MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEJIK ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DOSEN : Widiyanti, SE, MM Kelompok IV : 1. HENNY S.P B.231.16.0172 2. SITI KHASANAH B.231.16.0187 3. YUVERA R.F.T B.231.16.0251 4. DIAH A.N B.231.16.0254 5. AGUS DWIANTO B.231.16.0255 6. NELLY H.A.A B.231.16.0257 7. MUSDALIFAH B.231.16.0272 8. VENTI ETIKA S B.231.16.0296 S1 AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEMARANG 2019 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat korporasi, bisnis dan tingkat operasional akan memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi persaingan. Faktor-faktor lingkungan yang dimaksud dalam makalah ini terdiri atas lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Makin besar suatu organisasi, makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut. (Hanafie, 2007:12) Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkunganorganisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi. Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki. Di makalah ini akan dibahas bagaimana analisis lingkungan dapat mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan serta saya akan membahas tentang elemen-elemen apa saja yang ada pada analisis lingkungan perusahaan secara umum. Salah satu tujuan penting dari studi lingkungan umum adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. Oleh karena itu analisis lingkungan internal sangat penting bagi perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki untuk menyusun strategi dalam mengelola peluang dan ancaman yang muncul. 2 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa pengertian lingkungan internal? 2. Apa pengertian pengembangan profil perusahaan ? 3. Apa sasaran dari pendekatan analisis rincian operasional? 4. Apa pengertian dari analisis swot? 5. Bagaimana cara menggunakan analisis swot dalam analisis strategis/ 6. Apa yang di maksud dengan analisis rantai nilai? 7. Bagaimana cara melakukan analisis rantai nilai? 8. Faktor-faktor apa saja yang digunakan untuk menilai sumbersumber diferensiasi pada aktivitas primer dan sekunder? 9. Apa saja perberdaan dari asset berwujud, asset tidak berwujud dan kapabilitas organisasi? 10. Apa perbandingan faktor keberhasilan dalam industri? 11. Apa tujuan sumber dan pengunaan dana? 1.3 Tujuan penulisan Tujuan penullisan ini adalah untuk menambah wawasan para pembaca, khususnya para mahasiswa agar dapat memahami dan mendalami tentang materi ini 3 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Lingkungan Internal Menurut David (2009), semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalamberbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan eksternal terhadap peluang dan ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional. Menurut Jauch dan Glueck (1997), lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran, keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan keunggulan organisasi dan manajemen. Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, keanekaragaman produk, merek produk, kemasan produk, model produk, ukuran produk, garansi produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis. 4 Hal-hal yang terkait dengan Lingkungan Internal, yaitu: 1. Manusia Kompetensi : Memiliki karyawan atau guru yang memiliki kompetensi (kemampuan) yang ia miliki. Serta memenuhi syarat-syarat rekuitmen. Place man : orang yang berkompeten ditempatkan sesuai dengan keinginan dan kemampuannya. Dengan syarat: Apabila memiliki karakteristik kepribadian yang congruent dengan kepribadian yang sesuai maka akan sesuai. Promosi, kenaikan jabatan, orang yang berkompeten dan yakin memiliki kenaikan prestasi yang lebih baik. 2. Kebijakan Visi dan misi yang di bentuk akan membuat kita lebih tau apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan dalam visi dan misi yang sudah kita bentuk. Aturan-aturan yang digunakan dalam menajalankan visi dan misi akan membuat kita lebih tau mana yang harus boleh dilakukan atau tudak boleh dilakukan untuk mencapai target yang mesti dicapai dalam pendidikan. 3. Kepemimpinan Kepemimpinan yang sentralistik / otoriter, gaya kepemimpinan yang apapun yang dilakukan karyawan tergantung dari keputusan pemimpin. Kepemimpinan yang lepas tangan, yang dimana pemimpin dalam suatu melaksanakan kegiatan pekerjaannya sebagai pemimpin menyerahkan semua pekerjaannya kepada karyawan atau bawahannya. Dengan melakukan fungsi manajemen, seperti controlling(pengawasan) agar bahawan merasa dalam melakukan suatu pekerjaan ada yang mengawasi dan mengontrolnya. Setelah itu melakukan suatu evaluasi dalam pekerjaan suatu karyawan. Kepemimpinan yang demokratis, dimana dalam kepemimpinan ini dalam mengambil suatu keputusan melibatkan bawahan atau karyawannya. Bawahan diberi kebebasan dalam mengeluarkan pendapat dan keputusan. Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas, yang dimana dalam pelaksanaannya lebih menekankan dalam tugas yang harus dikerjakan. 5 Kepemimpinan yang people oriented, seorang pemimpin yang selalu memperhatikan karyawannya serta selalu memberikan semangat kepada bawahannya. 4. System Reward Dalam suatu kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh karywan atau bawahan diperlukan suatu penghargaan(reward) kepada bawahan, agar bawahan merasa bahwa mereka memang perlu di butuhkan dalam suatu pekerjaan tersebut. Dalam system reward mempunyai 2 sifat, yaitu: Materi : berupa tunjangan-tunjangan gaji, tunjangan transport, tunjangan anak dan istri,dll. Non Matreri: berupa pujian-pujian kepada bawahan. 