dan Storhagen, 1989) diasumsikan bahwa sistem pengukuran kinerja SC akan mencakup koleksi poised dari beberapa ukuran kinerja dari berikut ini: kepuasan pelanggan, kualitas dan produktivitas. (Beamon, 1999) menyarankan beberapa langkah-langkah yang saling terkait dengan sumber daya output dan fleksibilitas. Gunasekaran, Patel dan Tirtiroglu, 2001) menganggap bahwa kinerja SC harus dievaluasi dari tingkat taktis, tingkat strategis dan tingkat operasional serta dari perspektif komersial dan non-komersial. Mengingat pendekatan ini pemikiran, beberapa langkah-langkah yang ditawarkan oleh para peneliti ini adalah: (1) ketepatan dalam metode peramalan / permintaan prediktabilitas; (2) lead time pengiriman; (3) fleksibilitas dalam memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu; (4) pemanfaatan kapasitas yang tepat; (5) total waktu siklus serta jumlah pembeli \ pemasok kemitraan; (6) Permintaan-time bagi pelanggan; (7) jumlah kolaborasi untuk meningkatkan kualitas; (8) total biaya transportasi; (9) biaya membawa persediaan; (10) siklus waktu untuk pengembangan produk; (11) biaya produksi; (12) tingkat pengembalian investasi; (13) ) biaya membawa informasi; dan (14) total waktu arus kas. Di atas langkah-langkah yang disebutkan mencoba untuk mengukur kinerja SC dalam hubungan kepada pemasok, pengiriman, perencanaan order, perencanaan strategis dan 807 Khan Rai Waqas Azfar et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 150 (2014) 803 - 812 808 produksi. Kas untuk metrik kas merupakan ukuran penting tambahan; sementara itu mengikat kegiatan dr terkait dengan materi dengan pemasok, melakukannya melalui operasi manufaktur serta kegiatan outbond dengan klien (Farris II dan Hutchison, 2002). (Cumbo, Kline dan Bumgardner, 2006) menyarankan berikut langkah-langkah untuk kinerja: (1) agar sampai pengiriman memimpin waktu; (2) changeover atau setup kali; (3) keterampilan untuk saat itu benar-benar diperlukan; (4) pengiriman tepat waktu; dan (5) pengurangan persediaan. (Schroer, 2004) digunakan ukuran kinerja sebagai berikut: (1) Waktu pengiriman; (2) kepuasan pelanggan; (3) kualitas; (4) produktivitas; dan (5) biaya. Selain itu (Browning dan Heath, 2009) dan (Holweg, 2007) disahkan bahwa biaya adalah metode terbaik untuk mengukur dampak dari paradigma bersandar pada organisasi manufaktur performance.The korelasi antara praktek GSCM dan kinerja telah diperiksa dari perspektif lingkungan ( Handfield & Pannesi, 1992;. Zhu et al, 2005) perspektif ekonomis (Zhu et al, 2005) serta perspektif operasional (Zhu et al, 2005;.. Vachon, 2007). yang mengukur dampak untuk praktek dari GSCM dari Ekonomi- kinerja dan kinerja environmental-. (. Zhu et al, 2005) menyarankan langkah-langkah berikut: (1) kualitas produk; (2) limbah padat; (3) pemanfaatan kapasitas; (4) konsumsi persediaan yang tidak aman dan beracun; (5) emisi udara; (6) biaya pelatihan; (7)) biaya operasi; dan (8) tingkat persediaan. (Vachon, 2007) menyarankan metode berikut untuk memperkirakan dampak dari SC-praktek lebih operasional-kinerja SCS, khususnya pada fleksibilitas, biaya, pengiriman dan kualitas. Mengenai paradigma SCM yang difokuskan dalam penelitian utama ini, satu set anteseden untuk mengukur kinerja SC yang ditambahkan pada tabel 2 Tabel 2. Anteseden untuk mengukur kinerja SC Mengukur kinerja Supply Chain Pendahuluan Persediaan Tingkat Kualitas Kinerja operasional Waktu Kepuasan Pelanggan Biaya biaya lingkungan Performa ekonomi Kinerja lingkungan Cash-to-cash Cycle limbah Bisnis 5. Kerangka Konseptual diusulkan Bagian tertentu dari kertas, mengusulkan konseptual-kerangka kerja untuk menemukan interaksi antara (praktek LARG- SC) ayat kinerja SCS. Ini