Strategi Tingkat Korporat UTS 1: Perusahaan Multibusiness Kino Group Oleh: Program Magister Management Eksekutif SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN PPM JAKARTA 2019 Bab 1 Kino Group Gambaran Umum Kino Group Tujuan dari perusahan dibuat adalah untuk memaksimalkan nilai perusahaan bagi pemilik perusahaan. Untuk memaksimalkan nilai perusahaan, perusahaan harus memiliki kelebihan dalam pasar. Salah satu kelebihan yang bisa dibuat oleh perusahaan adalah memiliki strategi yang tepat. Cara membuat strategi untuk perusahaan dengan melakukan diversifikasi. Salah satu cara diversifikasi yang dilakukan adalah membuat perusahaan multi business. Perusahaan multi bisnis adalah perusahaan yang memiliki dan mengelola lebih dari satu bisnis (Chandler, 1982, Collis dan Montgomery, 1998). Perusahaan induk bukan saja menagih kontribusi dan perusahaan anak, tetapi membuat rancangan pertumbuhan nilai kelompok bisnis berdasar desain portfolio bisnis yang kompleks. Di tugas ini, akan dibahas tentang perusahaan multi bisnis, kenapa terjadi diversivikasi ,bagaimana pola pengasuhannya dan apakah portfolio dan pola pengasuhannya baik. Perusahaan multibisnis yang diambil adalah PT. Kino Indonesia Tbk. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1991. PT. Kino Indonesia Tbk diawali dengan mendirikan PT. Duta Lestari Sentratama sebagai distributor pada tahun 1991. Tetapi pada saat krisis moneter tahun 1997, terjadi kemunduran karena sebagai perusahaan distributor mereka harus bergantung pada produk dari perusahaan lain dan tidak bisa melakukan distribusi untuk produk lain. Oleh karena itu mulai melakukan diversifikasi dengan menciptakan produk sendiri berdasar PT. Kino Food Indonesia. Produk yang diciptakan adalah permen Kino. Permen soft candy dengan rasa kopi. Setelah berhasil dengan produk tersebut. PT. Kino Food Indonesia berpikir untuk melakukan diversifikasi bisnis lain. Kemudian dilakukan diversifikasi untuk menghasilkan produk perawatan tubuh dengan mendirikan PT. Kino Indonesia.Tbk (dulunya disebut PT Kinocare Era Kosmestindo). Dan dilakukan diversifikasi lagi ke business unit lain .Salah satu point penting dalam Kino Group adalah mendapat izin untuk mendapatkan lisensi dari WenKen Group Singapura untuk memproduksi, mendistribusikan, dan memasarkan secara resmi merek Cap Kaki Tiga di Indonesia sejak tahun 2011. Visi Menjadi perusahaan ternama di Indonesia yang berlandaskan ide & inovasi dan terus bergerak untuk menjadi perusahaan yang mendunia tanpa meninggalkan nilai-nilai lokal. Misi Memperluas pasar melalui pengembangan produk yang didorong oleh semangat untuk berinovasi. PT. Kino Indonesia Tbk. menyadari bahwa kepuasan tidak hanya sampai disitu, kesuksesan hari ini harus menjadi motivasi untuk semakin berprestasi di masa depan. Mottonya adalah “Innovate Today” berarti harus terus kreatif dan inovatif untuk menjadi pemimpin dalam industri kebutuhan konsumen. Berdasar visi misi dan motto yang di terima oleh PT. Kinno: inovasi. Hal tersebut membuat PT. Kino Indonesia melakukan diversifikasi. Di awalnya setelah lesu bisnis distributor. Harry Sanusi sebagai pendiri perusahaan melakukan banting setir dari distributor ke produsen. Sebagai produsen memproduksi permen, kemudian merambah ke minuman dan perawatan tubuh sebagai integrasi horisontal. Integrasi vertical juga dilakukan dengan memastikan selalu dibangun anak perusahaan untuk distributor dan service tambahan. Mulai dari 2015 keatas, induk perusahan melakukan strategi diversifikasi konglomerasi diversifikasi dengan cara melakukan akuisisi. Dengan cara akuisisi perusahaan dengan Rista Group terkait business unit kosmetik dan Morinaga, partnership dengan Wah Kong Corporation Sdn. Bhd., Malaysia untuk membentuk perusahaan yang bergerak di bidang makanan hewan. Budaya perusahaan yang dimiliki Kino adalah Winner Quick and smart decision Teamwork Our job is our soul Good company image Untuk perusahan Kino alasan melakukan diversifikasi adalah untuk peningkatan nilai berdasar kekuatan yang ekonomis untuk restrukturisasi bisnis.. Setelah perusahan pertamanya PT. Duta Lestari Sentratama mengalami kemunduran karena krisis moneter. Maka Kino melakukan diversifikasi dengan memproduksi permen dengan membangun PT. Kino Food Indonesia.. Setelah itu perusahaan anak berikutnya yang dimiliki berdasar alasan yang sama untuk peningkatan nilai. Maksud dari hal diatas adalah untuk memastikan terjadi pengembangan bisnis dengan memperbanyak business unit yang dimiliki. Sehingga bisa tetap bertahan dan memaksimalkan nilai untuk shareholder. Sekarang PT. Kino Indonesia Tbk memiliki 19 merek dengan 16 kategori produk dimana beberapa diantaranya berhasil mendapatkan pengakuan sebagai merek yang menjadi pilihan utama para konsumen. PT Kino Indonesia Tbk. Memiliki 5 business unit; makanan, minuman, farmasi, makanan hewan dan perawatan tubuh. Untuk business unit distribusi dan