5. Culture (budaya) Value atau nilai-nilai yang perlu dipergunakan yang mampu menunujukan identitas organisasi. Pengembangan Profil Perusahaan Yang dimaksud dengan profil perusahaan adalah kompetensi dan kelemahan perusahaan yang sifatnya stratejik atau menentukan. Penentuan profil suatu perusahaan dilakukan dengan mengindentifikasikan dan kemudian menilai factor-faktor internal yang bersifat stratejik tersebut. Pada dasarnya ada 2 pendekatan yang dapat digunakan dalam mengidentifikasikan dan menilai factorfaktor internal, yaitu: A.Pendekatan Fungsi Pendekatan fungsi berupaya mengidentifikasikan dan menilai factor-faktor internal yang mencakup kemampuan perusahaan, keterbatasannya dan ciri-cirinya yang biasanya dikategorikan pada : 1. Posisi pasar 2. Keuangan dan akunting 3. Produksi yang berarti aspek teknis yang operasional perusahaan 4. Sumber daya manusia 5. Struktur organisasi dan manajemen 6 Posisi pasar. suatu perusahaan didirikan dan dikelola untuk menghasilkan produk tertentu, baik berupa barang maupun jasa. Telah dimaklumi bahwa suatu perusahaan memutuskan menghasilkan dan memasarkan produk tertentu karena berbagai pertimbangan seperti : a. Karena perusahan memiliki keunggulan kompetitif dan atau komparatif sehingga produk yang dihasilkan akan laku dijual di pasaran dengan harga yang kompetitif meskipun perusahaan pesaing sudah memproduksikan barang yang sejenis. b. Produk yang dihasilkan diperkirakan akan diminati oleh para pengguna karena diperhitungkan akan memuaskan sebagian kebutuhan mereka; c. Jika di pasaran barang yang sejenis telah beredar, produk perusahaan menjadi alternatif pilihan yang menarik bagi para pengguna. Berangkat dari ketiga pertimbangan tersebut terdapat berbagai langkah yang perlu diambil sebagai bagian dari keseluruhan aktivitas menciptakan profil perusahaan, yaitu: a. Setiap perusahaan pasti berupaya merebut persentase pasar yang makin tinggi karena jika hal itu tercapai, berarti perolehan keuntungan bagi perusahaan akan semakin besar pula. b. Sebenarnya tidak menjadi soal apakah perusahaan akan berkonsentrasi pada produk unggulan tertentu atau menempuh jalan diversifikasi. c. Untuk itu diperlukan informasi pasar dan oleh karenanya manajemen harus berupaya untuk menjamin bahwa dalam perusahaan terdapat kemampuan yang dapat diandalkan untuk mencari dan memperoleh informasi itu. d. Karena banyaknya perusahaan yang tidak memasarkan sendiri produknya melainkan menggunakan jalur distributor dan agen, identifikasi dan penilaian distributor dan agen tersebut perlu dilakukan, paling sedikit yang menyangkut jumlahnya, keandalannya, wilayah operasionalnya dan sitem pengendalian yang digunakan oleh perusahaan, termasuk pengendalian jumlah barang yang terjual. e. Kondisi satuan kerja yang menangani masalah-masalah pemasaran dan penjualan dalam organisasi perlu diketahui dengan jelas. 7 f. Perusahaan perlu menagmbil lankah dalam bidang promosi sedemikian rupa sehingga langkah tersebut disamping segera menarik perhatian, akan tetapi juga efisien dan efektif. g. Para pengambil keputusan strategic diharapkan mampu menentukan strategi yang menyangkut harga jual produk yang dihasilkan dan hendak dipasarkan. h. Profil perusahaan akan semakin positif di mata para pelanggannya apabila perusahaan dikenal mempunyai reputasi yang baik dalam hal pelayanan. i. Dalam dunia bisnis dikenal “loyalitas” pelanggan. Artunya ialah bahwa karena para klien sudah menyenangi produk tertentu dan menaruh kepercayaan yang besar terhadap produsennya maka para klien tesebut tetap “setia” membeli dan menggunakan produk perusahaan tersebut. j. Dengan mengenal kemungkinan terjadinya “pergeseran” dalam selera konsumen, strategi perusahaan seyogyanya mengandung prosedur yang operasional dalam hal peluncuran produk baru dan pemasarannya. Faktor-Faktor Yang Berpengaruh Terhadap Proses Produksi Yang Efisien Tersebut: 1. Pentingnya pemeliharaan hubungan yang serasi antara perusahaan dengan pemasok, yang ada kalanya merupakan pihak yang berkepentingan yang berkuasa. 2. Terjaminnya suplai bahan mentah dan bahan baku dari pemasok harus diikuti oleh suatu sistem logistik yang handal. 3. Para manajer perusahaan ditantang untuk mampu menentukan lokasi fasilitas perusahaan dengan tepat. Dalam melakukan analisis tentang pola mana yang akan diberlakukan pada tingkat mana, berbagai prinsip dapat dijadikan pegangan, seperti: a. Prinsip Sentralisasi sepanjang menyangkut strategi perusahaan sebagai keseluruhan b. Prinsip Desentralisasi untuk keputusan-keputusan yang bersifat tidak lanjut bagi keputusan stratejik 8 c. Prinsip manajemen partisipatif d. Prinsip Pendelegasian wewenang e. Prinsip fungsionalisasi Analisis Lingkungan INTERNAL Dalam lingkup internal dianalisis kekuatan dan kelemahan dari: 1. Sumberdaya/ resources (input) Misal: s.d. alam, s.d. manusia, s.d. keuangan, s.d. sosial-budaya, dsb. 2. Strategi/kebijakan saat ini (proses) Kinerja (output) Misal: rencana pengembangan yg lalu dan saat ini, rencanarencana sektoral, rencana-rencana kawasan/pewilayahan; proses pembuatan keputusan. 3. Kinerja ( Output ) Misal: hasil-hasil pembangunan s/d saat ini, perkembangan kota, dsb. Analisis ini lebih lancar bila memanfaatkan system informasi manajemen (SIM / MIS) Teknik-teknik Analisis Lingkungan Teknik-teknik yg sering dipakai, antara lain: • Curah-gagas (brainstorming) • Metode Delphi • Dampak/ probabilitas • Jaringan isu (issue network) • Skenario (scenarios) • Teknik Kartu/Bola Salju(“snow card”/“snowball”) • Analisis Portofolio(portfolio analysis) Teknik “KARTU SALJU” Teknik ini merupakan pengembangan dari teknik curah gagas dan dilakukan dengan langkah-langkah, sebagai berikut: 1. Pilih seorang fasilitator 2. Bentuk kelompok yg akan menggunakan teknik ini 9 3. Persilahkan mereka duduk mengelilingi meja 4. Fokuskan ke pertanyaan/masalah tunggal 5. Tiap orang melakukan curah-gagas sendiri-sendiri dan menuliskan item-item di kertas kerjanya. 6. Persilahkan tiap orang memilih lima item terbaik daan menuliskannya di tiap kartu (yg dapat terbaca oleh semua orang) 7. Tempel kartu di papan tulis dgn mengelompokkan/ mengkatagorikan (katagori bisa diubah-ubah) 8. Dengan melihat katagori, item baru dapat dituliskan lagi ke kartu-kartu dan kemudian ditempelkan s/d “jenuh” 9. Diskusikan hasil daftar item per katagori tersebut. 10.Rekam hasil akhir. Teknik “PORTOFOLIO” Dalam teknik ini dikaji tiap kekuatan-kelemahan unsur/hal dalam lingkungan internal dibandingkandalam hal tingkat kompetisinya dengn “pesaing”nya di lingkungan eksternal--plotkan hasil teknik ini dalam sebuah gambar seperti ini: B. Pendekatan analisis rincian operasional Salah satu sasaran prnting dari analisis rincian operasional ialah agar para pengambil keputusan stratejik dalam perusahaan semakin mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut. Di samping itu, melalui analisis rincian operasional, berakibat pada “nilai tambah” bagi perusahaan. Dalam melakukan rincian operasional, biasanya dua hal yang menjadi sorotan perhatian ialah pelaksanaan kegiatan-kegiatan pokok dan kegiatan-kegiatan penunjang, terutama yang sifatnya stratejik bagi perusahaan yang bersangkutan. Bagi suatu perusahan contoh yang sangat menonjol dari berbagai kegiatan pokok ialah kegiatan produksi karena seperti dimaklumi perusahaan diciptakan