diasumsikan dalam conceptual- tertentu kerangka kerja yang mengatur praktek yg untuk (larg) praktek-praktek yang menambahkan perbaikan untuk SC-kinerja. Kerangka konseptual diusulkan pada gambar-1. Ini konseptual-kerangka berusaha dengan menyarankan beberapa larg-praktek SC yang akan membantu bisnis yang terkait dengan SCS distribusi menjadi lebih ramping, gesit, tangguh dan hijau, secara bersamaan, apalagi untuk menemukan keterkaitan antara praktek-praktek ini dan kinerja SC. kerangka konseptual yang diusulkan ditampilkan di Gambar1. kerangka konseptual ini berbeda dengan yang sebelumnya, karena memiliki anteseden dan struktur kerangka kerja yang berbeda. Tulisan ini merupakan bagian dari penelitian yang sedang berlangsung, sehingga kerangka kerja konseptual yang diusulkan ini akan divalidasi secara empiris, untuk membuktikan kerangka ini menjadi diterima dan divalidasi Model. Khan Rai Waqas Azfar et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 150 (2014) 803 - 812 Kinerja operasional • Tingkat persediaan • Kualitas Kinerja larg larg Gambar 1. Kerangka konseptual untuk rantai pasokan larg 6. Kesimpulan Ini konseptual-kerangka yang diusulkan beberapa praktek yg di kunci untuk mengukur dampak dari kinerja SC- berkaitan dengan larg-SC-praktek dari sudut pandang operasi, ekonomi dan lingkungan. kerangka konseptual yang diusulkan ini didasarkan pada teori dan bisa dengan mudah diterapkan pada lingkungan distribusi SC. Dengan mengikuti kerangka yang diusulkan, itu 's sekarang dibayangkan untuk memahami bahwa bagaimana anteseden larg-praktek dapat mengukur dan kinerja pengaruh SC. Untuk pemahaman yang mendalam kerangka yang diusulkan ini menambah nilai dalam tubuh pengetahuan tentang hijau, ramping, tangguh dan lincah paradigma dari SCS yang ada. Dari perspektif manajerial, manajer sekarang dapat memanfaatkan kerangka kerja yang diusulkan untuk check-list; untuk mengkategorikan potensi larg-praktek untuk pemenuhan tujuan strategic- organisasi. Itu juga mengusulkan kerangka kerja yang memberikan manajer wawasan bahwa bagaimana mereka dapat membuat SCS lebih ramping, meningkatkan kelincahan, meningkatkan ketahanan, serta meningkatkan kehijauan; untuk pemenuhan bisnis lingkungan, ekonomis serta tujuan operasional, kinerja. Meskipun kontribusi yang signifikan dari makalah penelitian, beberapa perangkap kertas penelitian ini juga harus diingat. Konseptual-framework telah diusulkan dengan memanfaatkan bukti-bukti hanya empiris dan anekdot dalam literatur yang ada, sedangkan tidak ada penelitian yang dilakukan untuk memvalidasi kerangka kerja konseptual yang diusulkan ini. 809 Khan Rai Waqas Azfar et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 150 (2014) 803 - 812 810 Sebagai bagian dari penelitian yang sedang berlangsung, di mana penelitian lebih lanjut empiris akan dilakukan untuk mengevaluasi dampak diidentifikasi larg-praktek berkaitan dengan SC-kinerja. Referensi Agarwal, A., Shankar, R., & Tiwari, M. (2007). Pemodelan kelincahan rantai pasokan. Manajemen Pemasaran Industri, 36 (4), 443457. Anand, G., & Kodali, R. (2010). Pengembangan kerangka kerja untuk implementasi sistem lean manufacturing. Internasional Jurnal Manajemen Praktek, 4 (1), 95-116. Anderson, P., Aronson, H., & Storhagen, NG (1989). Mengukur kinerja logistik. Biaya rekayasa dan Produksi Ekonomi, 17, 253-262. Azevdo, S., Machado, V., Barroso, A., & Machado, V. (2008). Rantai pasokan vulnrability: perubahan Lingkungan dan Dependensi. International Journal of Logistik dan Transportasi, 2 (11), 411-455. Azevdo, S., Carvlho, H. & Cruz-Machado. (2011) .. Sebuah proposal dari Supply Chain Management Practices dan Kinerja sebuah Sistem pengukuran. Azfar, KRW 