trading ecommerce dilakukan untuk memberikan support terhadap 5 business unit diatas. Tahun 1991 1997 1999 2003 2004 2013 2013 2016 2016 2017 2017 2018 2018 2018 2019 Perusahaan PT. Duta Lestari sentrama PT. Kino Food indonesia (dulu PT. Kino Sentra Industrindo) PT. Kino Indonesia Tbk (perusahan induk) Kino Care (M) Sdn. Bhd. Kino consumer Phillipine inc. Kino International Pte. Ltd. Kino Vietnam co Ltd. PT. Ristra Klinik Indonesia PT. Ristra laboratoris Indonesia PT. Kino ecom solusindo PT. Kino Malee Indonesia PT. Kino Pet World Indonesia PT. Kino Pet World Marketing Indonesia Malee Kino Co. Ltd. Kino Care Consumer (Cambodia) Co. Ltd. Business unit Distributor Makanan perawatan tubuh perawatan tubuh Distributor Supporting service Distributor Kosmetik Kosmetik Distributor Minuman Makanan Hewan Makanan Hewan Trading perawatan tubuh Perseroan memiliki 8 Entitas Anak secara langsung, 5 Entitas Anak secara tidak langsung, dan 2 Entitas Asosiasi. Laporan Keungan per business unit Dalam Milyart Tahun 2018 Business unit Pendapatan Dalam % Laba kotor Dalam % Perawatan tubuh 1801.48 49.9% 1029.85 63% Minuman 1528.38 42.3% 592.89 36% Makanan 250.67 6.9% 2.49 0% Farmasi*** 23.4 0.6% 16.88 1% makanan hewan* 4.19 0.1% 1.12 0% Distribusi dan research** 3.58 0.1% 0 0% Total 3611.7 100.0% 1643.22 100.0% *Business unit makanan hewan berdiri pada tahun 2018 **Distribusi dan research business unit untuk mendukung business unit yang lain. Diakui sebagai cost center. ***Busines unit Farmasi diakuisisi pada tahun 2016. Bab 2 Teori Definisi Strategi menurut Porter (2008), strategi adalah alat yang penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Menurut Kaplan dan Norton(1996), strategi adalah seperangkat hipotesis suatu model dalam hubungan cause dan effect. Menurut Siagian (2004), Strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. 3 Tingkatan Strategi Bisnis (3 Level of Business Strategy) Strategi dalam suatu perusahaan terbagi dari 3 tingkatan yaitu strategi di tingkat Korporate (Corporate Level Strategy), Strategi di tingkat unit bisnis (Business Unit Level Strategy) dan strategi di tingkat fungsional (Functional Level strategy). Berikut penjelasan singkat dari 3 level strategi bisnis di atas: 1. Strategi Korporasi (Corporate Level Strategy) Strategi korporasi adalah strategi yang mencakup seluruh ruang lingkup terutama dalam menentukan tujuan dan sasaran suatu perusahaan. Strategi ini diperlukan untuk menentukan bisnis apa yang harus atau ingin dimiliki oleh perusahaan seperti jenis produk yang akan diproduksi dan dimana produk tersebut harus dipasarkan. Strategi korporasi juga menentukan arah yang akan dituju oleh perusahaan dan peran setiap unit bisnis dalam perusahaan untuk mencapai arah tersebut. Dalam menentukan strategi korporasi harus menetapkan : Visi dan Misi Perusahaan Visi adalah pernyataan yang menggambarkan tujuan dan kondisi dimasa depan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka menengah atau jangka panjang. Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan untuk mewujudkan visi tersebut. Obyektif atau Tujuan Perusahaan Obyektif Perusahaan atau Tujuan Perusahaan yang ditentukan adalah alat yang mendasari semua perencanaan dan kegiatan strategis dan berfungsi sebagai dasar untuk membuat kebijakan dan mengevaluasi kinerja. Disebabkan perusahan yang diambil adalah perusahan ang memiliki multi business (Kino Group),maka strategi yang dibahas lebih lanjut adalah strategi korporasi yang akan dijelaskan lebih jauh di bawah. 2. Strategi Unit Bisnis (Unit Business Level Strategy) Strategi di Tingkat Unit Bisnis adalah strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan dari setiap unit bisnis seperti unit bisnis layanan, produk, divisi ataupun anak perusahaan. Strategi ini dijalankan oleh masing-masing unit bisnis namun harus bersinergi dan mendukung strategi korporasi yang telah ditetapkan oleh perusahaan induk. Strategi di tingkat unit bisnis penting untuk mengetahui unit bisnis mana yang unggul dan unit bisnis mana yang perlu ditingkatkan lagi. Dalam menentukan strategi unit bisnis harus melakukan: Perbedaan perusahan dengan competitor. Dengan menggunakan analisa SWOT memungkinkan untuk meninjau lingkungan persaingan dan posisi perusahaan serta strategi yang tepat. Menetapkan Obyektif (Tujuan) dan tindakan-tindakan yang mendukung strategi di tingkat unit bisnis dan strategi di tingkat korporasi. 