untuk menghasilkan suatu produk baik berupa barang maupun jasa yang: 1. Dimaksud untuk memuaskan sebagai kebutuhan para pengguna 10 2. Diminati oleh para pengguna atau calon pengguna karena berbagai pertimbangan seperti, loyalitas kepada produk tertentu,dll. 3. Merupakan produk subsitusi dari produk yang telah beredar di pasaran yang memberikan manfaat yang sama 4. Produk tersebut merupakan produk yang sedang trendy sehingga para pengguna merasa perlu memilikinya Produsen masih bertanggungjawab untuk memberikan pelayanan kepada pelanggannya yang bentuknya dapat beraneka ragam seperti: a. Pemasangan produk tersebut ditempat pemakai b. Perbaikan apabila terjadi kerusakan c. Pelatihan bagi pengguna di tempat pemakai d. Penyediaan suku cadang e. Kemudahan membeli dengan sistem kredit apabila diinginkan oleh pelanggan Para perumus dan penentu strategi perusahaan kiranya perlu melakukan paling sedikit 3 hal, yaitu: 1. Memahami sejarah perusahaan 2. Pemahaman siklus kehidupan organisasi 3. Orientasi masa depan 11 2.2 ANALISIS INTERNAL 1. ANALISIS SWOT : PENDEKATAN TRADISIONAL UNTUK ANALISIS INTERNAL SWOT merupakan akronim dari Strength (kekuatan) dan Weakness (kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta Opportunities (peluang) dan Threat (ancaman) lingkungan yang diadapinya. Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategi perusahaan. Analisis ini di dasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari “kesesuaian”eksternalnya. Kesesuaian yang baik dan memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jika diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini memiliki implikasi yang bagus dan mendalam bagi desain dan strategi yang berhasil. Peluang (Opportunity) Merupakan situsi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Kecenderungan utama merupakan salah satu sumber peluan. Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perubahan dalam kondisi persaingan atau regulasi, perubahan teknologi, dan membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi peluang bagi perusahaan. Ancaman (Threat) Merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang di inginkan. Ketika para manajer telah sepakat mengenai peluang dan ancaman utama yang di hadapi oleh perusahaan, mereka memiliki suatu kerangka referensi atau konteks untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan memanfaatkan peluang serta meminimalkan dampak dari ancaman utama. Sebaliknya, 12 ketika para manajer sepakat mengenai kekuatan dan kelemahan inti perusahaan, mereka dapat secara logis bergerak untuk mempertimbangkan meningkatkan peluang kekuatan yang perusahaan, dapat paling sementara baik mereka meminimalkan dampak kelemahan-kelemahan tertentu yang belum dapat diatasi. Kekuatan (Strength) Merupakan sumberdaya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relative lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya. Kekuatan muncul dari sumberdaya dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan. Kelemahan (Weakness) Merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relative terhadap pesaingnya, yang menjadi ambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif. Menggunakan Analisis SWOT dalam Analisis Strategis Analisis SWOT paling umun digunakan sebagai kerangka logis dan pembahasan dan refleksi mengenai situasi dan alternatif dasar suatu perusahaan. Analisis ini seringkali dilakukan sebagai rangkaian dan diskusi kelompok manajerial. Apa yang dipandang oleh seorang manajer sebagai peluang, mungkin dianggap sebagai ancaman oleh yang lain. Demikian pula halnya, kekuatan bagi seorang manajer mungkin merupakan kelemahan bagi yang lain. Kerangka SWOT menyediakan dasar yang terorganisasi untuk diskusi dan berbagai informasi secara mendalam, yang dapat memperbaiki kualitas pilihandan keputusan yang kemudian diambil oleh 13 mereka. Analisis SWOT singkat atas situasi ini mungkin telah mengidentifikasikan : Kekuatan Keahlian dalam tempat penyimpanan data dengan ukuran mini Keahlian rekayasa yang ramah pengguna (userfriendly) Reputasi dan citra di mata pelanggan usia muda Merek Organisasi dan orang-orang yang akrab dengan Web Pengalaman Job mengerjakanPixar Kelemahan Skala ekonomi versus pesaing computer Pasar computer yang telah jenuh Sumber daya keuangan yang terbatas Keahlian dalam industri music yang terbatas Peluang Situasi musik online yang masih tidak teratur Batasan yang semakin meningkat dalam hal berbagi data Peluang berkaitan dengan computer inti semakin sedikit Digitalisasi film dan music Ancaman Pasar computer global yang semakin bertumbuh Pesaing-pesaing computer besar Keterbatasan Analisis SWOT 14 Analisis SWOT merupakan kerangka pilihan bagi bayak manajer selama periode waktu yang panjang karena kesederhanaannya dan kemampuannya untuk menggambarkan esensi dari formulasi strategi yang baikmenyesuaikan peluang dan ancaman suatu perusahaan dengan kekuatan dan kelemahannya. Akan tetapi, analisis SWOT merupakan pendekatan konseptual yang sangat luas sehingga rentan terhadap beberapa kelemahan utama. 1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh ancaman eksternal. Para pembuat strategi di setiap perusahaan harus tetap waspada terhadap strategi yang di dasarkan pada apa yang dilakukan dengan baik oleh perusahaan saat ini (kekuatannya) tanpa mempertimbangkan dampak lingkungan eksternal terhadap kekuatan tersebut. 2. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah. Nasihat yang serig diberikan berkaitan dengan gagalnya proses pencernaan adalah bahwa rencana merupakan peristiwa sesaat yang perlu dilengkapi, diketik, dan kemudian dipindahkan ke tempatnya di rak seotang manajer, sementara ia mengerjakan pekerjaan actual perusahaan. Jadi, tidaklah mengherankan bahwa para kritisi analisis SWOT dengan alasan yang bagus, memperingatkan bahwa analisis tersebut merupakan pandangan sesaat mengenai situasi yang berubah atau bergerak. Analisis SWOT serta kebanyakan teknik perencanaan, harus tidak bersifat statis dan mengabaikan perubahan. 3. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi. Kekuatan Dell yang telah lama mendominasi berdasarkan pada model penjualan langsung berbasis pada tingkat otomatisasi yang tinggi, internet, atau telepon memberikan Dell, menurut produsen dan pendiri, Michael Dell, “suatu keunggulan kompetitif (kekuatan) seluas Grand Canyon”. Ia menilai sumber kekuatannya sebagai sesuatu yang mahal untuk dijiplak oleh para 15 pesaingnya. Namun sayangnya, bagi pemegang sahamDell, kebergantungan Dell pada kekuatan “utama” menunjukkan sikap yang terlalu meremehkan faktor-faktor lain dalam mempertahankan kelangsungan strategi perusahaan untuk melanjutkan dominasi dan pertumbuhan di industri PC. 4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif. Cisco Systems Inc. merupakan pemain dominan dalam penyediaan perangkat switching dan barang-barang infrastuktur jaringan utama lainnya yang memungkinkan sistem komunikasi computer global berkembang. Cisco memiliki keahlian keuangan, teknologi, dan merek yang substansial. Dua kali Cisco berupaya menggunakan kekuatannya dalam bidang-bidang ini sebagai dasar untuk masuk ke dan bertahan pada pasar jaringan computer rumah tangga dan alat jaringan rumah tangga yang nirkabel. Kedua usaha tersebut gagal dan membuat perusahaan itu mengalami kerugian ratusan juta dolar dalam prosesnya. Secara ringkas, analisis SWOT merupakan suatu pendekatan tradisional yang sudah lama digunakan oleh para pembuat strategi untuk melakukan analisis internal. Analisis ini menawarkan usaha umum untuk menilai kapabilitas internal dengan mempertimbangkan factor eksternal, terutama peluang dan ancaman utama. Analisis ini memiliki keterbatasan yang harus dipertimbangkan jika akan digunakan sebagai landasan bagi proses pengambilan keputusan strategis perusahaan. Pendekatan lain terhadap analisis internal yang muncul sebagian untuk menambah ketajaman dan kedalama pada identifikasi dari keunggulan kompetitif atas mana perusahaan dapat membangun strategi yang berhasil adalah analisis rantai nilai. 2. ANALISIS RANTAI NILAI 16 Istilah Rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar: aktivitas yang membedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan. Analisis rantai nilai berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut. Aktivitas Primer Pengadaan Logistik dalam perusahaan Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitran dengan perolehan bahan bakar, energy, bahan baku, suku cadang, barang dagangan, dan perlengkapan lainnya dari pemasok; penerimaan, penyimpanan, dan distribusi input dari pemasok; inspeksi; dan manajemen persediaan. Operasi Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan konversi input menjadi bentuk produk akhir ( produksi, perakitan, pengemasan, pemeliharaan peralatan, operasi fasilitas, penjuaminan mutu, perlindungan lingkungan). Pengadaan logistik luar perusahaan Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan distribusi fisik dari produk kepada pembeli (penyimpana barang jadi, pemrosesan pesanan, pengepakan pesanan, pengiriman, operasi kendaraan pengiriman). Pemasaran dan penjualan Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan upaya tenaga penjualan, ilan dan promosi, riset dan perencanaan pasar serta dukungan bagi agen/distributor. Layanan Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan penyediaan bantuan bagi pembeli, seperti instalasi, pengiriman suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, bantuan teknis, penanganan atas pertanyaan dan keluhan pembeli. Aktivitas Pendukung Administrasi Umum 17 Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan manajemen umum, akuntansi dan keuangan, hokum dan masalah peraturan, keselamatan dan keamanan, system informasimanajemen, san fungsi-fungsi “overhead” lainnya. Manajemen sumber daya manusia Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan perekrutan pelatihan pengembangan, dan kompensasi dari seluruh jenis karyawan, aktivitas hubungan dengan karyawan, pengembangan keahlian yang berbasis pengetahuan. Riset, teknologi, dan pengembangan system Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan penelitian dan pengembangan produk, penelitian dan pewngembangan proses, perbaikan desain proses, desain peralatan, pengembangan perangkat lunak computer, siostem telekomunikasi, desain dan rekayasa dengan bantuan computer, kapabilitas basis data baru, dan pengembangan system pendukung yang terkomputerisasi. Pembelian Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan pembelian dan penyediaan bahan baku, perlengkapan jasa, dan jasa pihak luar lainnya yang diperlukan untuk mendukung perusahaan serta aktivitasnya. Sering kali aktivitas ini menjadi bagian dari aktivitas pengadaan logistic dalam perusahaan. Melakukan Analisis Rantai Nilai Mengidentifikasi Aktifitas Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memcah operasi suatu perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan mengelompokkan aktivitas atas proses tersebut ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Alokasi Biaya Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang berbeda. Setiap aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan aset. Analisis rantai nilai mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan aset ke setiap aktivitas dan dengan demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi tradisional. 18 Memahami kesulitan dalam Akuntansi Biaya berbasis Aktifitas Penting untuk memahami bahwa system akuntansi dan manajemen keuangan saat ini di banyak perusahaan tidak dibuat sedemikian rupa sehingtga dapat dengan mudah menyediaakan perincian biaya berbasis aktivitas. Identifikasi Aktivitas yang Membedakan Perusahaan Mencermati rantai nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan keunggulan atau kelemahan biaya, tetapi juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber keunggulan diferensiai relative terhadap pesaing. Menilai Rantai Nilai Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasikan aktivitas yang penting bagi kepuasan pembel;I dan keberhasilan pasar. Faktor-faktor yang Mungkin digunakan untuk menilai sumber-sumber diferensiasi pada aktivitas primer dan pendukung. Aktivitas Pendukung 1. Administrasi Umum Kapabilitas untuk mengidentifikasi pasar produk baru dan ancaman dari lingkungan potensial Kualitas system perencanaan strategis untuk mencapai tujuan perusahaan. Koordinasi dan integrasi dari seluruh aktivitas rantai nilai di antara subunit-subunit organissi 2. Manajemen SDM Efektivitas dan prosedur perekrutan, pelatihan dan preomosi di semua tingkatan karyawan Kelayakan system imbalan untuk memotivasi dan menantang karyawan Hubungan dengan serikat pekerja 3. Pengembangan Teknologi Ketepatan waktu dan aktivitas pengembangan teknologi dalam memenuhi tenggat waktu penting Kualitas laboraturium dan fasilitas-fasilitas lain