2012. Finding Common Ground untuk Penyelarasan Supply Chain Paradigms.The 6 International Days of Statistics dan Ekonomi, 13 September - 15, 2012 Praha, Republik Ceko. Baramichai, M., Zimmers, J., & Marangos, A. (2007). rantai pasokan tangkas matriks transformasi: Sebuah alat yang terintegrasi untuk menciptakan perusahaan tangkas. Supply Chain Management: An International Journal, 12 (5), 334-348. Barroso, AP & Machado, VH (2005). Sistemas de Gestao Logistica de Residuos em Portugal. Investigação Operacional, Vol. 25, pp. 179-94 Beamon, B. (1999). Mengukur kinerja supply chain. International Journal of Operations dan Manajemen Produksi, 19 (3/4), 275-92. Berry, W., Bruun, P., & Ward, P. (2002). lean manufacturing: Sebuah pemetaan kompetitif, inisiatif, praktik, dan operasional kinerja produsen Denmark. Proses dari: The 9th International Conference, Asosiasi Manajemen Operasi Eropa. Copenhagen. Biddle, J. J. (2005). Praktik terbaik di ramping. AberdeenGroup White Paper. Diperoleh 20 Juli 2009 dari www.sap.com/usa/industries/machinery/pdf/Best_Practices_in_Lean.pdf Browning, T., & Heath, R. (2009). Reconceptualizing efek ramping pada biaya produksi dengan bukti dari F-22 Program. Jurnal Manajemen Operasi, 27, 23-44. Bowen, FE; Saudara sepupu, PD; Lamming, RC & Faruk, AC (2001). Kuda untuk kursus: Menjelaskan kesenjangan antara teori dan praktek pasokan hijau. Greener Manajemen Internasional, (Autumn), pp. 4159. Cheng, J.-H, Yeh, C.-H & Tu, C.-W. (2008) .Trust dan pengetahuan berbagi dalam rantai pasokan hijau. Supply Management Rantai, Vol. 13, No.4, pp. 283-295 Christopher, M., & Peck, H. (2004). Membangun rantai pasokan tangguh. The International Journal of Logistics Management, 15 (2), 1-14. Christopher, M., & Rutherford, C. (2004). Menciptakan ketahanan rantai pasokan melalui tangkas enam sigma. Kritis Eye, (Juni-Agustus), 24- 28. Christopher, M., & Towill, R. (2000). Supply chain migrasi dari ramping dan fungsional untuk lincah dan disesuaikan. Rantai pasokan Manajemen: An International Journal, 5 (4), 213. Cox, A. & Chicksand, D. (2005). Batas Berpikir Manajemen Ramping: Beberapa Pengecer dan Makanan dan Pertanian Supply Chains. Eropa Management Journal, Vol. 23, No 6, pp. 648-662 Cumbo, D., Kline, D., & Bumgardner, MM (2006). Pembandingan pengukuran kinerja dan lean manufacturing di kasar pabrik. Hutan Journal, 56 (6), 25-30. Darnall, N., Jolley, GJ & Handfield, R. (2008). Sistem Manajemen dan Green Lingkungan Supply Chain Management: Melengkapi untuk Keberlanjutan. Strategi Bisnis dan Lingkungan, Vol. 18, No 1, pp. 30-45 Duber-Smith, D. (2005). Imperatif hijau. Sabun, Perfumery, dan Kosmetik, 78 (8), 24-26. Badan Perlindungan Lingkungan [EPA]. (2000). The ramping dan hijau supply chain: Sebuah panduan praktis bagi manajer bahan dan manajer rantai pasokan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kinerja lingkungan. Diperoleh 8 Juli 2009 dari http://www.epa.gov/oppt/library/pubs/archive/acct-archive/pubs/lean.pdf Farris II, T., & Hutchison, PP (2002). Cash-to-cash: The baru metrik manajemen rantai pasokan. International Journal of Physical Distribusi & Logistik Manajemen, 32 (3/4), 288-298. Khan Rai Waqas Azfar et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 150 (2014) 803 - 812 Goldsby, T., Griffis, S., & Roath, A. (2006). Pemodelan ramping, lincah dan leagile strategi rantai pasokan. Journal of Logistics Bisnis, 27 (1), 57-80. Gottberg, A., Morris, J .; Pollard, S .; Mark-Herbert, C. & Cook, M. (2006). tanggung jawab produser, minimisasi limbah dan WEEE Directive: Studi kasus di desain eko dari sektor pencahayaan Eropa. Ilmu Lingkungan Total, Vol. 359, No. 1/3, pp. 38-56 