3. Strategi Fungsional (Functional Level Strategy) Strategi di Tingkat Fungsional adalah strategi yang dirumuskan secara spesifik pada area fungsional tertentu untuk mendukung strategi unit bisnis. Area fungsional ini meliputi departemen-departemen yang terdapat di unit bisnis. Strategi Fungsional dibuat oleh kepala departemen , dengan tujuan departemen menjalankan elemen strategis yang ditetapkan serta memastikan komponen-komponen di fungsional ini membantu mendukung strategi di tingkat unit bisnis maupun strategi di tingkat korporasi. Dalam menentukan strategi fungsional harus melakukan : Memahami setiap perincian proyek dan pengukurannya. Strategi fungsional selaras dengan strategi di tingkat unit bisnis dan strategi di tingkat korporasi. Mengukur hanya data berkepentingan yang menentukan pencapaian terhadap sasaran dan tujuan utama. Strategi korporat Strategi korporat adalah strategi yang menyatakan dimana perusahaan bersaing bukan bagaimana perusahaan bersaing dalam industry tertentu. Analisa strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya dan bisnis yang akan di divestasi (dijual) (Anthony dan Govinjar, 2004). Strategi korporat menurut Collis dan Montgomery (2005) adalah cara perusahaan menilai melalui konfigurasi dan koordinasi pada aktifitas di beberapa pasarnya. Definisi ini mempunyai tiga aspek penting yaitu: 1. Penciptaan nilai(value creation) Penekanan pada penciptaan nilai yang merupakan tujuan dari strategi korporat. 2. konfigurasi (configuration) fokus pada konfigurasi yaitu scope beberapa pasar perusahaan, termasuk didalamnya produk, geografi, batasan vertikal. 3. koordinasi (coordination). Bagaimana perusahaan melakukan implementasi dan formuka strategi korporat. Biasanya strategi korporat dibuat oleh kantor pusat. Sehingga untuk menyesuaikan dengan strategi korporat, perushaan harus menciptkan nilai untuk memberikan alasan keberasaan sebagai entities business. Caranya dengan mengembangkan nilai dalam unit business, melalui peningkatan kemampuan untuk memberikan kepuasan terhadap konsumen. Strategi korporat kemudian digambarkan pada pemahaman strategi bisnis dan lebih memfokuskan pada hubungan perusahaan induk dan semua bagian dalam perusahaan secara khusus apakah unit bisnis diciptakan membuat perusahaan lebih baik atau lebih buruk (Collis dan Montgomery,2005). Jadi tugas utama sebuah kantor pusat yaitu menentukan portofolio bisnis yang hendak dimiliki melalui proses penyertaan modal yang terlihat pada jumlah dan jenis unit usaha yang hendak dibangun dan melakukan intervensi manajemen terhadap unit usaha yang dimiliki untuk membantu penciptaan kekayaan lebih besar. Ketika korporat berhasil mejalankan kedua tugas pokok tersebut dikatakan korporat berhasil membangun keunggulan asuhan (parenting advantage). Sumber daya perusahaan merupakan modal dasar dalam melakukan aktivitas bisnis, hal tersebut meliputi aset, keahlian dan kapabilitas dari suatu perusahaan. Sumber daya menentukan bagaimana perusahaan dapat menciptakan corporate advantage pada level unit bisnis yang dapat digunakan sebagai pembeda dengan perusahaan lain. Bisnis dalam segitiga tersebut merupakan industri dimana perusahaan beroperasi. Pemilihan bidang industri sebagai lahan bisnis perusahaan sangat mempengaruhi seberapa besar keuntungan yang akan dicapai perusahaan dikemudian hari. Hal ini karena prediksi keuntungan yang akan didapat perusahaan sangat bergantung sektor mana perusahaan tersebut bergerak.Apabila kita lihat dari ketiga sisi segitiga yaitu resources, businesses, dan organization merupakan fondasi dari strategi korporat. Ketepatan harmonisasi seluruh elemen dalam segitiga korporasi di atas diharapkan dapat menciptakan nilai aktivitas pasar yang beragam. Nilai yang diciptakan itulah kemudian berkembang menjadi keunggulan perusahaan yang menjadi dasar bagi perusahaan dalam mengembangkan unit bisnis yang dikelola. Pola Bertumbuh Perusahaan Multibisnis Perusahaan multi bisnis merupakan satu perusahaan yang mempunyai satu produk yang sangat sukses di pasar,dimana operasionalisasi perusahaan dikendalikan dengan struktur fungsional (Chandler, 1982). Kemudian perusahaan melakukan diversifikasi dengan memasuki wilayah yang berbeda atau melakukan divisionalisasi geografis, dan/atau meningkatkan jenis produk yang ditawarkan atau melakukan divisionalisasi produk (Chandler, 1982). Selanjutnya, menurut Chandler (1982), setelah sukses dengan suatu produk, maka strategi bertumbuh yang dipilih perusahaan adalah integrasi horisontal. Pengertiannya adalah terus bertumbuh melalui perluasan bisnisnya saat ini,dengan masih mempertahankan struktur produk-pasar yang sama dengan saat ini. Hal tersebut dilakukan dengan meluaskan geografis, dari satu wilayah ke wilayah lain. Selanjutnya, perluasan wilayah biasanya diikuti dengan perluasan produk dan perluasan pasar. Setelah bertumbuh secara horisontal tidak memberikan manfaat yang signifikan, umumnya perusahaan akan bertumbuh melalui integrasi vertikal. Tujuannya untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan atau sumber daya yang sangat sigfikan bagi kreasi nilai. Ada dua macam integrasi vertikal, ke arah hulu mendekati pemasok atau integrasi vertikal ke belakang (backward vertical integration)dan ke arah hilir mendekati konsumen atau integrasi vertikal ke depan(forward vertical integration) (Chandler, 1962). Pertumbuhan phase berikutnya adalah strategi