Kualitas hubungan kerja antara karyawan bagian litbang dan departemen-departemen lain 19 4. Pembelian Prosedur pengadaan public, mesin dan bangunan Pengembangan kriteria untuk keputusan sewa guna usaha atau membeli Hubungan jangka panjang yang baik dengan pemasok yang andal Aktivitas Primer 1. Pengadaan logistic perusahaan Sistem pengendalian persediaan dan bahan baku yang baik Efisiensi aktivitas pergudangan bahan baku 2. Operasi Produktivitas peralatan dibandingkan dengan pesaing utama Otomatis yang layak atas proses produksi Efisiensi tata letak pabrik dan desain arus kerja 3. Pengadaan logistic luar perusahaan Ketepatan waktu dan efisisensi dari pengiriman barang dan jasa Efisiensi aktivitas pergudangan barang jadi 4. Pemasaran dan Penjualan Inovasi dalam promosi penjualan dan periklanan Evaluasi saluran distribusi alternatif Motivasi dan kompetetisi tenaga penjualan 5. Layanan Kecepatan memerhatikan keluahan pelanggan Kelayakan kebijakan garansi Sarana untuk mengumpulkan masukan pelanggan untuk perbaikan produk Keunggulan Kompetitif melalui nilai pelanggan : Analisis tiga lingkaran Untuk memulai analisis tiga lingkaran, kelompok ahli strategi yang terdiri dari direktur harus memulai analisisnya dengan memikirkan secara mendalam tentang apa yang dinilai oleh pelanggan mengenai tipe produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan dan bagaimana cara para pelanggan menilainya. 20 Lingkaran pertama (terlihat pada bagian kanan atas) mencerminkan keputusan bersama dari para ahli strategi mengenai siapakah pelanggan paling penting atau segmen pelanggan yang membutuhkan atau menginginkan produk atau jasa dari perusahaan. Lingkaran kedua mencerminkan pandangan tim mengenai bagaimana para pelanggan menerima penawaran dari perusahaan (dapat dilihat pada bagian kiri atas) Irisan kedua lingkaran menunjukkan seberapa baik penawaran perusahaan dapat mencukupi kebutuhan pelanggan. Lingkaran ketiga menunjukkan pandangan para ahli strategi mengenai bagaimana pelanggan neberima penawaran dari pesaing perusahaan. Tim perencanaa harus bertanya tentang tiap-tiap lingkaran : Lingkaran A : Seberapa besar dan bertahankah keunggulan kita? Apakah keunggulan tersebut berdasarkan pada kapabilitas yang unik ? Lingkarab B : Apakah kita menyampaikanm produk dan jasa kita secara efektif pada area irisan ketiga lingkaran ? Lingkaran C : Bagaimkana kita menghadapi keunggulan para pesaing ? Pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan Suatu metode untuk menganalisis dan mengidentifikasikan keunggulan strategis suatu perusahaan yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari aset, keahlian, kapabilitas, dan aset tak berwujud yang special sebagai suatu organisasi. Kompetensi Inti Suatu kompetensi inti merupakan kemampuan atau ketrampilan yang ditekankan dan diasah oleh suatu perusahaan dalam melakukan kewgiatannya serta dalam mengejar misi umumnya. Tiga sumber daya Utama : Aset Berwujud, Aset Takberwujud, dan Kapabilitas Organisasi Aset Berwujud merupakan sumber daya yang “paling mudah” untuk diidentifikasikan dan sering kali ditemukan di dalam laporan neraca suatu 21 perusahaan. Mencakup fasilitas produksi, bahan baku, sumber daya keuangan, real estat, dan komputer. Aset Takberwujud merupakan “sumber daya” seperti merek, reputasi perusahaan, moral organisasi, pemahaman teknik, paten dan merek dagang serta akumulasi pengalkaman suatu organisasi. Aset Berwujud Sistem Reservasi Hampton Inn Aset Tak Berwujud Merek Budweiser Cadangan Kas Toyota Motor Company Reputasi Apple Computer Kepemilikan Tanah Georgia Pacific Armada Penerbangan Fedex Iklan Nike Dengan Lebron James Brain William Sebagai Pembawa Acara Evening News Di Nbc Tim Manajemen Ebay Budaya WalMart Resep Coca –Cola Milik Coke Kapabilitas Organisasi Jasa Layanan Pelanggan Travelocity Program Pelatihan Manajemen P&G Sistem Pembelian Dan Pengadaan Logistik Dalam Perusahaan Wal-Mart Proses Pengembangan Produk Google Koordinasi Distribusi Global Proses Inovasi 3m Mengklasifikasikan dan menilai sumber daya perusahaan Sumber daya berwujud Karakteristik relevan 22 Indikator utama Sumber daya keuangan Sumber daya fisik Sumber daya tak berwujud Sumber daya teknologi Reputasi Kapasitas pinjaman perusahaan dan kemampuannya untuk menghasilkan dana secara internal menentukan kapasitas investasinya Sumber daya fisik membatasi alternatif kemungkinan produksi perusahaan dan memengaruhi posisi biayanya. Karakteristik utama mencakup: Ukuran, lokasi, kecanggihan teknik dan fleksibilitas pabrik dan peralatan Lokasi dan penggunaan alternatif tanah dan bangunan Cadangan bahan baku Rasio utang/ekuitas Arus kas/arus kas bebas Peringkat kredit Properti intelektual : portofolio, paten, hak cipta, rahasia dagang. Sumber inovasi : fasilitas riset, tenaga kerja teknis dan ilmuwan Jumlah dansignifikasi paten Pendapatan dari pemberian lisensi atas paten dan hak cipta Presentase karyawan litbang dari total jumlah karyawan Jumlah lokasi fasilitas riset Pengakuan merek Ekuitas merek Presentase pembelian berulang Survei reputasi perusahaan (misalnya bussines work) Ukuran-ukuran yang objektif dan kinerja produk yang komparatif Reputasi di mata pelanggan melalui kepemilikan merek dan nama dagang ; hubungan yang baik dengan pelanggan; reputasi dari kualitas dan keandalan produk dan jasa perusahaan. 23 Nilai pasar aset tetap Umur perlengkapan modal Skala pabrik Fleksibilitas aset tetap Kapabilitas organisasi (organizational capabilities) bukan merupakan “input” khusus seperti aset berwujud atau tak berwujud; melainkan keahlian kapabilitas dan cara untuk menggabungkan aset, tenaga kerja dan proses yangdigunakan oleh suatu perusahaan untuk mengubah input menjadi output. Apa yang membuat suatu sumber daya bernilai? Kriteria-kriteria RBV : 1. Penting untuk dapat memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan alternatif lain. 2. Langka – hanya sedikit pihak lian yang memiliki sumber daya atau keahlian setingkat dengan yang anda miliki 3. Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan, dengan cara yang dikendalikan oleh perusahaan anda. 4. Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu. Menggunakan pandangan berbasis sumber daya dalam analisis internal Hal ini membantu dalam hal : Memecah sumber daya Mengatakan bahwa Dominozz Pizza memiliki keahlian pemasaran yang lenih baik dibandingkan dengan Pizza Hut yang hanya memberikan sedikit informasi. Akan tetapi, dengan memecah hal itu menjadi sub kategori- sub kategori, seperti iklan yang pada gilirannya dapat dipecah lagi menjadi iklan nasional, promosi lokal dan kupon memungkinkan penilaian yang lebih terukur. Menggunakan perspektif fungsional Dengan melihat area-area fungsional yang berbeda dalam perusahaan, pemisahan antara aset berwujud dan tak berwujud serta kapabilitas organisasional yang ada saat ini, dapat mulai mengungkapkan sumber daya yang menciptakan nilai-nilai penting dan aktivitas yang perlu dianalisis lebih lanjut. Melihat pada proses organizational dan kombinasi dari sumber daya dan bukan hanya aset atau kapabilitas yang terisolasi. Meskipun pemisahan adalah penting, anda harus juga mengambil sudut pandang kreatif terhadap 24 kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan saat ini atau yang berpotensi untuk dimiliki, yang akan menghasilkan keunggulan kompetitif. Menggunakan pendekatan rantai nilai untuk mengungkapkan kapabilitas, aktivitas, dan proses organisasi yang merupakan sumber daya potensial yang bernilai untuk menghasilkan keunggulan kompetitif. Intinya adalah bahwa dalam menerapkan analisis RBV, seseorang harus memusatkan perhatian pada identifikasi sumber-sumber daya yang mengandung seluruh sumber nilai yang diidentifikasi dalam empat kriteria tersebut. Analisis internal : membuat perbandingan yang berarti Perbandingan dengan kinerja masa lalu Para pembuat strategi menggunakan pengalaman historis perusahaan sebagai dasar untuk mengevaluali faktor-faktor internal. Manajer lebih terbiasa dengan kapabilitas dan masalah internal perusahaannya karena mereka sangat terlibat dalam aktivitas keuangan, pemasaran, produksi dan penelitian dan pengembangan. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika penilaian seorang manajer mengenai apakah faktor internal tertentu seperti fasilitas produksi, organisasi penjualan, kapasitas keuangan, sistem pengendalian atau karyawan kunnci merupakan kekuatan atau kelemahan akan sangat dipengaruhi oleh pengalamannya terkait faktor-faktor tersebut. Meskipun pengalaman historis dapat mennyediakan kerangka evaluasi yang relevan, para pembuat strategi harus menghindari ketidakmampuan untuk melihat secara lebih luas (tunnel vision) ketika menggunakannya. Penentuan tolok ukur : perbandingan dengan pesaing Penentuan tolok ukur (benchmarking) atau membandingkan cara perusahaan “kita” melakukan suatu aktivitas dengan perusahaan lain yang melakukan hal sama, telah menjadi perhatian utama dari para manajer di perusahaan-perusahaan yang memiliki komitmen atas kualitas. Terutama ketika kerangka rantai nilai telah semakin banyak digunakan untuk menyusun analisis internal, para manajer mencoba untuk secara sistematis membandingkan biaya dan hasil dari aktivitas yang menghasilkan nilai sekecil apapun dengan pesaing yang relevan atau standar lainnya yang berguna karena hal ini terbukti merupakan cara yang efektif untuk terus memperbaikiaktivitas tersebut. Perbandingan dengan faktor keberhasilan dalam industri Analisis industri mencangkup identifikasi atas faktor-faktor yang berkaitan dengan partisipasi yang berhasil dalam suatu industri. Sebagaimana berlaku untuk metode 25 evaluasi yang telah dibahas sebelumnya, penentu keberhasilan utama dalam suatu industri dapat digunakan untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal suatu perusahaan. Siklus Hidup Produk Siklus hidup produk merupakan suatu cara untuk mengidentifikasikan faktor-faktor keberhasilan dimana para eksekutif dapat mengevaluasi kompetensi perusahaan relatif terhadap produk unggulanatau produk-produk biasanya. Siklus hidup produk merupakan suatu konsep yang menjelaskan penjualan, profitabilitas dan kompetensi dari suatu produk yang merupakan kunci pedoman keberhasilan produk tersebut seiring dengan pergerakan melalui tahap yang berurutan mulai dari pengembanganan,perkenalan sampai pertumbuhan, kedewasaan, penurunan dan keluarnya dari pasar. Tahap perkenalan Selama tahapan ini perusahaan membutuhkan kompetensi dalam menciptakan kesadaran atas produk dan pengembangan pasar seiring dengan sumber daya untuk menutupi kerugian awalnya yaitu sebagai berikut. 1. Kemampuan untuk menciptakan kesadaran produk. 2. Hubungan saluran yang baik guna memungkinkan produk untuk dikenalkan dengan cepat sehingga mendapatkan anfaat dari pihak yang pertama kali bergerak. 3. Harga premium untuk “menyaring” profitabilitas jika terdapat beberapa pesaing. 4. Hubungan yang kuat dengan dan akses terhadap para pengadaptasi awal yang menjadi penentu kecenderungan tersebut . 5. Sumber daya keuangan untuk menangani kekurangan kas pada awal dan rendahnya profitabilitas. Pertumbuhan 26 Selama tahapan ini pertumbuhan pasar meningkat cepat, dengan perusahaan yang berupaya untuk membangun kesadaran merek dan menetapkan /meningkatkan pangsa pasar. Kriterianya yaitu sebgai berikut: 1. Kesadaran akan merek dan kemampuan untuk membangun merek. 2. Keterampilan pengiklanan dan sumber daya cadangan . 3. Fitur-fitur produk yang membedakan versus penawaran kompetitif yang meningkat. 4. Menetapkan dan menstabilkan pangsa pasar. 5. Akses kepada banyak saluran distribusi 6. Kemampuan untuk menambah fitur-fitur tambahan. Kedewasaan Pada tahap ini, pertumbuhan penjualan melambat secara signifikan , seiring dengan meningkatnya persaingan dan penawaran produk-produk lain yang serupa, perusahaan membutuhkan kompetensi yang memungkinkan ia untuk tetap memperthankan pangsa pasarnya sembari memaksimalkan laba. Tahap ini meliputi hal-hal sebagai berikut. 1. Kesadaran merek yang berkesinambungan. 2. Kemampuan untuk membedakan produk dan fiturnya. 3. Sumberdaya untuk memulai atau mempertahankan perang harga. 4. Keunggulan operasi untuk memperbaiki margin yang menipis 5. Penilaian untuk mengetahui apakah tetap bertahan atau keluar dari segmen pasar yang telah jenuh. Penurunan Pada titik ini produk suatu perusahaan dan para pesaingnya mulai mengalami penurunan dalam penjualan dan menghadapi tekanan pada margin. Kompetensi yang dibutuhkan antara lainsebagai berikut: 1. Kemampuan untuk menghadapi pemotongan harga. 2. Kekuatan merekyang memungkinkan penurunan usaha pemasaran 3. Kepasitas yang meminimalkan biaya dan fleksibilitas untuk memungkinkan hal tersebut. 27 4. Hubungan yang baik degan pemasok untuk mendapatkan keuntungan kesepakatan biaya. 