Gunasekaran, A., Patel, C., & McGaughey, R. (2004). Sebuah kerangka kerja untuk pengukuran kinerja supply chain. Internasional Jurnal Ekonomi Produksi, 87 (3), 333-347. Gunasekaran, P., & Tirtiroglu, E. (2001). ukuran kinerja dan metrik dalam lingkungan rantai pasokan. International Journal of Operasi & Produksi Manajemen, 21 (1/2), 71-87. Gunasekaran, P., Patel, C., & Tirtiroglu, E. (2001). ukuran kinerja dan metrik dalam lingkungan rantai pasokan. International Journal of Operations & Manajemen Produksi, 21 (1/2), 71-87. Gurumurthy, A., & Kodali, R. (2009). Penerapan benchmarking untuk menilai pelaksanaan lean manufacturing. Benchmarking: An International Journal, 16 (2), 274-308. Haimes, YY (2006). Di Definisi Kerentanan di Mengukur Risiko untuk Infrastruktur. Analisis Risiko, Vol. 26, No. 2, pp. 293 -296 Handfield, R., & Pannesi, R. (1992). Kecepatan empiris kecepatan pengiriman dan kehandalan. International Journal of Operations dan Manajemen produksi, 12 (2), 58-72. Holt, D., & Ghobadian, A. (2009). Sebuah studi empiris praktek manajemen rantai pasokan hijau di antara produsen Inggris. Journal of Manufacturing Technology Management, 20 (7), 933-956. Holweg, M. (2007). Silsilah produksi ramping. Jurnal Manajemen Operasi, 25 (3), 420-437. Hong, P., Kwon, H., & Roh, J. (2009). Pelaksanaan orientasi hijau strategis dalam rantai pasokan: Sebuah studi empiris perusahaan manufaktur. European Journal of Manajemen Inovasi, 12 (4), 512-532. Hugo, A., & Pistikopoulos, E. (2005). sadar lingkungan perencanaan jangka panjang dan desain jaringan rantai pasokan. majalah Produksi Bersih, 13, 1471-1491. Iakovou, E .; Vlachos, D. & Xanthopoulos, A. (2007). Sebuah kerangka metodologi analisis untuk desain optimal tangguh rantai pasokan. International Journal of Logistics Ekonomi dan Globalisasi, Vol. 1, No 1, pp. 1-20 Kainuma, Y., & Tawara, N. (2006). Sebuah pendekatan teori atribut utilitas berganda untuk bersandar dan manajemen rantai pasokan hijau. International Journal of Economics Produksi, 101 (1), 99-108. Khan, ATMR, khan, N. & Chaudhary, MA Hijau manajemen rantai pasokan - Kesempatan global dan tantangan: Kasus belajar. Inovasi Bisnis dan Manajemen Teknologi (APBITM) 2011 IEEE International Summer Konferensi Asia Pasifik, 10-12 Juli 2011 2011. 5-9. Lambert, D., & Pohlen, L. (2001). metrik rantai pasokan. The International Journal of Logistics Management, 12 (1), 1-19. Linton, JD; Klassen R. & Jayaraman, V. (2007). rantai pasokan yang berkelanjutan: Sebuah pengantar. Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 25, No 6, pp. 1075-1082 Mahidhar, V. (2005). Merancang sistem pengukuran kinerja perusahaan lean (Guru tesis, Massachusetts Institute of Teknologi). Melton, T. (2005). Manfaat lean manufacturing apa lean thinking ditawarkan industri proses. Teknik Kimia Penelitian dan Desain, Vol. 83, No 6, pp. 662- 673 Naylor, B., Naim, M., & Berry, D. (1999). Leagility: Mengintegrasikan paradigma ramping dan lincah manufaktur di total pasokan rantai. International Journal of Economics Produksi, 62 (10), 107-118. Ohno, T. (1998). Toyota Production System. Produktivitas Press, Portland, 1998 Peck, H. (2005). Driver kerentanan rantai pasokan: suatu kerangka terpadu. International Journal of Distribusi Fisik & Manajemen logistik, Vol. 35, No 4, pp. 210-232 Pohlen, L., & Coleman, B. (2005). Mengevaluasi operasi internal dan kinerja supply chain menggunakan EVA dan ABC SAM Canggih Manajemen Journal, 70 (2), 45-59. Rao, P., & Holt, D. (2005). Apakah rantai pasokan hijau menyebabkan daya saing dan kinerja ekonomi? International Journal of Operasi dan Manajemen Produksi, 25 (9), 898-916. Reichhart, A. & Holweg, M. (2007). distribusi ramping: konsep, kontribusi, konflik. International Journal of Production Research, Vol. 45, No. 16, pp. 3699-3722 Beras, J., & Caniato, F. (2003). Membangun jaringan pasokan aman dan tangguh. Supply Chain Management, 7, 22-30. Rosič, H., Bauer, G., & Jammernegg, W. (2009). Sebuah kerangka kerja untuk keberlanjutan ekonomi dan lingkungan dan ketahanan rantai pasokan. Dalam G. Reiner (Ed.), Pemodelan cepat untuk meningkatkan daya saing (pp. 91-104). New York: Springer. Sarkis, J. (2003). Kerangka keputusan strategis untuk manajemen rantai pasokan hijau. Jurnal Produksi Bersih, Vol. 11, No. 4, pp. 397-409 Schroer, B. (2004). Simulasi sebagai alat dalam memahami konsep-konsep lean manufacturing. Simulasi, 80 (3), 171-175. 811 Khan Rai Waqas Azfar et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 150 (2014) 803 - 812 812 Schultz, G. (2009). Itu pabrikan KAMI: Kurus menyediakan rantai. Diperoleh dari www.themanufacturer.com/us/zones/logistics_and_supply_chains.htm Shah, R., & Ward, P. (2003). lean manufacturing: Konteks, bundel praktek dan kinerja. Jurnal Operasi Manajemen, 21, 129-149. Vonderembse, MA; Uppal, M .; Huang, SH & Dismukes, JP (2006). Merancang rantai pasokan: Menuju pengembangan teori. International Journal of Economics Produksi, Vol. 100, No. 2, pp. 223-238 Sarkis, J. (2003). Kerangka keputusan strategis untuk manajemen rantai pasokan hijau. Jurnal Produksi Bersih, Vol. 11, No. 4, pp. 397-409 Sheffi, Y. & Rice, JB (2005). Sebuah rantai pasokan pandangan perusahaan tangguh. Sloan Management Review, Vol. 47, No 1, pp. 41- 48 Srivastava, SK (2007). Hijau manajemen rantai pasokan: Sebuah state-of the-literatur seni. International Journal of Management Ulasan, Vol. 9, No 1, pp. 53-80 Sterman, J. (2000). Dinamika bisnis: Sistem Berpikir dan Pemodelan untuk Dunia Complex, New York: McGraw-Hill Stevens, G. (1989). Mengintegrasikan rantai pasokan. International Journal of Distribusi Fisik dan Manajemen Material, 8 (8), 38. Swafford, M., Ghosh, S., & Murthy, N. (2008). Mencapai rantai kelincahan pasokan melalui integrasi TI dan fleksibilitas. International Journal of Economics Produksi, 116 (2), 288-297. Tang, C. (2006). strategi yang kuat untuk mengurangi gangguan rantai pasokan. International Journal of Logistics Penelitian dan Aplikasi: Sebuah Memimpin Journal of Supply Chain Management, 9 (1), 33. Tsai, W., & Hung, S. (2009). Pendekatan fuzzy goal programming untuk optimasi rantai pasokan hijau. International Journal of Produksi Penelitian, 47 (18), 4991-5017. Vachon, S. (2007). praktek rantai pasokan hijau dan pemilihan teknologi lingkungan. International Journal of Produksi Penelitian, 45 (18/19), 4357-4379. Venkat, K. & Wakeland, W. (2006). Lean Tentu Green? Prosiding Pertemuan Tahunan ke-50 ISSS (International Masyarakat untuk Ilmu Sistem) Vonderembse, MA; Uppal, M .; Huang, SH & Dismukes, JP (2006). Merancang rantai pasokan: Menuju pengembangan teori. International Journal of Economics Produksi, Vol. 100, No. 2, pp. 223-238 Wang, G., Huang, SH, & Dismukes, JP (2004). Produk-driven seleksi rantai pasokan menggunakan terintegrasi multi-kriteria pengambilan keputusan metodologi. International Journal of Economics Produksi, 91, 1-15. Womack, P., Jones, D., & Roos, D. (1991). Mesin yang mengubah dunia: Kisah produksi ramping. Harper Perennial. Zhu, Q .; Sarkis, J. & Lai, K. (2008). Konfirmasi dari model pengukuran untuk praktek manajemen rantai pasokan hijau pelaksanaan. International Journal of Economics Produksi, Vol. 111, No. 2, pp. 261-273 Zhu, T., Sarkis, J., & Geng, Y. (2005). manajemen hijau rantai suplai di Cina: Tekanan, praktik dan kinerja. International Journal of Operations dan Manajemen Produksi, 25, 449-468