diversifikasi. Sifat diversifikasi bisnis bisa berhubungan atau memasuki bidang-bidang bisnis yang berkaitan dengan bisnis inti, bisa pula tidak berkaitan. Jenis terakhir ini biasa disebut sebagai konglomerasi (Carpenter dan Sanders, 2007). Menurut Wheelen & Hunger (2018), perusahaan multibisnis bertumbuh dengan pola terkonsentrasi (concentration) dengan memasuki bisnis-bisnis yang masih berhubungan,dan/atau diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification) dengan memasuki bisnis-bisnis yang berbeda dengan bisnis intinya. Alasan untuk melakukan diversifikasi Perusahan banyak melakukan diversifikasi dengan alasan: (berdasar Slamet,n.a) Peningkatan nilai o Lingkup ekonomis Berbagi aktivitas Transfer komponenini o Kekuatan pasar Menutup kemungkinan bagi pesaing melalui perusahaan multipoint Integrasi vertical o Kekuatan yang ekonomis Alokasi model dinamis yang efisient Pengurangan risiko antar bisnis Restrukturisasi bisnis Motif nilai netral o Insentif pajak o Regulasi anti-trust o Arus kas masa datang, yang tidak menentu o Pengurangan risiko perusahaan o Diversifikasi risiko pekerjaan manajerial o Peningkatan kompetensi manajerial Kreasi Nilai oleh Perusahaan Induk Perusahaan multi bisnis terdiri dari perusahaan induk dan perusahan anak. Berdasar Goold, dkk (1994) yang dimaksud dengan perusahaan induk adalah perusahaan yang tidak secara langsung mengelola bisnis. Usaha pengelolaan perusahan multibisnis berasal dari berbagai kesulitan untuk menerapkan strategi pada setiap tingkatan organisasi. Analisa strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang membuat bisnis dikurangi, dipertahanakan, ditambah (Anthony dan Govindarajan, 2007). Bisa dibilang perusahaan induk yang menentukan strategi korporat, perusahaan anak menentukan strategi bisnis. Lebih lanjut, ditegaskan pula bahwa strategi korporat adalah apa yang dilakukan perusahaan induk untuk menciptakan nilai (value creation) dalam perusahaan multibisnis (Collis dan Montgomery, 1998, Goold, dkk., 1994: 42). Dimana kreasi nilai disini didefinisikan sebagai kreasi kelebihan dan diatas harapan minimal para pemangku kepentingan keberadaan perusahaan multibisnis (Goold, dkk., 1994: 39). Berdasar Goold, dkk (1994), terdapat empat kemungkinan perusahaan induk melakukan kreasi nilai dalam perusahaan multibisnis. A. standalone influence perusahaan induk mempengaruhi masing-masing perusahaan anak melalui kepemilikan penuh, penyusunan dan penerapan strategi bisnis. Jadi kreasi nilai disini terjadi karena perusahaan induk menerapkan pengendalian yang ketat atas kinerja perusahaan-perusahaan anak yang diberi tanggung jawab atas laba. B. linkage influence, perusahaan induk mempengaruhi seluruh perusahaan anak melalui pengendalian ketat atas hubungan antar unit bisnis. Ditambahkan oleh Kanter (Goolds dan Luchs, 1996) kreasi nilai dalam linkage influence terjadi karena perusahan induk memasikan ada sintergi yang terjadi antara perusahaan yang dimiliki agar nilai yang diciptakan lebih dari value total konsolidasi perusahan anak. C. Control Function and services kreasi nilai dalam perusahaan multibisnis.perusahaan induk melalui pemusatan berbagai kegiatan fungsional dan pelayanan (centralised functions and services). D. corporate development Perusahaan induk melakukan kreasi nilai melalui penetapan portofolio bisnis (corporate development). Kesesuaian Pengasuhan Perusahaan induk memiliki kekuasaan lebih dibandingkan perusahan anak. Tetapi jika tidak ada kesesuaian pengasuhan (parenting fit) antara perusahaan induk dan perusahaan anak, kreasi nilai bisa menghancurkan nilai. Kesesuaian pengasuhan ditentukan oleh karakteristik perusahaan induk dan karakteristik perusahaan anak. Karakteristik perusahaan induk terdiri dari lima faktor, yaitu peta mental; struktur, sistem, dan proses; berbagai fungsi, jasa terpusat dan sumber daya tertentu; sumber daya manusia; dan kontrak desentralisasi. Sedangkan karakteristik perusahaan anak terdiri dari tiga faktor: definisi bisnis; peluang pengasuhan; dan faktor-faktor sukses kritis. Perusahan induk melakukan identifikasi bisnis apa yang masuk ke dalam portfolio, pendekatan kepada unit bisnis agar kinerja menjdai lebih baik. Analisa yang digunakan terdiri dari 4 komponen utama untuk melakukan penelitian tingkat kesesuaian yang dipetakan dalan parenting fit matrix(Campbell, dkk 1995), yaitu: Critical Success Faktor, merupakan keseluruhan faktor sukses dari unit bisnis yang membantu meningkatkan kinerja dan menciptakan keunggulan bersaing. Parenting Opportunities, merupakan kemampuan atau potensi yang terdapat pada unit bisnis dan memungkinkan corporate untuk meningkatkan kinerja serta menciptakan nilai tambah bagi unit bisnis melalui pengaruh dan peranannya. Parenting opportunities dapat diidentifikasikan dengan melakukan penelusuran melalui beberapa faktor yaitu size dan age; management; common capabilities; business