5. Kemampuan berinovasi untuk menciptakan produk baru atau memodifikasi produk yang sudah ada. PLC merupakan suatu konsep atau kerangka kerja yang menarik yang mungkin digunakan oleh manajemen untuk mengukur kekuatan dari kompetensi relevan. Namun, untuk melakukan lebih dari hal tersebut, manager membutuhkan kehati-hatian. Pada kenyataannya hanya sedikit produk yang mengikuti siklus hidup sama persis seperti modelPLC. Lamanya waktu untuk masing-masing tahapan kemungkinan berbeda, lamanya waktu dari PLC untuk produk-produk tertentu mungkin akan berbeda drastis dibandingkan dengan PLC dari produk-produk lainnya, dan bukan merupakan hal yang mudah untuk mengatakan secara pasti tahapan apa yang akan dimasuki oleh suatu produk suatu waktu. Tidak seluruh produk melewatkan tiap-tiap tahapan. Beberapa produk sebagai contoh , berjalan berjalann dari tahap pengenalan ke penurunan. Selain itu, pergerakan dari satu tahap ke tahap yang laindapat dipercepat oleh adanya strategi atau taktik yang ditekankan oleh eksekutif. Misalnya, pemotongan harga dapat mempercepat pergerakan dari kedewasaan menuju ke penurunan. Siklus hidup produk dapat menjelaskan produk tunggal, satu kategori produk, atau segmen industri. Penerapan gagasan dasar pada segmen industri dari pada satu produk spesifik merupakan adaptasi yang lebih bermanfaat atas konsep PLC. Hal ini memberikan eksekutif suatu alat konseptual yang membantunya dalam analisis dan pilihan strategi dalam koteks evolusi segmen industri di mana perusahaan bersaing. Kita akan mempelajari konsep dari tahapan evolusi segmen industri atau kategori produk sebagai alat analisis dan pilihan strategis. 28 Sumber-Sumber Daya Utama Lintas Area Fungsional Pemasaran 1. Produk atau jasa perusahaan: cangkupan lini produk 2. Konsentrasi penjualan pada sejumlah kecil produk atau pelanggan 3. Kemampuan untuk mengumpulkan informasi yang dibutuhkan mengenai pasar 4. Pangsa pasar atau pangsa subpasar 5. Bauran produk-jasa dan potensi ekspansi:siklus hidup dari produkproduk inti; keseimbangan laba penjualan dalam produk-jasa. 6. Jaringan distribusi: jumlah, cangkupan, dan organisasi penjualan yang efektif: pemahaman mengenai kebutuhan pelanggan 7. Penggunaan internet; kehadiran web; e-commerce (perdagangan elektronik). 8. Citra, reputasi, dan kualitas produk jasa 9. Imajinasi,efisiensi, dan evektifitas promosi dan iklan penjualan strategi penentuan harga dan fleksibilitas penentuan harga 10. Prosedur untuk memahami umpan balik dari pasar dan mengembangkan produk, jasa atau pasar baru. 11. Pelayanan purnajual dan tindak lanjut. 12. Goodwill-loyalitas merek. Keuangan Dan Akuntansi 1. Kemampuan untuk memperoleh modal jangka pendek 2. Kemampuan untuk memperoleh modal jangka panjang ; rasio keuangan 3. Sumber daya tingkat korporasi (perusahaan multi bisnis) 4. Biaya modal relatif terhadap industri dan ptensi esaing pertimbangan pajak 5. Hubungan dengan pemilik, investor, dan pemegang saham posisi pengungkit; kapasitas untuk menggunakan, strategi keuangan alternatif, seperti sewa guna usaha atau jual dan sewa kembali. 6. Biaya untuk masuk ke pasar baru atau hambatan bagi masuknya pendatang baru. 29 7. Rasio harga-laba 8. Modal kerja; fleksibilitas struktur modal 9. Pengendalian biaya efektif; kemampuan untuk mengurangi biaya 10. Ukuran keuangan 11. Efisiensi dan efektivitas sistem akuntansi untul biaya, anggaran , dan perencanaan laba. Produksi, Operasi, Teknis 1. Biaya dan ketersediaan bahan baku, hubungan dengan penerimaan sistem pengendalian persediaan; perputaran persediaan 2. Lokasi fasilitas; tata letak dan penggunaan fasilitas 3. Skala ekonomi 4. Efisiensi teknis dari fasilitas dan penggunaan kapasitas 5. Efektivitas dari penggunaan subkontrak 6. Tingkat integrasi vertikal; nilai tabah dan margin laba 7. Efisiensi dan perbandingan biaya-nmanfaat dari peralatan 8. Efektivitas dari prosedur pengendalian operasi 9. Biaya dan kompetensi teknologi relatif terhadap industridan pesaing 10. Peneliina dan pengembangan –teknologi-inovasi 11. Paten, hak cipta, dan proteksi hukum lainnya. Personalia 1. Manajemen personalia 2. Keahlian dan moral karyawan 3. Biaya hubungan dengan karyawan dibandingkan dengan industri dan pesaing 4. Efisiensi dan efektivitas kebijakan personalia 5. Efektivitas dari insentif yang digunakan untuk memotivasi kinerja 6. Kemampuan untuk meratakan lapangan kerja 7. Perputaran karyawan dan tingkat absensi 8. Keahlian khusus 9. pengalaman Manajemen Mutu 30 1. hubungan dengan pemasok, pelanggan 2. praktik-praktik internal untuk meningkatkan kualitas produk dan jasa 3. prosdur untuk memantau kualitas Sistem Informasi 1. ketepatan dan akurasi informasi mengenai penjualan operasi, kas, dan pemasok 2. relevan informasi untuk keputusan taktis 3. informasi untuk menangani masalah kualitas; layanan pelanggan 4. kemampuan individu untuk menggunakan informasi yang tersedia 5. hubungan dengan pemasok dan pelanggan Organisasi Dan Manajemen Umum 1. struktur organisasi 2. citra dan kebanggaan perusahaan 3. kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuan 4. organisasi sistem komunikasi 5. sistem pengendalian organisasi secara keseluruhan (efektifitas dan untilitas) 6. iklim organisasi; budaya organisasi 7. penggunaan prosedur dan teknik sistematis dalam pengambilan keputusan 8. keahlian, kapabilitas, dan perhatian dari manajemen puncak 9. sistem perencanaan strategis 10. sinergi antara organisasi (perusahaan multibisnis) Meenggunakan Analisis Keuangan 1. Rasio Likuiditas Digunakan sebagai indikator atas kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban atas kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Kewajiban ini mencangkup utang jangka pendek, termasuk bagian utang jangka panjang yang jatuh tempo, aset lancar bergerak melalui siklus normal dari persediaan- penjualanpiutang-kas, perusahaan tersebut kemudian menggunakan kas untuk 31 melunasi atau mengurangi kewajiban lancarnya. Rasio likuiditas yang terkenal adalah rasio lancar: aset lancar dibagi kewajiban lancar. Untuk PT ABC, perhitungan rasio lancarnya adalah: Aset lancar $4125000 =1,64 (2012) kewajiban lancar $2512500 = $3618000 = =1,61 (2011) $2242250 Kebanyakan analisis menyarankan rasio lancar sebesar 2 sampai 3. Rasio lancar yang tinggi belum tentu merupakan pertanda yang baik; hal ini bisa berarti bahwa organisasi tidak menggunakan asetnya seefisien mungkin. Rasio cepat adalah aset lancar dikurangi persediaan, dibagi dengan kewajiban lancar: 𝐴𝑠𝑒𝑡 𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟 − 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎𝑎𝑛 $1950000 = = 0,78 (2012) 𝐾𝑒𝑤𝑎𝑗𝑖𝑏𝑎𝑛 𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟 $2512500 = $1618000 = 0,72 (2011) $2242250 2. Rasio Pengungkit Rasio pengungkit mengidentifikasikan sumber-sumber modal suatu perusahaan-pemilik atau kreditor luar. Rasio yang paling sering digunakan adalah total utang di bagi dengan total aset: 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑈𝑡𝑎𝑛𝑔 $3862500 = = 0,54 (2012) 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑒𝑡 $7105000 = $3667250 = 0,57 (2011) $6393000 Rasio utan jangka panjang terhadap ekuitas merupakan ukuran atas sejauh mana sumber pendanaan jangka panjang yang disediakan oleh kreditor. Rasio ini dihitung dengan cara membagi utang jangka panjang dengan ekuitas pemegang saham: 𝑈𝑡𝑎𝑛𝑔 𝐽𝑎𝑛𝑔𝑘𝑎 𝑃𝑎𝑛𝑗𝑎𝑛𝑔 $1350000 = = 0,42 (2012) 𝐸𝑘𝑢𝑖𝑡𝑎𝑠 $324500 = $1425000 = 0,52 (2011) $2725750 3. Rasio Aktivitas 32 Rasio aktivitas mengindikasikan seberapa efektif suatu perusahaan menggunakan sumber dayanya.melalui perbandingan antara pendapatan dengan sumber daya yang digunakan untuk menghasilkannya, adalah mungkn untuk menentukan efisiensi operasi. Rasio perputaran aset mengindikasikan seberapa efisien manajmen menggunakan total aset. Perputaran aset dihitung dengan cara membagi penjualan dengan total aset. 𝑃𝑢𝑡𝑎𝑟𝑎𝑛 𝐴𝑠𝑒𝑡 = 𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 $8250000 = = 1.16 (2012) 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑒𝑡 $7105000 = $8000000 = 1.25 (2011) $6393000 Ratio penjualan terhadap total aset tetap merupakan ukuran atas perputaran dari pabrik dari peralatan. Rasio ini dihitung dengan cara membagi penualan dengan aset tetap bersih. 𝑃𝑒𝑟𝑝𝑢𝑡𝑎𝑟𝑎𝑛 𝐴𝑠𝑒𝑡 𝑇𝑒𝑡𝑎𝑝 = 𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 $8250000 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑒𝑡 𝐵𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ $2980000 = 2,7 (2012) = $8000000 = 2.8 (2011) $2775000 Ratio aktivitas lainnya adalah perputaran persedaan yang diestimasikan dengan cara membagi penjualan dengan rata-rata persediaan. 𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 $8250000 𝑃𝑒𝑟𝑝𝑢𝑡𝑎𝑟𝑎𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎𝑎𝑛 = 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎𝑎𝑛 = $2175000 = 3.79(2012) = $8000000 = 5.56(2011) $1440000 Rata-rata 360 Periode penagihan = 𝑝𝑒𝑟𝑝𝑢𝑡𝑎𝑟𝑎𝑛 𝑝𝑖𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔 𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎 360 = 77 ℎ𝑎𝑟𝑖 (2012) 4.69 360 = = 65 ℎ𝑎𝑟𝑖 (2011) 5.56 = 4. Rasio Profitabilitas 33 Profitabilitas merupakan hasil bersih dari sejumlah kebijakan dan keputusan yang dipilih oleh manajemen suatu organisasi. Rasio profitabilitas mengindikasi seberapa efektif keseluruhan perusahaan dikelola. Margin laba suatu perusahaan dihitung dengan cara membagi laba bersih dengan penjualan. 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑒𝑡 $410000 = $8250000 = 0.0497 (2012) = $395000 = 0.0494 (2011) $8000000 Rasio kedua yang bermanfaat dalam mengevaluasi profitabilitas imbal hasil atas investasi dihitung dengna cara membagi laba bersih dengan total aset: 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝐵𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ $410000 = = 0.1264 (2012) 𝐾𝑒𝑘𝑎𝑦𝑎𝑎𝑛 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ $3242500 = $395000 = 0.1449(2011) $2725750 Analisis Sumber Dan Penggunaan Dana Tujuan dari analisis ini adalah untuk menentukan bagaimana perusahaan menggunakan sumber daya keuangannya dari tahun ke tahun. Dengan membandingkan neraca dari satu tahun ke tahun berikutnya, kita dapat menentukan bagaimana dana diperoleh dan bagaimana dan tersebut digunakan sepanjang tahun tersebut. Dalam membuat laporan mengenai sumber dan penggunaan dana, adalh perlu untuk: 1. Mengklasifikasikan perubahan-perubahan neraca yang menambah dan mengurangi kas 2. Mengklasifikasikan faktor-faktor dalam laporan laba rugi yang menambah atau mengurangi kas dan 3. Mengonsolidasikan informasi ini pada laporan mengenai sumber dan penggunaan dana. Sumber dana yang menambah kas 34 1. Penurunan bersih pada aset selain aset tetap yang dapat didepresiasikan 2. Penurunan kotor dalam aset tetap yang dapat didepresiaskan. 3. Kenaikan bersih dalam kewajiban apa pun 4. Hasil dari penjualan saham 5. Operasi perusahan Penggunaan dana 1. Peningkatan bersih dalam aset selain aset tetap yang dapat didepresiasikan 2. Kenaikan kotor dalam aset tetap yang dapat didepresiasikan 3. Penurunan bersih dalam kewajiban apapun 4. Penarikan kembali atau pembelian saham 5. Pembayaran deviden tunai. Perubahan kotor dalam aset tetap yang dapat didepresiasikan dihitung dengan cara menambahkan depresiasi dari laporan laba rugi untuk periode tersebut pada aset tetap bersih akhir periode lalu mengurangkannya dari total aset tetap bersih pada awal periode. Sisanya mencerminkan perubahan dalam aset tetap yang dapat didepresiasiasikan untuk periode tersebut. Perubahan dapat dihitung sebagai berikut: Bangunan dan pabrik bersih (2012) $1175000 Depresiasi untuk 2012 + 80000 $1255000 Bangunan dan pabrik bersih - 1155000 $ 100000 35 BAB 3 PENUTUP 3.1 KESIMPULAN Dengan mengetahui beberapa analisis lingkungan umum perusahaan tersebut,perusahaan dapat mengetahui bagaimna keadaan dilingkungan sekitar baik dengan lingkungan internal dengan berbagai elemen yang teleh disebutkan diatas maupun dari lingkungan eksternal perusahaan. Maka dari itu perusahaan bisa menemukan strategi apa yang harus dilakukan perusahaan guna mengahadapi berbagai keadaan yang terjadi disekitar perusahaan , seperti mengelola peluang dan ancaman dengan menggunakan analysis lingkungan internal yang sesuai. Yang paling utama dari analisis lingkungan perusahaan tersebut bagaimana perusahaan bisa memberikan yang terbaik dan tidak membuat kebijakan yang bisa merugikan biak perusahaan maupun lingkungan sekitar. 36 DAFTAR PUSTAKA . Fred R. David, 2009, Manajemen Strategis. Salemba Empat Jakarta . Jauch, L.R dan Glueck, W.R. (1997), Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Edisi IV, Erlangga, Jakarta. Jurnal. David, Fred R. “Manajemen Strategis” edisi ke-12. Jakarta : 2009. Kotler, Philip. 2005. Manajamen Pemasaran, Jilid 1 dan 2. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia. Irawan, Handi. 2002. 10 Prinsip. Pearce II, John A. dan Robinson Richard B. Jr. (2008) Manajemen Strategis 12. Salemba Empat, Jakarta 37