definition; predictable error; external relation; major changer; special experties;dan lingkage. Parenting Characteristic, merupakan salah satu karakter parenting yang menjadi keunggulan bersaing perusahaan sehingga memberikan kemungkinan bagi upaya penciptaan nilai kepada unit bisnis. Parenting characteristic dapat dikelompokkan dalam lima kategori, yaitu the mental maps that guide parent managers; the corporate structure, management system and process; the central function, service, and resource; the decentralization contract between parents and business; dan the nature, experience and skill of manager in the parent organization. Parenting Fit Matrix, merupakan pemetaan unit bisnis yang membantu menggambarkan posisi seluruh unit bisnis dalam portofolio bisnis dari suatu perusahaan, dimana setiap posisi tersebut mempunyai implikasi strategi yang berbeda bagi perkembangan strategi dimasa yang akan datang. Kecocokan karakteristik perusahaan induk dan anak anaknya dipetakan dalam sebuah petak kualitatif yang dinamakan matriks kesesuaian pengasuhan (parenting fit matrix) yang dikembangkan oleh Campbell, dkk.(1995). Matriks tersebut dibentuk oleh sumbu horisontal yang merefleksikan derajat kesesuaian antara peluang pengasuhan dan karakteristik pengasuhan dan sumbu vertikal yang merefleksikan derajat ketidaksesuaian antara faktor sukses kritis anak perusahaan dengan karakteristik pengasuhan. Hasil pemetaan dapat menempatkan perusahaan-perusahaan anak ke dalam lima daerah, yaitu 1. Heartland Business, kawasan bisnis inti tersebut memiliki peluang bagi peningkatan yang dilakukan oleh induk, dan faktor-faktor penting kesuksesannya diketahui dengan baik oleh induk. 2. Edge of Heartland Business, pada kawasan bisnis ini, beberapa karakteristik induk bersesuaian dengan karakteristik bisnis tersebut, sedangkan sebagian lagi tidakbersesuaian. 3. Ballast Business, banyak memiliki kesesuaian dengan induk perusahaan, tetapi peluangnya kecil untuk ditingkatkan oleh induk. 4. Allien Territory Business memiliki peluang yang kecil untuk ditingkatkan oleh perusahaan, dan terdapat suatu ketidaksesuaian antara karakterstik induk denganfaktorfaktor penting kesuksesan unit bisnis perusahaan. 5. Value Trap Business, memiliki kesesuaian dengan peluang induk, tetapi mereka memiliki ketidaksesuaian dengan pengertian induk akan faktor-faktor penting kesuksesan unit. Atau bisa dengan menggunakan Porter’s tiga essential test : Untuk memastikan bahwa perusahaan melakukan diversifikasi yang menciptakan value jangka panjang untuk pemegang saham, Michael Porter telah menyusun tiga tes, yang harus dipenuhi sepenuhnya: 1. Test daya tarik Tujuan untuk memastikan bahwa diversifikasi diarahkan ke industri yang menarik. Menilai faktor-faktor dalam lima kekuatan Porter untuk menentukan apakah ada sesuatu yang menarik karena perusahaan terkadang membayar terlalu banyak untuk masuk kedalam market. 2. Test Biaya masuk Memastikan biaya masuk tidak menghabiskan semua keuntungan di masa. Test ini cenderung bertindak sebagai faktor penentu untuk diversifikasi. 3. Test Lebih baik Unit bisnis baru harus mendapatkan keunggulan kompetitif dengan berhubungan dengan perusahan induk. Jika tidak sesuai dengan portofolio perusahaan, maka perusahaan harus melanjutkan dengan diversifikasi meskipun murah. Juga perlu memiliki sinergi untuk berbagi sumber daya dan kemampuan untuk jangka panjang. Bab III Analisa dan Sintesis perusahaan Dari teori yang diberikan di atas dan penjelasan tentang PT. Kinno Indonesia Tbk., pertanyaan yang diajukan “Apakah ada parenting fit antara perusahaan induk dan anak anaknya di perusahaan multi bisnis?” Data yang didapatkan adalah data sekunder berdasar laporan tahunan PT. Kinno Indonesia Tbk. Dan article yang beredar tentang hal yang dilakukan oleh Perusahaan induk dan perusahaan anak. Karakteristik perusahaan Induk Karakteristik perusahaan induk terdiri dari lima faktor, yaitu peta mental; struktur, sistem, dan proses; berbagai fungsi, jasa terpusat dan sumber daya tertentu; sumber daya manusia; dan kontrak desentralisasi. 1. Peta mental Value yang memandu pemimpin perusahaan induk untuk mengambil tindakan. Hal tersebut bisa dilihat pada visi dan misi, Visi Menjadi perusahaan ternama di Indonesia yang berlandaskan ide & inovasi dan terus bergerak untuk menjadi perusahaan yang mendunia tanpa meninggalkan nilai-nilai local. Bisa dilihat dari keinginan perusahaan untuk terus melakukan inovasi dengan memastikan selalu memprioritaskan produksi barang dari sumber daya alam Indonesia dan bekerja sama dengan perusahaan international untuk mendapatkan pasar international. Pada RUPS 2018, leader perusahaan mengatakan bahwa mereka akan melakukan berekspansi ke kawasan regional Asia Tenggara. Salah satu caranya adalah dengan menambah expansi mesin yang digunakan. Hal tersebut juga dilakukan untuk menembus pencapaian maturity market di segmen personal care. Selain itu , Kino membuktikan visi yang dipegang dengan membuat Kino Youth Innovator, sebagai ajang kompetisi antara mahasiswa seluruh Indonesia untuk mengedepankan sumber daya lokal (local heritage) yang sangat kaya dan unggul untuk memenangkan kompetisi pasar. 2. Struktur, system dan pengasuhan Struktur organisasi yang dimiliki perusahaan Kino terdiri dari President Direktur yang mengepalai wakil direktur dan direktur tiap divisi. Dimana direktur per tiap divisi tersebut mengepalai manager per tiap divisi. Sistem yang dilakukan disesuaikan dengan peraturan yang diberlakukan disesuaikan sesuai dengan peraturan yang dikeluarkan oleh Negara Indonesia. Dan mendukung moto perusahaan untuk terus berinovasi. Seperti kebanyakan perusahan dalam group di Indonesia. Untuk keputusan didalam perusahaan induk dan perusahaan anak, dewan direktur dari perusahaan Induk sebagai pengambil keputusan. Dengan keadaan seperti itu, akan membuat system kerja top-down atau atas-bawah antara atasan dan bawahan juga antara perusahaan induk kepada perusahaan anak. 3. Kegiatan Functional,jasa pendukung dan sumber daya terihat pada jasa pendukung dan fungsi management di kendalikan oleh perusahaan induk. Dan perusahan induk memastikan bahwa antara perusahaan anak saling memberikan sinergi manfaat. 4. Kontrak desentralisasi antara perusahaan induk dan perusahaan anak terlihat pada karakteristik transparant (keterbukaan) yang dimiliki oleh perusahan induk sehingga dapat diketahui batasan otoritas dan pembagian tugas serta pendelegasian wewenang kepada manajemen perusahaan anak. Seperti disebutkan diatas bahwa management di Kino Group adalah top-down termasuk antara perusahan induk dan perusahaan anak.Banyak rangkap jabatan antara direktur di perusahaan induk menjadi presiden direktur di perusahaan anak. Sehingga bisa dibilang otorisas hampir dipegang sepenuhnya oleh perusahaan induk kecuali untuk operational rutin. 5. Sumber daya manusia dalam perusahaan induk terlihat dari karakteristik emphaty (empati),pengalaman dan kemampuan eksekutif. Bisa terlihat bahwa eksekutif di perusahaan induk diberikan training untuk lebih baik menciptakan strategi perusahaan induk dan perusahaan anak. Selain itu, eksekutif tersebut memiliki pendidikan formal yang berkualitas dan tidak jarang memiliki pendidikan di tingkat pasca sarjana. Karakteristik tesebut mampu menciptakan nilai lebih untuk perusahaan anak dan terlihat kapabilitas dan kompetensi dari perusahaan induk dalam menjalankan perannya. Karakteristik perusahaan Anak Karakteristik perusahaan anak bisa dilihat dari definisi bisnis, peluang pengasuhan dan faktor sukses kritis. Definisi bisnis dari perusahaan anak adalah Perusahaan PT. Duta Lestari sentrama PT. Kino Food indonesia dulu (PT. Kino Sentra Industrindo) Kino Care (M) Sdn. Bhd. Kino consumer Phillipine inc. Kino International Pte. Ltd. Kino Vietnam co Ltd. PT. Ristra Klinik Indonesia PT. Ristra laboratoris Indonesia PT. Kino ecom solusindo PT. Kino Malee Indonesia PT. Kino Pet World Indonesia PT. Kino Pet World Marketing Indonesia Malee Kino Co. Ltd. Kino Care Consumer (Cambodia) Co. Ltd. Business unit Distributor Makanan perawatan tubuh Distributor Supporting service Distributor Kosmetik Kosmetik Distributor Minuman Makanan Hewan Makanan Hewan Trading perawatan tubuh Peluang pengasuhan untuk 14 perusahaan anaknya adalah Koneksi hubungan antara sesama perusahaan anak dan dengan perusahaan induk yang akan memberikan sinergi untuk saling memanfaatkan service yang di produksi. Investasi dana, perusahaan induk dapat memberikan investasi dana kepada perusahaan anak untuk meningkatkan operational ataupun ekspansi. Dukungan manajemen, perusahaan induk bisa membantu untuk mengelola kegiatan fungsional seperti SDM, Purchasing, teknologi informasi dan memberikan keputusan untuk strategi bisnis. Faktor sukses kritis yang diberikan untuk perusahaan induk dari perusahaan anak kurang lebih sama. Disebabkan perusahaan anak terdiri dari diversifikasi produk dan service, sehingga faktor sukses kritis yang bisa diberikan dari perusahaan anak ke perusahaan induk kurang lebih sama. Faktor sukses kritis yang diberikan untuk PT. Kino Indonesia Tbk adalah: Business Perusahaan unit PT. Duta Lestari sentrama Distributor PT. Kino Food indonesia dulu (PT. Kino Sentra Industrindo) Makanan Kino Care (M) Sdn. Bhd. Distributor Kino consumer Phillipine inc. Kino International Pte. Ltd. Distributor Supporting service Kino Vietnam co Ltd. Distributor PT. Ristra Klinik Indonesia Kosmetik PT. Ristra laboratoris indonesia PT. Kino ecom solusindo Kosmetik Distributor PT. Kino Malee Indonesia PT. Kino Pet World Indonesia PT. Kino Pet World Marketing Indonesia Minuman Makanan Hewan Makanan Hewan Malee Kino Co. Ltd. Kino Care Consumer (Cambodia) Co. Ltd. Trading perawatan tubuh Faktor sukses kritis Kualitas jasa, citra, inovasi kualitas produk, efisiansi biaya, teknologi Kualitas jasa, citra, inovasi,jejaring,lokasi Kualitas jasa, citra, inovasi,jejaring,lokasi Kualitas jasa, citra, inovasi,jejaring,lokasi Kualitas jasa, citra, inovasi,jejaring,lokasi kualitas produk, efisiansi biaya, teknologi, inovasi, jejaring kualitas produk, efisiansi biaya, teknologi, inovasi, jejaring Kualitas jasa, citra, inovasi kualitas produk, efisiansi biaya, teknologi, inovasi, jejaring kualitas produk, efisiansi biaya, teknologi, inovasi, jejaring kualitas produk, efisiansi biaya, teknologi, inovasi, jejaring Kualitas jasa, citra, inovasi,jejaring,lokasi Kualitas jasa, citra, inovasi,jejaring,lokasi Kesesuaian pengasuhan dan kreasi nilai Kreasi nilai akan terjadi bila terjadi kecocokan antara kemampuan dan sumber daya perusahaan induk dengan kebutuhan dan peluang di perusahaan anak. (Campbell dan Goold, 1995). Berikut kreasi nilai yang terjadi di Kino group dalam bentuk matrix kesesuaian pengasuhan. Matriks Kesesuaian Pengasuhan Dimensi Matriks Kino Group dibentuk oleh sumbu horisontal yang merefleksikan derajat kesesuaian antara peluang pengasuhan dan karakteristik pengasuhan dan sumbu vertikal yang merefleksikan derajat ketidaksesuaian antara faktor sukses kritis anak perusahaan dengan karakteristik pengasuhan. 1 3 2 4 5 6 8 7 10 9 11 12 14 15 13 1= PT. Kino Food indonesia dulu (PT. Kino Sentra Industrindo) 2= PT. Kino Malee Indonesia 3= Kino Care Consumer(Cambodia) Co Ltd 4= Malee Kino Co. Ltd. 5= PT. Duta Lestari sentrama 6= Kino Care (M) Sdn. Bhd. 7= Kino consumer Phillipine inc. 8= Kino International Pte. Ltd. 9= Kino Vietnam co Ltd. 10= PT. Kino ecom solusindo 11= PT. Ristra Klinik Indonesia 12= PT. Ristra laboratoris indonesia 13= PT. Kino Pet World Indonesia 14= PT. Kino Pet World Marketing Indonesia Perusahan perusahaan anak di dalam daerah heartland adalah perusahaan yang faktor bisnis strategis dimengerti oleh perusahaan induk. Sehingga bisa gampang di beri masukan. Perusaha perusahan ini adalah perusahan yang berada di Indonesia dan sama seperti perusahan induk menghasilkan produksi untuk consumer. Perusahaan seperti Perusahaan Kino Food Indonesia dan Kino Malee Indonesia yang menghasilkan makanan dan minuman. Perusahan yang masuk ke dalam edge heartland adalah perusahan anak yang masih memiliki kesamaan dengan perusahaan induk. Sehinga perusahan induk masih memahami dan masih bisa memberikan strategi business. Hal ini terdiri dari perusahan makanan dan minuman yang ada di luar negeri. Semua perusahaan distributor, trading dan system support masuk ke dalam daerah ballast. Karena Perusahaan induk tidak memiliki peluang pengasuhan untuk menciptakan kreasi nilai yang lebih besar. Tetapi tidak terjadi penghancuran nilai. Hal tersebut terjadi karena perusahaan induk sudah memiliki perusahan distribusi tersebut terutama Duta lestari senjaya sudah lama dan mengerti kompetensi perusahaan perusahaan tersebut. Perusaha Distributir, trading dan system support tersebut juga memberikan benefit untuk menunjang perusahan ada di dalam daerah Heartland dan edge heartland. Untuk posisi alien territory, dimasukan PT. Kino Pet world Indonesia dan PT. Kino Pet World Marketing Indonesia. Hal tersebut disebabkan perusahaan ini baru dan bisnis makanan hewan adalah baru untuk perusahan dalam negeri Indonesia. Sehingga harus berhati hati dalam menentukan strategi dibandingkan dengan perusahan anak lainnya. Kreasi Nilai Dalam keadaan sekarang, ternyata perusahaan induk menunjukan cara kreasi nilai yang sama. Perusahaan induk menerapkan prinsip stand-alone influence, perusahan induk mempengaruhi anak perusahan dengan kepemilikan penih, penyusunan dan penyerapan strategi bisnis. Kreasi nilai terjadi karena perusaan induk menerapkan pengendalian yang ketat atas kinerja perusahan perusahaan anak yang diberi tanggung jawap atas laba. Juga terdapat pola linkage influence, dimana perusahan induk mempengaruhi perusahaan anak yang bersifat pendukung melalui pengendalian ketat atas hubunganan antara unit bisnis. Kreasi nilai juga dilakukan dengan menetapkan portfolio bisnis (corporate development) dan melakukan diverseifikasi untuk menciptakan nilai sebesar besarnya. Kesimpulan dan saran Alasan Kino group melakukan diversifikasi adalah untuk peningkatan nilai berdasar kekuatan yang ekonomis untuk restrukturisasi bisnis.. Setelah perusahan pertamanya PT. Duta Lestari Sentratama mengalami kemunduran karena krisis moneter. Maka Kino melakukan diversifikasi dengan memproduksi permen dengan membangun PT. Kino Food Indonesia.. Setelah itu perusahaan anak berikutnya yang dimiliki berdasar alasan yang sama untuk peningkatan nilai. Maksud dari hal diatas adalah untuk memastikan terjadi pengembangan bisnis dengan memperbanyak business unit yang dimiliki. Sehingga bisa tetap bertahan dan memaksimalkan nilai untuk shareholder. Untuk Kino Group bisa diambil kesimpulan bahwa perusahaan yang paling besar berperan sebagai perusahaan induk karena itu PT. Kino Indonesia tbk yang memproduksi perawatan tubuh menjadi perusahan induk walaupun bukan perusahan pertama yang dibangun oleh Kino Group. Dan diversifikasi yang dilakukan adalah pertumbuhan dengan pola yang tidak berhubungan dari perusahan yang bergerak di bidang distribusi ke produksi makanan. Tetapi setelah itu dilakukan pertumbuhan dengan pola perluasan bisnis yang terhubung contoh dari produksi makanan ke produksi perawatan tubuh dan minuman. Setelah itu melakukan perluasan bisnis dengan cara konglomerasi. Berdasar matrix kesesuaian pengasuhan bisa terlihat bahwa ada beberapa perusahaan anak yang berada di Ballats dan alien territory. Hal ini menunjukan peluang pengasuhan anak berbeda beda tetapi kreasi nilai yang terjadi di Kino group ada 2 pola prinsip stand-alone influence, perusahan induk mempengaruhi anak perusahan dengan kepemilikan penih, penyusunan dan penyerapan strategi bisnis. Kreasi nilai terjadi karena perusaan induk menetapkan pengaturan penuh terhadap anak perusahaan yang memproduksi barang.. Juga terdapat pola linkage influence, dimana perusahan induk mempengaruhi perusahaan anak yang bersifat pendukung melalui sinergi antara perusahaan anak. Maksudnya dengan mencocokan untuk perusahaan distribusi milik Kino Group digunakan oleh perusahan yang produksi barang sebagai distributor utamanya. Kreasi nilai juga dilakukan dengan menetapkan portfolio bisnis (corporate development) dan melakukan diverseifikasi untuk menciptakan nilai sebesar besarnya. Untuk mengetahui portfolio bisnis Kino baik atau tidak bisa dilihat dari: Berdasar Campbell(2014), Portfolio yang baik terdiri dari business logic, adding value dan capital market logic. Business logic adalah apakah industry yang dimasuki menarik dan perusahaan kita memiliki competitive advantage di industry tersebut. Adding value adalah apakah perusahaan anak memberikan sinergi ke perusahaan anak lainnya dan perusahaan induk dan capital market logic adalah apakah perusahaan yang mau dimiliki berada dalam keadaan market tinggi atau rendah dalam keadaaan sekarang. Disebabkan Kino tidak berada dalam keadaan berusaha membeli atau menjual perusahaan anak. Maka di exclude capital market logic. Dan data yang dimiliki tidak cukup untuk melihat business logic. Maka berdasar adding value bisa dibilang portfolio Kino adalah baik. Karena semua perusahan distribusi, ecommerce, system support yang dimiliki Kino adalah untuk menunjang perusahaan produksi makanan, minuman, makanan hewan,perawatan kulit yang dimiliki Kino. Sehingga bisa dibilang antara perusahaan induk dan perusahaan anak saling terjadi sinergi value. Dan menambahkan value perusahaan secara konsolidasi. Bab IV Daftar Pustaka Anthony, Robert N. & Govinjar, V. (2004). Management Control System,11th Ed. New York: McGraw-Hill. Astiwahyuni, Fitri. (2017). Kesesuaian Pengasuhan (Parenting Fit) PT. Professional Development Abadi Jaya pada Kelompok Bisnis PT. GA Link Group. Tesis Master Universitas Islam Indonesia. Yogyakarta Balaban, R. & P. Rotschild. (2002). Mapping Value Growth in Complex Portofolios. Journal of Business Strategy. Baskoro, Bobby Boris. (2013). Analisis Portofolio Bisnis PT. Multimedia Nusantara. Tesis Master Universitas Gadjah Mada. Campbell, Andrew., Alexander, Marcus., Whitehead, Jo., Goold, Michael. (2014). Strategy for the Corporate Level. New York: John Wiley & Sons, Inc. Carpenter, M.A. & Sanders, W.G. (2007). Strategic Management, A Dynamic Perspective: Concepts & Cases (2nd Edition). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Chandler, A.D. (1982). Strategy and Structure. Cambridge: MIT Publications Chandler, Alfred. (1962). Strategy and Structure: Chapters In The History Of American Industrial Enterprice. Collis, D.J. & C.A. Montgomery (1998). Creating Corporate Advantage. Harvard Business Review. Desler, Gary. (2006). Strategi Multi Bisnis. Jakarta: Indeks. Goold, M., A. Campbell, & A. Alexander. (1994). Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company. New York: John Wiley & Sons, Inc. Kaplan, Robert and David Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business Review Press. Laporan Tahunan Annual Report 2018 PT Kino Indonesia.Tbk http://www.Kino.co.id/wpcontent/uploads/2019/04/Laporan-Tahunan-Annual-Report-2018-PT-Kino-Indonesia-Tbk.pdf Munir, Ningky. (2010). Kesesuaian Pengasuhan (Parenting Fit) di Perusahaan Multibisnis: Studi Kasus Kelompok Transportasi. Journal of Business Strategy and Execution Vol.2 Porter, Michael,E. (2008). Strategi Bersaing(Competitive Strategy), Tanggerang: Karisma publishing group Siagian, Sondang P. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Slamet, Giarti. n.d. “Strategi Tingkat Perusahaan Sebagai Upaya Dalam Menciptakan Nilai Perusahaan.” Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A.N., and Barnford.( 2018). Concept in Strategic Management Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall.
